勞模年度履職報告范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇勞模年度履職報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

Abstract： The state has attached great importance to the reform of the state-owned enterprise executives pay system， and to regulate the compensation order， optimize the compensation structure， improve the assessment mechanism， has issued a series of guidance documents. According to the national policy guidance， combined with the status of construction enterprises， how to establish the perfect compensation system will be discussed.

關(guān)鍵詞：國企；建筑；高管人員；薪酬體系；建設(shè)；研討

Key words： state-owned enterprises；building；senior management；compensation system；construction；discussion

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）18-0063-02

0 引言

國家高度重視國有企業(yè)高管人員薪酬制度改革，將其作為深化國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容以及收入分配制度改革的核心環(huán)節(jié)。為規(guī)范國企負責(zé)人薪酬秩序、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、完善考核機制，先后出臺《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于進一步加強中央企業(yè)負責(zé)人副職業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》、《中央管理企業(yè)負責(zé)人薪酬制度改革方案》、《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》等文件。現(xiàn)根據(jù)國家的政策指導(dǎo)，結(jié)合建筑企業(yè)現(xiàn)狀，就如何建設(shè)高管人員薪酬體系予以研討。

1 國家高管薪酬政策的解讀

國家出臺的一系列中央企業(yè)負責(zé)人薪酬制度，一是從維護社會公平正義的角度，按照“水平適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理”的原則對負責(zé)人薪酬進行了規(guī)范；二是堅持分類分級管理，實行與選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)的差異化薪酬分配；三是強化負責(zé)人的經(jīng)營責(zé)任、政治責(zé)任、社會責(zé)任，建立與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的績效考核體系；四是強化政府監(jiān)管，規(guī)范職務(wù)消費，實施責(zé)任追究，實現(xiàn)信息公開，形成有效的薪酬分配約束機制。不但進一步規(guī)范了中央和國資委出資企業(yè)負責(zé)人的薪酬管理，而且對各層級、各類別國有企業(yè)副經(jīng)理及以上的管理人員（簡稱：高管人員）薪酬體系建設(shè)提供了政策指導(dǎo)。

2 建筑企業(yè)高管薪酬體系建設(shè)

國有建筑企業(yè)高管人員肩負著增強國有經(jīng)濟活力、放大國有資本功能、實現(xiàn)國有資本保值增值的職責(zé)，為激勵高管人員在錯綜復(fù)雜、充分競爭的市場環(huán)境中完成目標，需要企業(yè)建設(shè)科學(xué)、合理、有效的薪酬體系。

2.1 高管薪酬的架構(gòu)

根國家政策，結(jié)合建筑行業(yè)現(xiàn)狀，企業(yè)高管人員的薪酬可采取基本年薪+津貼+績效年薪+任期激勵+福利待遇的架構(gòu)。控制原則：全部高管的年度平均薪酬不超過企業(yè)在崗職工年平均工資的10倍。

①基本年薪。

企業(yè)正職領(lǐng)導(dǎo)基本年薪標準為上年度企業(yè)在崗職工平均收入的2-3倍，企業(yè)副職領(lǐng)導(dǎo)基本年薪按照正職領(lǐng)導(dǎo)標準的80%確定。

②津貼。

企業(yè)給實行年薪制的高管人員適度發(fā)放津貼，如：國家級的專家或勞模津貼，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的注冊類執(zhí)業(yè)資格（一級注冊建造師、注冊會計師等）證書津貼，在高海拔地區(qū)工作期間的高原津貼，在境外工作期間的國外津貼。

③績效年薪和任期激勵。

目前建筑企業(yè)高管人員的任期激勵不宜采取股權(quán)激勵形式，可將績效年薪和任期激勵融為一體，統(tǒng)籌考慮。

績效年薪：根據(jù)高管人員年度考核評價結(jié)果確定績效年薪標準（控制在基薪的2倍以內(nèi)，不含特別貢獻的獎勵）。如無風(fēng)險抵押金等措施的情況下，為預(yù)防高管人員經(jīng)營的短期行為，績效年薪當(dāng)年只兌現(xiàn)70%，另外的30%作為延期兌現(xiàn)金額。

任期激勵：高管人員任期內(nèi)每年預(yù)留的延期兌現(xiàn)金額累計額，作為任期激勵的基數(shù)；企業(yè)根據(jù)高管人員任期考核得分的等級核定任期激勵兌現(xiàn)金額。

④福利待遇。

按照國家規(guī)定，企業(yè)負擔(dān)的高管人員社保、企業(yè)年金、補充養(yǎng)老、補充醫(yī)療、住房公積金等福利以及高管領(lǐng)導(dǎo)享受的履職待遇要一并納入薪酬體系管理。

2.2 績效考核的實施

企業(yè)應(yīng)成立薪酬與考核委員會，委員會要根據(jù)國有建筑企業(yè)功能定位、經(jīng)營性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，以增強國有經(jīng)濟活力、確保國有資產(chǎn)保值增值、提高企業(yè)市場競爭力為導(dǎo)向，將轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新驅(qū)動、合規(guī)經(jīng)營、社會責(zé)任等納入考核指標體系，綜合考核資本運營質(zhì)量、效率和效益，合理確定經(jīng)濟效益和社會效益指標，并對高管人員實施差異化考核。

①指標體系概述。

由于企業(yè)高管人員的工作分工和責(zé)任目標不同，績效考核指標體系（基準100分）可采取3+1模式，即：公共業(yè)績考核（基準20分）+個人評價考核（基準20分）+個人業(yè)績考核（基準60分）+特別貢獻考核（額外加分）。

設(shè)置考核目標值：必保值，正常工作即可完成；努力值，辛勤工作才能實現(xiàn)；挑戰(zhàn)值，拼搏創(chuàng)新方能達到。

基準100分對應(yīng)金額：可以按高管人員基本年薪的兩倍確定，也可按上級核定企業(yè)負責(zé)人績效年薪的80%確定。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)重大變化或目標值設(shè)定偏差明顯時，可調(diào)整對應(yīng)的金額。

②公共業(yè)績考核。

企業(yè)高管人員（不含上級考核的領(lǐng)導(dǎo)，下同）公共業(yè)績考核得分=企業(yè)業(yè)績考核綜合得分÷100×20分。

對于國有建筑企業(yè)，主業(yè)的業(yè)績考核項目可包含：營業(yè)收入、凈利潤、新簽合同額、安全質(zhì)量、信用評價等。

③個人評價考核。

采取360度綜合考核的方式，由上級高管領(lǐng)導(dǎo)、上級業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、職工代表對高管人員的政治素養(yǎng)、團結(jié)協(xié)作、作風(fēng)形象、創(chuàng)新思維、責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)戎笜舜蚍帧?/p>

個人評價考核得分=個人考核的加權(quán)得分÷100×20分。

④個人業(yè)績考核。

薪酬與考核委員會根據(jù)高管人員工作分工確定其定量和定性考核指標，如考核期內(nèi)個人的工作分工發(fā)生變化，考核指標另行調(diào)整。當(dāng)高管人員同時兼任多項工作時，按照主抓工作考核得分和兼顧工作考核得分7：3加權(quán)平均的方式，確認其個人指標最終考核得分。

個人業(yè)績考核=個人考核的最終得分÷100×60分。

分管經(jīng)營：定量指標含新簽合同額、預(yù)期收益率、經(jīng)營費用等，定性指標含信用評價、經(jīng)營失信行為等。

分管在建：定性指標含工程進度、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、環(huán)保水保等。

分管科技：定量指標含科技成果完成率、重難點項目技術(shù)方案審核率等，定性指標含技術(shù)管理、檢測試驗、詹天佑獎、國家級研發(fā)平臺建設(shè)與應(yīng)用等。

分管經(jīng)濟：定量指標含經(jīng)濟增加值、實現(xiàn)利、資產(chǎn)負載率、上交款收繳率、資金集中度、保函回收率等。

分管項目：定量指標含完成產(chǎn)值、實現(xiàn)利潤、上交資金、變更調(diào)差等，定性指標含安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、環(huán)保水保、節(jié)能降耗、工資兌現(xiàn)等。

分管區(qū)域：定量指標含新簽合同額、預(yù)期收益率、經(jīng)營費用等，定性指標含變更調(diào)差、在建工程監(jiān)管、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、信用評價、經(jīng)營失信行為、工資兌現(xiàn)等。

分管黨紀工團：根據(jù)所轄部門的職責(zé)，結(jié)合國家、上級部署的重要工作，確定相應(yīng)的定性指標。確實無法定性的，則按其他高管人員業(yè)績指標考核得分的平均值計分。

⑤特別貢獻考核。

高管人員在年度或任期內(nèi)，通過個人努力為國家、為企業(yè)創(chuàng)譽創(chuàng)效，企業(yè)可為高管的特別貢獻額外加分。

創(chuàng)譽方面：榮獲國家級先進個人、勞模等稱號，分管工作得到國內(nèi)外主要媒體的贊譽等。

創(chuàng)效方面：個人主要考核指標均突破挑戰(zhàn)值、個人在經(jīng)營承攬或?qū)崿F(xiàn)利潤方面取得顯著成效等。

2.3 約束監(jiān)管的加強

企業(yè)要嚴格規(guī)范高管人員的履職待遇、業(yè)務(wù)支出，健全經(jīng)濟責(zé)任審計、追責(zé)扣薪等約束機制，加強民主管理、內(nèi)部監(jiān)督的力度。

3 不斷完善高管薪酬體系建設(shè)

國有建筑企業(yè)高管薪酬體系建設(shè)是一項綜合型工程，要隨著情況的變化予以相應(yīng)完善。

一是隨著國有企業(yè)改制的推進以及職業(yè)經(jīng)理人制度的推行，制定相配套的市場化高管薪酬體系，探索股權(quán)等形式的中長期激勵機制。

二是完善國有企業(yè)高管人員違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究制度和責(zé)任倒查機制，加大高管薪酬分配的約束。

三是邀請社會專業(yè)機構(gòu)參與高管人員的績效考核，完善重大信息公開制度并適時向社會高管人員薪酬、福利、職務(wù)消費等情況，不斷加強外部監(jiān)督力度。

參考文獻：

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篇2

關(guān)鍵詞：集團化管理；問題；建議

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年6月24日

一、我國國有投資公司集團治理中的問題

國有投資公司是行政型治理和經(jīng)濟型治理的連接點，以國有投資公司為母公司的企業(yè)集團，其集團治理有兩個層面：第一個層面是國有投資公司自身的治理，存在行政型治理向經(jīng)濟型治理轉(zhuǎn)變的需要；第二個層面是國有投資公司對子公司的治理，這主要是經(jīng)濟型治理。無論在國有投資公司自身還是國有投資公司對子公司，都存在較多治理問題。

（一）委托問題突出。國有投資公司上層存在至少三層委托關(guān)系，向下也存在著兩層甚至更多層的委托關(guān)系，這使其集團治理變得比較復(fù)雜，鏈條的增長也加劇了各層面的信息不對稱，委托者與者之間出現(xiàn)權(quán)責(zé)利不一致也是無法避免的，委托問題更加突出。特別是國有投資公司自身治理中，國資委作為國有投資公司的出資人、委托者，與者——國有投資公司經(jīng)營層之間的責(zé)權(quán)利劃分復(fù)雜，使得最終責(zé)任承擔(dān)者難以明確，在一些問題上容易出現(xiàn)各方扯皮的情況，管理層級增多，使得國有投資公司在重大事項決策上容易錯失市場機會，不能實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化，導(dǎo)致國有資產(chǎn)管理和運營效率低下。

（二）國有投資公司實際不存在完全意義上的出資人與經(jīng)營者的分離。一般來說，股東是企業(yè)的出資人，股東會行使出資人的權(quán)利，董事會行使經(jīng)營管理權(quán)，在很大程度上是公司所有權(quán)的代表。而國有投資公司治理中沒有董事會，出資人與經(jīng)營者相分離在國有投資公司并沒有完全體現(xiàn)。這種治理結(jié)構(gòu)并不能改變和減少國有投資公司中普遍存在行政成本，并且也可能降低決策的科學(xué)性，國有投資公司獨立法人地位無法形成與出資人之間的制衡，而且由于行政背景，國有投資公司難免要承擔(dān)一些社會效益較大而經(jīng)濟效益低下的項目投資建設(shè)，難以保障公司管理層完全從公司自身利益出發(fā)運營和管理公司，容易給公司績效帶來損失。

（三）國有產(chǎn)權(quán)一股獨大，制衡機制薄弱。從母公司層面來看，國有投資公司基本是國有獨資，大多沒有董事會，出資人與經(jīng)營者之間缺少有效制衡，即使設(shè)置了董事會的國有投資公司，董事會成員也缺少外部董事的制約，而且國資委、董事會和經(jīng)營層各自的權(quán)力、責(zé)任的界定還不是十分清晰，彼此間的制衡機制薄弱。

從子公司層面來看，雖然國有投資公司的子公司基本實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，但由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域多是關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施，很多子公司的股東卻都是國有獨資或國有控股企業(yè)，因此從根本上說這些子公司仍是國有股“一股獨大”，子公司中難以形成有效的權(quán)力制衡機制，一般都存在大股東對子公司超強控制，大股東通過對董事會的控制來達到控制子公司的目的，董事會極易成為大股東的“一言堂”，公司治理結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)整體股東的利益，當(dāng)小股東利益與大股東利益發(fā)生沖突時，小股東的利益很難得到保障。

（四）董事會缺乏獨立性。董事會作為公司治理的核心，其獨立性是形成公司內(nèi)部監(jiān)控機制的關(guān)鍵所在。但是，無論是設(shè)立了董事會的國有投資公司，還是建立了現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的子公司，董事會的獨立性都比較差，沒有形成有效的內(nèi)部監(jiān)控機制，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、子公司董事會成員主要來自于各股東方，代表不同利益主體，有著各自的利益目標，使董事受多方利益的左右而降低獨立性；2、董事會中獨立董事、外部董事比例低甚至沒有，容易造成“內(nèi)部人控制”；3、董事會成員專業(yè)知識能力不足，董事會成員整體素質(zhì)能力不高，在進行決策時缺乏科學(xué)、合理分析，而且董事會成員間專業(yè)搭配不合理，彼此間缺乏分工，造成“搭便車”和“鞭打快牛”現(xiàn)象；4、缺乏對董事績效、職責(zé)的評價、考核，以及對董事的激勵約束機制，董事職責(zé)并未履行到位，難以真正發(fā)揮董事會的作用。因此，總體來看，國有投資公司及其子公司董事會結(jié)構(gòu)還不夠合理，內(nèi)部人居多，獨立性差，董事會難以真正發(fā)揮作用，在決策時缺少合理的分析和推敲，導(dǎo)致治理機制虛置化，董事會的獨立性和監(jiān)督機制都大打折扣。

（五）監(jiān)事會形同虛設(shè)，監(jiān)督機制弱化。目前，無論國有投資公司的監(jiān)事會還是子公司的監(jiān)事會大多形同虛設(shè)，難以有效地發(fā)揮監(jiān)督約束作用。制度上，監(jiān)事會與董事會，都是對股東大會負責(zé)，但監(jiān)事會僅有監(jiān)督權(quán)而無控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，也沒有董事和經(jīng)理的任免權(quán)，因此監(jiān)事會缺乏發(fā)揮監(jiān)督作用必要的權(quán)力保障。日常管理上，監(jiān)事會并不參與公司的經(jīng)營決策，存在信息屏障和資源匱乏，一般都是消極的事后監(jiān)督、檢查，缺少事前和事中監(jiān)督。法律法規(guī)上，雖然法律賦予了監(jiān)事會必要的職權(quán)，但缺少有效的手段和措施，沒有監(jiān)事會履行職責(zé)的程序性保障制度，也缺少監(jiān)事會對董事會行為的有效制約措施，導(dǎo)致執(zhí)行過程中監(jiān)事開展監(jiān)督活動難以在法律上找到可操作的依據(jù)，限制了監(jiān)事會功能的發(fā)揮。監(jiān)事會知識構(gòu)成也不合理，缺乏專業(yè)型人員，并不能真正起到監(jiān)督制衡的作用；而且監(jiān)事的學(xué)歷、能力和素質(zhì)通常低于董事，缺乏法律、財務(wù)、技術(shù)等方面的知識和素養(yǎng)，難以正確分辨董事、經(jīng)營層的失誤，監(jiān)督作用有限。

（六）對經(jīng)營者的激勵約束機制不完善

1、激勵方面存在方式單一、激勵不足等問題。目前，對國有投資公司經(jīng)營者的物質(zhì)激勵主要是根據(jù)公司業(yè)績或績效給予經(jīng)營者一定的現(xiàn)金獎勵。另外，由于國有投資公司經(jīng)營者主要由政府選派，其目標中很重要的是獲得升遷或提拔的機會，因此政治前途相對于經(jīng)濟化措施是對這類經(jīng)理人比較有效的激勵約束手段。國有投資公司對其子公司經(jīng)營者的物質(zhì)激勵方式主要包括日常工資收入、日常性獎勵，以及根據(jù)經(jīng)營業(yè)績每年給予一次性物質(zhì)獎勵（績效收入或風(fēng)險收入），雖然一些企業(yè)開始試行年薪制但還不夠完善，而股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等長期激勵方式很少被采用。單一的、偏重于短期激勵的激勵方式，不能充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性，限制了經(jīng)營者作用的全面發(fā)揮，激勵效果有限，而且容易誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為而影響企業(yè)的長期發(fā)展。另外，雖然很多國有投資公司都將子公司經(jīng)營者的薪酬收入與企業(yè)績效掛鉤，但這種掛鉤的“剛性”不強，造成經(jīng)營者無論干好干壞都能得到獎勵的不合理現(xiàn)象。

2、約束方面存在選拔任用缺乏市場化等問題。由于經(jīng)理人市場、資本市場和產(chǎn)品市場不完善等原因，市場對子公司經(jīng)營者的競爭約束也難以實現(xiàn)，導(dǎo)致了所謂的“內(nèi)部人控制”的形成。一般國有投資公司選擇子公司經(jīng)營者都不是通過市場化的選拔機制來選擇真正具有經(jīng)營才能的人，這種非市場化的選拔方式也決定了對經(jīng)營者的非市場化評價機制，容易加入母公司的主觀偏好，難以形成合理、科學(xué)、客觀、公正的考評體系，導(dǎo)致治理效率的降低。另外，對經(jīng)理人員缺乏對“在職消費”的有效制約，一些企業(yè)出現(xiàn)了“59歲現(xiàn)象”等問題。

二、我國國有投資公司集團治理對策

針對國有投資公司自身及其子公司治理中存在的問題，結(jié)合國有資產(chǎn)管理體制改革要求，國有投資公司自身及母子公司治理需要從不同角度予以完善。

（一）嘗試產(chǎn)權(quán)制度改革，推行股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。對國有投資公司自身而言，鑒于其承擔(dān)著關(guān)系國計民生的重大項目投資、基礎(chǔ)設(shè)施投資等任務(wù)，要根據(jù)國有投資公司的具體情況推進產(chǎn)權(quán)多元化的制度改革，明確國有投資公司產(chǎn)權(quán)改革的目的是為提高公司治理績效。對主營業(yè)務(wù)具有市場化特征的國有投資公司，應(yīng)積極推進產(chǎn)權(quán)制度改革，通過適合自身的途徑實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。對主要從事公益項目投資的政策性投資公司而言，可以堅持國有獨資，但也要堅持現(xiàn)代企業(yè)制度，不能使國有投資成為政府的附屬機構(gòu)。

子公司也要分情況制定不同的產(chǎn)權(quán)制度改革方案。屬于基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的子公司，在堅持國有股權(quán)絕對控股地位的前提下，盡量使股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，適當(dāng)引入非國有資本，改變“一股獨大”的局面，形成持股主體能相互制衡的均衡股權(quán)結(jié)構(gòu)；屬于競爭性行業(yè)的子公司，國有資本可逐步地讓出控股或大股東地位乃至全部退出，由非國有資本進入，在條件成熟時，也可以考慮子公司經(jīng)營者持股，既利于股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化又利于激勵機制多樣化。同時，在子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化條件下，要努力縮小股東之間的持股差距，從而形成幾大股東派出的董事在董事會中競爭合作的局面，降低控股股東對公司的控制程度。

（二）完善董事會制度，增強獨立性。目前，一些國有投資公司已在治理結(jié)構(gòu)中設(shè)置董事會，實現(xiàn)出資人和經(jīng)營決策者的分離。尚未設(shè)置董事會的國有投資公司，可以借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗嘗試設(shè)置董事會，構(gòu)建完善的治理結(jié)構(gòu)和治理機制；已建立董事會的國有投資公司要完善董事會制度，充分發(fā)揮董事會作用。

董事會構(gòu)成上，無論國有投資公司還是子公司，要盡量使董事來源、知識結(jié)構(gòu)等方面都合理，設(shè)置適宜數(shù)量的獨立董事和外部董事，并且要充分利用經(jīng)理人市場、中介機構(gòu)等多種渠道選擇具有某方面專業(yè)特長、知識結(jié)構(gòu)具有互補性的多方面專家型人才作為獨立董事或外部董事；盡量降低子公司董事會中經(jīng)營層所占比重，董事會成員與經(jīng)理人員不能過分重合，最好使董事長和總經(jīng)理的職位分開，即便職位不能分開也要使職責(zé)分開。

設(shè)立專業(yè)委員會，對董事成員合理分工。國有投資公司及其子公司董事會應(yīng)下設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會、預(yù)算委員會、投資決策委員會、審計委員會、薪酬委員會等專業(yè)委員會，明確各委員會的職責(zé)，規(guī)范決策程序，賦予各委員會一定權(quán)力，提高決策科學(xué)性和監(jiān)督有效性。要注意發(fā)揮獨立董事在專業(yè)委員會中的作用，增加獨立董事在專業(yè)委員會中的比重。

注重和加強董事會制度建設(shè)。制定董事會議事規(guī)則、授權(quán)管理規(guī)定、重大事項報告等利于保障董事會規(guī)范運作的規(guī)章制度，清楚界定董事長與董事會、董事會與經(jīng)營層的職責(zé)界限，強化董事會內(nèi)部董事對董事長的約束和監(jiān)督，避免“一長管一會”的現(xiàn)象。建立董事問責(zé)制和考核評估制度，以及對獨立董事的激勵約束機制，提高各董事履行職責(zé)的自覺性、積極性、主動性，及時淘汰不合格的董事，保證董事會決策科學(xué)性和效率，維護股東的整體利益。

（三）強化監(jiān)事會職能，努力建立外部監(jiān)事會制度，增強監(jiān)督制約機制。國有投資公司要逐步建立外部監(jiān)事會制度，使監(jiān)事會真正成為形成制衡機制的重要一環(huán)。同時加強國有投資公司及其子公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能。

一是優(yōu)化監(jiān)事會成員構(gòu)成。監(jiān)事的來源要多樣化，提高職工監(jiān)事和外部獨立監(jiān)事的比例，并通過制度保障監(jiān)事會和監(jiān)事獨立行使監(jiān)督權(quán)力，以避免過多內(nèi)部監(jiān)事而削弱監(jiān)事會的職能。監(jiān)事的知識結(jié)構(gòu)要盡量全面，要選配懂經(jīng)營、財務(wù)會計、法律等知識的人，以實現(xiàn)監(jiān)督的有效性。

二是建立對監(jiān)事任職的考核評價制度。可給予監(jiān)事一定薪酬，并將監(jiān)事的薪酬與其履職情況掛鉤，以刺激監(jiān)事提高履行職責(zé)的自覺性和主動性，提高其獨立性。同時，監(jiān)事會成員要深化對自身職責(zé)的認識，不斷學(xué)習(xí)有關(guān)知識，提高監(jiān)事會的表決影響能力和監(jiān)督能力，提升履行職責(zé)的能力。

三是強化監(jiān)事會職權(quán)。監(jiān)事會要有對公司業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的調(diào)查權(quán)和對異常事件的調(diào)查權(quán)，并要將調(diào)查結(jié)果報告股東會，要努力將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑啊⑹轮斜O(jiān)督，提高監(jiān)督的有效性。監(jiān)事會要有獨立聘請會計師、審計師等中介來監(jiān)察公司財務(wù)等經(jīng)營活動的權(quán)力，以提高監(jiān)督的專業(yè)性。監(jiān)事會要對董事會、經(jīng)理層的違紀、錯誤及時提醒、糾正，對監(jiān)督信息及時向公司利益相關(guān)者進行披露。監(jiān)事會也要調(diào)動、協(xié)調(diào)紀檢檢查部門、工會、職代會等機構(gòu)來共同加強監(jiān)督作用。

四是加強審計監(jiān)督職能。國有投資公司要構(gòu)建多層次的審計機制，利用不同層面的審計機構(gòu)來實現(xiàn)對母公司、子公司全面、客觀、公正的監(jiān)督，包括國有投資公司董事會下設(shè)審計委員會或監(jiān)事會對投資公司的審計、國有投資公司層面對子公司的審計、子公司董事會層面和監(jiān)事會對子公司的審計、國有投資公司或董事會選擇的外部審計機構(gòu)對子公司的審計、國有投資公司董事會選擇的外部審計機構(gòu)對母公司的審計，等等。從審計內(nèi)容上來看，國有投資公司對子公司的審計主要有年度經(jīng)營業(yè)務(wù)審計、經(jīng)營管理者離任審計、為特殊事項進行的審計、日常審計等。要特別重視對子公司經(jīng)營過程中的審計，以實現(xiàn)事中監(jiān)督，減少財務(wù)風(fēng)險。

（四）建立健全對經(jīng)營者的激勵約束機制

1、充分認識和利用市場競爭機制來選擇合格經(jīng)營者。對國有投資公司及其子公司經(jīng)營者，要突破政府和集團邊界，充分利用經(jīng)理人市場來選擇具有專業(yè)和管理知識、高能力和綜合素質(zhì)的經(jīng)營者，建立和落實國有投資公司經(jīng)營者“能上能下”的流動機制，使他們感受到競爭壓力，使市場競爭機制真正發(fā)揮作用。

2、實行多樣化的激勵機制。要在國有資產(chǎn)管理制度許可范圍內(nèi)，逐步實現(xiàn)對經(jīng)營者激勵機制的多樣化，降低行政性激勵比重和預(yù)期，健全物質(zhì)激勵機制。經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)要多元化，既要有類似固定工資或基薪的固定收入，也要有績效獎金、股票期權(quán)等不確定的風(fēng)險收入；要有短期激勵也要有長期激勵（股票期權(quán)、退休金等）。經(jīng)營者的績效獎金要與企業(yè)的經(jīng)濟效益、國有資產(chǎn)保值增值情況等相聯(lián)系，避免這些經(jīng)營者只圖表面業(yè)績而忽視企業(yè)的根本。根據(jù)國有投資管理體制改革進程，適當(dāng)時候可以考慮引入股票期權(quán)、經(jīng)營層和職工持股等激勵方式，增強經(jīng)營管理者和員工對企業(yè)長期目標的關(guān)注，增強包括經(jīng)營者在內(nèi)的所有員工的積極性，促使他們真正樹立效益最大化的觀念，從而提高企業(yè)效益。

精神激勵方面，要改變以往先進、勞模等單一形式，要實行多樣化，不僅包括個人榮譽方面的，也可以包括事業(yè)激勵、社會地位和權(quán)力等方面的激勵。對業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)營者，除了任職年限不受年齡限制外，還應(yīng)在其離職后授予其終身榮譽和獎勵，或者給予其一定的政治地位和榮譽，充分發(fā)揮榮譽激勵的作用。可以考慮在集團范圍內(nèi)建立人才流動和競爭機制，特別是注重從基層企業(yè)選派優(yōu)秀人員來擔(dān)任其他企業(yè)的管理者，從而激勵員工不斷提高自身能力和素質(zhì)，促進整個集團人才梯隊的建設(shè)。

3、建立有效的約束機制。在建立有效的薪酬激勵制度的同時，必須相應(yīng)建立有效的制度來控制經(jīng)營者的隱性收入，實現(xiàn)對國有投資公司經(jīng)營者的約束。