項目施工成本控制范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目施工成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞　施工項目；成本控制

1，施工準(zhǔn)備階段的成本控制

項目經(jīng)理部首先以中標(biāo)“標(biāo)書”為依據(jù)確定項目的目標(biāo)成本。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對項目的特點(diǎn)和實(shí)施方法等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，并運(yùn)用價值工程原理，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。其次根據(jù)目標(biāo)成本，以分部分項目工程實(shí)物工程量為基礎(chǔ)，編制具體的分步實(shí)施的項目成本計劃，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。最后編制現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)預(yù)算，進(jìn)行分解后以責(zé)任成本的形式落實(shí)下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。

2，施工實(shí)施期間的成本控制

強(qiáng)化施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。首先，對實(shí)耗人工、實(shí)耗材料進(jìn)行計量，為成本控制提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。

做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實(shí)際成本的差異。對于盈虧比例異常的分項進(jìn)行重點(diǎn)分析并查明原因，盡快加以糾正。在月度成本核算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行責(zé)任成本的核算。即重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費(fèi)用，并與責(zé)任成本進(jìn)行分析對比。

經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟(jì)合同的履約情況。對項目部墊付分包單位的各項費(fèi)用(試驗(yàn)費(fèi)、水電費(fèi)等)要注意辦理結(jié)算。定期組織檢查成本控制情況。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，會同責(zé)任部門或責(zé)任者分析原因，找出產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異。

3，竣工驗(yàn)收階段的成本控制

重視竣工驗(yàn)收工作及時辦理工程結(jié)算，使工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就把主要施工力量抽調(diào)到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。有些按實(shí)結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，往往在工程結(jié)算時容易遺漏。

因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求相關(guān)人員進(jìn)行全面的核對。

指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實(shí)際情況提出保修計劃(包括費(fèi)用計劃)，作為控制保修費(fèi)用支出的依據(jù)。

3，1成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下幾種

3，1，1

以施工圖預(yù)算控制支出

在施工項目的成本控制中，按施工圖預(yù)算控制是最有效的方法之一，具體包括如下：

(1)人工費(fèi)的控制。項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時，應(yīng)將人工費(fèi)單價定在預(yù)算定額規(guī)定的人工費(fèi)以下(普工可略低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費(fèi)和關(guān)鍵工序的獎勵費(fèi)。

(2)材料費(fèi)的控制。按“量價分離”的方法計算工程造價，以投標(biāo)價格來控制材料的采購成本，材料消耗數(shù)量通過“限額領(lǐng)料單”控制。

(3)鋼管腳手、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)的控制。施工圖預(yù)算中的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)一攤銷數(shù)量×市場價格，而實(shí)際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)一使用數(shù)×企業(yè)內(nèi)部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎(chǔ)和計價方法各不相同，只能以周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費(fèi)的總量來控制實(shí)際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)的總量。

(4)施工機(jī)械使用費(fèi)的控制。采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實(shí)際機(jī)械使用費(fèi)，并以此進(jìn)行成本控制。

3，1，2建立資源消耗臺帳，實(shí)行資源消耗的中間控制

材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，不僅比重大，而且有潛力可挖。材料部門根據(jù)本月消耗數(shù)，聯(lián)系本月實(shí)際完成的工程量，分析材料消耗水平和節(jié)超原因，會同項目經(jīng)理制訂相應(yīng)的措施，分別落實(shí)給有關(guān)人員和生產(chǎn)班組；根據(jù)尚可使用數(shù)，聯(lián)系項目施工的形象進(jìn)度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有所節(jié)約。

3，1，3應(yīng)用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本

利用橫道圖來掌握進(jìn)度與費(fèi)用的變化過程，在橫道圖計劃中，表示作業(yè)進(jìn)度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實(shí)際線，可用顏色來區(qū)別，也可用單線和雙線(或細(xì)線和粗線)來區(qū)別，計劃線上的數(shù)據(jù)，表示與計劃進(jìn)度相對應(yīng)的計劃成本；實(shí)際線下的數(shù)據(jù)，表示與實(shí)際進(jìn)度相對應(yīng)的實(shí)際成本。

通過進(jìn)度與成本同步跟蹤的橫道圖實(shí)現(xiàn)以計劃進(jìn)度控制實(shí)際進(jìn)度；以計劃成本控制實(shí)際成本；根據(jù)每道工序進(jìn)度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實(shí)行動態(tài)控制，以保證項目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3，1，4建立項目成本審核簽證制度，控制成本費(fèi)用支出。

3，1，5堅持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，堵塞浪費(fèi)漏洞

3，2項目成本控制不僅需要進(jìn)行內(nèi)部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。

3，2，1認(rèn)真會審圖紙，積極提出修改意見

在項目建設(shè)過程中，圖紙是由設(shè)計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設(shè)計的，較少從施工單位的角度考慮。因此，施工單位應(yīng)該在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設(shè)計圖紙進(jìn)行認(rèn)真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業(yè)主和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙，同時辦理簽證。

3，2，2加強(qiáng)合同預(yù)算管理，及時辦理“簽證”

一般來說，按照設(shè)計圖紙和預(yù)算定額編制的綜合單價，必須受預(yù)算定額的制約。由于各個方面的種種原因，工程變更是項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，從而也必須會影響成本費(fèi)用的支出。工程變更后必須對施工組織帶來種種影響，應(yīng)及時辦理簽證，并通過工程款結(jié)算從甲方取得補(bǔ)償。

3，2，3組織均衡施工，加快施工進(jìn)度

凡是按時間計算的成本費(fèi)用，在加快施工進(jìn)度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。因此，加快放工進(jìn)度也是降低項目成本的有效途徑之一。

為了加快施工進(jìn)度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費(fèi)、夜間施工的照明費(fèi)和工效損失等費(fèi)用。

篇2

【關(guān)鍵詞】施工項目；成本控制；控制措施

項目施工成本控制是提高承建單位經(jīng)營管理水平的重要手段。項目施工成本是由施工消耗和經(jīng)營管理支出兩項組成；它是反映施工項目各項施工技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動的綜合性指標(biāo)，一切施工活動和經(jīng)營管理水平，都將直接影響項目成本的升降。為了對項目成本進(jìn)行控制，就要對項目生產(chǎn)、技術(shù)、勞動工資、物資供應(yīng)、財務(wù)會計等日常管理工作提出響應(yīng)的要求，建立和健全各項控制標(biāo)準(zhǔn)和控制制度。

項目施工成本控制原理是根據(jù)項目承包合同要求、工程特點(diǎn)、工程內(nèi)容和項目組織管理方式，以及項目成本控制方法，分解項目成本控制目標(biāo)，并將其落實(shí)到每一筆支出費(fèi)用的控制上；再按照規(guī)定的進(jìn)度報告制度，聯(lián)系每個分部（項）工程或工序的費(fèi)用預(yù)算，測算其進(jìn)度狀況和費(fèi)用發(fā)生情況；對項目實(shí)際成本和預(yù)算成本進(jìn)行分析和評價；預(yù)測項目竣工尚需的費(fèi)用，以及項目成本的發(fā)展趨勢。

一、國內(nèi)施工項目成本控制中存在的問題

1.成本控制意識差

工程項目的成本控制，指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價，對工程中各種消耗進(jìn)行調(diào)節(jié)和限制，及時糾正各種偏差，把施工費(fèi)用控制在成本控制計劃范圍之內(nèi)。

2.成本全過程控制不力

項目部各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運(yùn)作不力，很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于成本控制措施的制定和實(shí)施過于簡單化和表面化。

3.沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點(diǎn)。前些年成本失控、虧損嚴(yán)重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所逼；近兩年質(zhì)量管理成為新的重點(diǎn)，國家在糾偏，企業(yè)也要糾偏，否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程，進(jìn)度控制當(dāng)然又要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進(jìn)度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟(jì)的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會造成成本流失。

4.非生產(chǎn)性開支居高不下

近年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費(fèi)用開支增長過快，這既有主觀原因也有客觀原因。客觀上：一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴(kuò)大，自然費(fèi)用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴(kuò)大，項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，各種費(fèi)用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長，計提養(yǎng)老、住房等其它附加費(fèi)的比例逐年增加。

二、加強(qiáng)成本控制措施

（一）加大成本管理工作的宣傳力度，增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)和深入，將一切影響成本的因素納入強(qiáng)化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強(qiáng)大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，樹立企業(yè)是我家，人人都有責(zé)的大局觀念。切實(shí)增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實(shí)現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

（二）完善機(jī)構(gòu)，健全機(jī)制，強(qiáng)化全過程控制

成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進(jìn)行成本控制過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強(qiáng)橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計劃部門的基礎(chǔ)作用，物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用，財務(wù)、審計部門的監(jiān)控作用，紀(jì)檢部門的法律監(jiān)督作用，各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用等，才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)不失靈，成本管理運(yùn)作能力不斷完善和加強(qiáng)。

（三）工程直接費(fèi)用的有效控制

工程直接費(fèi)用主要是指項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實(shí)體的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)。做好以下幾方面的工作，實(shí)現(xiàn)三大費(fèi)用（人、材、機(jī)）的有效控制。

1.材料費(fèi)控制

施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和材料價格控制。

2.人工費(fèi)控制

人工費(fèi)是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)和項目的實(shí)際情況，通過制定一系列的措施和標(biāo)準(zhǔn)，以控制和降低人工費(fèi)用的支出。

3.機(jī)械費(fèi)的控制

隨著工程建設(shè)機(jī)械化程度的提高，施工機(jī)械成為加快施工進(jìn)度，促進(jìn)工程項目按期完成的主要因素。那么怎樣對機(jī)械進(jìn)行合理的組織，充分發(fā)揮其功能，提高單位時間的生產(chǎn)效率，成為降低項目成本提高項目經(jīng)濟(jì)效益是重中之重。

4.從技術(shù)措施上降低成本

施工組織設(shè)計編制的優(yōu)劣，直接影響到工程成本的高低。因此，在編制施工組織設(shè)計時，按經(jīng)濟(jì)合理、先重點(diǎn)后一般、先總體后細(xì)部的原則，要考慮重點(diǎn)與關(guān)鍵工程，但也要安排好銜接和配套工程。要不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)計劃動態(tài)管理，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素做到均衡施工保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)。合理確定材料、機(jī)械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，周密地、科學(xué)地、巧妙地組織工序間的銜接，有效地使用勞力，提高機(jī)械設(shè)備利用率，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，做到少投入多產(chǎn)出，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟(jì)效益。

5.從質(zhì)量、工期、安全中要效益

施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實(shí)現(xiàn)，要有效的對“三大目標(biāo)”進(jìn)行控制，即合理地處理好成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業(yè)的生命。所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，質(zhì)量、工期、安全是提高經(jīng)濟(jì)效益的出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)發(fā)展的支撐點(diǎn)。

6.嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支

所謂非生產(chǎn)性費(fèi)用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費(fèi)用。這部分費(fèi)用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業(yè)形成利潤和效益增長的支撐點(diǎn)。非生產(chǎn)性費(fèi)用的管理和控制程度直接反映出整個企業(yè)的管理水平，影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

（四）分析項目成本超支原因。

1.因果分析法。因果分析法又叫樹枝圖，它也是用來尋找某項成本偏離原因的有效工具。因果分析圖做法是：首先明確項目成本分析偏離的結(jié)果，畫出項目成本分析的主干線，然后在逐層確定影響費(fèi)用偏離的大原因、中原因和小原因。影響某項費(fèi)用超支的原因可能有多個，也可能有一個，有主要原因也有次要原因，小原因不等于是次要原因，而恰恰相反，也可能是最根本的原因。通常要對主要原因作出標(biāo)記（*），以引起重視。

2.素替換法。因素替換法可用來測算和檢驗(yàn)有關(guān)影響因素對項目成本作用力的大小，從而找到產(chǎn)生成本偏離的根源，其具體做法是：當(dāng)一項成本受幾個因素影響時，先假定一個因素變動，其它因素不變，計算出該因素的影響效應(yīng)，然后在依次替換第一、第二、第三……個因素，從而確定每一個因素的影響額。

作者簡介：

篇3

關(guān)鍵詞：項目成本；施工項目管理；控制；對策

中圖分類號：F425 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、施工項目管理的內(nèi)涵分析

具體來說，施工項目管理旨在探討怎樣高效益地實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)，其前提條件是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，主要是根據(jù)項目具體情況進(jìn)行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，確保施工順利進(jìn)行，科學(xué)配置生產(chǎn)要素，使得施工處于均衡狀態(tài)，發(fā)揮各種先進(jìn)管理方法的作用，從而能夠達(dá)成既定項目目標(biāo)，最終使企業(yè)從中受益。這項工作所面對的對象是項目，項目具有一次性的特點(diǎn)，正因如此，所以必須用系統(tǒng)工程的理論與方法來開展該項工作。施工項目的生產(chǎn)要素主要涉及原材料、資金、機(jī)械、勞動力等諸多方面，它們之間構(gòu)成一種彼此結(jié)合的系統(tǒng)，與之相同，施工項目管理同樣具有系統(tǒng)管理的特點(diǎn)。要想做好該項工作，一定要認(rèn)真分析各項生產(chǎn)要素，仔細(xì)探索，同時，切實(shí)加強(qiáng)管理。施工項目大體上反映在以下幾點(diǎn)：科學(xué)配置生產(chǎn)要素，也就是適時、適量、科學(xué)地配備，從而能夠盡可能地滿足施工需要；科學(xué)組合生產(chǎn)要素，也就是在施工過程中合理搭配，使各種要素相互協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮作用；實(shí)施動態(tài)管理，這是前兩個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。具體來說，即根據(jù)項目自身的基本規(guī)律，對不同生產(chǎn)要素進(jìn)行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，使它們實(shí)現(xiàn)科學(xué)流動，提高其利用率，最終使項目管理綜合效益得以提高。

二、項目管理的施工系統(tǒng)

該系統(tǒng)主要由技術(shù)、社會、經(jīng)濟(jì)3個子系統(tǒng)組成，作為整個項目系統(tǒng)之中的有機(jī)內(nèi)容，三者密切相關(guān)。其中，技術(shù)系統(tǒng)屬于重中之重，究其根源，是由于施工項目管理旨在將優(yōu)質(zhì)、低價的工程產(chǎn)品提供給業(yè)主。技術(shù)性活動是施工的重點(diǎn)內(nèi)容，只有選擇有效的技術(shù)方法，才能實(shí)現(xiàn)低投入高產(chǎn)出的目標(biāo)。該系統(tǒng)的核心部分是確定科學(xué)的施工方案和工藝；所謂社會系統(tǒng)，即人是施工項目的具體操作者，這樣肯定將產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系。人是項目管理中的第一要素，其中項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有良好的施工技術(shù)知識、過硬的政治素質(zhì)以及良好的領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠最大限度地激發(fā)工人的積極性，這屬于項目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)內(nèi)容；經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)屬于項目管理施工系統(tǒng)的重要組成部分。施工不僅是生產(chǎn)活動的過程，而且也是經(jīng)濟(jì)活動的過程，整個過程中肯定會使用到大量的資金、器械以及人工等資源，投入不足將限制進(jìn)度和質(zhì)量，而投入過多則將造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是一個投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)，伴隨前兩個子系統(tǒng)而發(fā)生。各環(huán)節(jié)均必須認(rèn)真分析投入狀況，切實(shí)加強(qiáng)責(zé)任成本管理，實(shí)時監(jiān)控各種資源狀況，合理進(jìn)行搭配，盡量以最低的投入產(chǎn)生最大的收益，即各環(huán)節(jié)均必須嚴(yán)格做好成本控制工作，施工中時刻做好成本核算工作，充分確保核算的一致性與準(zhǔn)確性，從而使項目成本控制工作取得實(shí)效。

三、項目成本控制

（一）遵循的基本原則

第一，成本最低化。之所以要進(jìn)行施工項目成本控制，旨在利用各種管理方法，逐漸減小成本，從而能夠?qū)崿F(xiàn)成本最低的目標(biāo)。該過程中，不僅應(yīng)當(dāng)充分挖掘各種降低成本的能力，使其真正得以實(shí)現(xiàn)，而且應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，選擇科學(xué)合理的方法，使成本實(shí)現(xiàn)最小化。第二，全面成本控制原則。即整個公司、全體職工、整個過程的管理。其中涉及不同單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等諸多方面，必須盡可能地避免人人有責(zé)、人人不管的不良現(xiàn)象。全過程控制應(yīng)當(dāng)伴隨施工推進(jìn)的不同時期連續(xù)進(jìn)行，不僅應(yīng)當(dāng)避免發(fā)生疏漏，還應(yīng)當(dāng)避免時緊時松，保證施工項目成本一直保持可控狀態(tài)。第三，動態(tài)控制原則。如上文所述，施工項目具有一次性的特點(diǎn)，成本控制必須與施工進(jìn)程保持一致，也就是根據(jù)施工進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)控制，前期準(zhǔn)備環(huán)節(jié)的成本控制僅僅是按照施工組織設(shè)計來確定成本目標(biāo)、制定相應(yīng)的計劃與方案措施，為施工中成本控制創(chuàng)造條件。但是竣工環(huán)節(jié)的成本控制，這個時候成本盈虧已經(jīng)大致確定，就算是發(fā)生了偏差，同樣不能進(jìn)行有效糾正。第四，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。施工時，項目經(jīng)理部下設(shè)每一個單位、每一個班組。其一，負(fù)責(zé)控制成本，具備相應(yīng)的權(quán)力；其二，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)經(jīng)常性地檢查其控制業(yè)績，嚴(yán)格獎懲。唯有嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才可以取得實(shí)效。第五，目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理主要涉及以下幾方面工作：設(shè)定目標(biāo)并對其進(jìn)行分解，責(zé)任到位并對其落實(shí)情況進(jìn)行檢查，對目標(biāo)進(jìn)行評價及修正，形成目標(biāo)管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。

（二）項目成本控制對策

要想減少成本，不僅應(yīng)當(dāng)開源，而且還需要節(jié)流。唯有充分確保這兩個方面，才能夠真正實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)省。具體來說，主要包括以下幾方面策略。第一，組織措施。作為項目成本管理的第一責(zé)任人，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)該項工作的全面組織任務(wù)，必須在第一時間內(nèi)了解盈虧現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上，選擇科學(xué)的措施。作為項目施工進(jìn)度與技術(shù)的第一責(zé)任部門，工程技術(shù)部必須在充分確保進(jìn)度與質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡量使用先進(jìn)技術(shù)，使項目成本不斷降低。而經(jīng)營部則負(fù)責(zé)項目合同實(shí)施與管理等方面，同時還承擔(dān)著項目進(jìn)度款的申報與催款等方面業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)相應(yīng)的施工賠償事項，經(jīng)濟(jì)部主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作。財務(wù)部負(fù)責(zé)項目相關(guān)財務(wù)事項，必須掌握財務(wù)動態(tài)，科學(xué)調(diào)度資金。除此之外，其他單位與班組均必須認(rèn)真組織，為增收節(jié)支貢獻(xiàn)自己的力量。第二，技術(shù)措施。編制科學(xué)、可行、經(jīng)濟(jì)的項目施工方案，從而能夠?qū)崿F(xiàn)減少成本與工期、改善質(zhì)量的目標(biāo)。施工方案主要涉及以下幾部分：確定施工技術(shù)手段、選取相關(guān)機(jī)械、部署施工先后次序以及組織流水施工等方面。選取科學(xué)合理的施工方案是有效縮減成本的重中之重。施工時應(yīng)用各種新技術(shù)手段，以減少成本。同時嚴(yán)格控制質(zhì)量，避免發(fā)生返工現(xiàn)象，減少項目驗(yàn)收時間，降低各項開支。第三，經(jīng)濟(jì)措施。首先，合理控制人工費(fèi)。主要包括進(jìn)一步優(yōu)化勞動組織，降低窩工浪費(fèi)，切實(shí)強(qiáng)化培訓(xùn)教育，落實(shí)科學(xué)的激勵制度，嚴(yán)格的勞動紀(jì)律，合理控制非生產(chǎn)職工比例，不斷減少非生產(chǎn)與輔助用工。其次，科學(xué)控制材料費(fèi)。具體包括優(yōu)化材料的購置以及保管等相關(guān)業(yè)務(wù)流程，盡可能地減少每一環(huán)節(jié)的浪費(fèi)，降低采購成本。同時，科學(xué)堆置現(xiàn)場材料，盡可能防止二次搬運(yùn)，制定并嚴(yán)格執(zhí)行節(jié)約材料的方案，科學(xué)使用，嚴(yán)格材料進(jìn)場驗(yàn)收和限額領(lǐng)料制度。再次，嚴(yán)格控制機(jī)械費(fèi)。選擇合適的機(jī)械，充分發(fā)揮其作用，做好相關(guān)維護(hù)工作，進(jìn)而加快施工進(jìn)度，減少相關(guān)費(fèi)用。總之，上述三個方面相互配合。作為項目成本控制中心，項目經(jīng)理部應(yīng)當(dāng)參考投標(biāo)報價，編制科學(xué)合理的控制目標(biāo)，下設(shè)各個科室以及班組應(yīng)當(dāng)積極配合，從而構(gòu)建起一個科學(xué)合理、完善的項目成本控制體系。

四、結(jié)束語

施工項目管理與項目成本控制兩者彼此推進(jìn)、密切結(jié)合，只有將兩個方面的工作都落到實(shí)處，才能確保項目施工順利進(jìn)行，減少項目建設(shè)成本，不斷提高項目質(zhì)量。要想做好項目成本管理和控制工作，必須從組織措施、技術(shù)措施以及經(jīng)濟(jì)措施等方面入手，使三者有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建一個科學(xué)合理的項目成本控制體系。

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篇4

合理的施工成本控制目標(biāo)是在企業(yè)項目預(yù)算成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目施工組織設(shè)計，和企業(yè)以往工程上各項費(fèi)用的開支水平，挖潛的可能性，及上級下達(dá)的成本降低指標(biāo)，按照項目施工成本構(gòu)成的內(nèi)容經(jīng)分解后組成。首先要對項目施工合同進(jìn)行復(fù)核分析，看哪些分項工程有利可圖，哪些分項價格無利可圖或是虧順，然后按照企業(yè)定額編制內(nèi)部預(yù)算，根據(jù)編制的預(yù)算和費(fèi)用項目，將施工成本控制目標(biāo)分成兩大塊：一塊是項目部的直接開支，即項目部的施工成本，包括項目部管理開支和完成工程需要的工、料、機(jī)和其他直接費(fèi)；另一塊在公司，包括前期投標(biāo)工作產(chǎn)生的費(fèi)用，公司管理費(fèi)用，各項稅費(fèi)和利潤等。

二、項目施工過程成本控制

1．加強(qiáng)合同管理

在簽訂施工合同時，應(yīng)全面而充分的考慮可能發(fā)生的分歧和費(fèi)用索賠問題，對每項合同條款要理解透徹，避免以后在結(jié)算時，因?qū)贤瑮l款不明確而產(chǎn)生糾紛和不應(yīng)有的賠償。如曹妃甸工業(yè)區(qū)圍海造地工程，在簽訂合同時，對工期拖延一天罰款10,000元沒有提出異議，工程完工后，因各方面的原因拖延工期時間較長，如果嚴(yán)格按照合同來執(zhí)行，將產(chǎn)生較大的賠償費(fèi)用。其次合同條款內(nèi)容要明確不要模棱兩可，如曹妃甸圍海造地工程，在簽訂合同時，對材料價差只明確合同工期內(nèi)不允許進(jìn)行調(diào)差，但因工程由于受到各方面的影響，工期拖延較長，在超出合同工期的這段時間柴油價格發(fā)生較大變化，導(dǎo)致在結(jié)算時產(chǎn)生爭議。由此可見合同管理在施工企業(yè)項目管理工作中的地位十分重要。

2．項目施工成本控制目標(biāo)的分解和控制

項目施工成本控制目標(biāo)可以分成三部分；第一是項目部本級的現(xiàn)場管理費(fèi)用開支，包括項目部開支的間接費(fèi)用和不能并入間接費(fèi)用的管理費(fèi)用及財務(wù)費(fèi)用；第二部分是自主施工完成的工作量；第三部分是分包單位完成的分包工作量。對項目部本級開支的管理費(fèi)用，應(yīng)編制開支計劃，特別是對差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等重點(diǎn)費(fèi)用要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額控制。對自主施工的工程要按單元工程工、料、機(jī)編制成本開支計劃，按月核算檢查。關(guān)鍵抓好兩點(diǎn)：（1）材料費(fèi)用，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格控制計劃，防止超耗；（2）機(jī)械使用費(fèi)，要充分發(fā)揮自有施工機(jī)械的使用，防止自有機(jī)械閑置情況發(fā)生。對于分包工程，不僅要嚴(yán)格對分包單位的資格審查，而且要確定合理的分包價格。要充分利用市場經(jīng)濟(jì)條件，在分包合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付上以及保函、質(zhì)保金扣留上采取控制措施，防止對分包隊伍工程款超付。

3．施工期間的成本對比檢查

在施工中必須加強(qiáng)成本檢查和分析，及時與控制目標(biāo)比較，采取糾偏措施，保證成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體從兩方面做好工作：

（1）要求項目部定期報送財務(wù)報表，除按正常的會計報表格式報送有關(guān)報表外，還要按照成本控制目標(biāo)分解要求報送執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生差異原因做出分析和說明；

（2）公司財務(wù)部門要每年定期對項目部成本控制目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。檢查內(nèi)容如下：

1）項目部本級開支情況，按費(fèi)用項目與計劃比較差異；

2）材料消耗情況，包括：①采購是否按計劃，防止項目盲目采購造成積壓；②出入庫手續(xù)是否健全，防止領(lǐng)用手續(xù)不嚴(yán)，造成庫存材料賬面數(shù)虛假；③賒欠材料是否及時入賬，防止不辦理入庫手續(xù)而直接使用，造成成本不實(shí)的情況發(fā)生。

3）分包工程結(jié)算情況。要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無超付的情況。

4）各種往來款項以及現(xiàn)金、銀行存款情況。防止成本開支不及時入賬，導(dǎo)致未來的財務(wù)風(fēng)險。

5）檢查在建工程和預(yù)提、待攤費(fèi)用情況。有的項目部利用在建工程和預(yù)提、待攤費(fèi)用調(diào)節(jié)成本，因此，成本檢查時對在建工程應(yīng)要求提交在建工程盤點(diǎn)清單，核實(shí)其真實(shí)性。預(yù)提、待攤費(fèi)用必須符合會計制度規(guī)定。

4．從變更索賠和進(jìn)度質(zhì)量安全上要效益

在實(shí)際施工中，經(jīng)常會遇到設(shè)計變更、工程量增減等情況，項目管理人員應(yīng)充分利用相關(guān)合同條款，及時與現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表辦理簽認(rèn)手續(xù)，取得索賠。變更索賠管理是一項十分重要的工作，直接關(guān)系到項目效益的好壞。同時加強(qiáng)進(jìn)度和質(zhì)量安全管理，爭創(chuàng)精品工程，爭取獲得業(yè)主獎勵和工程優(yōu)質(zhì)獎，也是增加項目收入的重要途徑。

三、項目完工后的成本考核

項目完工后，應(yīng)對項目成本控制目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行考核。考核遵循以下原則：

（1）工程總收入，應(yīng)以業(yè)主簽認(rèn)的工程價款結(jié)算為準(zhǔn)。在建工程列入實(shí)際成本，不得留有余額。對預(yù)收和應(yīng)收工程款，必須與業(yè)主核對一致。防止將尚未得到簽證認(rèn)可的變更索賠等項目提早列入應(yīng)收項目。

（2）現(xiàn)場材料，做到工完料清。對剩余材料，及時作價處理，損益列入項目成本，不能以賬面數(shù)移交。

（3）分包工程，按合同逐一結(jié)算，對超合同付款必須查明原因，追究責(zé)任。欠款要制定還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)清還。

篇5

1、施工項目成本控制的原則[1]

眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強(qiáng)、制造周期長、外界干擾因素多等特點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項目取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

（1）全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制：

①全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關(guān)。因此項目成本的控制需要大家共同關(guān)心，同時有關(guān)的部門、單位和個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實(shí)到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

②全過程控制項目成本。項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實(shí)施及竣工驗(yàn)收交工，都要有成本控制意識。在投標(biāo)階段做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效手段控制好成本；在竣工驗(yàn)收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

（2）開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強(qiáng)合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

（3）目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的P計劃D實(shí)施C檢查A處理的循環(huán)。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

它是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項費(fèi)用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進(jìn)行實(shí)質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實(shí)處。

（5）節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)做好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費(fèi)用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織，制止可能發(fā)生的浪費(fèi)，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（6）中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

（7）例外管理原則

例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設(shè)過程中，會有一些不經(jīng)常的“例外”問題，它們往往影響成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對這些“例外”問題，要進(jìn)行重點(diǎn)檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的積極措施進(jìn)行糾正。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1工程投標(biāo)階段

在此階段應(yīng)根據(jù)工程概況，深入研究招標(biāo)文件和認(rèn)真調(diào)查研究施工現(xiàn)場，綜合分析，進(jìn)行項目的成本預(yù)測，為投標(biāo)決策提供意見。堅持全面控制原則，加強(qiáng)對此階段主要責(zé)任部門的管理。

2.2在施工準(zhǔn)備階段

應(yīng)結(jié)合實(shí)際圖紙的自審、會審和其他相關(guān)資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學(xué)地編制強(qiáng)實(shí)施性的施工組織設(shè)計，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從中選擇合理、先進(jìn)可行的施工方案，保證以最小的資金耗費(fèi)滿足預(yù)定的目標(biāo)要求。同時，此階段還應(yīng)從工程項目的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實(shí)施，包括勞動工資津貼、材料供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進(jìn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額為參照，針對工程的具體特點(diǎn)而制定項目成本控制計劃，分解目標(biāo)，劃分責(zé)任和權(quán)利，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3施工階段

以項目經(jīng)理的責(zé)任為中心，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額和費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等對實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行對比，堅持開源節(jié)流的原則實(shí)施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實(shí)體和有助于工程形成的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)。按照量價分離原則應(yīng)從以下幾個方面著手對工程直接成本進(jìn)行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制

（1）材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費(fèi)量實(shí)行限額領(lǐng)料制度，規(guī)定責(zé)任部門，堅持節(jié)約原則，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時采取糾正措施。改進(jìn)施工技術(shù)，使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在對工程進(jìn)行功能分析與對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，認(rèn)真計量驗(yàn)收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低堆放倉儲損耗。

（2）材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購料；運(yùn)費(fèi)控制，合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.3.2人工費(fèi)控制

主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制：第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費(fèi)。

2.3.3機(jī)械費(fèi)控制

充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強(qiáng)設(shè)備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注意一機(jī)多用，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)，保證機(jī)械的正常運(yùn)行。合理安排機(jī)械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作，提高機(jī)械生產(chǎn)效率，降低機(jī)械成本。

堅持中間控制，著重施工階段的核算。同時在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機(jī)制，調(diào)動職工節(jié)約的積極性，落實(shí)技術(shù)組織措施，及時做好工程變更，加強(qiáng)質(zhì)量管理，堅持例外原則，盡量避免返工。

企業(yè)應(yīng)從市場經(jīng)濟(jì)的需要出發(fā)，嚴(yán)格按設(shè)計和施工規(guī)范要求進(jìn)行施工，加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制不必要的浪費(fèi)，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量贏得市場。

2.4竣工交付使用及保修階段

應(yīng)對竣工驗(yàn)收過程發(fā)生的費(fèi)用和保修費(fèi)用進(jìn)行控制。此時也是對項目全面的總結(jié)評價階段，應(yīng)汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)和完善決策水平，達(dá)到提高效益的目的，并及時反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機(jī)械使用計劃，增強(qiáng)項目成員的責(zé)任心，提高管理水平。

3、結(jié)束語

在當(dāng)前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務(wù)開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應(yīng)堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實(shí)力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路。

篇6

關(guān)鍵詞：工程項目 效益 控制

工程項目成本控制是施工企業(yè)市場競爭力保持的關(guān)鍵，目前項目成本控制已成為施工企業(yè)經(jīng)營管理改革和完善的主要標(biāo)志，因此如何保證成本控制實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)的最低成本，使企業(yè)的施工項目利潤最大化，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。是眾多施工企業(yè)共同關(guān)注和急待解決的關(guān)鍵問題。

一、施工項目成本控制原則

施工企業(yè)項目部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，需遵循以下基本原則：

（一）節(jié)約的原則

不管是什么形式結(jié)構(gòu)的工程項目施工，要想提高經(jīng)濟(jì)效益，項目施工所用人力、物力和財力的節(jié)省是重中之重，也是成本控制的核心和基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度。在實(shí)施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)偏差及時調(diào)整，盡量控制收大于支的最佳狀態(tài)，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。

（二）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，這是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。它要求項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任的同時，要賦予他們應(yīng)有的權(quán)力。即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費(fèi)用能否開支、如何開支，行使對項目成本的實(shí)質(zhì)控制。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行考評獎懲，使他們做到外有壓力、內(nèi)有動力，真正把責(zé)、權(quán)、利結(jié)合起來。

（三）目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實(shí)際，越具體越好，要落實(shí)到有關(guān)部門、單位和個人；目標(biāo)的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；都做到心中有數(shù)，生產(chǎn)有目標(biāo)，施工的整個過程有計劃。

二、加強(qiáng)工程項目成本控制有效途徑

（一）加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量是企業(yè)的生命，對施工企業(yè)來說，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。要實(shí)行全面質(zhì)量管理，嚴(yán)把各道工序質(zhì)量關(guān)（施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護(hù)等），使質(zhì)量的事故成本降至最低。建立項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)的質(zhì)量保證體系，堅持“質(zhì)量第一”和“以質(zhì)取勝”的原則。第一要在施工組織設(shè)計時就要對質(zhì)量目標(biāo)的確定有一定的前瞻性；第二，對質(zhì)量目標(biāo)要有一個理性的認(rèn)識，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標(biāo)。

（二）加強(qiáng)工程施工的安全管理

政府和項目部領(lǐng)導(dǎo)都要加強(qiáng)對項目施工的安全工作的重視，確保項目施工現(xiàn)場人員的人身安全和機(jī)械設(shè)備安全，是施工現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。具體做法：第一，要加強(qiáng)對職工進(jìn)行安全生產(chǎn)的思想教育，組織員工定期培訓(xùn)，做好安全方面的宣傳工作，堅決貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的思想。第二，安檢部門要監(jiān)督指導(dǎo)施工現(xiàn)場做好防護(hù)檢查措施，重視安全管理工作，通過檢查及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞事故漏洞。

（三）材料管理和費(fèi)用控制

因材料費(fèi)占工程成本的比例最大，在項目施工過程中材料的費(fèi)用要占到工程成本的60%-70%。因此材料費(fèi)的控制便成為施工企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。第一，買價控制。通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，進(jìn)行多家比較，擇優(yōu)購料并公開采用招標(biāo)方式。項目部對于主要材料要進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)行統(tǒng)一招標(biāo)采購，嚴(yán)禁自行購置。第二，嚴(yán)格控制材料消耗量。合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。總之，制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，盡量合理運(yùn)用材料，綜合利用所有可用資源。

（四）加強(qiáng)項目成本控制的意識

推進(jìn)項目成本控制，必須樹立全員和全過程控制的意識。全體員工的思想意識起著至關(guān)重要的作用，他直接影響到成本控制是否能有效的執(zhí)行，為此項目部應(yīng)成立一個分工明確、責(zé)任到人的成本控制體系。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實(shí)施及完工都要有成本控制的意識。還應(yīng)明確項目各類管理人員的管理職責(zé)和經(jīng)濟(jì)職責(zé)將項目成本與管理人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤形成完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合并相互配合、相互監(jiān)督又相互制衡的嚴(yán)密的成本控制體系。

（五）工程項目預(yù)算成本的控制

由于對全面預(yù)算工作認(rèn)識不夠，責(zé)任成本預(yù)算的編制未做到科學(xué)、規(guī)范、及時，許多項目部沒有編制責(zé)任成本預(yù)算，導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟(jì)承包指標(biāo)的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)。工程項目中標(biāo)后，項目以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確定預(yù)算成本。預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值按成本項目的核算內(nèi)容進(jìn)行分析、歸類而得的。在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上確定計劃成本，計劃成本是根據(jù)指導(dǎo)施工的各項計劃匯總形成的成本是事前和事中對施工實(shí)際成本的估算和控制指標(biāo)。它在編制過程中應(yīng)強(qiáng)調(diào)不突破施工預(yù)算如果實(shí)際情況無法達(dá)到那么最終嚴(yán)格控制在中標(biāo)預(yù)算以內(nèi)。否則工程肯定會虧損。

（六）施工機(jī)械費(fèi)的控制

要依據(jù)工程的要求，科學(xué)、合理地選用機(jī)械，有效利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備和充分開發(fā)機(jī)械的效能，內(nèi)部合理調(diào)度。操作人員應(yīng)堅持搞好機(jī)械設(shè)備的日常維修保養(yǎng)工作。加強(qiáng)企業(yè)機(jī)械設(shè)備管理，同時要做好機(jī)械臺班記錄和燃油消耗記錄。對于外部租賃設(shè)備，要做好工序銜接及登記記錄，提高機(jī)械的利用率，盡可能使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。不斷提高機(jī)械設(shè)備的完好率，提高機(jī)械設(shè)備的作業(yè)效率和使用效率，為整體進(jìn)度提供保證。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛孟江.淺談施工企業(yè)工程項目部成本控制[J].財會通訊（理財版），2007年09期

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【關(guān)鍵詞】工程項目 成本控制 經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號：TU723文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、引言

工程項目管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，而工程項目管理中又以項目成本管理為重中之重。在我國，大多工程項目均以招投標(biāo)的形式最終確定，項目一旦確定后，整個項目的合同總價也基本鎖定。在這種情況下，企業(yè)要想獲得盈利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化這個現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的目標(biāo)，只有通過加強(qiáng)對工程項目成本的控制來實(shí)現(xiàn)。

在我國，工程項目成本管理一直是項目管理的弱項。在項目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準(zhǔn)確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面，甚至部分項目根本就沒有經(jīng)過科學(xué)的預(yù)測和分析，決策失誤，不能獲得贏利也就在所難免了。本文主要結(jié)合作者多年在建筑施工企業(yè)進(jìn)行工程項目成本管理的經(jīng)驗(yàn)，論述如何對工程項目成本進(jìn)行穩(wěn)健控制。

二、 施工階段成本控制中存在問題

1、對成本控制認(rèn)識上存在誤區(qū)。工程成本控制是對工程施工全過程進(jìn)行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認(rèn)為的那樣，成本控制是工經(jīng)人員的事情，和其他人員無關(guān)。

2、施工階段成本控制體系不夠完善。現(xiàn)在工程項目一般都是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。有的項目經(jīng)理根本就沒有將成本控制提上日程，因?yàn)槌杀究刂扑鶐淼男б媸瞧髽I(yè)的，而工程項目由于將成本控制而帶來的質(zhì)量問題是屬于自己的。有的項目經(jīng)理把成本控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務(wù)交給工經(jīng)人員。沒有形成一套完善的成本控制體系，從項目全局進(jìn)行成本的控制。

3、忽視了工程項目的質(zhì)量控制。有的項目經(jīng)理為了免于承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任，往往就片面地強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，而忽視了成本控制；有的項目經(jīng)理片面強(qiáng)調(diào)成本控制，致使質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本。

4、缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制。當(dāng)前施工企業(yè)在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實(shí)處。

5、對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理。工程項目中成本的主要構(gòu)成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業(yè)對施工過程缺少有效管理，導(dǎo)致材料的浪費(fèi)和窩工現(xiàn)象，這大大增加了工程項目的成本。

6、缺少索賠的意識，致使施工企業(yè)每年在官司上賠了很多錢。由于工程項目涉及的合同項目很多，就很容易產(chǎn)生違約行為。施工企業(yè)如果缺乏索賠的意識，就不能有效地進(jìn)行索賠和反索賠的工作。

三、工程項目成本控制的一般原則

一是成本最低化原則。承建工程應(yīng)注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。

二是全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各單元的責(zé)任成本和經(jīng)濟(jì)核算。它要求隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

三是動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。

四是責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評，實(shí)行有獎有罰。

四、施工階段成本控制的方法

1、強(qiáng)化成本控制理念，完善成本控制體系。首先，應(yīng)該明確項目成本控制和質(zhì)量控制等責(zé)任和相應(yīng)的獎勵措施，獎罰分明，提高項目經(jīng)理和項目組人員的積極性。其次，項目經(jīng)理應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)項目部制定工程成本控制的具體措施，對項目部的成員進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目部成員在核算中的作用、地位和所負(fù)的責(zé)任及考核獎勵的辦法，并使之與項目組人員績效掛鉤，進(jìn)行獎罰，制定項目組內(nèi)部的獎罰措施，對工程項目進(jìn)行全過程的成本控制。

2、明確施工過程中工程成本控制的內(nèi)容，有針對性地進(jìn)行成本控制。在工程項目中，我們所要進(jìn)行成本控制的內(nèi)容一般包括合同控制、材料控制、質(zhì)量控制和費(fèi)用控制。

⑴合同控制：合同控制一般包括總承包合同、物資采購合同、設(shè)備租賃合同、勞務(wù)分包合同、專業(yè)分包合同。

根據(jù)總承包合同要求的工程項目、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)，詳細(xì)地編制好施工組織設(shè)計，作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進(jìn)行嚴(yán)格審核，及時申報。

通過調(diào)查、詢價、招議標(biāo)等形式選定最優(yōu)的物資、設(shè)備、勞務(wù)供應(yīng)商(公司)，簽訂書面合同，避免口頭協(xié)議造成糾紛。同時為有限降低成本，工程主要材料、設(shè)備、勞務(wù)均應(yīng)通過招標(biāo)確定。

⑵材料控制：施工項目的工程材料費(fèi)一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。物資采購合同簽訂后，材料控制主要靠改進(jìn)材料運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費(fèi)用；施工一般可通過以下措施來減少材料浪費(fèi)：

①堅持按定額確定的材料消費(fèi)量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，施工人員只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施。

②改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料用量的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。

③加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低堆放、倉儲損耗。

⑶質(zhì)量控制：在施工過程中，要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，項目部的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，施工企業(yè)還應(yīng)該定期對工程項目進(jìn)行質(zhì)量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費(fèi)。

⑷費(fèi)用控制：工程項目的費(fèi)用主要就是管理費(fèi)用我們要精簡管理機(jī)構(gòu)，減少不必要的工資支出和職工福利費(fèi)支出；對一些低值易耗品要做好記錄，按計劃支出；對業(yè)務(wù)招待費(fèi)更要嚴(yán)加控制，避免蛀蟲借此項目大吃大喝，或者中飽私囊。

3、做好施工階段的索賠工作。施工索賠是由于業(yè)主或其它方面的原因，致使施工單位在施工過程中付出了額外的費(fèi)用或造成損失，施工單位通過合法途徑和程序，要求業(yè)主償還其施工中的費(fèi)用損失。索賠已經(jīng)成為工程項目合同實(shí)施過程中的重要內(nèi)容之一。

常見的索賠內(nèi)容有：

⑴不利的自然條件與人為障礙導(dǎo)致費(fèi)用損失加大或工期延誤引起的索賠。

⑵由于業(yè)主和工程師方面的原因，引起施工臨時中斷和工效降低導(dǎo)致人工費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)增加而提出的索賠。

⑶業(yè)主和工程師加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來完成施工項目，導(dǎo)致工程成本的增加。

⑷甲供料質(zhì)量問題或材料供應(yīng)不及時引起的索賠。

⑸由于物價上漲因素，帶來了人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)的不斷增長，導(dǎo)致工程成本大幅度上升引起的索賠。

⑹其它方面的索賠：如工期延長和延誤的索賠、拖欠支付工程款引起的索賠、停電、停水的索賠等。施工企業(yè)一定要增強(qiáng)索賠意識，加強(qiáng)索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。并且要工程項目施工過程中發(fā)生的重大問題作好記錄，有關(guān)部門簽字，然后存檔。

五、 結(jié)語

施工企業(yè)施工階段的成本控制是一個非常復(fù)雜的問題，涉及的內(nèi)容很多。在競爭日益激烈的今天，企業(yè)之間所比拼的就是質(zhì)量加價格，而成本又是制定價格的基礎(chǔ)，所以如何在保證質(zhì)量的前提下，降低工程項目的成本已經(jīng)成為施工企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的基本條件。本文通過對工程項目成本控制中的一些問題的分析，提出了進(jìn)行成本控制的一些建議，希望施工企業(yè)能把成本控制作為企業(yè)的核心任務(wù)。

【參考文獻(xiàn)】：

[1]趙權(quán).企業(yè)成本控制技術(shù).廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003，7.

篇8

【關(guān)鍵詞】公路項目；施工；成本控制；控制原則；控制措施

公路工程項目成本指公路項目施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移和勞動者必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。包括消耗的主、輔材料、構(gòu)配件、周轉(zhuǎn)材料的攤銷費(fèi)、施工機(jī)械臺班費(fèi)、支付人工工資、獎金等費(fèi)用及項目經(jīng)理部所發(fā)生的組織和管理全部支出的費(fèi)用的總和。施工項目成本控制就是在施工過程中，對工程成本的形成進(jìn)行監(jiān)督并及時糾正偏差，使工程成本限制在計劃范圍內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。其控制措施包括組織與管理控制措施、技術(shù)控制措施和經(jīng)濟(jì)控制措施，控制過程包括施工項目成本預(yù)測、成本計劃的編制和實(shí)施、成本核算成本分析和考核等主要環(huán)節(jié)，控制方法包括目標(biāo)控制、動態(tài)控制、全面控制和重點(diǎn)控制。現(xiàn)就施工項目成本控制原則和施工過程中各階段控制方法和措施談些個人認(rèn)識。

一、項目施工成本控制實(shí)例

大慶至廣州高速公路河南濮陽段第六合同段位于河南省濮陽市高新區(qū)王助鄉(xiāng)境內(nèi)，全長8.072公里，其中橋梁工程有：互通立交1座，大橋1座，中橋6座，分離式立交4座；涵洞、通道343.33m／38道；路基工程：填方122.34萬方。地質(zhì)復(fù)雜，加之當(dāng)?shù)卮迕窠?jīng)常阻工，施工難度極大。項目部在成本管理上采取了以下措施：

1.創(chuàng)新管理制度，嚴(yán)控工程成本

項目部總結(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合該項目的實(shí)際情況，認(rèn)真制定和實(shí)施了四項管理制度：一是制定和實(shí)行了項目管理目標(biāo)責(zé)任制。二是制定和實(shí)行了勞、材、機(jī)招標(biāo)制。三是制定和實(shí)行了工序單價承包制。四是制定和實(shí)行了驗(yàn)工計價撥款集體決策制。

2.做好重點(diǎn)工作，增加管理效益

成本控制不僅要創(chuàng)新行之有效的制度規(guī)定，還必須學(xué)會做“加法”，通過多種途徑提高管理效益。項目部在管理中著重狠抓了以下三項工作。一是吃透標(biāo)書，合理變更。項目管理人員和工程技術(shù)人員一上場就反復(fù)研究標(biāo)書，確保變更既有利于業(yè)主節(jié)省資金，又有利于現(xiàn)場施工。二是誠信施工，理順關(guān)系。項目部一進(jìn)場就十分重視處理好各方關(guān)系，營造寬松的外部環(huán)境。三是轉(zhuǎn)變觀念，主動服務(wù)。他們視勞務(wù)隊為“利益共同體”，技術(shù)上幫，管理上促；處處為勞務(wù)隊著想，避免了低標(biāo)價引發(fā)的一系列問題。

二、施工準(zhǔn)備階段目標(biāo)成本確定

1.項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置

要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費(fèi)用。另外，當(dāng)前特別應(yīng)控制的是項目部的招待費(fèi)，要根據(jù)工作需要制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)部做起，嚴(yán)格控制。

2.成本目標(biāo)的編制和確定

根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工工藝、施工順序、技術(shù)組織措施、作業(yè)組織方法、機(jī)械設(shè)備的選配等進(jìn)行認(rèn)真技術(shù)指標(biāo)分析，確定出有利于縮短工期、提高質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)合理的最掛施工組織方案，如路基土石方施工方案、基坑開挖方案、土方調(diào)配方案、路面各作業(yè)層施工組織方案等，其中包括施工工藝的確定、人員的選擇、機(jī)械設(shè)備的配置，這些因素都應(yīng)當(dāng)綜合考慮，并結(jié)合具體情況，尋求最大限度地提高工程質(zhì)量、降低工程成本。

3.估算計劃成本，制定目標(biāo)成本

計劃成本的制定要參考國家或上級部門有關(guān)成本計劃和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的規(guī)定，根據(jù)確定的施工組織方案及材料消耗、物資供應(yīng)、勞動工資及勞動效率計劃資料，同行業(yè)同類型項目所完成的分析資料、定額、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及有關(guān)節(jié)約經(jīng)驗(yàn)變化等資料。

4.加強(qiáng)工程質(zhì)量、安全、工期的管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量和安全是企業(yè)的生命保障線。工程施工的質(zhì)量和安全好壞，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會信譽(yù)，因此，工程施工中要預(yù)防質(zhì)量通病的產(chǎn)生，加強(qiáng)工程的質(zhì)量檢驗(yàn)，降低或杜絕工程質(zhì)量事故的發(fā)生。這樣不僅能降低工程的故障成本，還能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。施工項目在合理工期下，項目成本支出較低。如果實(shí)際工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。

5.強(qiáng)化索賠觀念，加強(qiáng)索賠管理

在競爭日趨激烈的市場中，公路施工企業(yè)同樣面臨著施工風(fēng)險。因此，項目部應(yīng)建立一支精干穩(wěn)定的工程索賠管理小組。在認(rèn)真學(xué)習(xí)合同文件，提高索賠意識的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)索賠線索后，經(jīng)與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究后，及時向業(yè)主及監(jiān)理提出索賠。在編寫索賠報告時，要將索賠的證據(jù)資料匯總與索賠申請、索賠費(fèi)用計算等一起上報。

三、施工階段實(shí)施成本目標(biāo)管理

1.加強(qiáng)施工任務(wù)單、限額領(lǐng)料單和工程計量、結(jié)算的管理

首先，對實(shí)耗人工、實(shí)耗材料進(jìn)行計量，為成本控制提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實(shí)際成本的差異。對于盈虧比例異常的分項進(jìn)行重點(diǎn)分析并查明原因，盡快加以糾正。

（1）人工費(fèi)的控制

主要從用工數(shù)上進(jìn)行控制。首先應(yīng)明確人工定額消耗量的確定，即由基本用工、其他用工與預(yù)算定額日消耗的幅度差三部分組成。基本用工＝Σ（綜合取定的工程量×施工勞動定額）其他用工包括超運(yùn)距用工和輔助用工。人工幅度差包括：在正常的施工組織條件下，各工序搭接和轉(zhuǎn)移工作面的時間；施工過程中的水源、電源維修及施工中難以預(yù)測的少數(shù)零星用工等。人工幅度差，一般占施工勞動定額的10％～15％。在明確了人工消耗量組成之后，即可有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料費(fèi)的控制

工程材料費(fèi)用在工程成本中占有較大的比重，其控制的成敗對工程成本的影響更為直接明顯，其控制分材料用量的控制和材料價格的控制兩部分。對材料用量的控制首先是根據(jù)定額確定材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料，控制的重點(diǎn)是材料不可避免的消耗量。

（3）機(jī)械使用費(fèi)的控制

設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備施工機(jī)械。合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高機(jī)械利用率。盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班消耗數(shù)量，通過合理的施工組織、機(jī)械調(diào)配、提高機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)，降低大修、經(jīng)常性維修等各項費(fèi)用的開支，自備小型機(jī)具，也要合理使用，避免使用不當(dāng)造成機(jī)械設(shè)備閑置。

2.大力推廣網(wǎng)絡(luò)技術(shù)

預(yù)先分析和估計工程項目進(jìn)行過程中可能發(fā)生和各種影響資源利用的因素，進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和安排，并進(jìn)行目標(biāo)優(yōu)化，使項目能按預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行。在實(shí)施過程中經(jīng)常按變化的情況進(jìn)行調(diào)整，使項目施工能夠全面達(dá)到優(yōu)質(zhì)、低耗和快速的要求。

3.建立財務(wù)制度

建立項目月度財務(wù)收支計劃制度，以用款計劃控制成本費(fèi)用支出；建立項目成本審核簽證制度，控制成本費(fèi)用支出。應(yīng)用成本分析表法進(jìn)行成本核算，以控制項目成本；加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本，加強(qiáng)現(xiàn)場安全管理、防止安全事故的發(fā)生，從而減少費(fèi)用的成本支出。

4.加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及為達(dá)到質(zhì)量指標(biāo)而發(fā)生的一切損失費(fèi)用之和。對影響質(zhì)量成本較大的關(guān)鍵因素，應(yīng)采取有效措施，進(jìn)行質(zhì)量成本控制。在項目工程施工過程中，嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)范、工藝標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量驗(yàn)評標(biāo)準(zhǔn)，分項工程均需進(jìn)行事前交底，事中控制，事后檢查，以保證每道工序均處于受控狀態(tài)。

5.定期組織檢查

定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任人的控制情況，檢查成本控制的落實(shí)情況，若成本差異較大時，會同有關(guān)人員分析產(chǎn)生成本差異的原因，督促他們采取相應(yīng)的措施，調(diào)整各方面的關(guān)系，落實(shí)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，使成本控制順利進(jìn)行。

四、竣工驗(yàn)收階段成本控制措施

1.精心組織、合理安排竣工驗(yàn)收

在竣工驗(yàn)收階段，精心組織、合理安排，干凈利落地干好工程竣工的掃尾工作。一是注意做好技術(shù)方面的處理，將準(zhǔn)備驗(yàn)收所需竣工資料送業(yè)和質(zhì)量監(jiān)督部門備查。二是做好經(jīng)濟(jì)方面的處理，對驗(yàn)收中有關(guān)人員提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果變更涉及費(fèi)用，請業(yè)主簽證，列入工程結(jié)算。保護(hù)成品，縮短驗(yàn)收時間，降低防護(hù)及驗(yàn)收投入，提高交付使用效率。

2.及時辦理工程結(jié)算

一般來說，工程結(jié)算＝原施工圖預(yù)算±工程變更費(fèi)用，但在施工過程中，有些按實(shí)結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門直接進(jìn)行辦理的，項目成本控制人員不掌握資料，往往在工程結(jié)算時遺漏。因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求項目成本控制人員與財務(wù)人員進(jìn)行一次全面認(rèn)真的核對。

3.工程缺陷責(zé)任期

由項目經(jīng)理指定缺陷責(zé)任期維修工作的負(fù)責(zé)人，責(zé)成其根據(jù)實(shí)際情況提出缺陷修復(fù)計劃（包括費(fèi)用計劃），并依此作為缺陷責(zé)任期成本控制的依據(jù)。

五、結(jié)語

綜上所述，公路工程施工項目的成本控制在整個項目目標(biāo)管理體系中處于十分重要的地位，工程項目的成本控制的好壞，直接影響到工程利潤的高低。作為施工項目成本目標(biāo)的控制，其控制方法、控制措施和控制過程是相互貫通、互相體現(xiàn)的，其工作核心是通過降低勞動消耗和組織管理費(fèi)用，為施工單位創(chuàng)造的效益，我深信，只要我們在工程施工中全方位、全過程嚴(yán)格把關(guān)，層層落實(shí)，深挖企業(yè)內(nèi)部潛力，實(shí)現(xiàn)對施工項目的成本控制，使施工企業(yè)在競爭激烈的公路建設(shè)市場中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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[2]周銀河,嚴(yán)薇.建筑經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理[Z].武漢大學(xué)出版社.

[3]佘立中.建設(shè)工程合同管理[Z].華南理工大學(xué)出版社.

作者簡介

篇9

關(guān)鍵詞:工程項目施工；成本控制；方法

作為項目施工過程中耗費(fèi)的總和，成本管理主要有成本控制、估算、預(yù)算以及計劃等。而項目施工過程中的成本控制，就是對項目生產(chǎn)經(jīng)營中的人力、物力與財力等方面的消耗的調(diào)解與控制，使成本能夠在計劃成本范圍內(nèi)，保證項目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。所以，筆者主要針對當(dāng)前項目工程成本控制的意義、原則等進(jìn)行方法論的研究，從而能夠?yàn)槲覈捻椖抗こ痰氖┕づc發(fā)展做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。

1控制工程項目中的成本的重要意義

項目工程的管理過程中，對工程具有重要影響的就是成本管理，而作為工程中成本管理的重要方面，成本控制也對項目工程施工研究具有重要意義。所謂成本控制，也就是對費(fèi)用的控制。主要是在成本在工程項目的形成過程時，消耗的人力、物質(zhì)以及費(fèi)用開支等，這些都是在指導(dǎo)、調(diào)解、與監(jiān)督過程中產(chǎn)生的，用來控制與糾正將要發(fā)生、或已經(jīng)發(fā)生的偏差等，使各項費(fèi)用能夠在規(guī)范之內(nèi)加以控制，從而能夠使工程項目的管理施工的成本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，借助少投入，得到最大的產(chǎn)出，以此有助于工程項目得到較好的經(jīng)濟(jì)效益［1］。特別對于一些施工單位，主要是借助投標(biāo)競爭來獲得工程的，在合同的簽訂過程中，也就意味著合同價格的確定。這樣這些工程效益的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，也就全部依靠控制成本。但是，在現(xiàn)實(shí)項目工程中，常常會忽略成本控制。另外一些也會是由于技術(shù)控制方面的問題，導(dǎo)致成本失控等，然而大多數(shù)的項目管理者僅僅在項目結(jié)束過程中，對實(shí)際項目的開支，與盈虧等才有所了解，但是這使得一些損失已經(jīng)不能得到彌補(bǔ)。

2工程項目施工中的成本控制原則

2．1節(jié)約原則

經(jīng)濟(jì)效益提升的核心內(nèi)容就是人力、物力與財力的節(jié)約，也屬于成本控制的重要原則。因此，應(yīng)該加強(qiáng)以下幾方面工作:首先，嚴(yán)格遵循一定的財務(wù)制度與標(biāo)準(zhǔn)，如對執(zhí)行成本的開支，費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等，積極限制與監(jiān)督各項成本費(fèi)用;其次，加強(qiáng)施工項目管理水平的提升，施工方案的優(yōu)化，促進(jìn)生產(chǎn)效率的提升。最后，借助預(yù)防成本失控的技術(shù)形式，將即將發(fā)生的浪費(fèi)進(jìn)行制止，使之做到真正的管理效益的提升，技術(shù)效率的提高，使成本的目標(biāo)得到積極實(shí)現(xiàn)。作為降低成本的基本方式，節(jié)約就是應(yīng)該能夠靈活運(yùn)用成本，實(shí)現(xiàn)良好的效果，能夠促進(jìn)工程項目的健康發(fā)展［2］。

2．2全面控制原則

所謂全面控制，就是要對項目成本進(jìn)行全員控制。在這一過程中，需要涉及有效部門與項目參與人，這些都是形成項目小組的成員。在控制項目成本過程中，需要所有人的關(guān)心，而且相關(guān)部門還要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，落實(shí)成本目標(biāo)到每個人與部門身上，培養(yǎng)全員的控制觀念。然而大部分的單位在控制成本上還停留在表面現(xiàn)象，體會不到自身與利益的相關(guān)性，可以借助獎勵措施的實(shí)施，以此保證順利實(shí)行［3］。

2．3成本控制目標(biāo)確定原則

大部分的管理工作所運(yùn)用的基本方式與手段就是目標(biāo)管理，而成本控制也要積極遵守這樣的方式原則。設(shè)定與分解目標(biāo)，目標(biāo)的執(zhí)行與責(zé)任到位，對目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行檢驗(yàn)，對目標(biāo)進(jìn)行修正與評價，以此能夠得到目標(biāo)管理的計劃。另外，目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，應(yīng)該設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)，保證目標(biāo)的考核性與明確性，評價還要公正與合理。僅僅把成本控制在良性循環(huán)中，才能實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。項目成本的控制還需要借助成本預(yù)測結(jié)果，從而使成本控制目標(biāo)建立起來。

3工程項目管理中成本控制的方式方法

3．1提升技術(shù)水平

要想將工期進(jìn)行縮短，促進(jìn)成本的降低，提高質(zhì)量，應(yīng)該積極研究出合理的、先進(jìn)的施工方案與計劃。在施工過程中，積極挖掘新技術(shù)、新工藝與新材料等，使能耗降到最低，促進(jìn)工程效率的提升;另外，還要嚴(yán)格控制質(zhì)量，積極防止返工現(xiàn)象的出現(xiàn)，盡量縮短驗(yàn)收時間，使費(fèi)用開支得到最大化地減少［4］。

3．2大力加強(qiáng)組織措施

首先，作為成本管理的負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理需要做好項目組織成本管理的有關(guān)工作內(nèi)容，實(shí)施全方位地管理，對盈虧情況進(jìn)行及時了解與分析，積極采取合理的舉措，對成本進(jìn)行合理的控制;其次，負(fù)責(zé)工程項目施工進(jìn)度與技術(shù)的部門，也就是工程部，需要在任務(wù)保質(zhì)保量得到完成的基礎(chǔ)上，最大限度地運(yùn)用科學(xué)技術(shù)，從而使成本得到降低;再有，對于經(jīng)營部來說，是對合同管理與實(shí)施工作的負(fù)責(zé)部門，主要是關(guān)于申報項目進(jìn)度款與催款，合理處理施工的賠償問題。另外，對于經(jīng)濟(jì)部門來說，應(yīng)該做好管理合同的預(yù)算，使創(chuàng)造項目預(yù)算的收入得到增加。還有，對于整個項目財務(wù)負(fù)責(zé)的財務(wù)部門來說，應(yīng)該對項目財務(wù)方面的收支情況進(jìn)行積極分析，積極調(diào)整資金等。

3．3促進(jìn)經(jīng)濟(jì)方面的發(fā)展

首先，應(yīng)該合理控制人工費(fèi)用的管理。積極借助合同管理的形式，盡量詳細(xì)地列出合同工程量。著重對待勞動組織的改進(jìn)，盡可能地減少務(wù)工窩工的浪費(fèi)，進(jìn)行合理的獎懲制度，使技術(shù)培訓(xùn)教育工作得到進(jìn)一步地加強(qiáng);其次，控制材料費(fèi)用的管理。應(yīng)該著重把好各個環(huán)節(jié)的關(guān)口，如材料的運(yùn)送、購買、質(zhì)量驗(yàn)收、保管、出入庫以及計劃等，使各個環(huán)節(jié)的損耗得以降低，科學(xué)、合理地堆置現(xiàn)場材料，盡可能地減少為此搬運(yùn)的發(fā)生，還要將賬外賬建立起來;再有，還要控制好機(jī)械費(fèi)用的管理。應(yīng)該對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行正確的選擇與運(yùn)用，還要做好設(shè)備的保養(yǎng)工作與修理工作，促進(jìn)設(shè)備利用率、使用率與完好率的提升，從而能夠使施工進(jìn)度增加，提高產(chǎn)量，有效降低機(jī)械設(shè)備的費(fèi)用等。

3．4項目工程收尾階段的控制管理

作為項目工程的最后階段，項目收尾也是項目產(chǎn)品的投入使用時期。因此，應(yīng)該積極做好項目收尾階段的工作，能夠?yàn)榻窈蟮倪\(yùn)營工作提供積極的保證。盡管在項目收尾階段，還要合理控制成本情況。一些項目在收尾階段的開銷也比較大。例如，信息工程的收尾，在進(jìn)行測試才能驗(yàn)收，也是對整個項目質(zhì)量情況的檢驗(yàn)。一些測試涉及到的部門較多，如果技術(shù)工作不到位，就會引起測試方面的問題，如果反復(fù)測試，就會增加測試成本。然而，對于一些質(zhì)量存在問題的，需要進(jìn)行返工處理。只有多種數(shù)據(jù)的分析，才能保證項目的合格率，以便以后運(yùn)維人員的交接工作。

4結(jié)論

對于工程項目的成本控制與施工項目的管理來說，具有相互影響的作用。作為項目工程成本的管理與控制，能夠?qū)κ┕ろ椖康某煽冏龀隹陀^的評價，從而能夠使項目目標(biāo)得到積極的實(shí)現(xiàn)，以此促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增加，能夠使企業(yè)在未來的市場競爭獲得優(yōu)勢。而作為相關(guān)部門來說，應(yīng)該做好工程項目成本的控制，能夠?yàn)槲覈钠髽I(yè)發(fā)展提供重要的支持與保障。

作者:劉顯峰 王芳 單位:江蘇省交通工程集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn):

［1］鞠煉，王紅紅．淺談建設(shè)工程項目管理中的成本控制［J］．住宅產(chǎn)業(yè)，2016(01):59－60．

篇10

【摘要】本文分析了影響施工項目成本控制因素，闡述了項目成本的全過程控制措施，供大家參考。

【關(guān)鍵詞】施工項目；成本控制；經(jīng)濟(jì)效益

1 前言

施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進(jìn)行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度。施工企業(yè)只有把管理的基點(diǎn)放在項目管理上，通過加強(qiáng)項目管理，進(jìn)行項目成本控制，提高工程投資效益，才能達(dá)到最終提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

2 影響施工項目成本控制因素 1 項目經(jīng)理的選擇

項目經(jīng)理的選擇是施工項目成本能否得到有效控制的關(guān)鍵。項目經(jīng)理作為一個工程項目承包方的第一負(fù)責(zé)人，可以在上級授權(quán)范圍內(nèi)充分行使人、財、物。因此，工程質(zhì)量的好壞，企業(yè)形象如何，企業(yè)品牌戰(zhàn)略的推行快慢，企業(yè)無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)增加與否，都和項目經(jīng)理有關(guān)。上級部門除了認(rèn)真選人之外，還要和項目經(jīng)理簽訂獎懲合同，即要調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，又要對其有所約束，防止造成對施工項目成本的失控。 2 施工合同條款的簽訂

施工企業(yè)中標(biāo)得到施工項目以后，關(guān)鍵的問題是簽訂施工合同。由于合同的起草主動權(quán)一般是掌握在建設(shè)單位的手中，施工企業(yè)能調(diào)整的余地有限。施工合同中許多條款都涉及到工程造價和雙方的經(jīng)濟(jì)利益，雙方的合同談判極為重要。

施工企業(yè)的談判人員一定要不放棄一切為本企業(yè)爭取經(jīng)濟(jì)利益的機(jī)會，對于一些明顯不合理的合同條款，在原則上敢于和對方針鋒相對，既要講究方式方法，動之以情，陳述利弊，又要避免法律損失。有些條款即使不能修改也要把風(fēng)險降低，或者爭取為索賠埋下伏筆，為今后再重開談判留下余地。實(shí)際上合同談判獲得的勝利就是純利潤，就是在降低施工項目成本。 3 施工組織設(shè)計 3.1 優(yōu)化施工組織設(shè)計

施工企業(yè)投標(biāo)時都在自己的投標(biāo)書上提供了施工組織設(shè)計，在簽訂了施工合同進(jìn)入現(xiàn)場后，還要根據(jù)工程的實(shí)際情況修改、優(yōu)化原來的施工組織設(shè)計，編制出技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到科學(xué)、經(jīng)濟(jì)、合理地降低施工項目成本的目的。 3.2 注意尋找施工最佳工期點(diǎn)成本

工期成本管理對施工企業(yè)來說并不是越短越好，而是對工期進(jìn)行合理的調(diào)整和控制，以達(dá)到正確處理工期和成本的關(guān)系，把工期成本控制在最低的理想點(diǎn)。保合同工期和降低施工成本是一對矛盾，處理起來比較難，但是無論從企業(yè)發(fā)展還是從經(jīng)濟(jì)角度上考慮，決不能盲目趕工期，避免出現(xiàn)項目施工成本增加和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益降低的結(jié)果。

3 項目成本的全過程控制

項目成本控制管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結(jié)束后進(jìn)行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制以施工前、施工中和竣工時為階段，分為事前控制、事中控制、事后控制三個階段進(jìn)行。 1 做好事前控制 1.1 投標(biāo)文件的編制

投標(biāo)時編制的施工組織設(shè)計即技術(shù)標(biāo)與中標(biāo)后編制的施組是有區(qū)別的，前者為了爭取中標(biāo)獲得項目，而后者為了方便實(shí)際施工，為今后工程結(jié)算確立依據(jù)，因此方案須具有可操作性和經(jīng)濟(jì)性。投標(biāo)時應(yīng)對工程情況有充分的了解，投標(biāo)價以不虧損為底線，對于肯定虧損的標(biāo)堅決放棄。技術(shù)標(biāo)的編制在響應(yīng)招標(biāo)文件的前提下，應(yīng)留有余地如：以收到的設(shè)計圖、招標(biāo)文件為編制依據(jù)，設(shè)計變更時、施工工期變化時，施工方案隨之調(diào)整等。為今后施工方案調(diào)整打下伏筆。

在編制商務(wù)標(biāo)時，采用不平衡報價法把先施工的工程單價稍微報高，后施工的報低，把預(yù)計今后工程量增加的稍微報高，不增的報低。這樣有利于改善資金周轉(zhuǎn)，減輕資金使用成本。 1.2 合同的簽定

總承包合同簽定是工程成本控制的重要環(huán)節(jié)，在簽定過程中，既要按投標(biāo)文件中的承諾辦事，又要對招標(biāo)文件中不明確的、不具體的內(nèi)容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現(xiàn)業(yè)主“開脫責(zé)任條款”，對業(yè)主的指定分包項目，要明確雙方責(zé)任，總之合同要為今后索賠建立理論依據(jù)。

2 做好事中控制 2.1 認(rèn)真做好圖紙會審工作

承包方對圖紙的審查，主要是請設(shè)計師解決圖紙中遺漏的和不清楚的地方，也要對工程難以施工處提出合理的解決方案，供設(shè)計進(jìn)行圖紙修改，以利于方便施工也節(jié)約成本。 2.2 確定適宜的質(zhì)量成本和進(jìn)度要求

對業(yè)主來說，工程質(zhì)量越高越好，但質(zhì)量的提高需花費(fèi)更多的人力物力，如果沒有額外的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，勢必質(zhì)量越好，對承包方經(jīng)濟(jì)損失越大。因此確定適宜的質(zhì)量成本很重要。例如在我們水閘施工中，對于外觀要求較高，對露出水面部分的閘墻、護(hù)坡、工作橋、人行橋等施工除保證內(nèi)在質(zhì)量要求和功能的同時，要確保外觀美觀要求，因此在選用模板時對模板的平整度、光潔度要求較高，最好采用新模板，而在水下部分要求則相對低一些。確定合理的進(jìn)度，是施工方控制成本重要手段。

工期過長對土地、大臨、機(jī)械設(shè)備的使用相應(yīng)延長，而工期過短投入的人力物力必然增加，給均衡施工、流水施工帶來難度，兩者都會增加成本開支。 2.3 抓好進(jìn)度款的結(jié)算

根據(jù)合同條款約定，按時編制進(jìn)度報表和工程結(jié)算資料，報送監(jiān)理認(rèn)可，及時向業(yè)主收取進(jìn)度款：同時編制好項目部內(nèi)部結(jié)算資料，以便辦理分包、清包和內(nèi)部職工的工資獎金的結(jié)算。 2.4 加強(qiáng)材料成本管理

在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的60—70％，因此材料的管理成為成本控制的重點(diǎn)。材料采購在保證質(zhì)量的前提下，以低價為原則，杜絕拿回扣。為了降低損耗，可實(shí)行限額配料，包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。與此同時，實(shí)行三級收料，即班組或分包單位清點(diǎn)數(shù)量，記錄簽字，材料部門建立材料明細(xì)帳。 3 做好事后控制 3.1 加強(qiáng)竣工決算管理

在竣工決算階段，項目部有關(guān)施工、材料部門必須積極配合預(yù)算部門，將有關(guān)資料匯總，預(yù)算部門將工程量清單單價、材料實(shí)耗清單、人工費(fèi)發(fā)生額進(jìn)行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時將合同允許的開口項目，作為增加決算收入的重要方面，一般來說普通項目必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的余地，而開口項目的取費(fèi)則有較大的潛力，對一些定額缺失項目，可參照相近定額進(jìn)行換算，在換算過程中根據(jù)已簽證的施工工藝，充分發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)技能，提出合理的換算依據(jù)，以彌補(bǔ)別處的虧損。 3.2 加強(qiáng)索賠管理

當(dāng)前建筑市場已從賣方市場走向買方市場。客觀上造成了承包商在業(yè)主面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標(biāo)的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關(guān)的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設(shè)方變更設(shè)計圖紙，增減工作量等機(jī)會，在補(bǔ)充合同中爭取主動，必要時可進(jìn)行索賠，以拓寬利益空間。 3.3 加強(qiáng)應(yīng)收帳款的管理

工程竣工后，要及時進(jìn)行決算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系，項目部會同公司落實(shí)專人與業(yè)主加強(qiáng)聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責(zé)任，以增強(qiáng)對債務(wù)單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

4 結(jié)束語