跨界商業模式范文

導語：如何才能寫好一篇跨界商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

互聯網玩金融在形式上是一種跨界營銷，不僅互聯網玩金融在跨界，很多行業都在跨界：快消品娃哈哈在向白酒行業跨界，恒大房地產在向飲用水行業跨界。從跨界營銷的意義上說，我們可以看到互聯網玩金融里面關于跨界營銷的三個關鍵詞：逐利、模式、升級。

逐利：所有的跨界都有一個清晰的指向——利潤，因為所有的商業行為都是逐利的。互聯網為什么玩金融？因為互聯網巨頭和金融巨頭盡管都是巨頭，但在贏利能力上，二者根本不是一個量級的。2012年，工商銀行的利潤達到2387億元，而身為搜索行業龍頭的百度當年凈利潤只有104.56億元。面對互聯網行業和金融行業的巨大贏利差距，互聯網企業一旦有機會，肯定會向金融業尋求發展。娃哈哈去做白酒，也是看中了白酒行業的高毛利，恒大則是看中了飲用水巨大的市場和贏利空間，所有的這些都是逐利行為的驅使，所以我們說跨界首先是逐利的趨動。

模式：跨界必須有合適的商業模式，并且這些模式最終可以實現商業逐利的目的，所有的商業模式都建立在最低的成本滿足最大的需求這一目標上。互聯網金融之所以成為熱點，正是找到了老百姓在投資理財方面的巨大需求。來自知名金融理財市場服務機構普益財富的數據顯示，在中國，金融理財產品的數量和發行規模近年以年均40%以上的速度增長。百度的搜索數據也表明，用戶搜索請求中很大一部分與“理財”密切相關，2012年至2013年，通過百度搜索引擎搜索投資理財類信息的用戶規模持續擴大，今年金融理財類總搜索量每天達到3.3億次。如此大的社會需求，加上與之相配的商業模式，如果成本還可以最低化，那么這樣的跨界必然會取得最大的成效。互聯網企業將金融和互聯網結合，創新性地打造出面向大眾客戶的金融服務平臺，為各類用戶提供安全、高收益、簡單易操作的理財服務，使需求者以最小的成本獲取最大的利益，也使互聯網企業跨界到金融界后找到了適合的商業模式。

篇2

MediaCross公司CEO江蘭和他的團隊現在每天的工作，就是通過大量的技術手段，捕捉成千上萬個“張平”，分析出年齡、職業、興趣愛好等特征，最后為品牌商提供更為精準的廣告投放服務。

數字營銷的概念普及后，網絡廣告及移動廣告已經實現了從“放在那兒”到“放到那個人面前”的升級。但江蘭一手打造的MediaCross跨屏聯動視頻廣告平臺，則在此基礎上更進一步，將手機、電腦、PAD以及電視等多個視頻屏幕的資源整合在一起，以獲得更多更為海量的用戶資源，以及為品牌商提供更為多樣化的廣告投放選擇。

這一模式已經獲得了來自天使投資人薛蠻子、凌代鴻的注資。

模式創新

25歲的Zoe平時喜歡跟一幫朋友們一起研究護膚品，而27歲的Ken平日里喜歡自駕游，熱衷于瀏覽汽車品牌的信息。“我們可以通過MediaCross平臺，幫廣告主找到600萬個Zoe，或者300萬個Ken。”江蘭說，在鎖定營銷的目標人群后，他們可以幫廣告主做到信息更為精準的投放。

但這只是江蘭商業計劃的第一步。數字營銷的概念普及后，行業里涌現出大量類似的公司，通過研究用戶在互聯網以及移動終端上的使用軌跡，來判斷其年齡、性別、職業、業余愛好等信息，再聯絡相應的品牌商對其進行精準廣告投放。網絡廣告不再只是“放在那兒”，而開始主動選擇“放到那個人面前”。

江蘭是國內較早研究這一廣告投放模式的商業弄潮兒，他曾創辦的數字營銷公司，專注于網絡視頻廣告領域。他認為，在整個互聯網廣告行業，網絡視頻廣告出現的時間雖然相對較短，但卻是增長最為迅速的一個類別，未來的前景看好。此外，在國外，廣告網絡公司早已走上垂直化、專業化的道路，這也將是國內廣告網絡行業的趨勢。

在營運公司的過程中，行業內一些新的趨勢引起了江蘭的關注。首先是智能手機的迅速普及，使得移動端的內容占據了用戶越來越多的碎片時間。其次是即使經過了來自互聯網的巨大沖擊，電視廣告依舊是廣告主極為青睞的投放模式。

江蘭開始思索另一種商業模式，即將上述這些平臺的資源進行整合，為廣告主提供一個整體的視頻廣告投放方案。他現在創辦的MediaCross，就是在這種思考下產生的。

跨屏營銷

“電視的屏、手機的屏、電腦的屏、PAD的屏，用戶在媒體消費上花費的時間，90%屬于跨屏。”江蘭表示，而只有當產品被聯合在一起使用時，它們才會發揮出真正的效力。

跨屏傳播能更好地拓展目標到達率，其同時利用電視、視頻及移動端，更好地拓展目標群的到達率，而單一媒體則比較窄。此外，跨屏能實現更宏觀的跨屏幕媒體預算分配。品牌主或廣告商不再需要像以往一樣通過復雜的公式去計算，廣告預算中有多少比例是給電視或者是網絡、移動端，而只需要考慮如何將錢分配到不同形式的視頻中，視野更為宏觀。

該模式還實現了跨屏幕的營銷活動。不同屏幕，無論是客廳里的電視機、書房里的電腦，還是手中的電話或PAD，單個目標用戶手中的不同終端，他們的使用人群都可能被MediaCross的后臺系統發掘出來，實現跨多屏幕營銷。不僅讓投放變得更加精準，也因重復到達而使得目標用戶對廣告內容的記憶更為深刻。

在此基礎上，江蘭和他的團隊設計出三個方向的產品，其中在線視頻聯動網絡，通過覆蓋絕大多數網絡視頻用戶，根據用戶行為及與其他媒體相結合精準獲取用戶個人、家庭或社交群體信息，從而優化廣告投放效果。而移動視頻網絡，則根據智能手機、平板電腦使用者的不同狀態，精準地針對每個終端提供多種定制廣告。

“未來我們還將把跨屏的范圍擴大到戶外及樓宇視頻中，爭取利用到用戶更多的碎片時間。”江蘭說，他的商業模式也獲得了投資方的青睞。目前，已經有好多家VC對這一模式有興趣，并開始和江蘭團隊商談融資事宜。

對標

HitBliss解決了消費者無法受益的問題：將商家的廣告針對用戶的偏好、所屬地特征、觀看時間等分成不同類別的廣告，用戶可主動選擇喜歡品牌的廣告和想看的廣告。這種模式使廣告主知道自己的廣告是否成功，準確地掌握用戶喜歡什么類型的廣告；而用戶通過主動看廣告的行為換得“貨幣”，在HitBliss商店中購買電影或電視節目；HitBliss賺取的是廣告主的傭金和用戶購買視頻的利潤。

析易國際商業模式研究院點評

MediaCross整合手機、電腦、PAD及電視等多個視頻屏幕，打造的跨屏聯動的視頻廣告平臺，打破單一媒體的邊界，使其商業模式實現了突破性創新。現在，無邊界已經成為商業模式創新的重要途徑。在傳統的行業、企業或產品參與競爭時，若想突破一個市場格局，往往需要較漫長的時間；但若利用無邊界創新，實現顛覆的可能性會大大提高。

MediaCross跨屏聯動的項目，通過無邊界創新，帶來了海量的用戶資源及多樣化的廣告投放，預示出本項目在未來發展性上有良好前景。

但本項目的不足之處也很明顯，首先是幾乎沒有什么技術壁壘，在行業內有類似技術的公司比比皆是，有被“后發制人”的隱患。就像周鴻祎[微博]所言，大公司借助其用戶群和市場力量，可以輕松殺掉很多小公司，所以，MediaCross還需要打造自己的核心能力。

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[關鍵詞]環境企業；商業模式創新；價值空間；生命周期

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038

當前環境污染問題嚴重，跨行業、跨領域、系統性的思考、設計治理大氣、處置固廢、處理污水、修復生態的商業模式，是推動環境企業可持續發展的關鍵。依據中國證券監督管理委員會網站2015年2季度上市公司行業的分類結果，生態保護與環境治理業（行業大類代碼為77）共有14家上市企業，其中中小企業板3家，創業板6家。由于博世科（300422）、偉明環保（603568）是在2015年上市，缺少對應數據，可觀察12家上市公司2012―2014年歸屬于上市公司股東的凈利潤都是正值，因此，當前環境企業商業模式運行整體比較合理，環境企業迎來一個好的時代。但不同環境企業的利潤值變化是有差異的，利潤值連續變大的企業有7家，即中國天楹（000035）、桑德環境（000826）、國電清新（002573）、碧水源（300070）、中電環保（300172）、永清環保（300187）和中電遠達（600292）；出現波動的有3家，即凱美特氣（002549）、東江環保（002672）和維爾利（300190）；連續變小的企業有2家，即國禎環保（300388）和高能環境（603588）。商業模式是影響企業獲利能力或潛力的重要決定變量，通過透視這14上市企業的商業邏輯，可以洞察到環境企業商業模式的創新策略。

1 商業模式結構的分析框架

好的商業模式是環境企業成功的根本。但當前，商業模式仍然是異質性的概念，如商業模式就是解釋企業如何工作的一個故事；從技術中獲取價值的一個中間構造； 做生意的一個方法；企業已實施戰略的一個映射；組織創造、傳遞和獲取價值原理的一個描述；決定企業如何做生意的一個相互依賴、相互連接的活動系統[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）將商業模式視為一個核心重復的標準過程（Core Repeated Standard Processes）。[3]從本質上看，商業模式完成兩大功能性任務：價值創造和價值獲取。因此，李永發和李東（2015）認為商業模式由三個組件組成：顧客價值主張（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重復的核心標準過程。[4]其中顧客價值主張組件定義了顧客價值；盈利模式組件定義了企業價值，可重復的核心標準過程成為顧客價值主張和盈利模式的約束條件，界定顧客價值主張和盈利模式實現的可行值。為了更直觀且更有效說明商業模式價值創造和價值獲取的功能，我們提出一個價值空間的概念，將價值空間定義為顧客價值與企業價值之積。參見下圖，由于組件間存在一個匹配關系，實際商業世界中，商業模式不同的組件或許存在冗余資源或活動，因此若假設CVP表示顧客價值主張組件的實際效應，PM表示盈利模式組件的實際效應，CRSP表示可重復的核心標準活動組件的實際效應，S（t）表示在時刻t時CVP，PM和CRSP產生的價值空間，即直角三角形的面積，則S（t）=CVP×PM，并且商業模式從時刻t1到時刻t2產生的總價值空間V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一個特定商業模式最理想的狀態是各個組件間完美匹配，不存在冗余或不足狀態。

商業模式CPC 結構框架

2 商業模式的生命周期

企業商業模式生成演化是一個迭代過程，包括四個階段：探索階段、匹配階段、復制階段和重塑階段。企業家洞察到一個獨到的、有價值的商業概念，然而在商業概念實驗實踐之前，都應該歸屬于商業模式的前生命階段。但一旦進入實踐階段，哪怕只是剛吐芽的種子，盡管還產生不了任何實際價值，但作為真實模式的存在，進入到探索階段。探索階段一個重要的任務，就是找到藍圖模式，就是為這個商業模式幼苗想到理想的培養方向、目標。探索階段之后，就是匹配階段，此時真實模式和設計的藍圖模式相互融合、調整、修正，兩者相互作用的結果是調和模式，因此調和模式不等于藍圖模式。調和模式是一個理想與現實都妥協的穩定成果，若是產生的價值空間足夠大，便進入復制階段。但是商業模式效能不可能永遠維持在一個高水平，利潤區會因為顧客需求、市場競爭以及政策規制等變化而發生漂移，因此，商業模式必然會從復制階段進入重塑階段，在位者對當前的商業模式進行迭代、轉型。

商業模式生成演化的過程，其產生的價值空間在時刻發生變化，過程充滿了風險和不確定性。對于一個特定企業的特定商業模式而言，其創造出的價值空間必然是一個有限值，并且從商業模式投資到實際價值的產生存在一個時滯，因此，商業模式創新必然要有足夠現金流支撐到商業模式可創造出足夠大的價值，支撐企業可持續發展，而且還要選擇合適的時點重塑商業模式，通過不斷迭代，延續企業的壽命。

3 商業模式創新策略

3.1 創新顧客價值主張

深層次洞察政府、社會、客戶的環保痛點，善于描述獨特的價值主張。中國環境保護部《2014年中國環境狀況公報》顯示161個空氣監測點城市中超過90%空氣質量年均值超標；4896個地下水監測點位中，較差級和極差級水質的監測點比例共為61.5%。環境問題嚴峻，社會十分關切。若能在改善環境層面做出大的貢獻，將是環境企業提升社會聲譽、口碑的關鍵切入點。2013年，桑德環境發現鄉鎮環保是政府和社會的一個重要痛點，具有爆發性成長的潛力，于是創新鄉鎮環保的商業模式，并在土壤修復市場提前布局。上市公司，如永清環保和國電清新，從裝備制造商、環保設施運營商轉向定位于綜合環境服務商，本質上，改變環境企業對顧客價值的定義。

3.2 創新盈利模式

盈利模式創新策略主要聚焦于收入源、創收頻率、獲利時間的設計。環境產業是一個法規和政策引導型產業。2013年中央十八屆三中全會，首次明確了加快生態文明體制改革，用制度保護環境和資源。2014年3月，總理在《政府工作報告》中指出將節能環保產業建設成為一個生機勃勃的朝陽產業。2015年1月1日起施行新《環境法》迄今為止最嚴格的源頭保護制度，企業排污成本增大。法規和政策對于企業節能減排、環境保護的嚴格性約束，為環境企業創造了巨大的市場需求。商業模式創新的市場動力源于兩類客戶：一是政府類客戶。環境條件成為城市評比的一項核心要素，關乎城市、當地政府及其主政者重大利益，政府訴求成為環保市場爆發的示范力。中國環境保護部《2013年環境統計年報》顯示中國2013年環境污染治理投資總額是9037.2億元，污染治理設施直接投資為4479.5億元。二是企業類客戶。2013年8月，國務院《關于加快發展節能環保產業的意見》（國發〔2013〕30號），明確未來3年的發展目標：節能環保產業產值年均增速在15%以上，到2015年，總產值將達到4.5萬億元，成為國民經濟新的支柱產業。環境企業的盈利點主要在于：環保設備銷售、環保項目設計與安裝、總包、托管運營、建設運營。不同盈利點創造價值空間的能力不一致、價值耗散的風險不一致、從投資到價值獲取的時滯性也存在差異。

3.3 創新可重復的核心標準過程

增加、減少、創造、刪除、創新、整合可重復的核心標準過程中的核心活動，實際有效擴大商業模式特定時點的價值空間。環境保護是一項綜合性工程，需要推動行業領軍企業、相關科研院校、重點客戶和金融服務組織構建產業鏈網，促進不同價值活動之間的相互匹配、增強活動互補性，從而創造良性循環圈。跨界協同創新將會創造驚人的生產力，比如，大量碳元素留存于空氣中變成為污染物，而回歸土壤中就是肥料，因此，相關領域的跨界合作可以產生企業與企業間的共贏、人與自然的和諧共存。環保產業發展到現階段，企業間的并購行為會使得商業模式的核心活動發生改變，從而改變商業模式創新進程。碧水源模式的本質是一個整體解決方案提供商，創新PPP模式，戰略引入互補性合作者，必將加速其復制擴張的進程。國禎環保從設備商向解決方案提供商轉型，方向是沒有問題的，但是累積經驗、資源轉化、人員變動、觀念轉型，必然會經歷一個痛苦的過程。

參考文獻：

[1]Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J]. MIT Sloan Management Review，2012，53（3）：41-49.

[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.

篇4

購買推薦

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內容簡介

《移動互聯網成功之道：關鍵要素與商業模式》把握移動互聯網時代的產業發展趨勢及最新動態，從終端、應用、平臺、管道、云、流量等關鍵要素的角度對移動互聯網進行了系統的內涵和趨勢分析，并基于這些要素考察移動互聯網時代的商業模式新特征。同時，《移動互聯網成功之道：關鍵要素與商業模式》各部分都結合國內外移動互聯網產業現狀及實踐案例進行了適度的剖析和對比。

《移動互聯網成功之道：關鍵要素與商業模式》內容豐富，資料翔實，適合于移動互聯網產業領域設備制造商、終端廠商、電信運營商、互聯網公司及內容提供商的戰略策劃、市場營銷、產品開發及運營管理工作相關人員，以及關注移動互聯網的高校師生和社會各界人士閱讀。《移動互聯網成功之道：關鍵要素與商業模式》也可作為移動互聯網相關企業的培訓用書，還可作為關心移動互聯網行業讀者的入門讀本。

目錄

第1章　移動互聯網：全新的游戲規則

1.1　互聯網的移動化

1.2　移動互聯網的乘法效應

1.3　移動互聯網改變了我們的生活和工作方式

1.4　移動互聯網的方向--SoLoMo模式

第2章　移動互聯網發展的驅動要素

2.1　終端：用戶價值實現的引擎

2.2　應用：持續激發用戶需求

2.3　平臺：商業模式創新的助力

2.4　管道：提升用戶體驗的基礎

第3章　終端：移動互聯網的突破口和推動力

3.1　終端市場及產業發展現狀及趨勢

3.2 "終端+服務"成為移動互聯網時代重要商業模式

3.3　跨界競爭趨勢

3.4　運營商終端引領模式的構建

第4章　重點應用--應用商店

4.1　應用商店發展現狀及趨勢

4.2　產業鏈及商業模式

4.3　典型應用商店運營案例分析

4.4　移動應用開發者概況

第5章　重點應用--社交應用

5.1　社交化的移動互聯網世界

5.2　移動社交應用發展趨勢

5.3　移動社交應用的商業化路徑

5.4　社交應用典型商業模式

第6章　重點應用--位置服務

6.1　位置服務概念及分類

6.2　位置服務發展現狀及趨勢

6.3　產業鏈及商業模式

6.4　典型位置信息服務案例分析

第7章　重點應用--移動支付

7.1　移動支付概述

7.2　移動支付發展現狀及趨勢

7.3　移動支付價值鏈及商業模式

7.4　典型移動支付運營模式分析

第8章　平臺：開放與合作的基礎

8.1　從圍墻花園到平臺花園

8.2　開放平臺案例

8.3　多樣化能力集生態系統

第9章　管道：智慧的力量

9.1　智能管道提出的背景

9.2　智能管道的內涵

9.3　建設智能管道的4大策略

9.4　國際運營商的智能管道探索

第10章　云：不再縹緲

10.1　云計算模式及關鍵技術

10.2　云計算對產業的影響

10.3　云計算發展現狀

10.4　移動云計算

第11章　流量經營：關注兩個轉化

11.1　基于兩個轉化的流量經營CTR模型

11.2　移動互聯網的流量變現挑戰

11.3　流量轉化典型案例

11.4　電信運營商的流量經營

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劉德良：新元文智創辦人、首席戰略咨詢專家、清華大學新經濟與新產業特約研究員、文化部中央文化管理干部學院特邀講師。曾在上市公司、投資界和創業型企業擔任高管，2009年創辦新元文智集團和新元文化產業俱樂部。近年來一直從事文化產業戰略和商業模式研究，并提供投融資咨詢服務，目前擔任10余家文化企業戰略咨詢與資本運營顧問。

文化產業正處于大變革時代

目前，文化產業處于一個大變革時代，新媒體、新介質、新形態、新平臺正推動整個文化產業，進行一場翻天覆地、脫胎換骨的變革。

出版產業：紙質媒體的出版逐漸下降，網絡文學這種數字內容出版的形式快速上升，來自于包括蘋果、聲納文學、扎客等一些數字出版公司快速崛起。

傳媒領域：以報紙、雜志為核心的傳統媒體的影響力和經營收入都在下降，包括微博、微信等新型的網絡傳播形式的快速普及成為潮流。

電視產業：受到智能電視和互聯網電視快速出擊，OTT電視技術正在應用當中，網絡視頻影響力提升。2013年度，被認為移動視頻的元年，移動視頻這一天早晚會到來，傳統電視的廣告銷售收入和收視率在逐漸下降。

電影工業：3D電影成為主流，特效制作的技術含量不斷提高，海外片沖擊力大，院線超速發展。

文化旅游產業：大型項目投資快速增加，動輒是幾十億，萬達在北京的一個綜合文化旅游娛樂項目投資規模高達260億元。

演藝產業：個別企業在連鎖經營的模式上取得了成功，品牌性的商業演出不斷涌現，高科技運用也在增強。

競爭變化：隨著產業的不斷發展變化，有些企業走在潮流之前，有些企業則逐漸被淘汰。現在蘋果、三星、谷歌、亞馬遜這些巨頭，已經在整個全球的文化娛樂產業當中，占據了一個非常高的高度。文化產業從內容到渠道，到平臺建設，到大的生態鏈，其競爭已經發生了根本性的變化，競爭的要素、核心已經從單一的產品或業務的競爭，轉變到集中化產品生產體系，再到跨領域綜合多元化經營，以及大產業鏈的生產生態體系的競爭核心。

未來數字娛樂傳媒的核心特點：第一是科技平臺的集成化；第二是APP化，就是應用；第三是跨平臺，未來應該PC、電視、手機、iPad形成一個大的平臺，這個平臺可以實現無縫連接，每個人可以在你的平臺上，可以隨意收藏喜歡的東西，隨意在不同的平臺上看喜歡的影片、聽音樂。

數字化流程管理：在生產體系和傳播體系起到核心作用的是數字化的流程管理。文化產業企業對企業內部信息化管理還是一個空白點，我們的企業大多數采用傳統的生產模式和傳播模式來完成內容的生產和傳播，但美國迪斯尼、新聞集團等跨國文化產業集團，從內部生產到傳播到營銷的數字化流程已經完全建立起來，所以未來文化產業要貼近人們消費需求的四屏進行合一，實現跨平臺無縫銜接，通過企業內部的數字化流程管理手段，來提高企業的生產和營銷效率，滿足消費者需求，從而獲得大量的客戶，同時也能夠通過數字化管理，在生產體系當中帶來創新。

文化企業商業模式的困惑與敗因

類型

文化產業商業模式可以被分為內容創作型、渠道銷售型、現場娛樂體驗型、活動主辦型、產品生產銷售型、經濟業務型、廣告公關展示服務型、媒體經營型、平臺運營型和教育培訓型。

內容創作型：大多數影視公司、演出公司

渠道銷售型：媒體銷售公司、電影院線、劇院、網游運營公司、亞馬遜、當當網

現場娛樂體驗型：主題公園、KTV娛樂中心、電玩城、體育場館

活動主辦型：演唱會、體育賽事、選秀節目

產品生產銷售型：奧飛動漫、消費品企業及大多數娛樂設備企業

經紀業務型：藝人經紀、票務、版權等

廣告公關展示服務型：大多數廣告公司、公關公司、技術制作服務公司等

媒體經營型：大多數電視臺、報紙、雜志、戶外媒體

平臺運營型：大多數網游平臺網站、蘋果APPSTORE、亞馬遜

教育培訓型：培訓公司

困惑

文化企業在發展中面臨不少困惑。第一是文化產業每年以很大幅度增長，但企業規模卻難以同步擴大；第二是如何整合分散的外部資源；第三是如何抓住真實的消費需求；第四是有的公司做很多事情，但是沒有一個事情是能夠做核心競爭力的；第五是文化產業好像很大，其實不然，比如，動漫產業號稱是600多個億，但是實際上動漫企業的總收入估計不到50個億；第六是自己認為自己的產品很好，但消費者并不買單，政府支持，市場不認帳；第七是與投資機構在溝通的時候，很難向投資機構說清楚自己的業務結構和商業模式，結果企業往往抱怨投資機構不理解自己的商業模式。

困境

文化企業商業模式的困境有八點：第一是創意的不確定性，第二是資源有依附性，第三是文化項目的創作很多是長期的但收益卻是短期的，第四是外部資源不穩定，第五是政策的變動對企業帶來的影響，第六是新技術帶來的破壞性，第七是消費需求的波動，第八是消費者的偏好把握難度較大。

失敗

正是由于上述原因，文化產業界發生了很多失敗案例。在商業模式上失敗的原因，大致可以歸納為如下的十點：

一、技術癡迷導致忽視市場真正需求：某某地鐵隧道廣告公司

二、需求不真實、議價能力過低且投入產出嚴重失衡：某某酒店雜志媒體經營企業、某某戶外廣告公司

三、產品過于簡單且快速被模仿并被超越：某某網絡社區游戲公司、某某博客網站

四、虛無夸大的模式而缺少核心競爭力：某某網絡課程銷售平臺

五、產業鏈和市場不支撐：某某體育賽事網絡視頻經營公司、某某3G影視制作公司

六、需要大量資金投入但產出不確定性太大：某某互聯網公司

七、多種業務的拼湊而缺少業務整體的把控能力：某某資源整合型媒體經營公司

八、對某幾個客戶依賴過強：某某互聯網視頻節目制作公司 九、運營體系過于復雜導致無法實現規模化收入：某某電子商務公司

十、嚴重依賴政策資源或非市場化渠道：某某電視節目及影視制作公司

文化企業一定要真正理解并精準把握市場需求，運用多種綜合手段，在產品創新、技術應用、產品開發方面能夠適應市場需求，同時產品一定要有門檻，如果輕易被別人模仿超越，你的核心競爭力就體現不出來。一定要基于產業鏈、行業發展規律和前瞻性的分析判斷，作出有計劃、有準備、有的放矢的發展戰略。有的商業模式需要大量的資金，但產出不確定。早期的互聯網公司快速燒錢就產生了很多問題。很多公司認為把多種業務拼湊起來就能上市，但這種成功案例都是曇花一現，最后被證明是失敗的。還有公司對于一些客戶依賴性非常強，比如說廣告公司容易產生這種情況，還有運營體系過于復雜，以及嚴重依賴政策資源，或者一些渠道，這些都是文化企業在商業當中可能會產生失敗的原因。

商業模式創新的路徑和方向

八個共同特征

優秀的文化企業商業模式有著幾個共同的特征：第一，市場需求確定；第二，內部的運營管理體系系統運轉效率高；第三，可塑造比較高的競爭門檻；第四，收入驅動性強；第五，客戶價值最大化，以消費者和客戶的價值為核心；第六，上下游企業附著力強，在產業鏈中站在相對龍頭地位，能夠把上下游的企業形成一個鏈條，使這些企業形成利益共同體，企業生命力很強；第七，企業價值最大化，核心競爭優勢明顯；第八，復制難度大、復制成本高。

文化產業商業模式由六個模型組成，分別為資源組織模型、產品服務模型、運營管理模型、營銷模型、收入產生與收入結構模型以及財務模型，嚴謹的商業模式解剖圖，用于做商業模式咨詢的時候，給企業咨詢分析的時候用。

文化企業商業模式的產生來自于內部因素和外部因素，內部因素就是企業家創始人的精神追求和價值觀念，創始人和高管的結構與能力匹配。企業內部運營的模式，尤其是高層在整個經營決策到產品生產，到產品營銷是怎么一個模式，創業企業的資金規模、技術水平、以及創始人和高管的核心創立資源和核心能力。外部因素受到行業的行政管制、體制和政策、現有競爭格局和市場資源的分布狀況、行業人才培養機制和共用狀況、產品生產機制和行業營銷性構成及格局、外部資金的投入規模與偏好因素相關。 九個核心要點

文化企業商業模式成功的核心要點可以分為八種，接下來做一個較為輪廓式的說明分析。

第一，市場資源有效整合與內部運營管理的標準化。市場中有很多分散性的資源，通過有效整合，形成標準化的流程管理體系。比如華誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業，它們把市場化分散的資源，比如導演、編劇、演員、作家等等，通過內部形成一個嚴謹的標準化體系，能夠形成一個穩定的生產結構、生產體系，確保每年度穩定作品的產值產量，保證了作品生產的質量。

第二，品牌產品打造與強力營銷體系。比如亞洲聯創做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強科技集團開發的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優質高端的產品，創造一個強力的營銷體系，最終塑造出一個強大的品牌，吸引消費者持續的消費。

第三，散落資源網絡建設與新型業務模式。分散的廣告媒體資源通過以技術為基礎，內部的流程為核心，形成了一個高價值的廣告網絡。比如像分眾傳媒、快客電視傳媒等。

第四，貼近市場需求的連鎖化經營體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會需求的連鎖化經營體系打造出來，實現了創造體系、產品體系和連鎖的運營、經營管理體系的完美結合。杭州金海岸在全國二十多個劇院、二十多個劇團，山水盛典在全國有十幾場大型的實體演出。

第五是上下游產業貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學，盛大游戲、完美世界等等，他們在整個產業鏈當中進行貫通，從而能夠使版權和創意的價值最大化。創意是稀缺的，如果一個良好的創意沒有辦法產生系統化的運營，產生足夠大的價值，那么這個創意的成本是很高的，而且是很可惜的。

第六是跨界產品開發和綜合運營的管理體系。比如淘米網、明日陽光，明日陽光把籃球培訓、英語口語培訓和舞臺表演完美結合在一起，把美式籃球培訓原汁原味地移到了中國，受到孩子和家長一致歡迎。

第七是市場渠道建設和多元化經營業務務模式。像萬達產業集團，走的是一條市場渠道的建設和多元化經營模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產，對接電影制片、演出劇目和主題公園。

第八是技術為先，打造新興內容發行傳播平臺。一些企業通過技術手段實現了傳播平臺、內容發行平臺的打造，像視訊中國、華視傳媒、優酷土豆、百靈時代傳媒等等，把技術變成一種工具，從而實現數字內容的轉播，帶來蘋果iPod、手機等為人們提供現代化便捷貼身的娛樂工具，像唱吧、歡聚時代，都是技術到工具到用戶到平臺的例子。

第九是技術工具化的數字廣告或媒體傳播平臺。互聯網廣告公司和移動互聯網廣告公司通過技術變成一種工具，然后工具提升媒體管理平臺，為客戶提供綜合的服務，管理客戶在數字媒體上的廣告投放，提供最佳的數字媒體推廣的解決方案。

分析完成功商業模式之后，可以發現文化產業商業模式有幾個核心點，第一是資源整合，第二是內部管理系統的打造，第三是技術的工具化和技術的平臺化，第四是產業鏈綜合經營，第五是上下游產業貫通，第六是好的創意如何產生最高價值，一定在整個產業鏈當中能夠貫通，產生多元化作品，形成不同產品的形態，面對大多數消費者多層次立體化的營銷，才有可能產生最高價值。

四個思考方向

新元文智經過大量研究，也為文化企業提供了商業模式創新的四個思考方向：

第一就是認真思考產業鏈的結構。文化產業目前發生快速變革，凡是對未來的產業鏈有清晰的認識，并能夠敢于打破現有產業鏈結構的企業，一定能夠成為優秀的的企業。敢于突破現有產業制約的企業一定有大前途，所以，產業鏈價值和結構的重構，是文化產業大變革時代一個重要的課題。

第二是價值模型的顛覆替代。價值模型是指以消費者的視角去思考問題，比方說奇虎360，從收費的殺毒軟件到免費的網絡殺毒，轉變到一種依靠在先的廣告收入，這就是價值模型顛覆。

第三是用戶和工具模式的替代。改變用戶和工具模式的替代。改變用戶的消費習慣，用新的工具、新的模式去為客戶服務。

篇6

社交化正在改變傳統的信息系統的體系結構，使傳統中心節點式結構，轉變成為動態的網絡結構。基礎設施的分布式和云服務化，使各種終端都可以接入服務，不再受到位置和終端類型的限制，服務的提供和接入徹底去中心化。

社交化帶來的開放式體系正在使原先很難實現的系統互聯互通變得越來越可行。數據的開放，使得長期以來難以實現的資源共享和互聯互通成為了可能；基礎架構的開放，尤其是開源硬件，正在成為即開源軟件之后的新的開放趨勢。

社交化極大地推動了學校的教學模式、教學方式、教學環境等的創新發展。教學組織從以班級授課制走向分散式、數字化、網絡化、個性化的學校教育、家庭教育與社會教育相結合的模式；教學方法由傳統的單一灌輸式、一刀切式，變為互動式、翻轉式、項目案例式；學習環境則由原來的課堂、學校、定點、定時，轉變為全社會、全網絡、隨時、隨地；以云端環境為依托，實現了家校互聯、資源互通、師生互動、生生互助。

社交網絡的產生改變了企業與消費者的供需關系、產品理念及行業界限等一系列工業化生產的傳統法則，催化出一系列新的商業模式，逐步推動著企業組織的重塑和商品市場的變革。

社交化趨勢下的新興商業模式具有三大顯著特征。一是“粉絲經濟”，企業以消費者為核心，聚集起自身的粉絲團體，并借此開展企業的研發、生產營銷等活動。二是極致體驗，產品與文化、價值觀相融合，為消費者提供極致的產品和服務體驗。三是跨界融合，不同行業以互聯網新概念、新技術、新產品和新模式為基礎，融入自身行業內容，實現跨界融合。

篇7

毋庸諱言，傳統媒體，包括報紙雜志、電視廣播在內，其基于特許經營權之上，以內容衍生廣告的商業模式已經崩坍。這種模式屬于互聯網普及之前的工業時代，依靠行政賦予的特許經營權與大資本的投入構筑了壟斷競爭的信息渠道。但在互聯網，尤其是移動互聯網普及之后，這種模式根植的社會基礎發生了根本性的轉變，每個人都能低成本地在互聯網上發表意見，意味著傳媒領域的壟斷格局被徹底打破，傳統媒體不再是商家連接公眾的唯一渠道，因此，商家也就沒有了投放廣告的理由。

按照商業邏輯，媒體只需要證明自身在新時代仍然擁有吸引廣告主的能力，就可以在商業上立于不敗。但令人感到遺憾的是，媒體被賦予了“公器”屬性，以守護公共利益為使命，并不是為了獲得由廣告帶來的商業利潤而生的。

毫無疑問，我們打算保持媒體人的社會角色，所以，我們計劃以眾籌的方式重構媒體的商業模式，重構《中國財富》與利益相關方的交易結構。

在這一期，《中國財富》雜志與北京師范大學中國教育創新研究院、深圳市創新企業社會責任促進中心，及公益星火3期培訓班等非營利機構聯合發起了《創客教育》的報道眾籌，以籌人力、籌智慧、籌成本的方式來生產一組報道。參與這組報道的，有公益基金會的帶頭人，有教育專家、有投資界人士，還有來自其他媒體的編輯記者。

在傳統媒體的商業模式里，記者編輯在壟斷的渠道里行使著公權力，為避免其，在內容制作的層面，采編人員是與外界相互隔絕的，他們如同檢察官一般，既密切聯系群眾，又刻意與之保持距離。但在壟斷被打破之后，我們發覺，編輯部實際上已然處于沒有圍墻的輿論廣場之中，對社會最有利的做法，是融入其中，以專業精神服務于有傳媒精神的人群，并將這些渴望表達的力量引流到編輯部之中。

盡管這種“報道眾籌”的模式仍在探索之中，其游戲規則還有諸多可以完善之處，其商業模式仍可搭載更多的、令人有興奮感的模塊，但我們已經能感覺到，這個方向是可行的，《創客教育》是一組前所未有的報道，這組報道讓專業人士在傳媒的框架上進行采訪與編輯，同時讓媒體人員直接參與并服務于公益領域的某個專業話題，這是一個跨界合作與社會創新的范例，而且具備可復制性與反復演進的空間。

篇8

《華夏時報》：大數據的根本性作用是什么?

據說研究院：人類長期所處的物理世界中，一直受制于時空限制，產生的數據極為有限，導致信息不對稱的現象十分嚴重。信息不對稱成為人類的根本性困局，人類不斷地為這個困局而搏斗著。知情權權利聲索、博弈論理論衍生、信息經濟學創立等，都是人類與該根本性困局難題進行斗爭的體現。隨著信息技術的深入發展，地球上的任何人、任何事、任何物都可能時時刻刻產生大量數據，傳統的物理世界將可以通過數據世界來展現，人類可以透過數據世界更加清晰真切地認識熟悉而陌生的物理世界，信息不對稱的難題將因此獲得破解。因此，應該說，大數據的根本性價值是破解人類信息不對稱的千年難題。

《華夏時報》：對于大數據，普通大眾最應該關注什么？

據說研究院：大數據包括的范圍比較廣泛，如果必須按照傳統產業鏈的思維來劃分，可以包括以技術為中心的平臺層(并行構架和資源平臺，即硬件層面)、系統層面(大數據存儲管理和并行編程模型與計算框架)、算法層(基礎算法和應用算法)和應用層(應用開發和行業應用)，以及以數據規劃、數據采集、數據清洗、數據標注、數據挖掘、數據分析和數據應用為基礎的數據產品層面。當然，數據產品層面又包括數據交易、數據應用和數據服務等方面。事實上，數據產品層面，是大數據產業最具價值的環節，也是與我們普通大眾比較接近的部分，普通大眾關注這一環節就足矣。

《華夏時報》：大數據為何會改變人類思維？

據說研究院：幾千年來，人類都是“因果性思維”，這是小數據時代的有限數據所致，面對數量有限的結構化數據，人類不僅能夠知道“是什么”，也能夠知道“為什么”，相關性思維僅僅留存于偵察思維和中醫思維(《易經》)的狹小領域里。但是，當面對日益劇增的海量數據和絕大部分都是非結構化數據時，人類的因果性思維顯得更加蒼白無力，僅僅靠人腦，人類不僅不知道“是什么”，也不知道“為什么”。因此，人類必須從幾千年來“因果性思維”的桎梏中解脫出來，轉變為“相關性思維”。同時，由于大數據時代的來臨，企業間邊界、產業間邊界、線上和線下的邊界等都正在快速消除，跨界融合正在成為主流，因此，人類也只有轉變為“跨界”的相關性思維，才能夠適應時代的變化。

《華夏時報》：怎么理解“數據驅動一切”？

據說研究院：“數是萬物的本原”，事物的本質和規律隱藏在各種原始數據的相互關聯之中。對同一個問題，不同的數據能提供互補信息，通過相關性思維，讓不同“維度”的海量數據“關聯”起來，從而實現對物理世界的真實認識。大數據通過“量化一切”而實現世界的數據化，并由此改變人類認知和理解世界的方式，同時帶來全新的大數據世界觀。因此，當地球上的一切將可能產生數據時，數據將成為未來重要的生產資源甚至戰略資源，未來所有的行業都會是“大數據+”，人類必須適應“數據驅動一切”的改變，并且，這個未來并不遙遠。

《華夏時報》：大數據真能創造一個“多維世界”嗎？

據說研究院：人類目前同時處于物理世界、網絡世界和數據世界之中，只不過每一個人在不同世界的“存在感”不一樣罷了，也正是三個世界將人類重新分割開來，有人僅僅能夠理解物理世界的事情，難以理解網絡世界和數據世界的事情；也有人僅僅能夠理解物理世界和網絡世界的事情，對于數據世界往往并不理解。當然，處于不同世界的人，其思維方式和行為方式都是有差異的，所導致的結果往往也是完全不一樣的。很顯然，既然三個世界是同時客觀存在的，我們就應該真切擁抱這三個世界，不可偏廢，更不可拒絕。我們應該在三個并行世界中游走、思維、管理、創新、構建商業模式和產業模式。

《華夏時報》：在大數據時代，商業模式為何都會發生變革?

據說研究院：傳統的物理世界，因為時空限制信息是嚴重不對稱的，我們以往所有的商業模式都是基于信息不對稱的物理世界而建立的，很多商業模式都是因為賺取信息不對稱的錢而存活，如電視臺、報紙、網絡等廣告模式，再比如工廠以企業為中心生產各種商品出售，還有傳統金融機構僅僅依賴于抵押貸款，以流量驅動下的傳統電子商務等。當地球上的人、事、物都因為產生大量數據而構建起“關系”，讓人類頃刻間獲得了無限的信息對稱，一切基于信息不對稱的物理世界而建立的商業模式勢必獲得變革，這也是不得不面臨的變革。未來，主流的商業模式將是以大數據為基礎的產業互聯網。主流的創新模式將是在物理世界、網絡世界和數據世界中自由穿行的創新，未來會有一種主流的商品，那就是數據應用商品。

《華夏時報》：數據世界究竟離我們有多遠?

篇9

“在過去，土地、礦產、資本等有形的資源是推進一個國家、一座城市發展的主要因素。但如今那些無形的文化資源，比如創新、創意、創造，也應當被納入經濟發展的要素范疇，而且未來這些要素很可能被人類更為倚重，從而成為主要的經濟發展資源。”梅松指出，“之前人類社會曾從資源經濟走向工業經濟，而現在，正在走向文化經濟。”

文化經濟的發展離不開政策支持，這首先需要各級政府從意識上把文化經濟提升到重要經濟發展方式的高度來對待，并積極地推出相應的經濟支持政策。梅松指出，目前已有一些相關的政策出臺，但還遠遠不夠。比如，一些地方有意支持文化產業發展，但由于沒有相關政策依據，只能采取變通介入的方式，通過借用高新技術企業的相關優惠政策來加以扶持。“有可能的話，不妨在地方政府層面先安排一些政策創新的試點，先行先試。”梅松說。

新領域

“2002年之前，‘文化’是和教育、科技、衛生并列的概念。那以后，‘文化’被提升到了與經濟、政治、社會相提并論的高度。”文化體制改革和發展辦公室副主任、中央文化企業國有資產監督管理領導小組辦公室副主任高書生說。

在高書生看來，從文化發展的內涵和外延看，可以從四個方面對文化產業的概念加以理解：

第一，文化產業是與文化事業相對的概念。2002以前，“文化產業”這個詞已經產生，有些中央部委中還專門設立了文化產業司，但那時所探討的文化產業實際上是如今所說的文化事業與文化產業這兩者的結合。2002年，黨的十六大對公益性文化事業和經營性文化產業進行了區分。所謂公益性文化事業，主要著眼于社會效益，以維護人民群眾的基本文化權利為目的，而經營性文化產業主要是利用市場機制，通過生產公眾喜聞樂見的文化產品來繁榮文化市場，滿足人民群眾多方面、多樣化、多層次的精神文化需求。

第二，文化產業不同于娛樂產業。社會上有些人認為，文化產業就是娛樂產業，這一觀點并不正確。無論在理論上還是在實踐中，娛樂都只是文化產業中的一個相關領域。《2009 年聯合國教科文組織文化統計框架》中明確提出，娛樂是文化的相關領域之一。在2004年國家統計局頒布的《文化及相關產業分類》及其2012年修訂文本中，也都明確提出娛樂服務是文化產業的一個類別。正是在“娛樂產業等同于文化產業”的錯誤概念導向下，現在一些影視劇、電視節目、動漫和網絡游戲中存在著過度娛樂化的傾向，如果任由這種傾向發展下去，將擠壓文化產業本身的生存空間和發展空間，從而不利于文化產業發展。

第三，文化產業根植于文化傳承。文化的傳承和傳播是一個循環往復的過程，也是一個文化再生產的過程。物質再生產可分為生產、交換、分配、消費這四個環節，而文化再生產的四個環節則是創作、生產、傳播和消費。文化再生產的客觀規律是：文化創作的成果形成作品，作品通過生產環節變為產品，通過傳播環節變為商品，最終進入到消費領域，其中一些作品經過實踐的檢驗最終還將成為精品。文化再生產的這四個環節相互關聯、先后繼起，既能保證文化傳承的連續性，也能實現傳承的最終目的。

第四，文化產業是融入國民經濟體系的。文化再生產的四個環節都離不開國民經濟體系的支撐，當我們將文化產業融入整個國民經濟體系來考察，會發現其中產生了三個新的文化產業類別：一是文化裝備制造業。文化和科技融合，最佳的切入點就是文化裝備制造。2011年，《國家“十二五”時期文化改革發展規劃綱要》中首次提到了文化裝備制造業這個概念，涉及裝備包括印刷設備、廣電設備和演藝設備，等等；二是文化消費終端制造業，包括電視機、收音機、錄像機等傳統業態以及手機、電子書包等新業態。同文化裝備制造業一樣，文化消費終端行業也和制造業緊密相關。從這個角度講，如果沒有國民經濟體系的支撐，文化的再生產就會受影響；三是生產性文化服務業。從文化產業內部發展規律來看，文化產業不僅僅是像過去那樣生產最終產品，還在生產中間產品，這是一個以文化創意為代表、以設計為載體的新行業。“這樣的行業在中國的前景應該非常廣闊。”高書生說。

新趨勢

在各級政策的推動下，中國文化產業的產值以每年10%～20%的增幅快速發展。在市場擴大的同時，業內的企業想要擴大自身收入規模還面臨著很多亟待解決的難題，包括如何整合外部分散式資源、如何抓住消費需求等。以動漫產業為例，目前整個產業的市場規模已達到上百億元，但很多動漫企業的效益卻不如人意。達晨文化旅游投資基金執行總裁趙小兵認為，從目前情況看，我國的文化企業，無論是原有的還是新創辦的，無論是國有的還是民營的，存在的一個共性問題是缺乏規模。

“大部分企業可能設計不錯、內容不錯或者產品不錯，但是企業規模不大，將來能否上市、上市以后能否高速穩健增長等等都是問題。”趙小兵表示。如果想建立一個大型的、具有高度成長性的文化企業，就必須實現工業化生產、實現新技術與產品的融合、實現大文化概念統領下的行業跨界融合。一個文化企業要做大做強，就必須同時具備以上三個特征，具體來說：

一是工業化。從趨勢上看，文化企業和傳統制造類企業之間的邊界正在變得越來越模糊，但很多已經做出了一定成績的文化企業并沒有看清這個趨勢，它們的某些產品可能有著良好口碑，在全國甚至全世界有非常大的影響力。但其整個企業的生產方式還是傳統的、保守的，并沒有建立起現代的工業化流程架構。

在趙小兵看來，大型出版社、報業集團等老式的文化企業已近乎處于被現代化市場淘汰的邊緣。要擺脫這樣的危險局面，文化企業就應該向工業企業學習，從研發、生產、銷售、品牌建立、團隊建設等方面入手來設計、實施企業架構。比如，從生產一個傳統產品變成生產多個適應現代市場需求的產品，以已經老化的產品為基礎開發出一些新產品，從產品生產型企業提升為有銷售能力的企業，等等。如果現階段企業的渠道優勢很強，還可以考慮在保持這種優勢的基礎上不斷增強前端的內容生產能力并拓展新的渠道。

二是技術。目前，很多文化企業過分注重內容本身，在技術的應用方面非常薄弱，而很多技術型企業則對產品內容的重視度不足。在傳統媒體企業向新媒體企業跨越式發展的過程中，只有實現技術與內容的完美融合才能真正有所作為。如果企業已經有了好的文化產品，那它可以考慮更多地利用互聯網技術、視頻影像技術以及各種新型的文化裝備技術，以使產品能夠實現標準化、規模化復制，實現快速擴張，從而使用戶呈幾何級數增長。

“根據目前一些企業的探索，技術與內容完全可以實現更好的融合。這樣，傳統媒體就不會被新媒體所壓倒。畢竟傳統媒體有人才優勢、內容優勢和渠道優勢，這些優勢一旦與新技術實現融合，將產生商業模式的突變，企業將發展得更快。”

三是跨界融合。現在文化創意企業的業務范圍通常都比較有限，但資本市場謀求的是航母型文化企業的出現，像話劇公司、音樂劇公司等專業的文創企業在未來是很難上市的。因此，要在競爭中立于不敗之地，只成為細分市場的龍頭是遠遠不夠的，而應當不斷突破業務的邊界，將企業發展成為跨界的大文化概念企業。在具體實現手段方面，可以通過并購、新建業務及戰略合作等方式，來突破企業現有的依靠單一的門票收入、票房收入、賣片收入或者創意產品收入來生存的方式。

趙小兵認為：“企業家需要善于傾聽一些不同的意見，向不同的企業學習并與之融合，這樣才有可能形成更大規模的文化企業集團。”對此，方源資本的董事徐慧持同樣觀點：在文化產業的擴張過程中，融合和交叉是必然趨勢，這也是商業模式的一種創新和嘗試。

在梅松看來，文化創意發展需要商業模式的創新。這包括兩方面：一是融合創新，實現文化與科技、旅游、教育等其他產業的融合發展。其中，文化與科技的融合發展是當前文化創意產業商業模式的一個重要類型。二是跨界創新，跨界不僅僅包括融合這樣的“大跨界”，還包括通過產業細分來實現二級產業、三級產業等不同級別產業間的“小跨界”。梅松表示，現在出現的文化金融化、金融文化化是非常重要的融合創新，即大跨界創新。

雖然過去幾年文化產業的經濟效益和社會效益越來越明顯，但總地來看，在中國的文化產業中，除了傳統的文化傳媒，比如出版、發行、影視已經發展相對成熟以外，新興的文化產業，如演出、動漫等行業仍在迅速發展的過程中，而且還需要解決好人力資源的缺口，尤其是創意產業領域，創意人才、金融人才的缺口都很大。

君聯資本董事總經理劉澤輝認為，現在文化產業本身的發展還沒有碰到“天花板”，還有很大的發展空間，這時候企業最好能先立足自身優勢來謀求發展。在發展好本企業的同時，也需要在商業模式的跨界、融合和交叉上做一些準備。浙江快克電視傳媒有限公司首席戰略官熊曉威也說：“文化產業的邊界很大，企業應該安心從基礎開始做，耐心等候。未來的空間還是非常大的。”

新探索

文化產業的商業模式類型繁多，包括內容創作型、渠道銷售型、娛樂體驗型、活動主辦型、產品生產銷售型、經濟業務型、廣告公關展示服務型、媒體經營型、平臺運營型、教育培訓型等。

在新元文智總經理劉德良看來，可能導致文化產業商業模式失敗的原因有很多，包括創意的不確定性、對一些客戶的依賴性過強、運營體系過于復雜、嚴重依賴政策資源或者一些渠道的公司、政策變動、新技術帶來的沖擊、消費需求的波動以及消費偏好把握不準等等。另一方面，由于商業模式的持續時間、消費群體的審美時間都有一定的周期性，文化企業也必須通過不斷創新來維持自身的吸引力。

方源資本董事徐慧認為，文化產業的商業模式創新，就是給客戶群提供新的價值，客戶希望獲得這種新的價值，而且愿意為這個價值買單。

“從形勢創新來說，我們率先在北京推出音樂劇，包括率先嘗試原創音樂劇的演出，這個是必須的，是市場逼著你做的。”開心麻花創始人張晨說。經過多年的經營，開心麻花已經成功地讓看喜劇成為白領的一種時尚活動，在北京地區更是如此。目前，除了做好喜劇外，開心麻花也開始拓展其他劇種，“從市場容量來說，中國是一個大市場，有很大發展空間。”

“創新最難，但也是文化產業最需要的。從某種程度上說，每一個項目生產的文化產品，都是一次創新的成果。不創新就沒有生命力，就得不到大眾的認可，也得不到投資商的青睞。”天創國際演藝有限公司副總經理曹立民說，“根據文化部門的調研，百老匯地區70%的投資是失敗的，但是那成功了的30%投資，其投資回報超過了幾千倍。”

據曹立民介紹，天創最早的業務是綜合經紀業務。天創曾投資了民族村、世界之窗兩個景區，當時發展遇到了瓶頸，后來通過創設景區廣場表演文化，靠演藝才實現盈利。之后，天創的商業模式又發展到第二步——除在獨立景區內部組織劇場演藝之外，開始在旅游中心城市舉辦劇場演藝項目。

“旅游演藝實際上是一個比較大的概念。現在的旅游經濟已經發展到第四代，即休閑度假。度假本身包含很多文化元素，休閑度假區里也相應有很多劇場演藝、景區娛樂方面的服務項目。”曹立民說。現在國內旅游中心城市的旅游演出，無論內容提供還是經營策劃，都還處在發展的初級階段。從發達國家的經驗看，舞臺劇的觀眾有兩大群體：一個是本地居民，另一個就是旅游客源。國內的問題是雖然旅游客源發展比較快，但是游客的層次不齊，造成劇場演藝難以產生更大的規模效益。

文化企業一定要精準把握市場的需求，運用綜合手段，在產品創新、技術應用、產品開發方面適應市場需求，同時還要提高產品的競爭門檻，否則就會被別人輕易地模仿超越，體現不出核心競爭力。

據山水盛典文化發展有限公司總裁黃興介紹，他們在產品方面有很多創新。在文化演出的形式上，除了原有的實景演出之外，又進一步擴展到舞臺劇、音樂劇、帶餐商演、現代舞國際巡演等等，并開始涉足大景區的規劃策劃、與旅游地產商對接、開發衍生資源等等。

在黃興看來，在商業模式創新過程中，企業可以選擇的方向有很多。“要記得你是誰，這是你的核心競爭力，但是有的時候，也要忘記你是誰，也就是說在這個過程當中，不要拘泥于你原來的思維。”單純拘泥已有經驗可能會束縛企業的發展，而比較理想的方式是將公司打造成為一個兼收并蓄的平臺，并探索出與之匹配的商業模式。

新元文智總經理劉德良提出，文化產業中的商業模式來源于六個模型：資源組織模型、產品服務模型、運營管理模型、營銷模型、收入產生與收入結構模型、財務模型。他認為，一個優秀企業的商業模式有如下特征：第一，市場需求確定；第二，內部的運營管理體系運轉效率高；第三，競爭門檻比較高；第四，收入驅動性強；第五，以消費者和客戶的價值為核心；第六，上下游企業附著力強；第七，企業核心競爭優勢明顯。

新領軍

一般而言，企業對商業模式的選擇要同時考慮內部因素和外部因素。內部因素是指企業家的精神追求和價值觀念。同時，產品生產和營銷的模式、創業企業的資金規模和技術水平，高管的結構和能力也都是重要的內部因素。外部因素則包括行業的行政管理體制和政策、現有競爭格局和市場資源的分布狀況、行業人才培養機制和共用狀況、產品生產機制和行業營銷性構成和格局、外部資金的投入規模與偏好因素等等。

在文化企業進行商業模式創新的過程中，有兩大因素至關重要：

一是公司的領軍人物。文化產業和一般的制造業、金融業有很大區別，其創業者或核心人物大多出身于文化產業，他們在工作方式、團隊建設方面，帶有很強的文化思維，對資本的理解和認識不足，同時對外部資本的進入又心存芥蒂，擔心其干涉自己的創意，從而影響企業經營。雖然這個問題在其他產業中也存在，但在文化創意企業中更為普遍。

創新是冒險的事，人是最重要的先決條件。在商業模式的創新過程中，企業核心層需要發揮兩大作用：一是寬容失敗。對于創新性的開發，要做好承擔失敗的準備，要有寬容的心態；二是負責任，必須能承擔起風險。在公司的創新過程當中，高管應該首先意識到公司發展的方向，可能每個人具體針對的業務的專業情況不一樣，但是在自己的領域要做透。

風險投資人在選擇文化企業投資對象時，大的原則往往是“事為先，人為重”。他們對于高管、CEO的判斷標準主要有兩點：一是將企業做大做強的沖動和追求。企業有大小之分，但企業家的理想和愿望不分大小；二是企業家的學習能力。這一點更加重要，因為企業家不是天生的，需要在創業過程中不斷學習成長。此外，企業家個人的道德能力和職業操守也非常重要。投資人會通過交流和接觸，判斷企業家的財富觀、人生觀、價值觀，看他愿不愿意與團隊成員分享財富，愿不愿意為社會做貢獻。如果這方面有大問題，最后投資失敗的可能性很大。

二是機制問題。經營模式和經營機制對文化企業的發展非常重要，企業家僅僅從主觀意愿出發思考企業的經營是遠遠不夠的，還要基于產業鏈和行業的發展規律，進行前瞻性的分析判斷，做出有計劃、有準備的發展戰略。

要解決這個問題，企業在發展中不妨借助外力。基金的介入不僅能為企業帶來資本，還會帶來品牌資源，并從文化產業的基本規律出發，從法人治理和公司發展戰略方面，從資本市場的角度，給企業帶來全方位的幫助。

新經驗

在這個大變革時代，我國傳統的六大文化產業領域都發生了巨大變化：在出版行業，紙質媒體的出版量在逐漸下降，數字化出版快速增加；以報紙、雜志為核心的傳媒領域，其影響力、廣告收入、發行量都在下降，而微博、微信等新型互聯網傳播形式正在快速出擊；在電視行業，受到智能電視和互聯網電視的沖擊，傳統電視的廣告銷售收入和收視率在逐漸下降，網絡視頻的影響力不斷提升，移動視頻時代已見雛形；在電影工業，3D電影成為主流，特效制作的技術含量不斷提高，引進影片對中國電影市場的沖擊很大，院線擴張正在超速發展；在文化旅游產業，動輒幾十億的大型項目投資快速增加，例如萬達集團的北京文化旅游城項目投資高達260億元；在演藝產業，個別企業以連鎖經營模式取得了成功，品牌性的商業演出不斷涌現，高科技的運用也在增強。

從報紙時代到電影時代、電視時代，再到互聯網時代，文化產業從內容到渠道，再到平臺建設的競爭已經發生了根本性變化，競爭的核心也從單一的產品或服務，轉變到集中化產品生產體系、跨領域綜合多元化經營以及大產業鏈的生產體系上來。

新元文智總經理劉德良認為，在目前已取得不同程度成功的文化企業商業模式中，值得廣大企業借鑒的經驗主要有八個方面：

第一是資源整合。在有效整合市場中眾多的分散性資源方面，華誼兄弟、光線傳媒在這方面頗有收獲，比如將一些導演、編劇、演員、作家等通過內部整合，形成一個嚴謹的標準生產體系，這不僅使得每年的作品產量可以保持穩定，同時還確保了作品的生產質量。

第二是內部管理系統的打造。目前，美國迪士尼、新聞集團等大型的跨國公司，已經在內部建立起從生產到傳播、再到營銷的完整的數字化管理流程。數字化的流程管理將在生產體系和傳播體系中起到核心作用。它不僅可以提高企業的生產和營銷效率，滿足消費者需求，從而獲得大量的客戶，還能在生產體系中帶來創新。與國際領先企業相比，中國國內的大多數文化企業還在用傳統的生產、傳播模式進行內容的生產和傳播，企業的內部信息化管理也還是空白。盡快形成標準化的流程管理體系，是國內傳統文化企業首先要解決的問題。

第三是技術的工具化和技術的平臺化。盛世中國、華盛傳媒、優酷土豆、百靈時代傳媒等等，都是以技術為先，通過技術手段實現傳播平臺、內容發行平臺的打造，從而實現數字內容的轉播，并為人們提供現代化便捷貼身的娛樂工具，比如唱吧、歡聚時代等。此外，一些廣告傳媒也開始把技術變成一種工具，通過提升媒體管理平臺，為客戶提供綜合的服務。

第四是產業鏈綜合經營。以杭州金海岸、山水盛典為例，它們打造出了貼近社會需求的連鎖化經營體系，實現了產品創造體系、連鎖運營體系、經營管理體系的完美結合。

第五是跨界產品開發和綜合運營的管理體系，比如萬達產業集團，走的是市場渠道建設和多元化經營模式之路，從電影院線到演出劇院再到文化地產，對接電影制片、演出劇目和主題公園。

第六是上下游產業貫通。想讓一個好的創意實現價值最大化，就一定要貫通整個產業鏈，從而生產多元化作品，形成不同的產品形態，實現多層次立體化的營銷，這樣才有可能產生最高價值。華誼兄弟、盛大文學、完美世界等在整個產業鏈當中實現了上下游貫通，從而能夠使版權的價值最大化。

第七是品牌產品打造。亞洲聯創、深圳華強科技集團等企業都通過其優質高端的產品實現了品牌打造。

第八是強力營銷體系。現在的一些傳媒公司以技術為基礎，內部的流程為核心，把原有的分散的廣告媒體資源打造成了一個高價值的廣告網絡。

在文化企業探索商業模式創新的過程中，有如下幾個方法可資借鑒：

第一是認真思考產業鏈的結構。目前中國的產業正在發生快速變革，產業鏈價值和結構的重構是當前文化產業大變革時代的一個重要課題。凡是對未來的產業鏈有清晰的認識，并敢于打破現有產業鏈結構的企業，一定能夠成為優秀的企業。

篇10

就像《從0到1》所言，商業世界的每一刻都不會重演。下一個比爾.蓋茨不會再開發操作系統，下一個拉里.奇或是謝爾蓋.布林不會再研發搜索引擎，下一個馬克.扎克伯格也不會去創建社交網絡。

茍日新，日日新，又日新。不創新，毋寧死。所以在6月份由《二十一世紀商業評論》作為獨家媒體主辦的“Topdigital上海創新大會”，一天的活動持續到晚上9點，會場的大部分人都認真傾聽沒有離開。

這次重點在TMT領域的數字化營銷創新，吸引了約900家企業報名參選，圈內大腕云集，各式Idea腦力激蕩。深入把脈行業創新、律動、趨勢的大數據研發和線下圈子活動，《二十一世紀商業評論》還有很多，也一直堅持一點一點地做。

比如我們做了多年的“中國最佳商業模式”評選，聚焦于中小企業的產品設計、流程再造和經營模式創新（順便說一句Uber已經報名參選了，你還不抓緊）；比如我們的“金融體驗設計尚典”，聚焦于業界尚未充分關注的體驗式金融消費，將冷冰冰的金融數字轉化為有溫度的客戶體驗？？

改變總是從一點一滴做起，從一個個細節做起――

我們細心的讀者和客戶，會從本期看到一些變化，比如導讀欄、文章結尾符（你看清楚設計傳遞的意思了嗎）、專欄版、漫畫版、“上市公司跨界創新路”等。

我們樸素地認為漫畫是輕松的、更高層次的閱讀體驗，我們樸素地認為傳統行業的上市公司轉型創新做強，對于激活全民創業、萬眾創新大有啟發。當然，我們也會調性很高地帶你去紐約、香港，如何混藝術圈，如何看印象畫？

本期的商業模式系列文章，挑選的“到家”O2O幾個案例推薦閱讀，如何做最后100米的生意？本期的文化、創業特寫蠻有趣，看看男色經濟學，看看曾任職華為榮耀總裁劉江峰的再次創業。

除了重閱讀的雜志與O2O整合營銷傳播，《二十一世紀商業評論》全媒體集群還在頂層設計微信公眾號矩陣。新媒體活潑可愛的同事，創意無限，“要你好看”。