集團公司財務管理方案范文
時間：2023-08-29 17:16:10
導語：如何才能寫好一篇集團公司財務管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
1.財務信息不能及時性反饋
集團公司中的各類成員公司通常不會分布在相同區域之中，在核算方式、器具，以及財務信息報送模式上，彼此亦存在顯著性差異，如若選擇忽視，便無法保證各類成員公司報送的及時性結果，同時更加無法確保領導可以精確化地了解集團公司的實際經營狀況并且做出富有針對性的控制決策。
再就是不同類型成員公司在規劃財務信息報送時間過程中，都會將當地管理主體需求考慮進去，最終報送時間必然參差不齊，一旦說一個成員公司在該類環節中引發沖突隱患，集團公司決策人員想要得知當月經營業績、財務狀況等信息，則通常要要等到三個月以后。這樣一來，集團公司決策層便無法保證在特定月份、時間點，掌握集團整體營運策略在當下的具體執行狀況。
2.財務信息精準性有待提升
現階段許多數量的集團成員公司，其內部財務管理團隊都隸屬于成員公司，直接負責的對象便是成員公司的經理。與此同時，集團公司組建過程中，為了確保可以集中化地思索如何提升其市場競爭實力，便會將對子公司的管理希望寄托在子公司經理人身上。而任何績效考核指標的責任人必然都是公司總經理，特別是因為市場擴張戰略大力推廣執行背景下，某些總公司對子公司所在的市場往往會給予過高的期望。其間子公司因為績效考核等條件交互式影響，企業管理人員會考慮透過一些途徑進行會計報表合法或是非合法性操作，最終會計報表的客觀真實性自然就難以保證。
另外，就算是將管理主體的控制因素排除在外，不同成員公司財會人員的職業技能和綜合素質等，也存在顯著性的差異，如此一來，報表體系創建過程中彼此提供的信息的精準性自然就不盡相同。如面對相同財務指標，各類成員企業沿用的演算方式必然不會統一，而相同企業在不同階段沿用的演算公示也會各有差異，所以不同成員企業之間的信息，以及一類成員企業在不同階段的信息，都是不可比的。
3.資金管理長期停滯在分散狀態之上
如今我國許多集團公司都將注意力集中投射在短期市場競爭優勢獲取事務上，因此對于子公司市場趨勢的驅動效用提出愈加嚴格的規范要求，至于子公司其余層面上的發展，則未曾提出細致性的規范要求。特別是子公司在沿用資金期間，通常不會受到集團公司人員較強的監督控制。如此一來，集團公司便難以保證快速透過戰略層面上，思索如何科學妥善性地進行成員公司融資和投資活動規劃，最終其自然無法保證協調性控制各類子公司的財務管理實效。
二、新時期下集團公司各類財務管理難點的科學合理化解決方案
1.精準化認知財務管理工作
為了確保各類子公司財務預算控制活動能夠長期健康有序地進行，順勢提升集團公司整體的財務管理應用實效，集團公司領導務必要盡快構建起完善化的財務管理體系，保證在財務管理過程中科學化預測、決策、監督、考核基礎上，結合責任制具體的規范要求，合理劃分并且深度落實不同層級管理人員的職責。
作為管理層，務必要保證深刻理解財務管理的重要意義前提下，細致化組織中心環節工作，即針對整個財務管理活動機制加以靈活性革新調試，并且推廣沿用全員財務預算的管理方式。尤其是作為集團公司，非常有必要在做到強化財務全過程動態化監管實效之余，愈加清晰化地映射出日常生產經營活動中的各類財務運行細節。長期下去，便可以令集團公司持續修繕既有的核算體系，不單單可確保為日后管理主體科學化決策提供豐富且可靠的指導性依據，最為重要的是能夠有效凸顯出集團公司財務工作中會計核算環節的重要意義。
2.全面化規劃布置預算管理事務
集團公司在正式組織財務管理事務期間，務必要竭盡全力進行預算管理工作全面化規劃布置，借此將全面預算管理能效予以最大程度地發揮。想要切實提升集團公司財務預算管理質量，還必須時刻督促預算管理和其余財務機構強化聯系，力求透過交互式監督等途徑，加快財務預算目標的貫徹進程。再就是進行健全有效的財務預算體制創建，借此逐步加大對財務預算整個過程的監督管理力度之余，將有關預算執行狀況在第一時間內向上級領導反饋，進一步令集團公司整體的經營和財務狀況得到妥善性監管。
首先，處理好前期準備工作。即確保在嚴格性秉承預設的管理準則前提下，在執行規定程序之后批準要下達的財務預算方案，并且令財務預算的簽字權限至此得到嚴格性審批。
其次，合理化組織事中控制。作為集團公司管理層領導，有必要在合理期限范圍內動態化檢驗認證各類子公司的轉向財務預算執行細節，進一步驗證財務預算是否得到全面性執行，如若發現執行過程中出現任何不達標的現象，則務必要快速鎖定原因并且及時向資金管理委員會提出富有針對性的財務預算調試措施，其間自身不允許超預算實施或者是隨意調整既有的預算控制方案。
最后，完善化地進行事后總結。要求財務管理人員在細致化考核各類結束的工作項目前提下，將相同年度內的財務預算執行狀況、年終財務結算編審等信息融合，并且竭力做到深入性校驗認證和客觀性說明。如若其間發現超預算、和預算背離，或是不存在預算的項目，則需要盡快找出相關問題的滋生原委，并實時性規劃出相互對應的考核執行建議。
3.持續性強化資金管理的力度
第一，沿用資金的統收統支體制。就是要求集團公司在開展財務管理工作期間，將各類資金集中在一起進行協調化管理，而其間作為子公司則不再擁有資金調度的權力，如此便可以理想化地克制以往集團公司統一收支報賬問題。
第二，創建優質化的內部銀行。內部銀行隸屬于集團公司資金控制的中間環節之中，需要將集團內部各類機構需求考慮進去基礎上，持續規范銀行劃的資源管理模式。
第三，設置專業化的財務結算中心。集團公司可以考慮統一調度和管理一切資金的前提下，取消子公司的商業銀行賬戶并督促他們在集團財務結算中心設置必要的結算賬戶，至此保證利用這部分中心處理好資金結算和信貸辦理等業務性內容，最終令集團公司的一切資金流?D狀況得到嚴密化監控。
第四，集團公司應持續強化和銀行的合作力度，進一步加快企業財務公司和集團公司結算中心職能的結合進程，透過該類資金管控途徑，進一步彰顯出商業銀行的特性。不過需要注意的是，這類模式實際運行期間，有必要在我國既有法規體制下開展，并且隸屬于我國非銀行金融類的體系結構，換句話說，就是同時屬于企業和金融機構的分支，從而擴大對應的業務范疇。
篇2
關鍵詞：母子公司 財務管理 預算管理
一、我國母子公司財務監督管理的現狀
母子公司即集團公司，其母公司不僅擁有子公司的股份，并對重要事件實際管理操作有絕對的控制權。財務管理指財務人員通過各種法規、制度、預算等目標對資金活動進行指導和督促，確保財政目標的正確實現的管理活動。母子公司財務管理建立著多層次和多方位的財務管理體系，將動態與靜態緊密結合的財務管理體制。
1.產權關系復雜、決策層次多變。我國母子公司經營管理常采用產權經營組織，基本是通過控股形式，以產權為鏈接紐帶，導致集團內部產權關系較為復雜。集團公司的各個總公司和母公司一樣都具有獨立的法人資格，能夠獨資經營管理并負擔責任，即同時表示母公司作為核心企業，與下屬子公司擁有不同的管理層次，導致集團公司內部的決策主體復雜化。
2.業務范圍多元化。集團內公司的經營業務較為分散，普遍采取多元化的經營戰略，這也是分散風險的較好辦法。
3.母公司智能轉換。集團公司中的母公司作為整個集團公司的決策者與發展目標的制定者和實現者，其不僅局限于自身的生產經營，也能夠把握宏觀角度經營，負責整個集團公司的資本財務管理，使集團公司能夠實現有效，合理的實現資源優化配置的目標。
二、我國母子公司財務監督管理出現的問題
1.集權與分權制度難以把握。集團公司的財務管理可以分為集權型、分權型和兩者結合共三種。集權型的財務管理一般將子公司的業務看作母公司業務的延伸，決策權全部取決于母公司；分權型的財務監督管理體制一般將決策權下下放到各子公司，兩者相對獨立，母公司對子公司的業務情況進行考核與評價；集權與分權相結合的財務管理采取的是集權與分權兩者的折中，即母公司做出主要決策，次要的財務管理決策分配給子公司。現今，很多集團公司的財務上的過度放權，導致了對子公司的約束力不強，集權與分權的適度配置把握不好。
2.財務管理監督力度不夠強。我國集團公司的子公司一般享有過于本身的權利，這樣會導致集團公司缺乏對下屬公司的監管，形成各種違規。母公司與子公司兩個相關聯的主體，缺乏統一、規范的內部監督機制，這會致使監督和約束權力過分集中與子公司部分管理者那里，影響會計人員的行駛核算和監督職能，缺乏應有的靈活性。
3.預算能力不夠。現今，很多集團公司的財務管理缺少應有的預算管理控制能力，盡管預算管理制度逐漸得到開展，但是在實際操作過程中的“預算不準確”和“執行難度”難以解決，導致其有效性也會逐漸減小。
4.財務信息溝通不及時，缺乏風險意識。企業財務管理過程中，信息不對稱都會導致會計工作的混亂。這在管理較為松散的公司中更為常見，由于高層管理者較難獲得準確的財務信息，子公司應付母公司的考核，或多或少的有所隱瞞，這樣子傳達匯總的信息會普遍偏向正確的軌道，會計核算管理不準確，不僅直接影響了管理者的科學決策，也導致了風險的加大。
三、解決措施
1.集權與分權適度分配。集團公司在設置財務管理體系的時候應該綜合考慮自身各方面年因素，才能夠將企業長遠有效的發揮作用。不同性質的企業應該財務的體制也不同，例如加入組建的企業集團內部各個子公司在產品、組織結構等非常接近，這樣為了對總體經營活動進行組織和協調，應該采取高度集權的財務管理模式；如果集團公司的母子公司涉及多元化的經營模式，即在產品等結構方面保持較強的相關性，應該采取集權適度的財務管理模式；如果各個集團成員多元化的生產模式涉及的相關性不強，或者完全無關，則不應該采用集權式管理模式，實行分權式即可。另外，其他因素也會影響分集權度。如果集團公司正處于建立的初級階段，或者各個下屬公司比較分散，但是進行的是高風險行業，則應該采用集權或者以集權為主、分散為輔的財務管理模式。如果集團公司規模越來越大，業務范圍設計越來越廣泛，則需要財務分權式管理，或者采取以分權為主，集權為輔的財務管理模式。針對我國普遍集團公司，采取集權和分權相結合的模式較為理想。不僅避免了母公司對下屬企業統治過度，也可以實現子公司適當決策的靈活性。
2.建立較為全面的預算管理核算體制。母子公司中，預算管理強調內部資源合理配置，也強調預算中的各個職能的統一，屬于綜合性的管理系統。首先要制定全面的預算體系，規定了預算的內容，預算指標之間的關系。其次要按照下達的財務目標以及預測的執行條件提出詳細的財務預算方案，進行上報。再次財務管理機構要對上報的預算方案進行匯總以及審批提出合理的意見。再次預算的計一經達到，各個執行單位必須認真組織實施。最后預算需要一個較為系統的過程，不能忽略其中任何一個步驟，現代網絡可以由計算機直接從是數據庫中提取，自動生成分析結果，將預算與員工獎勵制度相結合，才能調動員工積極性，使得預算內管理有效發揮。
3.人員素質有待加強。加強對下屬子公司或者分支機構的內部監督，杜絕個別負責人獨斷專行，加強對職能部門的管理控制，建立部門之間相互牽連的制度，進行關鍵崗位的輪崗和定期稽查制度，嚴重杜絕重要崗位人員的串通作案等犯罪行為。要重視企業文化的發展，建立有效的培訓機制，適時提高員工素質，增強員工的責任感，這樣才更能保證財務管理目標的正確實現。
4.加強母子公司間的信息溝通。集團公司母公司應該定期制定子公司的財務數據，應該包括事前報告制度和事后報告制度，應該規定各個下屬公司進行重大決策應該向母公司及時報告，避免財務的重大損失。計算機網絡的迅速發展，是一個信息有效溝通的平臺，通過在母子公司集團內部建立大型計算機網絡系統，充分利用網絡優勢，進行有效信息溝通。這樣才能有效的實現財務目標。
參考文獻：
[1]蔡英強.集團公司財務管理體系優化研究[D].山東大學，2012.
篇3
【關鍵詞】集團公司 財務治理 財務管理
一、集團公司財務治理現狀分析
當前，我國集團公司財務治理缺失主要表現在：
（一）集團總部對下屬單位財務決策的越權控制
隨著現代管理理念與方法的創新，集權式財務治理模式受到大多數集團公司的青睞，這種模式的優點是有利于制定和實施統一的財務政策，發揮集團總部的財務管理功能，降低經營和財務風險，保證集團戰略目標的實現。但是各分公司、子公司在集團總部嚴格的控制和統一管理下，資金調度、投融資決策受到嚴格限制。集團總部為了降低風險，對下屬單位的財務決策嚴格限制，甚至忽視他們的獨立性，對下屬單位的財務決策越權控制，極大地挫傷了下屬單位的積極性、靈活性和創造性。并且集團公司最高財務決策層和管理層難以快速、及時、完整地收集各方信息，易產生主觀臆斷，并且缺乏對市場的應變能力與靈活性，從而做出不切合實際的決策。
（二）鏈較長，財務監控缺乏力度
目前，我國的集團公司成員眾多，集團內層的控股關系使得集團公司的經營者與分公司、子公司的經營者之間存在者復雜多重的委托關系。這種多重委托關系往往使委托人與人之間目標不一致、信息不對稱，委托人對人監控困難。而且各分公司、子公司地域分布分散，發展狀況參差不齊，使得集團總部對成員單位監控不及時。在國有集團公司內部，董事會和經理執行層常常是人員和職能重合。相當大一部分國有集團沒有設立董事會、監事會等治理結構，母子公司產權關系無法完全取代原有的行政隸屬關系，出資者的決策權、監督權不能很好地落實。對于已建立董事會、監事會的集團來講，存在著財務治理客體模糊，各項與財權相關的責權利在集團界定不清晰、不規范的問題。這些問題都削弱了集團總部對各分公司和子公司的財務監控。
（三）激勵與約束機制不完善，業績評價走過場
完善的激勵與約束機制是公司財務治理的重要功能，集團公司財務治理結構的初衷是希望一方面調動下屬單位經營者的積極性，另一方面約束經營者背離集團利益的行為。集團公司必須通過完善的、行之有效的激勵約束機制的建立，來保證下屬單位經營者全身心為企業服務，保證經營者履行董事會賦予的職責，促進企業良性發展。然而，我國大多數集團公司目前仍采用傳統的業績評價體系，其特點是：重財務指標，輕非財務指標；重過去成果，輕未來價值創造；重有形資產業績，輕無形資產運作；重投資者利益，輕社會價值。傳統的業績評價體系往往使績效評價做表面文章，走過場，妨礙集團公司長遠戰略目標的實現，集團公司應從戰略角度，形成戰略、預算、業績評價三位一體的戰略導向預算考評體系，充分調動下屬單位的積極性。
（四）信息與溝通機制不健全
良好的信息與溝通機制有利于集團總部及時、準確了解各分公司、子公司的經營行為和財務狀況，確保集團總部對成員單位的實時監控，避免下屬單位的行為偏離整個集團的利益。目前大多數集團公司都采用了ERP模式，在信息的收集與傳遞方面起到了很大的作用，但是集團公司與各分公司、子公司經營者之間的信息不對稱，使得對自身情況很了解的分公司、子公司經營者出于某種目的，有選擇地披露一些對己有利的信息，使得信息披露不完整，從而使集團公司難以準確、完整地了解各分公司、子公司的真實狀況，從而難以做出正確的決策。
二、完善集團公司財務治理的對策
（一）科學合理配置財權
企業集團財務治理結構的核心是財權的配置，按其權限的集中或分散程度劃分，通常可以分為三種類型，即集權型、分權型和集權分權結合型。集團公司財務治理權的配置，要注意處理好這三種模型的適用性，科學有效地在集團總部與分公司之間、集團公司與子公司之間、集團公司與非控股公司之間進行選擇配置。
1.集團總部與分公司之間的財務治理權配置。確立集團公司對分公司的財務治理體制，應注意以下兩點：一是分公司是集團公司內部的一個非法人實體，不具有法人企業應享有的獨立的法人財產權和財務治理權；二是分公司具有相對獨立的財務責任和財務利益，這種財務責任和利益又必須與財務權力相結合才能得以實現。換句話說，財務治理模式的設計必須做到責、權、利、效有機結合。有鑒于此，財務治理權傾向于在集團總部建立以集權為主要特征的財務治理體制，即資金和成本的主要管理決策權均在總部，同時通過會計委派制等方式，加強對分公司日常財務活動的控制和監督。
2.集團公司與子公司之間的財務治理權配置。子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務治理權，公司董事會和經理層依法對其內部的財務戰略決策和日常財務決策制定方案并負責執行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制，集團公司對其子公司擁有財務與經營的控制權。子公司董事會決定的重要的財務戰略決策方案，又必須經過集團公司審查批準。所以，在集團公司與子公司之間的財務治理權，應選擇集權與分權相結合的配置模式。
3.集團公司與非控股公司之間的財務治理權配置。集團公司對非控股公司的財務治理權配置一般采用分權型的模式，其財務治理權的特點是：一是財務參與權而非財務控制權，集團公司作為這些企業的產權主體之一，有權通過派代表進入這些企業的董事會等形式，參與這些企業的財務戰略決策的制定；二是財務決策參與權而非財務監督權，集團公司不能像對子公司那樣，直接監督這些成員的財務運行。
（二）完善激勵與約束機制，強化業績考評體系
集團公司財務治理的關鍵是如何對財務主體的財務治理行為進行激勵與約束，使財務權力的成本最小化。集團公司在采用年薪制、股權、期權等激勵形式，以調動經營者積極性的同時，應該優化業績考評體系，約束經營者行為，防止人的“逆向選擇”和“道德風險”，業績考核要與集團總體戰略相掛鉤。
預算控制是企業集團財務控制的重要機制，通過預算控制機制的程序化、制度化和指標化的控制手段和方式，可將各財務主體的財務決策、執行和監督行為納入一個有機的運作體系，并通過預算信息反饋系統和獎懲制度安排，對財務主體的預算目標執行結果也即財務治理績效進行、考核、獎勵和懲罰，從而能夠對財務主體的財務治理行為產生激勵和約束效果。
（三）構建良好的信息與溝通機制
為了治理公司和實現目標，集團公司所有管理層都需要大量的財務和經營信息，而溝通是信息系統的固有部分。信息和溝通能使相關利益者獲取和交流各項事物所需的信息。良好的信息與溝通機制應確保：一是有效降低集團與下屬單位之間的信息不對稱程度，提高下屬單位經營的透明度；二是提高集團總部對財務活動實時監控的能力；三是能夠降低下屬單位會計政策選擇以及會計估計的空間，縮小盈余操縱空間，增強信息的可靠性以及集團范圍的信息可比性，客觀評價下屬單位經營層的業績。
此外，良好的信息與溝通機制還包括財務預警系統，以防范集團的財務風險和經營風險。通過對集團、各組成部分分級建立每個環節的關鍵控制點，確定風險警示指標，以提高財務人員的風險防范意識及識別風險的能力與水平，及時化解風險，提高集團公司財務運營的安全性。
三、結束語
建立健全有效的公司財務治理結構，有利于提高公司財務決策效率，完善公司治理結構，加速現代化企業制度的建設。它對于我國企業財務管理創新，提供了一種全新的思路，為財務管理水平的拓展提供了廣闊的平臺。
參考文獻
[1]王慶成，郭復初.財務管理學[M].北京：北京高等教育出版社，2004.
[2]張炎興.公司治理結構和會計控制觀[J].會計研究，2001（08）.
[3]楊有紅，胡燕.試論公司治理與內部控制的對接[J].會計研究，2004（10）.
[4]傅磊.企業財務管理體制改革的設想[J].財政監察，2002（01）.
篇4
摘要：本文從電網公司財務集約化管理的理論著手，分析其實施的基本情況，并就財務集約化管理模式下的會計機構及其職能設置進行簡要介紹。
關鍵詞 ：財務管理；電網；會計；職能；資金
一、會計機構與職能設置
電網公司財務管理在集中管控模式下，必須重視預算管理、資金管理、債務管理、會計集中核算的內容，借鑒國內外成功的經驗，加強財務部門的機構和職能調整設置，打造集中化管控平臺，促進企業可持續發展。
1.投資中心及其職能
投資中心與集團企業的財務管理戰略結合起來，通過良好的財務預算管理控制各類投資活動的現金流量。任何一個投資決策都會對集團公司發展產生巨大影響，必須掌握充分的數據資料，做出科學的投資決策。投資中心的職能是：負責公司投資項目的立項、審批、控制、檢查以及監督工作，負責制定各項工作流程、規章制度等的制定、修正以及優化。匯編投資項目的現金流量預算，并參與重大投資項目方案的制定。監督投資項目的進程，了解其中涉及到的固定資產、無形資產等長期性資產的使用、變動等情況。配合發展部門做好對外投資決策方案。
2.融資中心及其職能
在集約化財務管理模式下，集團公司下屬的分公司不得擅自吸收外部資本、對外舉債，總公司財務部集中管理融資工作。設置一個融資中心專門負責集團公司的融資工作非常必要，該會計機構的職能為：發行債券、股票等，吸收外部資本，完成重大融資任務；加強資產負債率以及借款的風險管理，盡量降低企業經營風險；制定擔保管理辦法，做好融資工作；審核在自己職權范圍內的對外融資申請，審核融資活動的現金流量預算；匯編融資活動的現金流量預算，并負責調整和優化負債結構和資本結構。
3.資金監控中心及其職能
集約化的財務管理對資金實行集中存儲、統一調配、集中審核，構建統一的資金池，提高資金利用率，降低資金存量，縮短資金運轉周期，優化貸款結構，降低經營風險。在滿足企業各項經營活動需求的基礎上，降低貨幣資金存量和貸款余額，從而有效降低融資成本，起到良好的成本控制效果。因此，設立資金監控中心勢在必行，全面負責監控企業資金運行過程，其主要職能有：擬定資產重組方案，審批資產處置方案，制定稅后利潤分配方案，落實資金保值增值責任，審批稅后利潤分配方案，對資本的運行進行全過程跟蹤監控管理。
4.預算管理中心及其職能
預算管理中心的職能是：負責預算編制的規程，并指導各分公司的相關責任人按照規程做好預算編制等工作，匯總企業的預算方案。檢查和監督預算方案的執行情況，并對出現偏差的提出指導性意見，要求相關負責人落實預算，充分發揮預算在成本控制上的重要作用。考核預算執行情況，并提交相應的考核報告。
二、構建新的會計機構及職能的措施
1.統一財務制度
電網公司財務集中管控模式下的財務管理實行統一的財務制度，總公司對分公司的財務管理實行有效控制，通過嚴格的財務控制制度明確集團公司的決策機構、執行機構、管理部門等的各級財權，從制度上加強對財務活動的管控和監督，實現對各級下屬單位的權限控制、組織控制和人員控制。
2.樹立新財務管理理念
傳統財務管理重視財務核算，新型集約化財務管理既重視財務核算，更重視財務監督和服務，通過企業文化、培訓教育等幫助員工樹立新的財務管理理念。
3.信息化財務管理
信息技術的發展為電網公司的集約化財務管理提供技術條件。財務管理人員利用集約化財務管理軟件和網絡實時了解各分公司的財務狀況，加強財務監督，為做出科學的財務決策提供信息服務。
三、電網公司財務集中管控需要解決的問題
1.組織結構方面
電網公司的財務集中管理采取了金字塔式的組織結構，并設立了相應的財務核算中心，雖然這種組織結構有利于財務管理的集中，然而，為了控制風險，就會減低其效率，從而降低了對市場信息的反應能力。另外，電網公司基層沒有配備足額的高素質的財務人員，這就影響了公司的財務集中管理的實際效果。
2.會計核算方面
在對會計核算進行統一管理之后，進一步增加了對其進行監管的難度，會計有了獨立監督的條件，但是卻因為不了解業務的真實情況而很難實施有效的監督。同時，在進行財務集中管理之后，電網公司的會計業務和財務活動分離，這就使得會計核算中心往往會對會計集中核算過于強調，而忽視其會計管理的職能。另外，各子公司在實行財務集中管理之后的工作積極性大大降低。
四、電網公司財務集約化管理的實施
1.資金集中管理
資金集中管理是電網公司財務集約化管理的基礎，精簡賬戶數量，優化賬戶劃分歸集的路徑，盡量降低各公司業務之間的資金結算費用，杜絕資金的冗余沉淀。在電費管理上，公司與銀行簽訂相關協議，在基層供電公司實行“支票倒掛結算電費”、“銀行企業網上銀行結算電費”等手段，合理歸集電費。資金的集中管理有助于電網公司形成一個資金池，保證資金安全，發揮規模效益。
2.預算全程監控管理
運用財務管控理論實現資金預算與企業各項經濟業務的集成，完成預算的編制、上報、匯總、平衡、下達、執行、考核等工作，按照編制好的預算方案做好企業各項經濟活動的支出管理，實現對預算的全程在線監控。在預算的調控、執行、精益化等方面下功夫，實現對企業發展目標的調控、增強預算在財務管理中的主導作用，擴大其覆蓋面，規范企業各項支出標準，細化預算項目，加強預算的全程監控。
3.信息化技術加強內部資金運轉
以財務信息軟件、財務管控理論、網上認證、網上銀行、住房公積金管理系統等實現財務管理與企業業務的一體化發展，加強各項業務之間的銜接，實現信息流、資金流、物流的集中管理和共享。以集約化財務管理為核心，構建覆蓋全企業的財務管理系統，加強資金的動態監控、調度管理。
電網公司的集約化財務管理是其改革發展的重要方面，也是增強其發展活力、動力的重要舉措，能有效降低成本，降低財務風險，提高資金使用效率，促進企業可持續發展。
參考文獻：
[1]溫慶海.淺析公司財務集約化管理———以電網公司為例[J].商業經濟，2011(12)：47-48.
篇5
一、存量資產調控
（一）存量資金調控。一是嚴格規范銀行賬戶管理，為資金集中調控奠定基礎。集團規定各公司只能在指定的授信銀行開立銀行賬戶且賬戶數必須在核定的數額內并報集團公司備案。各級公司如需增加臨時銀行賬戶，必須報集團公司批準，相關業務完畢后必須關閉。二是按市場化原則引導子公司資金納入集中管理。集團公司對各公司不同期限的委托資金實行差別利率，并確定對應的收益分配方法，委托期限越長收益率越高。三是集中統一資金運作。集團吸納各公司資金后，根據總體頭寸安排，確定委托投資部門進行資金運作的規模和期限，動態調控資金吐納。投資部門在集團授權的范圍內，對投資品種和規模進行合理配置，有效地提高了集團整體資金運作收益水平。
（二）投資資產調控。一是重新設計了集團與子公司投資管理權限，將原隸屬各子公司管理的180多個投資項目上收集團集中管理。對上收的項目，集團與相關子公司簽署投資項目產權管理委托書，并通過建立投資項目臺賬，向有實質控制權的投資項目委派董事會、監事會成員，建立控股投資項目的投資分析制度、審計制度等，保證項目的健康穩定運行。二是對投資項目進行分類整合。在全面清理投資項目的基礎上，對各級各類參股投資項目，凡符合集團投資產業方向的，則規劃設計其未來發展和管理思路，全面加大管理力度，努力提高項目的盈利能力和發展能力；凡不符合集團投資產業方向的，則進行清理、轉讓、變現。通過投資資產的調控整合，集團資產結構進一步改善，資源配置進一步優化。
二、融資能力調控
（一）集團實行集中統一授信管理。為充分發揮集團的整體優勢，集團公司與業務關聯度高的大型金融機構建立了長期穩定的業務合作關系，統一簽署銀企合作協議和綜合授信協議。每年集團公司根據自身綜合信用水平，在確定集團整體資金需求總量的基礎上，確定集團整體信用上限，并據此統一向有關銀行商談年度綜合授信總額度。實行集中統一授信后，集團整體授信規模得以擴大，有效地保障了業務發展的資金需求；授信項下的貸款利率均按同期利率下浮10％執行，融資成本進一步降低；在風險控制上，也實現了從源頭上集中把控融資風險的目的。
（二）根據各公司的資信狀況和資金需求，確定授信額度分配方案。各公司日常經營所需的各類銀行融資，由集團公司集中管理。集團公司在對各公司的償債能力、業務規模與結構和未來發展潛力等因素進行綜合評價的基礎上，合理確定其信用水平，在統籌考慮其年度資金需求總量和需求結構的前提下，將授信額度分配給各公司使用。
（三）動態調整授信額度并實時跟蹤檢查使用情況。集團公司根據各公司資金需求的實際變化，及時調整授信額度的分配方案，以保證各公司的資金需求。同時，對各單位的授信額度使用情況進行動態跟蹤和定期檢查，確保授信額度使用的規范性和安全性。
三、財務組織與流程調控
（一）根據集團整體治理結構，統一規劃設計“相對集中、分級管理”的財務管理體制，建立由集團財務總部為主導、子公司財務部為依托的財務組織體系。在此基礎上，明確母子公司財務集權與授權的具體界限和標準，保證集團對子公司的財務控制權。
（二）根據集團業務結構、組織架構、經營體系調整改革的要求，及時調控、整合財務組織機構與職能。按專業化經營格局和扁平化管理體制的理念，將各單位的財務管理主體主要確定在二級公司層面，通過調整財務組織結構和管理體系，將原來的三級財務管理體制調整為二級財務管理體制，三級公司以下的財會管理職能盡可能上收到二級公司，極大地減少了內部財務管理層次，提高了財務運行的效率和效果。
（三）根據集團各公司業務與財務運行特點，動態實時調整優化財務控制流程。一是力求財務控制流程覆蓋各類經營管理行為，同時又合理劃分控制層次，突出重點業務和重要領域的控制。二是明確控制程序，確保制度的可操作性。三是在流程設計中緊緊圍繞自身經營管理的實際，吸納其他企業的先進理念和成功經驗，同時力求各項流程對未來業務具有足夠的預見性和前瞻性。四是通過對各項經營管理行為的細化梳理，界定其控制鏈條上的各個節點，并具體設定相應的控制標準和控制措施。五是在確定各項控制流程的控制尺度方面，盡可能制定出明確具體的量化標準，以提高制度執行的可操作性。
四、財務人員調控
（一）建立以各級總會計師統領，以財務負責人和財務骨干為主體，以新生后備力量為補充的專業化領導團隊。第一層次是各級總會計師。根據國資委的監管要求和集團的統一規劃，集團正逐步推行向重點子公司委派總會計師制度。第二層次是以財務負責人為主體的、以主要骨干力量為中心的專家技術人才。集團各級公司有計劃地篩選、培養形成專業人才庫，作為公司財務決策的專家組和智囊團，重大問題征詢和聽取他們的意見和建議，確保各項財務決策科學、可行。第三層次是新生后備力量。建立由財務負責人擔任“導師”的“師徒”式定向培養機制，對新進員工進行培養。
（二）對子公司財務負責人實施逐級委派制，并定期考核、調整和交流。為保持委派負責人的相對獨立性，派駐人員的行政關系、勞動工資、人事檔案、福利分配等均由集團公司承擔和管理；在委派人選的確定上，既考慮子公司財務管理工作上的連續性實行“就地委派”任用，也根據需要打破子公司界限進行人員交流。委派負責人必須定期向集團總部匯報所在公司財務管理方面的重大情況。集團公司每年對各子公司財務負責人進行全面的綜合考評，從委派負責人的思想品質、組織領導能力、專業技能和政策水平、遵守法紀和執行制度、工作績效、組織管理等諸多方面，設計了40類細化指標，按不同的分值權重，對委派負責人的德、能、勤、績進行全方位、多角度考核評價。通過委派財務負責人的考評和調整，實現了財務負責人在集團范圍內的合理流動，提高了財會部門的綜合協調能力。
五、財務信息調控
（一）推廣實施ERP財務系統，提高集團財務信息一體化管理水平。根據集團財務管理發展需要，不斷充實完善ERP財務系統處理功能，在賬務處理模塊、報表管理模塊的基礎上，逐步開發預算管理、資金管理、授信、擔保管理等模塊，使更多的財務管理實現系統“在線”運行，有效地提高了財務信息的集成、傳輸效率。
（二）完善財務報告體系，提高財務信息的決策參考價值。在原有的財務季報、月報報送和分析體系的基礎上，進一步加大財務分析力度，力求使財務報表真實準確地反映企業經營實際狀況。同時完善月報報送流程，每月中旬向集團領導報送財務快報和簡要分析，為領導決策提供及時可靠的財務信息。
（三）關注主業經營運行質量，強化戰略轉型財務分析力度。根據集團公司戰略轉型的需要，強化了各公司主營業務板塊的盈利能力分析，以充分揭示業務規模與效益的消長關系。每季季末對集團整體經營財務運行情況和各公司財務預算執行情況以及各板塊業務利潤的成長變動狀況進行分析對比，及時揭示財務預算執行過程中的各類問題并提出整改意見，確保全年預算指標的全面完成。在年度財務分析中，全面系統地分析公司經營財務的發展態勢，并結合標桿企業進行對比分析，綜合考察各公司的戰略完成情況并提出改善方向。
六、財務機制調控
（一）確立財務目標導向機制。根據集團公司不同階段的發展要求，集團對財務目標適時進行調整和優化。集團組建之前，各子公司大都以“公司效益最大化”作為財務目標。集團組建后，根據集團整體治理結構和管理體制定位，確立了“集團價值最大化”的財務管理目標。隨著集團未來戰略轉型發展的有序推進，集團將按照“全面協調可持續”的總體要求，重新規劃確定新的財務管理目標，引領集團各級公司不斷提升財務在創造經濟價值和實現資本增值方面的能力。
篇6
（一）財務方面的工作
1、切實加強財務管理
根據集團公司規范財務管理、優化財務審核程序、提升財務服務質量和發揮職能部門更好地參與企業管理的要求，財務審計部將財務集權管理調整為財務人員試行委派制，并采用按“統一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產的財務監督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內部會計憑證的稽核等業務，充分發揮財務審計部的職能作用。
2、強力整頓財經秩序
根據市局（公司）財經秩序專項整頓工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規范行業經營行為，促進煙草行業的健康發展，為國家創造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規范、推動發展”為指導思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經濟責任審計與加強財經秩序整頓相結合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據時間、性質等分門別類，從中查找經營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產的監管力度。
3、加強資金管理的作用
為了規范__集團經濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發展。集團公司從20__年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結算中心統一管理。我們為了保證集團資金管理中心能順利、及時進入市局（公司）結算中心，按照市局（公司）結算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預算、管理費用預算、經營費用及財務費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經濟運行。
4、增強財務服務意識
20__年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。
為了適應新形勢下的發展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規章制度。由于公司的性質發生改變，要求公司的財務規章制度要進行重新修訂和完善。根據市局（公司）的財務制度，結合集團公司的實際情況，組織匯編了__集團的財務制度。
為了更好的發揮財務職能，我們加強了對會計基礎工作的規范力度，提高會計信息質量，保證會計信息的真實、準確、完整；強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領導決策提供有效的、及時的數據與技術支持。
5、預算管理得到穩步推進
一是細化預算內容。根據各分、子公司20__年及20__年明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執行情況，按科目進行了分類統計，為各分、子公司的20__年全面預算奠定基礎；二是提高預算透明度。預算方案根據各分、子公司反饋回來的意見適當調整后，經總經理審議通過后形成正式文件下發至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度；三是增加預算的剛性。我們注重了預算執行中存在的問題和有關情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調整的事項，需經過專門的論證分析后，按規定的程序批準后執行。一年以來，預算的總體執行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好20__年全面預算工作積累了經驗。
6、充分利用稅收政策
充分利用國家對企業的各項稅收優惠政策，我部積極辦理了__物流公司、__運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務局準予__物流公司、__運輸公司減免20__年度企業所得稅合計177.29萬元、營業稅29.48萬元的稅收優惠政策的批復以及20__年度__物流公司、__運輸公司所得稅減免的批復，為集團公司取得了實質性的經濟收益。
（二）審計方面的工作
1、全面迎接國家審計
為了迎接國家審計署的全面檢查，根據市局（公司）審計重點，我部門對20__年至20__年12月31日的財務收支進行了復查，并結合內審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發揮財務的監督和服務職能，及時為集團公司領導提供決策依據，并對審計將涉及財務方面的工作進行了具 體的安排和布置。
2、財務的審計、監督崗位
我們為加強集團公司財務工作的審計和監督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務工作多年，經驗豐富的財務人員，充實加強財務的審計、審核及財務管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務崗位責任制及考核辦法，為提高財務工作的質量和效率打下堅實的基礎。
3、制定并學習了《財務審計部崗位責任制考核辦法》
為了更好地履行總經理賦予的職責，加強（集團）公司財務管理和稽核檢查力度，規范集團財經秩序和調動廣大財務人員的工作積極性和責任感，財務審計部特制定了《財務審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。
4、根據市局財務審計工作會議精神，對財務審計部工作的提出要求
（1）繼續鞏固推行財務管理模塊，加強財務人員的管理意識和責任心，充分發揮財務管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務人員要利用更多的時間和精力參與企業管理，每周必須下各核算的公司了解業務運行情況，發揮主觀能動性，多為經營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為20__年目標考核的主要指標來考核。
（2）全員樹立財務管理是企業管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努力提高自身素質，適應新形勢下財務工作的要求。
（3）加強內部審計工作力度，發揮專項審計工作的作用，從而降低經營風險。隨著集團公司快速發展，企業的資產越來越大，效益和權益的積累也越來越多，內控也越來越重要。作為會計不能只抓核算，更重要在管理，內部管理失控，就會造成企業資產浪費，嚴格遵守國家和集團的規章制度，確保國有資產的保值和不流失；通過加強內部管理，降低成本費用，提高資產運行質量，從資產監管中要效益，實現集團內涵式、集約化發展。
二、存在的問題
20__年，我部財會審計工作在許多方面均有了明顯的進步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現在：
一、是需要加大制度建設的力度；
二、是加強對分、子公司的財務管理；
三、是財會人員的整體業務水平仍有待提高；
四、是財會人員政治素質和工作作風尚需改進。
三、20__年財務審計部工作的初步思路
20__年是我司的關鍵年，如何提高企業財務管理，提升經濟運行質量，對我司的長遠發展至關重要。從財務審計部角度，我們認為主要從以下幾個方面開展工作：
（一）增強服務。一是加強對各分、子公司的服務。我司下轄分、子公司行業跨度大，員工眾多，對財務要求既有統一性，又有獨特性，作為財務審計部，我們將針對不同需要，開展個性化服務，逐步實現財務管理個性化。二是加強對集團公司領導服務。__集團公司作為現代企業，財務審計部必然成為企業管理的核心部門，為集團公司領導服好務，發揮財務板塊的重要作用，提供及時的、真實的財務審計信息，為領導決策作好保障。三是加強對上級主管部門的服務。按照上級主觀部門的要求，及時準確提供財務管理信息，為上級部門掌握我司財務運行狀況作好必要的服務。四是加強對相關職能部門的服務。收集真實信息，合理利用資源，在保護公司利益的前提下，對相關部門。特別是業務部門提供及時可靠的信息。
（二）加強管理。
一是加強制度建設、總公司制定基本制度、分子公司根據其特殊性制度相關制度，報總公司財務部審批，加強制度執行情況的檢查。
二是加強對資金管理。作為市場經濟條件下的現代企業，必須保證對資金的有效管理，財務審計部首先就是要切實履行職責，管理好各個環節，并堅持靈活運用原則，確保在規范的前提下，充分發揮資金時間價值。
三是加強財產管理。堅持每季度清查一次，清查結果報公司總經理審閱，對財產的購置、用途、維修和報廢，統一由綜合管理部門管理。實現財務審計部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國有財產的不流失。
四是加強對委派會計的管理。針對委派會計在實際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財務審計部應積極與受到委派會計分析解決存在的問題迷失委派會計能夠拋開思想包袱、明確任務、全身心地投入到工作中去。
（三）有效監督。加強制度執行的監督，加強對預算的執行的監督，加強資金使用的監督。隨著各分子公司財務人員分散到相應的公司進行辦公后，集團公司財務部應對其進行的經濟業務活動進行監督，確保經濟運行有效、安全。首先必須制定相關的財務制度。與其他規章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴格執行，確保各項制度落實到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實現財務制度化。二是通過外部審計，定期對各分子公司財務進行審核，保證財務數據的真實、合法。
（四）加強控制。加強對費用的控制，控制重大生產經營方向的調整；控制對外投資和籌資；控制分配制度；加強稅收籌劃，利用集團優勢減少稅負。
篇7
因此，加強集團企業內部財務控制的設計與完善就顯得尤為重要，本文針對集團企業內部財務控制存在的問題，進一步研究了財務內部控制的設計與完善。
關鍵詞：集團企業;財務;內部控制;設計;完善
隨著我國社會主義市場經濟的建立和快速的發展,是我國的企業逐步向集團化發展，因此企業的財務內部控制也應該加快改革步伐，加強集團企業財務內部控制的設計與完善，使
之與社會主義市場經濟相適應。因此集團公司財務內部控制的設計與完善必須要根據集團公司的自身財務的特點，這樣就可以使集團公司的財務控制體系更為完善，更能對集團公
司的下屬子公司有效地進行財務管理。
一、集團公司財務內部控制設計與完善的必要性
1、內部財務控制的設計與完善是現代企業財務管理的核心
集團企業本身并不是一個法人實體，它沒有自己獨立的法人財產權，是主要通過資本紐帶連接在一起的一個企業法人聯合體，母公司與其下屬子公司之間的紐帶是資金。而集
團企業的財務控制體系的內容包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等，因此加強集團企業對子公司的管理就是加強對資金的管理，內部財務控制的設計與完善可以協調
并指導各部門與下屬的子公司的財務活動去實現集團企業的總體目標。內部財務控制的任務就是與集團企業的子公司溝通與合作，使分散的財務管理整合起來共同追求集團企業的
財務目標，是現代企業財務管理的核心。
2、財務內部控制是企業財務計劃實現的保證
財務內部控制是集團企業內部控制的重要組成部分，同時也是集團企業內部控制的中心環節，也是內部控制的基礎，是企業財務計劃實現的保證。財務內部控制的設計與完善
工作，有利于集團企業完善財務內部控制機制，堵塞集團企業中的母公司與子公司的經營管理漏洞，提高企業財務執行力。財務內部控制是一個動態管理，沒有控制，任何預測、
決策和預算都是徒勞無益的，任何財務計劃都是無法保證的。可見如果要保證集團企業財務計劃的實現，就必須對企業財務計劃的執行過程進行監督和調節，但是企業財務計劃是
在企業的財務活動開展前做出的，同時影響企業財務活動的因素很是復雜與多變，也就造成了企業財務計劃很難做到天衣無縫，但是財務內部控制卻可以從中發現問題及時進行調
整，確保財務計劃的實現。
3、財務內部控制制度有利于會計信息的真實性與正確性
集團公司財務內部控制的設計與完善可以很大程度上保證集團公司的會計信息的采集、歸類、記錄、分析與匯總能夠真實地反映出集團企業母公司與子公司經營活動的實際情
況，并且及時發現與糾正各類錯誤與弊端，從中也進一步保證了會計信息的真實性、正確性與時效性。
二、集團公司財務內部控制存在的問題
1、管理基礎薄弱,內部控制不嚴格
集團企業在決策和經營管理時可能帶有很大的主觀隨意性，缺乏一套比較規范的具有可操作性的財務控制方法。一方面是對現金管理不是很嚴格,造成集團公司的資金閑置或
者不足，同時有些集團企業的資金使用缺少嚴格的、具體的計劃安排，只是單單考慮到季節價格波動，大量購買不動資產，不能應付經營急需的資金，從而使集團公司陷入財務困
境。還有就是應收賬款周轉緩慢,造成集團企業資金回收十分困難，這就是集團企業沒有建立嚴格的賒銷政策,催收措施缺乏不能及時對應收賬款進行兌現進而形成呆賬。
2、財務控制信息系統存在的不足
到目前為止，大部分的企業集團還是將辦公自動化中的EXCEL作為計劃預算編制的工具，基于計算計的網絡信息化核算系統在其下屬成員公司之間和下屬企業與集團公司的總
部系統之間不能進行實時的有效鏈接，同時與其他一些管理和業務系統之間沒有鏈接，集團企業的財務分析與員工績效考核等方面大多還是依靠手工數據。
3、預算制度不健全，資金管理不科學
目前在我國有很多集團公司并沒有建立一套完善的集團公司預算管理制度，對于集團企業的資金流動的管理存在很多問題，造成資金管理散亂，使用效率很低，集團企業內部
多級法人資金分散占用的矛盾已成為資金管理中最突出的問題。有的集團企業雖然存在預算管理制度，但是預算沒有為企業經營活動提供依據，使整個集團企業不能協調經營，下
屬子公司不能完全服從于整個集團的經營目標。
三、集團公司財務內部控制的設計與完善1、制定綱領性財務管理制度
財務控制制度是集團企業管理工作中的重點，公司的一切業務必須圍繞企業的財務管理，因此集團企業應該加強企業內部財務控制制度的設計與完善。所以企業應該集團企業
的實際情況，首先制定綱領性的財務管理制度，這個制度是集團企業進行財務控制的指導性制度，是處理集團及所屬企業財務事項的基本規范。這個制度應該包括企業財務人員與
財務機構的設置與配備原則、財務控制工作的原則性要求。然后集團企業各下屬企業可以根據此項制度再結合各個企業生產經營特點和管理的需要制定詳細的財務控制制度，最后
報到集團公司財務部門備案。
2、完善內部財務管理制度，加強財產控制
為了加強集團企業內部財務控制，集團應該建立健全財務管理的各種有關的規章制度，加強集團母公司與子公司的經營核算管理，合理使用集團企業的資金，并且嚴格的進行
公司收入的分配。完善的集團企業財務會計制度，加強對集團企業存貨管理與應收賬款的管理，從最大程度上壓縮已經過時的庫存物資，加快現金的轉換速度，避免集團企業的資
金呆滯，并且用科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。還有就是加強集團公司的應收賬款管理，及時對賒銷客戶的信用進行評定，對應收賬款進行定期核對，找出一套完善的收
款管理方案，嚴格控制應收賬款的時間，對于應收賬款中死賬、呆賬，必須要在取得確鑿證據后，再進行相關的妥善的會計處理。同時必須要規范集團企業母公司與子公司各種財
務行為，使集團企業的財務戰略和財務規劃的得以有效地實施。集團企業還必須建立以經濟責任制度、追究責任制度與崗位制度為關鍵控制點的具有相互牽制和監督作用的財務內
部控制機制，建立有效的財務監督體系，保證集團企業已經制定的政策能夠得到有效的執行。
3、構建集團企業內部財務控制的框架體系
財務控制體系是集團企業內部財務控制的基礎，是現代企業管理的一個重要組成部分，可以幫助集團企業的經營活動更具合理化、經濟性、和效果性。在集團企業內部財務控
制體系的框架下，集團企業成為企業戰略管理、資源配置、投資決策的中心，可以對集團企業的財務與風險進行垂直管理，使各下屬子企業在承擔預算的范圍內，對其經營業務進
行自主決策，責權統一。一般情況下集團企業財務內部控制體系主要由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統與財務信息控制系統組成。財務人員控制系統可
以提高集團公司母子公司財務控制效率，集團公司母公司對子公司財務人員的控制通常可以可采人員委派制、人員指導制、人員監督制，這三種方法的人員都享有對集團公司子公
司財務計劃制訂的參與權與財務計劃執行的監督權，并且承擔保證財務信息真實可靠等責任。財務控制制度系統就是以財務權力與責任為核心，是集團公司開展財務活動的行為準
則，也是集團公司實行科學財務管理的前提條件。為實現集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統。集團公司子公司與母公司之間財務信息是否暢通，關
系到整個財務控制系統的運行效率，因此，財務信息控制系統也是集團企業財務控制的重點工作。
4、完善集團企業財務控制流程與方法
集團企業母子公司財務控制的設計與完善，首先就是要構建財務控制系統，然后就是要保證控制系統能夠良好地運行，這就要求集團企業應該完善其財務控制流程與方法。集
團企業管理者應該根據集團自身的特點與組織構架等具體情況，依據集團制定的財務管理制度，制定并完善詳細的財務管理流程，如財務開支審批流程、物資采購流程、銷售收款
流程等財務基本流程，通過完善財務控制流程以保證集團企業的每項經營活動都可以以高速度、高質量、低消耗順利完成，又可以從最大程度上避免與防止經營活動中可能出現的
弊端。還有就是集團企業的財務流程完善是個動態的過程，不可能一蹴而就，這要求軟件系統支持財務管理流程的不斷創新與快速配置。
5、加強財務全面信息化建設，注重財務人才的培養
信息科技技術可以使集團公司的內部管理控制更具有成效，信息科技技術不僅僅可以及時提供企業內部管理控制所需要的各種信息，使集團公司的各級管理人員能夠及時掌握
企業經濟活動，還可以從很大程度上減少與消除企業內部人為控制存在的影響，使集團企業內部控制的各大環節都能保持銜接。集團公司要結合自身需要，嚴格把握企業財務全面
信息化的規劃、組織、實施、控制與管理的每一個環節，充分利用網絡財務分析與控制軟件，對集團企業財務控制實現動態的管理。人才是一個企業發展的根本，因此集團企業應
該加強財務人員的培訓力度，爭取打造出一支具有素質高、能力強的財務人員隊伍，同時還應該加強財務人員的計算機技術培訓，盡量使每一個財務人員都可以運用計算機技術參
與集團企業內部財務控制。
四、結束語
總之，集團公司由于所具有多級法人主體的復雜性與特殊性，因此在進行財務控制設計與完善時也極為復雜，所以集團企業在合理設計與完善企業財務控制，從而使每個成員
企業的利益融為一體。（作者單位：大連聯眾海事集團有限公司）
參考文獻：
［1］ 鄧 東.淺談企業集團會計制度的設計［J］.財經界，2006（8）.
［2］ 張先治.建立企業內部管理控制系統框架的探討［J］.財經問題研究，2007（3）.
［3］ 文小龍.企業集團內部控制制度建設對策［J］.審計月刊，2009（8）.
［4］ 董艷華.企業集團內部財務控制與監督的研究［J］.財經界，2007.
篇8
關鍵詞：集團公司；財務管理；問題；改進
我國集團公司財務管理水平伴隨著其成長不斷提高，但目前仍呈現出不健全不完善的特點。
一、我國集團公司財務管理存在的問題
（一）資金監管不嚴格
集團企業的形式決定了多個賬戶的存在，這給監督下屬企業的財務行為帶來了困難。松散的監督制度導致了許多集團企業中存在著冒領、浪費、貪污等行為。有穩定收入的下屬企業或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現巨大資金缺口，出現高成本借貸；在這兩種現象的共同作用下，形成了集團企業的財務上的“雙高”。外部銀行結算的流通方式造成了內部企業間結算費用居高不下；下屬企業獨立融資，規模小，吸引力差；各企業獨立投資行為中隨意性大，無法形成集團企業的整體資金優勢。
總的來說，集團企業財務管理需要面對是三個問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當前松散的財務管理制度明顯沒有很好地解決這三個問題，制約了集團企業資金運作效益的提高。
（二）預算管理不規范
有的集團公司的預算管理單純依靠領導決定和財務人員自覺意識，沒有形成制度約束。當資金吃緊、領導重視的時候，就過緊日子，而時過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時候，雖然形成了規范的初步預算方案，但是在執行中稍微遇到點阻力就會走樣；多數集團企業的預算編制沒有形成有效的技術和信息支撐，而是依賴領導一時興起的決定；預算執行中沒有“循規蹈矩”，預算控制中沒有做到“違法必究”，對于資金漏洞不能及時發現，造成財務部門和業務部門的權責不清，給提升資金使用的效益和業績評估帶來困難。
（三）重業務管理，輕財務監督
集團企業的領導把主要精力投放在了下屬公司的經營管理、人事調配、業績分析、政策制定以及各種項目的監管和審批上，而很少插手預算制定、預算控制、財務風險預測等財務管理工作，對于企業的財務信息掌握的不準確、不全面，容易造成資金流失和風險的形成。
二、改進措施――財務管理制度的創新標準化
財務管理制度創新是伴隨著集團公司的發展而變化的，制度的創新既要伴隨著公司未來的發展趨勢去預訂，又要根據公司的發展現實去修改。人福科技公司財務管理標準化的制度創新設計主要有三個方面。
（一）針對集團財務管理特殊模式的管理要求設計的制度
這部分制度有統一性和強制性，不因經營公司的特殊性有所改變，主要內容包括計劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計劃管理制度又包括財務預算管理制度和資金管理制度，財務預算管理制度關鍵點在財務計劃的編制、財務計劃的執行、財務計劃的分析，財務計劃包括投資計劃、資金計劃、成本費用計劃、利潤計劃、中長遠財務計劃。財務計劃作為經營計劃的重要組成部分，是集團公司考核投資公司的重要依據，財務計劃的管理可以充分表現集團公司對經營公司的調度能力和監控能力，同時又是充分調度經營公司領導班子的積極性和在集團內推行相對公平、公開的激勵政策的有力依據。資金管理部分一則是遵循國家相關法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據集團公司的管理需要，提出很多針對集團公司和各經營公司管理現狀的特殊規定，這部分包括資金計劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現金及銀行票據管理辦法；資金計劃管理制度表現的是對各經營公司現金流的及時了解和控制，要求按月編制，每周上報資金現狀，以保證整個集團公司資金流的暢通和現金流風險的有效控制；銀行賬戶和現金、銀行票據管理制度強調的是合法性和紀律性，集團公司對經營公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權和審核權，對各經營公司的資金調度有嚴格的審批權，對公司資金支付的審核權限有嚴格的規定，并對違反規定的行為有嚴格的懲罰措施。總之，作為集團公司對各經營公司財務控制和資源利用的制度基礎，這部分財務管理制度帶有強烈的強制性和統一性，是針對集團公司的財務管理需要所作出的有針對性的硬性規定，各經營公司必須嚴格執行，沒有任何差異性對待。
（二）在集團基本統一的要求下，各經營公司可以根據自身特殊情況不必高度統一的財務管理制度
這部分制度不要求整個集團高度統一，各經營公司可以根據各自的情況在一定程度上進行差異性設計，但這種設計出的制度必須經過集團公司認可；制度內容主要包括財務人員的組織構架和崗位劃分、固定資產管理制度、差旅費管理制度、采購、存貨、生產、銷售等管理制度。這些制度涉及的內容跟經營公司的實際經營情況密切相關，企業的經營規模、地域特征、資產結構、流程關鍵點等都決定了各經營公司間很難達到制度的統一性；既要符合企業實際經營需要，又要滿足企業集團的管理和信息需求，是這些制度設計的基礎；組織和崗位部分有集團統一的職責劃分，跟標準化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關，主要表示財務核算和控制的各項任務的詳細分工和執行權限；固定資產管理制度內容包括關于固定資產的一些會計估計、購置審批權限及日常管理職責；差旅費及各項業務內容的管理制度跟流程再造的內容相對應，可以認為是各流程控制點權責的詳細說明。
參考文獻：
[1]彭艷.淺談集團企業財務管理[J].西部財會，2007（04）.
篇9
一、集團公司與子公司的財務控制關系
企業集閉往往存在規模較大、子公司類型較多的情況，同時不可能將所有子公司的集中控制之下，不同的子公司有不同的地位，
母公司對各個子公司進行財務控制中所形成的邊際費用差別很大，各個子公司可能失控所產生的邊際費用也不同。因此，在母子公司財務控制權安排中，要針對不同的子公司，具體確定財務控制權的范圍和程度，從而有效地降低交易費用。
在整個集團的產業鏈中，具有重要影響的子公司，與集團發展戰略、核心能力或核心業務等關系重大，往往對集剛的發展變化具有極其關鍵的作用，因此，對這些公司保持高度統一的有效化管理與控制可以節省更多的交易費用。而對與集團發展戰略、核心能力或核心業務關系不大的成員企業，出于增強集團管理效率與市場應變能力等方面的考慮，則可以采取獨立的理財自更為適宜。集團總部基于降低企業管理成本的考慮，通常沒有必要實行集權管理，在企業集團的政策框架下，讓該類成員企業實行高度的自治，只需要保障它們對集團整體的市場形象不構成損害力，否則，一旦對該類成員干預過多，對集團而言，這種控制權的集中同樣會增加交易成本。如果有必要，集團公司也可以通過其控股的子公司(尤其是其中一般性的子公司)。有選擇地對這些成員企業或關聯企業適當發展控股關系，并由控股子公司確定集權或分權，以便在核心業務規模擴大時實施相應的改造工程，或進一步增強集團總部對未來不測因素的應變力。
二、集團公司與上市子公司的財務控制關系
上市子公司一般在集團產業紐帶關系中較為關鍵、與集團發展戰略相關程度很高的企業與集團公司的關系很密切，或有很大潛力，或有很好的新經濟增長點。通過對這些重點企業的控制，可以有效地節約資源，最終達到對企業集團的整體把握和控制。對該類公司，集團公司往往期望在以集權為主的財務管理體制下，掌握投資權、資金調度權、資產處置權和籌資權；收益分配與虧損彌補權；制定財務計劃、決策審批權等。各子公司作為利潤中心，享有經營自和會計核算權，下屬的各分公司則是成本中心對成本費用負責。集團公司財務部門不但參與下屬公司的決策和執行決策，在特定情況下還應直接參與該類公司決策的執行過程。在集團內部，母公司和上市子公司的財務戰略關系的處理是直接關系到整個集團整體戰略能否有效實施的關鍵問題。由于企業集團的組建動因及優勢的發揮都是以整體戰略的成功實施為前提的，因此，整體戰略制定過程中的財務決策問題必須要由集團母公司來統一制定，而如何在母公司總體戰略的指導下，通過實施財務控制來保持子公司，尤其是上市公司和母公司戰略的一致性是集團目前亟待理清的重要問題。集團母公司與上市子公司存在的財務關系如下：集團公司與上市子公司之間的財務關系是委托關系；集團公司與上市子公司公司之間是以產權為紐帶的財務關系，是根據《公司法》的規定建立起來的投資關系；集團公司與上市子公司的存在財務控制與被控制的關系；集團公司與上市子公司的財務關系的實現方式則是財務的契約、合同。
目前，我國企業集團內部在處理與上市子公司的財務關系時普遍存在的問題是：把握不好財務關系與法律關系之間的沖突。企業集團是以母子公司關系為主體，通過產權關系和契約關系等多種方式，與眾多的企事業法人組織共同組成的經濟聯合體。從控制學理論來看，企業集團理論上在財務效率方面可能形成明顯的協同效果，理論上將原先由市場機制協調的單個企業間的交易，轉化為集團內部的組織協同，通過母公司與上市子公司的財務關系的實現來相對節約交易費用。但是在實際情況中，上市子公司的法人身份和本身所具有的強大財力使得上市子公司在與集團公司財務關系談判中具有具有較大的話語權。這意味著在集團公司與上市子公司財務關系問題上，集團公司己經不再是唯一的管理主體，它需要聯合各種私人組織和公共組織，在互惠、信任、對話式磋商、合作的價值文化中，形成具有一定自主程度的網絡。其本質在于，它所倚重的管理機制并不是單單依靠集團公司自上而下的權威，而是逐漸轉向依靠行為者之間的上下互動、彼此合作、相互協商的多元關系。
三、集團公司與上市子公司實現財務控制關系的思路
集團公司對上市子公司的財務控制是基于母子公司問的產權和資本紐帶關系，是為了實現集團整體利益的最大化，以母公司對上市子公司財務活動的股權控制與金融服務控制的有機組合，是集團公司與上市子公司財務管理的核心內容。具體思路如下：
首先。通過財務董事實現對上市子公司的產權監控。通過對英國石油公司、美國通用汽車公司、摩托羅拉公司等大型企業集團財務監控體系以及日韓財務管理模式的研究，可以發現，這些家企業集團對其上市子公司的財務監控體系及其運作方式存在下列一致的方法：集團的財務監控管理從公司董事會抓起，在董事會下設各種專業委員會(包括財務專門委員會、審計委員會)，董事會聘任總經理(cEO)，財務總監(CFO)由總經理提名，董事會聘任，對董事會負責，財務總監相當于公司的副總經理級別，財務總監下面再設置財務主任(Tresurer)、主計長(CotroUer)、財務計劃與分析師(FPA)等，對集團所屬上市子公司設置的財務總監進行監管并由產權代表(集團公司的代表)實行請示報告制度，對上市子公司的重要財務決策必須事先以書面形式向集團公司報告。產權代表具有雙重身份：一是作為集團公司的利益代表者。二是充當上市子公司董事會、監事會成員。通過借鑒國外集團的成功經驗與相關做法，可以歸納總結出集團公司對上市子公司主要應發揮產權監控的職能為：一是應加強上市子公司董事會的作用，將財務監督控制權集中在董事會、監事會；二是應建立快速的信息反饋渠道，集團公司通過派人(財務董事)進駐上市子公司，多聽取上市子公司的匯報或要求子公司定期書面報告等形式，增強上市子公司的信息來源渠道，同時建立快速的反應機制，有效及時地解決相應的
問題，最終提高管理效率。
財務董事代表集團公司，對上市子公司實施產權范疇的財務監督職能，并兼以上市子公司總會計師財務顧問的身份直接介入上市子公司的決策管理層，對上市子公司的各項財務管理決策事宜提供相關財務服務。具體權力范圍包括：檢查上市子公司財務政策是否符合集團公司的財務戰略部署，以及財務制度是否健全有效；對上市子公司所作出的涉及集團公司所有者權益，以及集團總體財務戰略與財務政策行使批準或否決權；如果財務監事確認上市子公司決策項目存在重大缺陷時，有權要求上市子公司對該決策項目重新論證并進行復議；參與上市子公司貸款擔保、財產抵押、對外投資、產權轉讓、資產重組等重大決策活動，并負責以書面形式向集團公司報告；參與擬訂上市子公司年度預決算方案、資金使用和調度計劃、費用開支計劃、籌資融資計劃、利潤分配方案、彌補虧損方案等；組織開展上市子公司投資項目的年度后評估工作；在上市子公司中落實集團公司的總體戰略目標。財務董事是上市子公司董事會成員，參他們與上市子公司重大事項的決策，是集團公司與上市子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于上市子公司的獨立性，財務董事的工資、獎金和津貼應由集團公司進行統一管理和發放，而且應該實行財務董事定期輪崗制。集團公司應對上市子公司財務人員實行有效的資格管理制度，由財務董事審查其上崗資格。并報集團公司備案。
其次，通過財務公司實現對上市子公司的金融服務控制。上市子公司從產生、發展都離不開集團公司的大力支持。從母公司剝離出的優質資產是上市子公司最初發展的根本，尤其在幾年的高速過程中，母公司從政策、資金上都對子公司加大了力度支持，如目前在上市子公司的長期借款中擔保部分提供擔保。隨著上市子公司的發展和規模的擴大，對資金的需求也會越來越大，既然財務公司是企業集團內部專門從事金融工作的法人單位，它就應成為處理內外融通資金、籌集上市子公司所需資金的總。財務公司作為上市子公司和商業銀行之間的中介，利用其自身的特殊地位，可以代表上市子公司對商業銀行的貸款實行統貸統還。財務公司也可以利用自己在業務上的優勢，上市子公司對外發放股票、債券、直接向社會融資。財務公司通過金融服務手段，吸收集團企業資金，并對資金往來進行控制，將控制信息反饋給集團，從而實現金融服務型控制。
財務公司資金來源于企業集團的各成員企業，其服務對象也是集團的各成員企業，由于企業集團的財力在建立初始都分散于非上市子公司和上市子公司之中、難以發揮綜合優勢，而用行政命令方式集中資金又有悖于企業集團基本原則和相關法律產權管理的規定，因此，財務公司則可運用金融手段將各企業分散的財力集中起來，形成較大的資金力量，從而保證企業集團實施戰略目標的資金需要，把國家產業政策和企業產品結構調整有機結合的獨特功能，通過調整信貸結構和資金流向，來配合企業集團戰略目標的實現。
最后，采取由母公司對上市子公司簽訂財務控制協議的方式。上市子公司作為獨立的法人擁有獨立的財權，公司董事會和經理會依法對其內部的財務戰略決策和日常財務決策制定方案并負責執行。同時，集團公司是上市子公司的控股公司，集團公司對其子公司擁有一定的財務和經營戰略控制權。因此，上市子公司董事會決定的重要的財務決策方案，必須經過集團公司審查核檢。
篇10
財務集中管理的重要內容是財務管理制度的統一化，規范約束集團公司、各子公司的日常管理，會計核算制度是財務管理制度的核心內容。集團公司應以會計核算制度的統一化、規范化為起點，依據《會計法》、《公司法》、《企業會計準則》等相關法律法規的要求，結合集團公司財務管理與會計核算的實際要求，制定集團公司會計核算制度，具體包括《集團公司會計制度》、《集團公司財務系統管理規定》、《貨幣資金管理辦法》、《公司財務企劃工作管理基本方案》等，在集團公司內部形成統一的會計報告、預算編制制度，子公司上報的數據可以直接使用，減少集團公司內部信息傳遞和使用的成本。集團公司會計核算制度應以規范集團公司會計核算，通過會計確認、計量和報告為企業決策提供可靠、有用的會計信息，其中，財務報告是集團公司控制、評價子公司經營業績的重要依據，應實行財務報告工作質量考核制度。要明確集團公司資產、負債、所有者權益、收入、成本費用、利潤等會計要素的定義，明確各項會計要素的確認條件，規定不同會計事項的計量方法，這是整個會計核算工作的框架。要根據具體業務形成具體的核算辦法，使得會計核算能夠覆蓋到整個集團公司、明確到所有業務事項，不僅要包括日常經營業務的會計核算，還應規定固定資產處置、會計調整、企業合并等業務的會計處理，有效指導集團公司、各子公司的會計核算工作。要明確公司財務部門的組織構架，規范公司財務部門的名稱，確定各個部門的職能權限和任務分工，例如，按照公司財務部門的主要職責分為預算管理科、會計核算科、財務報告科等，各子公司的科室設置應當統一、規范，子公司、新設置的組織機構和職能責任應由集團公司批準，組織結構與職能權限、責任分工的統一規范有利于業務信息、會計信息在公司的準確、快速的傳遞，為集團公司對下屬公司進行有效管控提供制度層面的保障。
二、財務集中管理模式下會計集中核算管理
（一）會計核算管理機構設置 財務集中管理模式下集團公司財務管理職能集中于集團公司，集團公司通過設置集團財務中心來負責整個集團公司的財務管理工作，在財務中心下面設置集團公司財務部、資金管理部、企劃發展部等。為了確保公司各項財務規則制度的落實，加強集團公司內部控制力度，有效控制公司財務風險，集團公司財務中心制定了針對下屬分支結構的考核制度，以確保二級財務部門（子公司、的財務部門）能夠有效履行職責，子公司、對其下屬單位制定財務考核細則，形成逐級考核制度。財務中心作為集團公司財務主管部門負責各子公司財務部門年度財務工作評價工作，從財務報告、財務管理、財務系統、資金管理等方面制定考核細則，考核分為季度考核和年度考核，考核結果作為人事部門薪酬發放的重要內容之一。二級財務部門根據公司發展要求，從會計核算、財務管理、稅務管理、單證管理、資金管理、預算管理等方面對下屬財務機構或者財務人員進行考核。考核采用考核評分制，每個指標都有相應的分值、評分標準和指標權重。采用加權匯總的方法計算各部門的最終得分。表1是集團財務中心制定的集團資金管理部考核指標和權重情況的一個示例。
（二）財務委派制與輪崗制 財務委派制是由集團公司總部向子公司、委派財務人員，根據委派人員類型可以分為財務主管委派制、財務人員委派制。財務主管委派制是由集團公司委派財務主管人員，財務人員委派制是由集團公司統一負責子公司財務人員的聘用和考核，全面負責公司的會計核算、預算管理、單證管理、資金管理等工作。兩種方式下財務主管都是整個委派制的核心，發揮著關鍵性作用。財務主管負責執行集團公司的各項規章制度，對子公司的財務運行情況進行監督、控制，并對集團公司總部負責。財務主管應按照國家財經法規的規定，根據本公司財務工作的實際需要，組織本單位的財務預算管理、資金使用計劃、費用開支計劃等工作，做好公司財務運行狀況的分析與預測，組織公司成本支出控制，參與重大經濟事項的決策，定期向公司管理層和集團公司匯報本級公司的財務成果及經營狀況。財務輪崗制是在委派的財務主管之間實行定期調動制度，一般以三年為周期，其他情況下可以根據需要進行調動，以此來規避財務主管的道德風險。
（三）財務集中辦公 集團公司實行財務集中管理之后，集團公司的主要會計核算業務由公司財務中心負責組織財務部、資金部、企劃部等部門完成，因此，實行財務集中辦公就成為一種必然。財務集中辦公一是財務人員的集中，二是會計業務的集中。網絡信息技術的成熟和會計信息系統的完善為集團公司會計集中核算提供了技術支撐，集團公司在財務中心設置各子公司的會計核算賬系統，全面負責子公司的會計賬務處理，子公司會計部門的主要職責在于收集、整理會計憑證，審核單據是否完整、合乎規定，然后將合法、有效的數據錄入會計業務數據，通過會計信息系統提交集團公司審核，審核通過后，由集團公司會計人員在各子公司賬務系統上記賬。公司下屬子公司、分支機構財務人員直接歸公司財務中心管理，其業績考核由公司總部根據會計核算工作情況來進行，與子公司經營狀況不掛鉤，保持財務核算部門的獨立性。
三、財務集中管理模式下會計集中核算的主要內容
集團公司會計集中核算是根據集團公司業務發展需要而逐步改進和完善，調查發現，多數集團公司會計集中核算在初期一般將三、四級業務核算集中到二級子公司、財務部門，即成立省域或者大區財務部，在三、四級單位的財務部門只保留出納收付款、單據收集等業務，主要會計核算工作由二級機構來完成。隨著會計集中核算業務的增加，由集團公司統籌領導集團公司會計業務核算變得越來越必要，在集團公司設立財務中心（或財務公司）來進行統一的會計核算和資金管理成為越來越多的集團公司的選擇。集團公司會計集中核算的主要內容包括：憑證集中處理、總賬集中核算、費用報銷審核集中等。
（一）系統自動制證 在公司普遍采用會計電算化、會計信息化之后，憑證整理、匯總和錄入、記賬工作成為整個會計日常核算中工作量最大的部分，在會計核算、財務報表、財務分析實現自動化的情況下，如何實現憑證處理自動化成為廣大會計人員的訴求。自動制證根據集團公司業務流程來設定憑證的生成規則，由財務系統技術服務部門在開發過程中設計好財務接口。近年來，集團公司自動制作會計憑證水平不斷提升，會計憑證自動化功能不斷完善，經營業務收入、成本支出會計憑證自動化功能臻于完善，并在固定資產核算、薪酬管理、現金、銀行存款收支等方面形成比較健全的憑證自動生成系統。
（二）總賬集中核算 （1）系統自動制證業務。系統自動制證為實施總賬集中核算提供了可能，分支機構財務部門成為集團財務中心的具體崗位，能夠在業務活動發生的同時，在集團財務中心生成相應的記賬憑證，例如車險保險費用的繳納，地區保險業務部門制作電子客戶保單，集團公司審核后保險業務所在地區的財務部門收取保費，生成電子記賬憑證一式三份，一份交客戶，一份留地區財務部門，一份由集團公司財務中心保留，第一至二聯由地區財務部門打印，第三聯由集團公司財務中心打印，由于所有部門共用一個數據庫，可以根據系統生成的憑證單號進行記賬、對賬等，解決了子公司、分支機構向集團公司寄送記賬原始憑證的問題。（2）手工制證業務。系統自動制證不能實現的業務仍然需要子公司、分支結構手動錄入憑證，子公司、分支機構的財務部門根據業務發生情況將憑證數據錄入系統后，由系統在集團公司財務部門終端自動生成記賬憑證，但是，各種原始單據、原始憑證仍然需要集團公司進行審核，為了解決原始紙質單據傳遞速度慢的問題，可以先掃描各種原始單據，將掃描文件上傳至財務中心，由財務中心進行復核審批。對于這類業務活動，集團財務中心與子公司、分支機構的會計核算分工可以用圖1進行概況。（3）總賬集中的核算內容。一是資產類。資產核算主要包括固定資產購入、折舊、調撥、處置的相關賬務處理，存貨的入庫、存量、出庫核算，地址易耗品的新增、攤銷等，以及稅金計提、繳納、代扣代繳個稅手續費返還、代繳個稅手續費返還等，一般可以由系統自動制證。二是負債類。核算應付賬款、應付薪酬福利和其他應付款等內容。應付賬款以及社會統籌保險費、住房公積金、獎金預提等應付薪酬的內容，業務活動的會計核算比較規范，能夠按照統一的規范進行處理，適用于系統自動制證。其他應付款的內容不固定，更適合采用人工制單。三是收入。集團公司主營業務收入、其他業務收入等活動內容比較固定，可以根據業務情況設計憑證自動生成系統，對于罰款、資產清理凈收益或其他情況下的轉營業外收入的事項等產生的營業收入，由于內容不確定，更適合采用手工制單的方式。四是支出。集團公司的日常原材料采購、固定資產購買等常規性活動均可以自動制證進行處理，而部分賠款、費用分攤、損失分攤等營業外支出項目目前還不適合于采用自動制證。
（三）費用集中審核、核算和支付 費用集中核算是費用集中管理的組成部分之一，整個費用集中管理由費用報銷單據集中審核、費用集中核算、費用集中支付三個部分組成。費用報銷單據集中審核將下屬單位的費用報銷憑證通過自動制證、手工制證掃描，由集團財務中心在系統上進行審核，下屬單位財務部門不再進行費用審核。費用支出由財務中心根據憑證核算費用支出科目與金額，進行賬務處理，同時，通過資金管理系統將付款信息傳達至合作銀行統一支付，在規范費用支付操作，控制風險方面效果顯著。首先業務部門費用事前申請。子公司及其所屬業務部門各項費用支出活動需要在費用簽報系統（EPO）中預先提出申請，在經相應部門批準后方可進行相關業務活動。在取得相關活動的發票后，由部門將發票作為附件填寫報銷單，交由部門負責人及公司領導簽字，由經辦部門和經辦人負責單據的真實性。然后集中審核。子公司及下屬機構財務部門不需要審核費用發票、費用報銷單的真實性，但需要及時將費用報銷單及相關發票掃描上傳至財務輔助系統（FAS），財務中心的財務人員根據機構上傳的掃描影像文件審核發票內容是否完整，報銷單信息填寫是否正確，實現費用報銷業務的雙重復核。然后集中核算。集團財務中心會計人員根據經票據審核通過的報銷單，根據各業務部門的費用支出預算進行簽報，匹配之后運行PORA系統會在AP中生成發票，在簽報過程中，系統會自動核算部門費用支出預算項目是否超支，出現超支時系統會提醒是否繼續進行，一般情況下，不得繼續進行相關業務處理，在經公司預算管理部門、財務中心負責人簽發批準文件后可以先調整預算支出金額，再進行相關業務處理。AP系統生成的發票同時會自動導入Oracle 系統的AP 模塊。最后集中支付。負責資金支付業務的會計人員根據系統AP模塊中的支付信息在資金管理系統中按照銀行支付格式要求批量制作付款單據，在經財務中心資金支付負責人授權后，資金支付崗位的會計人員將支付信息提交銀行，銀行完成支付后返回付款信息，會計人員根據付款信息在系統中生產費用憑證和付款憑證，各級機構根據需要可以從系統上查詢相關憑證并打印，財務中心需要打印費用憑證、付款憑證并與費用報銷單一起裝訂歸檔。
參考文獻：
