工程項目組織與管理范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目組織與管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】：工程項目；前期管理；組織；設計；協調

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：

引言

在工程項目建設的整個過程中，前期工作是項目決策的關鍵階段，其工作質量直接影響項目的決策水平、項目功能的定位及目標的實現。因此，前期工作是否能夠按照計劃的工期完成對工程的開工及后續工作將有直接的影響。隨著中國加入WTO，越來越多的項目開始與國外的一些公司進行合作，尤其是大型工程項目，這就增加了工程項目管理的難度，需要業主做大量的管理工作。因此，業主開始委托一些管理咨詢公司或監理公司對項目進行管理，以確保工程按期順利完成。然而，許多項目的前期工作總是很難按照計劃的工期完成，造成工程開工的延期，其原因主要是在設計階段和辦理工程開工前的有關手續時由于協調的不好，使設計圖紙難以按期交底，以至影響了后續工作的開展，從而影響了工程進度；同時，一些管理者沒有意識到前期合同管理和檔案管理的重要性，造成了管理過程中許多工作的失誤。因此，有必要對項目前期的管理方法進行研究。

一、工程概況及前期管理方法

我所參與管理的項目建筑面積22萬平方米，建成以后將是以辦公為主，集會議中心等各種設施于一體的大型公用建筑。該工程是由美國一家建筑設計公司進行方案設計和初步設計，國內一家設計院進行施工圖設計并提供初步設計階段的技術咨詢。我們對該項目的管理是以最終用戶的需求為根本出發點，力爭達到盡善盡美。根據業主的要求，我們制定項目前期管理的工作目標是辦理與本項目有關的各種手續，協調各協作單位的工作關系，保證項目按既定的要求開工建設。在項目前期的管理過程中主要是與計劃部門、規劃部門、設計單位、政府職能部門、建設部門進行項目的協調工作。

對項目前期的管理我公司主要是先對工程現狀進行研究，編制前期工作控制性進度計劃，保證各項工作有效地銜接；編制資金需求及使用計劃并報業主審批，協助業主合理、充分的利用項目資金；提前并派出專人與相關部門進行勾通，協助業主順利辦理相關手續；為業主提供前期法律咨詢服務，協助業主簽訂體現業主最大利益的相關合同文件；為業主提供本項目工程技術咨詢服務。我公司針對此項目的情況設立了項目管理部，將項目管理部劃分為技術、協調、合同、檔案管理四塊，具體工作落實到個人，明確個人的工作目標和職責。

二、設計階段的管理

在管理過程中，設計階段的管理是管理工作的一個重點，本項目的設計工作劃分為方案設計、初步設計和施工圖設計三個階段，設計工作能否按業主要求在計劃的時間內完成是確保取得施工前的各相關許可證的重要保證，同時也是工程按計劃時間開工的重要保證。

初步設計階段的管理工作是設計管理工作的核心，項目管理部感覺到設計工作是影響進度的關鍵工作，因此，項目部及時跟蹤設計進展，組織項目部各專業人員與國內設計院進行協調，對不符合設計要求的地方提出合理的解決方法，使工程的設計進度按計劃進行。當然，在管理工作中難免出現很多難以預料的問題，對項目部指定修改的設計方案，美國設計工程師認為他們的設計思路完全正確，要我方提出修改的具體原因，不同意修改，如兩國在一些工藝方案設計上的差別，美國設計工程師習慣按美國當前最先進的工藝進行設計，而此工藝方案在我國尚未使用過，很難通過有關部門的審批；又如國外的設計不做人防設計這塊等等。據此，項目管理部組織兩國設計院當面開會進行討論，使美國設計工程師更加清楚中國的設計規范，按照我國的設計要求進行修改，同時，項目管理部還定期與美國設計院召開電話會議，跟蹤設計的進展情況，并及時提出設計建議。對設計的反復修改必然會影響進度，因此，項目部要求國內設計院對初步設計工作進行配合，對設計中出現的不符合規范的大問題進行修正，然后發給美國設計院進行確認，以確保設計能順利通過政府部門的審批。

三、相關證件辦理過程中的協調

為了順利通過各有關部門對設計方案的審批，項目管理部在計劃報審時期提前派出專人組織國內設計院與有關部門(如規劃、消防、園林、交通、人防、熱力等政府部門)，對設計圖紙進行咨詢，及時發現設計中不滿足要求的地方，然后以書面的形式要求美國設計院進行修改，這樣就保證了報批工作的順利進行。協助業主取得建設項目規劃許可證是項目前期管理工作中的一項關鍵工作，規劃許可證是辦理土地使用許可證、將項目列入施工年度計劃、辦理施工許可證等開工前的有關證件的前提，而設計圖紙報批的順利進行又是取得規劃許可證的前提。因此，項目的前期管理工作主要是圍繞著取得規劃許可證進行，初步設計圖紙能否按照設計任務書和設計規范的要求在計劃的工期內完成將會對取得規劃許可證產生影響。在與有關政府部門的協調工作中，難免出現一些不可抗力因素，影響工程進度，對此，項目管理部每周都定期召開內部例會及與國內設計院的設計協調會，對上周所作的工作進行總結，并排出下周的工作計劃，同時把前一周沒有完成的工作列入本周的工作計劃，要求在下一次檢查時完成，實行“滾動計劃”。

四、投資控制

項目前期管理工作還包括進行初步設計階段的投資控制，首先是做好項目資金規劃，明確項目的投資目標。在設計階段，對投資切塊分解、編制合理的投資計劃、對項目設計工作的進度情況進行投資動態跟蹤和控制，如果沒有明確的投資控制目標，便無法把項目的實際支出額與之進行比較，也就無法找出偏差，使投資控制措施缺乏針對性。因此，做好投資規劃是十分重要的。投資規劃工作主要為:確定和分解擬建項目的投資目標，使用科學的方法，對建設項目所需的投資總額，即投資目標做出合理的估計，并按一定的方式進行分解，從而得出可操作性分析目標，進而對此分目標實行主動操作，以期達到對投資進行主動控制的目的。通過技術經濟指標的計算、比較與分析初步設計的總體方案即單項目設計方案進行評價，在滿足設計功能要求下盡量節約投資，選取最佳方案。因此，項目管理部在投資控制方面主要是做好限額設計和限額設計變更工作。

五、檔案及合同的管理

在前期項目管理過程中，項目管理部還注重對檔案和合同的管理。我們將檔案劃分為三大塊，即中央檔案、日常管理檔案和專題檔案，將每天所有的來往文件都存入中央檔案，對日常管理檔案和專題檔案進行細分，各專業檔案由專業工程師進行存檔，這樣就方便了文件的查找，還使重要文件有據可查。同時，我們在每個月的月底對此月所作的工作進行總結，并排出下月的工作計劃，以月報的形式，使業主及時了解工程進展情況并對項目部的工作提出建議，以便于下一步工作的開展。在合同管理方面，項目管理部對每個合同都進行交底，以使項目部全體成員熟悉合同的全部內容，并對合同條款有一個統一的理解和認識，以避免不了解或對合同理解不一致帶來工作上的失誤，同時也有利于合同風險的事前控制。在做合同文本時，由合同管理人員按照有關法律法規提前做好合同文本，根據所簽合同的情況選擇不同的文本形式，然后根據需要加入技術上的限制。由于合同內容做得比較完善，確保了合同的順利簽訂，同時也節約了時間，為業主節約了一定的投資，加快了工程的進度。

結束語

建設工程項目的前期管理工作過程是一個系統的、復雜的、有機結合的過程，從項目前期管理策劃、緊跟、推行代建制度、加深可行性研究報告分析、任務書及設計圖紙的編制具體實施、投資控制檔案合同管理等，特別是在中國加入WTO，與國際市場接軌，更需切實做好項目前期的管理和組織。對于建設工程項目前期管理工作還需抓住工作要點，加強科學化的管理，并在工程實踐過程中，不斷地總結經驗、教訓，避免造成不必要的損失。

參考文獻

【1】張長濤，軟件質量管理的過程改進研究中國地質大學（武漢）：項目管理2011

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【關鍵詞】燃氣項目；建設組織；程序管理；項目實施

【中圖分類號】TU996.5 【文獻標識碼】A 【文章編號】1009-5071(2012)06-0018-01

近年來隨著城市天然氣項目越來越多，如何讓這些項目在資金、進度、工程質量等各方面都能得到有效的控制，并保證在政府的要求下，在預期內完成工程投資建設，同時發揮投資效益，項目的組織工作顯得極其重要。

城市燃氣項目在工程建設中要科學組織、合理部署，根據工程建設項目自身規模、特點，嚴格按照施工流程、施工工藝進行組織建設，使各項省時間又可順利地完成較大的工程量。

城市燃氣項目的建設過程可劃分為：（1）項目決策階段：包括項目建議書的審批，可研報告的評審，立項等；（2）工程項目設計階段：包括項目初步勘察、設計及施工圖設計；（3）項目相關手續辦理：包括規劃審批、施工許可證、房屋拆遷、征地手續、土地使用證的辦理工作；（4）對設備的采購實施；（5）工程實施階段：包括對主要設備、管材、管件等的招投標，對施工、監理單位的招投標及資質審查。

1 項目決策工作

在市場調研報告和項目建議書評審通過后，由項目建設單位自己或聘請專業設計單位對項目的可行性進行評審，按照國家有關規定，可研報告的可行性要通過項目實施地的地方政府和項目實施單位的論證，在通過論證后方可報地方政府和項目實施單位進行立項，在項目通過立項后，要進行相應的安全、環境評審。項目的可研工作除按規定要求外，一般應包括：對實施項目的城市進行評價，分析市場需求，資源供應渠道，主要客戶分布情況，消費要求，財務可行性分析，風險提示及對策。

2 項目實施準備工作

工程的初步設計是項目準備實施的第一步工作，在初步設計初期要由專業的管線設計人員對項目實地進行勘察，主要勘踏管線的走向及地質情況。在項目實施地范圍內要優選路徑，在規劃允許的范圍內以節約資金，優先建設有用氣意向的企業單位的供氣管道為目標，然后進行整體管網建設規劃，在得到地方規劃部門的同意后，完成初步設計，進入施工圖設計階段。

3 工程實施前期階段

在施工圖設計完成后，要根據《中華人民共和國招投標法》等相關法律、法規，及時組織施工單位、監理單位、原材料采購的招投標工作，招投標工作可采取公開或邀請投標方式；

其中施工隊伍招標工作，要依據國家有關規定的情況進行資質審查，盡量選擇乙級以上資質較高、信譽好的隊伍施工；監理公司的選擇要根據工程量的大小和各工種進行確定監理人員的專業種類和人員數量，靈活配置使用監理人員；原材料采購要根據施工圖紙的要求對工程安裝設備、管材、管件和附屬材料進行招投標工作，根據工程進度計劃合理制度原材料采購計劃，中標單位對原材料采購要及時，保證工程項目實施進度。

4 施工階段

施工工作由工程部門負責實施，由工程部項目經理領導、組織實施，主要抓好以下幾項工作：

（1）地方政府部門的協調工作，由于管道建設和站場的建設需占用土地，并經過不同的區域、路段、河道、公路等，因此，必須與上述管道經過的地方管理部門辦理審批、賠償手續，由于工作量大、故而要由專人負責統一協調、協商辦理，直到項目完工為止。

(2）施工部署及進度、質量控制。要確保工程施工的順利實施，必須進行科學、合理的部署，編制詳細施工進度計劃；另外，管道路由的規劃、公路、市政、河道等有關設施主管部門的報批以及拆遷、賠償工作等都必須按要求提前進行完成。

項目的進度應按工程項目規模、特點，合理劃分施工作業段，并按單項工程、單位工程、分部、分項工程編制工作進度計劃，，并且可按周、月、季合理確定進度目標。在工程建設中要建立完善的例會制度，可分為周例會，月例會，工程進度會，協調會等。對出現工程進度偏差時，及時采取措施進行調整，同時要對未來進度進行預測，并對可能影響進度的因素進行預先調控。

質量控制主要包括兩個方面：（1）材料質量控制，主要為撬裝設備的閥門和計量設備，管材的材質等主要部件，對主要生產環節要安排進行監造。進場材料合格證、出場檢驗報告要求齊全，做好進場材料二次復試，對合格證件不齊、二次復試不合格產品不予安裝使用。（2）工程質量控制，在施工組織設計和施工技術方案指導下，做好管道建設質量管理工作，要重點控制對口和焊接質量，鋼管焊接要嚴格執行《管道施工驗收規范》及設計技術規范，并進行無損探傷檢測。PE管焊接必須確保電容、熱熔焊機的電壓、電流及焊接溫度的正確設定。加強過得控制、程序監管，對未經監理檢驗同意不得進行下步工序的施工。

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水電機電工程項目技術先進、工藝復雜、牽涉專業較多、專業性強，項目參建方包括設計、制造、監理、施工單位（尤指制造單位）等，少則幾十，多則上百家，分布在全國各省市，甚至國外。面對如此眾多的承包商和分布廣的地域，僅靠傳統的聯絡會、電傳、電話等方式去進行組織協調管理，其難度可想而知。因此，探求新型的項目管理組織形式勢在必行。本文針對水電機電工程項目特點，基于并行工程組織重構思想，并參照虛擬組織特點，提出一種虛擬項目組織形式；并針對該項目組織形式，運用組織決策理論，提出項目組織管理支持系統集成框架，對工程項目組織信息溝通和決策協調提供支持。

一、基于并行工程思想的水電機電項目組織重構

并行工程要求打破部門間的界限，組成跨部門多專業的集成產品開發團隊（Integrated Product Team,IPT）。一般來說，IPT由企業的管理決策者、團隊領導和團隊成員組成。企業管理決策者任命團隊領導。團隊領導具體負責整個工程項目工作。水電機電工程項目中的團隊應包括來自業主、工程設計、生產制造、監理、監造、安裝等各單位或部門的人員，有時還包括供應商和協作廠的代表。總之，只要與機電工程項目整個生命周期有關的，而且對本次機電工程項目開發有影響的人員都需要參加。團隊成員的技能互補，致力于共同的績效目標，并且共同承擔責任。采用這種團隊工作方式能直接面向目標，便于控制和激勵，大大提高項目全生命周期各階段人員之間的信息交流與合作，在項目設計階段及早考慮機電工程的可制造性、可裝配性、可維修性等。

并行工程實施的組織方式，按文獻[2]的提法，有基于團隊(team-based)的組織方式和基于計算機(computer-based)的組織方式。團隊是在將產品開發過程分解為一系列的項目后，針對各個項目進行組建的。團隊的成員是在系統地考慮項目的相關部門的前提下，由各相關部門的專業人員組成，團隊一般有一個領導或代表。

團隊根據其存在的目的可劃分為問題解決型、自我管理型和多功能型團隊。其中多功能型團隊是目前最常用的團隊形式，這種類型的團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務。多功能團隊是一種有效的方式，它使組織內（甚至組織間）不同領域員工之間交換信息，激發出新的觀點，解決面臨的問題，協調復雜的項目。

IPT的組成主要考慮三個方面的因素：一是團隊的規模要適中（12人以內為宜）。而項目進展的各個階段一般要涉及多個參建方，人數眾多。集成項目團隊一般按照項目階段組成相應的工作團隊，并且需要一個在項目生命周期內負責統一指揮與協調的團隊。這樣，IPT通常具有兩級結構；二是團隊成員的技能應能互相補充；三是團隊成員的角色和責任應明確。

二、水電機電工程虛擬項目組織

（一）現行水電機電工程項目組織結構

項目管理組織是由業主、設計單位、施工單位、監理咨詢單位和供應商等項目參與者組成的項目行為主體系統。項目管理組織形式及其信息溝通、組織協調效率對項目管理控制的成功具有重要影響。

改革開放以來，我國實行了招投標制、建設監理制和業主負責制，以調整項目各方的責、權、利關系。但總的來說，目前我國大多數工程項目組織形式仍屬于傳統的縱向層次結構。

（二）虛擬項目組織形式

虛擬組織是在知識經濟、市場全球化和信息通訊技術快速發展的背景下出現的一種新型組織模式，最初是由美國里海大學于1991年在《21世紀制造企業的戰略》報告中提出的。關于虛擬組織的理論研究和實踐探索越來越受到科研機關和企業的重視，由于在不同背景下，人們理解和闡述的角度難免有些差別，對其內涵與外延還沒有完全一致的認識。但總的來說有以下幾個基本特征：地理分布廣、充分利用信息通訊技術、跨越組織邊界、互補核心競爭力、參與方不斷變動、參與者地位平等與資源共享。以下將參照虛擬組織的六大特征對工程虛擬項目組織進行闡述。

三、虛擬項目組織的協調管理

（一）虛擬項目組織的協調管理概述

上面提出的虛擬項目組織是通過信息技術和網絡技術，將地理位置不同的各個獨立的項目參與方聯系在一起的組織體系，組織結構相對來說比較松散。虛擬項目組織的參建各方之間的關系從總體上來說是一種合作關系，但是由于虛擬項目組織的參建方的多元性、地理位置上相對的分散性和組織上的非永久性，使得項目組織內參建各方之間沖突在所難免，協調管理較為困難。虛擬項目組織存在著多種沖突，參建各方之間的沖突是一種合作中的沖突。

所謂沖突，即“兩個或兩個以上的相互作用的個體，彼此之間在某種程度上存在不相容的行為或目標”。而一般來說，合作是有關雙方為了實現各自目標，在充分認識到目標之間的差異的基礎上，“異中求同”進行廣泛的、全面的協作。通過協調管理手段，達到一種由沖突向合作轉化的過程，理順項目參建各方之間的相互關系，是關系到項目目標能夠實現的關鍵性問題。

（二）項目協調

工程項目實施周期長，只有處理好項目內外的大量復雜關系，才能保證項目目標的實現。因此，工程項目協調管理對項目目標的實現具有重要意義，包括：調動工作人員的積極性；提高項目組織的運轉效率；打開項目實施道路上的綠燈。

項目協調的內容包括人際關系的協調；組織關系的協調；供求關系的協調；配合關系的協調等。

用于協調的方法、手段是隨時間的推移而不斷變化的。近年來，信息技術的巨大變革使協調手段產生了飛速的發展。網絡技術的發展使異地的實時協商成為可能。決策支持系統（DSS）的發展又為協調人員獲得滿意的協調結果提供了方法上的支持。項目的協調技術主要包括：激勵、交際、批評、會議與會談、面對面交談、書面交談、報表計劃與報告技術等。

（三）虛擬項目組織的協調管理機制

建立起一套完善的虛擬項目組織的協調管理機制是十分重要的，不僅可以使虛擬項目組織的協調活動更加規范化、制度化，而且還提高了整個項目的工作效率和敏捷度，降低了多功能小組的工作量。虛擬項目組織的協調管理機制主要包括目標機制、信任機制、群體協商機制等。

1.目標機制。目標不僅是一個組織的基本特征，還表明一個組織存在的意義。虛擬項目組織的目標體系與項目的目標體系是一致的。

2.信任機制。對于一個成功的項目組織，其參建各方的相互協調、相互合作離不開彼此之間的信任。通過強化虛擬項目組織各建方的相互信任，使各方協調一致。

3.群體協商機制。群體協商是指群體中的各個成員通過協商的方法來解決群體中的沖突，達到決策的目的。虛擬組織中的多功能協調小組就是一種任務型群體，這與并行工程中的多學科、多功能團隊是高度一致的。

四、結 語

本文在分析了傳統水電機電工程項目組織模式和信息溝通方式不足的基礎上，提出了基于知識共享和決策協調的機電工程項目組織重構，組織重構能有效解決目前水電建設行業實行招投標體制后，形成的業主、監理、設計、施工單位因各自利益主體與行政關系隸屬不同的矛盾，組成以項目為主線的，多功能，跨單位、跨部門的IPT，通過IPT之間的有效溝通和協調，及時解決項目過程中的各種矛盾和困難，避免相互推諉和扯皮，造成不必要的工期延誤。

參考文獻：

[1]熊光楞.并行工程的理論與實踐.北京：清華大學出版社.2001-5.

[2]譚躍進、戴紹利、韓亞欣.并行工程：一種新的系統工程的組織管理模式.系統工程.15（1）：4～8.1997-1.

[3]顏福林、王曉東.二灘工程工程師進度控制和協調的典型案例分析.水力發電.24(7):18～21.1998-7.

[4]盧勇.大型工程建設的信息溝通與虛擬組織環境.基建優化.2000.21(4).

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關鍵詞：工程項目組織項目經理工程建設環境

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A

我國從改革開放以來，建筑業已成為國民經濟的支柱產業，高鐵、房屋建筑、水利水電、道路橋梁等項目陸續開工建設，從業人員不斷增加，成為拉動我國經濟的一大動力。但是從業人員的素質良莠不齊，工程建設的事件與事故不斷見諸報端，嚴重影響了社會的和諧。為了加強工程項目的管理，順利完成工程項目建設，實現工程項目目標，建立和諧工程項目組織，是必要的保證方法之一。

如何才能有效建立一個和諧的工程項目組織呢？早在1987年我國席酉民教授正式提出和諧管理理論以來，不斷在各行各業完善、實踐，并形成較為完善的和諧組織管理理論。但是，由于工程項目建設的特殊性，使每個工程項目管理組織也有其自身的特點，因此，和諧項目管理組織的建立可從以下幾方面探索：

一、工程項目參與人員

工程項目參與者從工程項目的策劃開始，到項目建設完成后的運行，都起著至關重要的作用，因此，選擇合適的工程人員是實現項目組織和諧的關鍵。

1、正確選擇工程項目經理是建立和諧工程項目組織的源泉

工程項目經理是工程項目組織的領導，是項目管理的中心，對于項目所有的信息、管理、協調、運作等工作都須經項目經理整理、判斷、指令、執行、監督，這些工作的正確合理性直接影響工程項目的成敗以及工程項目組織和諧。工程項目經理應考慮從幾類人群中選擇：

（1）、工程技術人員

工程項目經理屬于技術性非常強的崗位，一般來說，從工程技術人員中提拔，具備成熟的技術經驗，熟悉項目運作的過程，對各工序、工種的要求了然于心，在工程現場具有權威性和驅使力，能夠使現場各技術部門人員信服而共同努力實現項目目標。同時，在國家職業資格管理的要求下，能夠提拔為工程項目經理的技術人員，均參加了職業資格的培訓和考試，這對于工程技術人員在理論上是一次提高，使他們從管理學的角度，更全面了解工程項目經理的要求，從全局把握，解決項目戰略性問題。

（2）、企業管理者

在我國建設行業中，很多企業投資的項目，一部分是由企業管理者負責管理運行。他們具有市場敏感性、市場判斷力、市場適應力，思維反應靈活，他們有著較豐富的管理經驗。但是他們不是工程專業人員，對工程項目管理中具有的特殊性，他們沒有特有的反應和認識，有時候這一缺陷是致命，因此，他們必須經過工程項目相關的培訓，取得相應的資格，才能成為工程項目經理的人選。

（3）、裙帶關系者

這類情況是一些私有企業主，為了所謂“信任”“上陣還靠父子兵”的陳舊管理思想，保證資金安全，解決自己家族中問題而盲目選擇項目經理人選。這類人在項目中，忠心思想是毫無疑問的，但是由于他們既沒有管理經驗，又沒有專業知識，往往在工作中無知而對項目產生極大地損害。因此，這類人的選擇必須慎重，不僅要考察其應具備的專業知識和資格，還需考察其對項目的擔當精神。

2、招募高素質工程項目管理人員是建立和諧項目組織的關鍵

現階段我國建設項目大量實施，從業人員與日俱增，素質、專業素養也因迅速膨脹的從業隊伍而參差不齊，增大了招募工程項目管理人員的難度。工程項目管理人員又是組成工程項目組織的主要成員，是工程項目的主要執行者，工程項目完成質量，工程項目組織和諧直接取決于工程項目的管理人員。工程項目管理人員招募應從工程技術專業人員中招募，他們必須是經過專業技術培訓的人員，如大中專畢業生，從事過多年的具有豐富工程經驗的專業人員，他們應具有專業知識，較好的協調能力、管理能力；他們對自己所在崗位應具有高度責任感，對自己服務的工程項目目標清楚認識；要求對自己所在的項目組織具備心理歸屬感。

二、構建并有效執行完善的工程項目管理制度是建立和諧工程項目組織的保障

在工程建設中，成功的和失敗的工程項目舉不勝舉，這些結果又和組織管理制度直接相關。對管理制度的建設、執行較好的項目，一般來說，都是成功的；反之，大部分都成為“爛尾樓”。究其原因，堅決的執行和有效的管理制度，使項目組織中各崗位職責分明，人員分工明確；使項目成員清楚認識項目目標，并共同為項目目標努力；使項目組織獎罰分明，激勵項目成員努力工作；使項目成員很快認同項目組織，產生強烈組織歸屬感…..。對所有的工程項目管理制度落實到位為和諧工程項目組織奠定了基礎，為今后和諧工程項目組織的運轉提供有力的保障。

三、創造適宜的工程建設環境是建立和諧工程項目組織的基礎

工程建設環境，從廣義含義上講，它不僅包括自然環境，而且還涉及國家和地方的法律環境、人文環境、經濟環境等。對具體的工程項目來說，適宜的工程環境，如安全環境、工作環境、生活環境、溝通環境等是企業以及工程項目組織人文理念的體現。

1、良好的溝通環境

一個工程項目從構思到運行，信息量非常龐大，沒有良好的溝通環境，信息流流通渠道將會堵塞，從而造成人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間、組織與企業之間溝通障礙，使項目目標受損，導致工程項目失敗；從而使項目成員看不到希望，失去對項目執行的動力；使工程項目組織人心浮動，動搖組織指令的執行力度……因此，我們應建立書面的、電子商務的、會務的、私人會晤的等各種溝通形式，形成不同級別的溝通環境，達成工程項目的和諧。

2、文明的生活、工作環境

在工程項目施工現場，噪音、灰塵、垃圾、污水等污染是很常見的，如果不開展文明施工工作，將對工作人員以及社會環境造成極大的傷害，因此，創建文明生活區環境、施工區環境是現代工程建設重要的環節，也是凝聚人心，體現人文理念的重要舉措，使工程項目參建各成員體會到項目給予的關心、關懷，為建設和諧工程項目組織提供工作環境基礎。

3、工程項目現場安全措施到位

在項目施工現場，常常存在各種安全風險因素，這對現場工程人員，項目本身，社會等方面均產生極大的影響，排除現場安全隱患，使參建各方得到安全保障，是工程項目不容推卸的責任，也是維護安定融合環境的必要手段。安全施工，國家以及各級政府部門均提到了重要的社會位置，并規定了相應的也是必須的安全措施費用。工程項目組織，作為具體政策執行者，應該不折不扣地為勞動者提供工作安全保障，而不是將其轉化為企業或工程項目組織的利潤指標，只有這樣，人心才能安定，才能創造出符合質量要求的建筑產品，才能構建出我們希望的和諧組織。

4、協調好工程地域范圍內各組織、個人的各項工作是建立和諧工程項目組織的外部必要條件

工程實踐證明，沒有良好的工程外部環境條件，要順利完成工程建設，實現工程項目的目標，建立和諧工程項目組織是基本不可能的。在現代工程建設中，我們應該順應社會發展潮流，堅持以人為本的指導思想，組織好地域范圍內各項工作，為建立和諧工程項目組織提供必要的外部條件。

5、形成積極向上的項目文化是構建和諧工程項目組織的動力

由于工程項目組織的一次性特點，要形成穩定的工程項目組織文化難度極大，但它又是工程項目管理的靈魂，因此，我們必須通過各種措施在短期內建立起符合工程項目特點的共同價值觀，使項目全體參與者主動工作，發揮每個人的創造力，從而構建和諧的工程項目組織。

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關鍵詞：工程項目；管理；管理內容；項目實施

1. 工程項目管理的體系

工程項目管理體系在不斷的發展中，結合我國工程項目的特點，工程項目管理的知歸納為以下幾個方面：工程項目主要參與各方的項目管理、工程項目綜合管理、工程項目范圍管理、工程項目的組織、工程項目人力資源管理、工程項目招投標管理、工程項目進度管理，工程項目費用管理、工程項目質量管理、工程項目風險管理、工程項目信息技術管理等。

2. 工程項目管理的內容

施工工程項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。施工工程項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全而性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的書要內容是三控制二管理一協調”，即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調。

3. 工程項目的管理內容和建設程序

3.1工程項目組織

工程項目組織主要是由負責完成項目的各項工作(直到工作包)的人、單位、部門組合起來的群體，通常包括業主、項目管理單位(監理單位)、施工單位和設計、供應單位等．有時還要包括為項目提供服務或與項目有某些關系的部門．如政府機關、鑒定部門等。它可以用項目組織結構圖表示．按項目工作流程(網絡)進行工作，其成員各自完暖規定(由合同、任務書、工作包說明等定義)的任務和工作；

3.2工程項目的組織制度

根據國家的有關法規規定，我國的工程項目實行項目法人責任制，工程承發包制、招投標制和合同管理制。項目法人責任制是項目管理責任的主體。

項目法人責任制是將投資所有權和經營權分離，項目法人對項目規劃、設計、籌資、建設實施直至生產經營、以及投資保值增值和投資風險負全部責任，實行自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的經營機制。

實行工程承發包制、招投標制及合同管理制，是對項目法人責任制的重要補充。它通過引入市場競爭機制，一方面強化了投資風險約束機制、分散了項目法人的風險，減輕了項目法人組織項目建設的工作量，可集中精力從事監督、協調、服務，另一方面保證了工程項目順利實施和實現項目建設的目標。

3.3工程項目的生命周期

工程項目的生命周期是指一個工程項目由籌劃立項開始，直到項目竣工投產，收回投資，達到預期投資目標的整個過程。這個過程對每個項目來說是一次性的，而對整體來說，則是依次連接，周而復始地進行的，是一個循環過程。

3.4 工程項目的生命周期大體上一般可以分為四個階段

3.6．1項目的前期策劃和決策階段(又稱為概念階段)，這個階段從項目構思到批準立項為止。

3.6．2項目的設計與計劃階段，即開發階段。這個階段從批準立項到現場開工為止。

3.6．3項目的施工階段，即實施階段。這個階段從現場開工直到項目的可交付成果完成，工程竣工并通過驗收為止；

3.5工程項目的建設程序

在上述工程項目的生命周期中，每個階段都有復雜的過程，形成工程項目建設程序：任何工程項目在其生命周期中都必須經歷一個完整的過程，即工程項目的建設程序：按照工程項目的性質(政府投資，或私人投資，或中外合資等)、規模、承發包方式不同，建設程序會有一定的差別，通常包括以下四個方面的內容：

3.6．1工程項目的前期策劃

這個階段的內容主要有項目總體方案策劃、提出項目建議書、編制可行性研究報告、工程項目的評價和決策。

3.6．2工程項目實施前的設計、審批等工程實施準備過程

這個階段的內容主要有項目管理組織籌建、工程勘察設計、規劃、用地審批、工程招投標、征地拆遷、施工許可的批準、場地“三通一平”。

3.6．3工程項目的施工階段

這個階段主要是項目的各方根據實施計劃履行合同規定義務、職責，按照項目的設計經施工一步步形成符合要求的工程。

3.6．4工程項目結束階段

這個階段的內容主要有項目交付營運使用、工程結算、工程保修、工程項目的后評價。

工程項目的建設程序是每一個工程項目必須遵循的程序，項目管理貫穿在整個建設程序的每一個過程，組織、管理、協調好每一個步驟的各項工作對工程項目的成功實施非常重要。工程項目管理必須掌握工程項目的建設程序。

4. 工程項目勘察設計管理

工程項目勘察設計管理是指做好管理和協調配合工作，組織協調勘察設計單位之間以及與其他單位之間的工作配合，為設計單位創造必要的工作條件，以保證其及時提供設計文件，滿足工程需要，使項目建設得以順利進行。工程項目勘察設計管理工作主要有：直接委托或通過招標選定勘察設計單位并簽定合同，組織管理合同的實施；收集、準備勘察設計基礎資料及依據，組織對設計方案、初步設計、施工圖設計的審查并確定；配合設計單位編制設計概、預算，并做好相應的管理工作；做好勘察、設計文件和圖紙的驗收、分發、使用、保管和歸檔工作。

在工程項目勘察設計管理中，要注意做好對勘察設計單位的管理協調，使工程設計遵循技術先進、安全可靠、質量第一、經濟合理的原則，以達到業主對項目所要求的安全可靠、經濟、適用的目標。工程項目的勘察設計階段是整個項目控制投資的最重要和最關鍵的階段，因此，在這個階段必須加強對勘察設計質量的管理，對設計方案要多方論證、合理優化，為工程項目的實施打下關鍵性的基礎：

5. 工程項目的招投標管理

工程項目的招投標是通過公平、合理的競爭方式來選擇合格的、有能力的承包商，工程項目中大量的采購任務都是以招標投標方式委托和承包的，招標投標是采購合同的形成過程。由于工程實施過程和工程采購的復雜性，工程實施過程中大量的問題、爭執、矛盾，以及許多工程采購失敗的原因都起源于招投標過程。因此，工程項目的招投標管理對于項目的總目標能否順利實現非常重要。工程項目的招投標管理應做好以下工作：

5．1符合法律和法規規定的招標程序，并保證各項工作、各文件內容、各主體資格的合法性、有效性，使整個招標合法、有效。

5．2做好招標所需要的設計圖紙、文件、地質勘察資料、合同文本、技術要求等招標文件的準備、審核工作。

5．3組織好標前會議和現場考察，使投標人充分掌握招標人的要求、了解工程項目的情況、特點，了解現場的實際情況，使其做好投標文件。

5．4做好投標文件評審和授標工作。組織、挑選評標專家，認真、細致地進行投標文件評審，選擇符合招標人要求且價格較低的投標人。

6. 工程項目實施過程的控制與協調

6．1 工程項目實施過程的控制

在工程項目實施階段，由于技術設計、計劃、合同等已全面定義，控制的目標十分明確，所以人們十分強調這個階段的控制工作，將它作為項目管理的一個獨特的階段。

工程項目實施過程的控制由以下七個方面：

①項目范圍控制。保證按合同、設計文件規定的數量完成工程；②成本控制：保證按計劃成本完成工程，防止成本超支和費用增加；③質量控制；保證按合同、設計文件規定的質量完成工程，使工程順利通過驗收，交付使用，實現使用功能；④進度控制。按預定進度計劃實施工程，按期交付工程，防止工程拖延；⑤合同控制。按合同規定全面完成自己的義務、防止違約；同時，督促合同對應各方完成相應的合同義務；⑥風險控制。防止和減低風險的不利影響；⑦安全、健康和環境控制。保證工程項目的實施過程和產品符合安全、健康和環境保護的要求。

6．2工程項目實施過程的協調

工程項目在實施過程中會涉及到很多方面的關系，要使工程項目順利實施，就要處理好這些關系，就需要協調。協調是管理的重要職能，其目的就是通過協商和溝通，取得一致，齊心協力，保證項目目標的實現。工程項目要做好以下幾個方面的協調工作：①人際關系的協調，包括項目組織內部的人際關系，項目組織與關聯單位的人際關系，主要解決人員之間在工作中的的聯系和矛盾。②組織關系的協調，主要是解決項目組織內部的分工與配合問題。 ③供求關系的協調，包括工程項目實施中所需人力、資金、設備、材料、技術、信息的供應，主要解決供求平衡問題。④配合關系的協調，包括求得建設管理單位、設計單位、施工單位、供應單位、監理單位、拆遷單位等在配合關系上的協助與配合，以達到同心協力的目的。⑤約束關系的協調，主要是了解和遵守國家及地方在政策、法規、制度等方面的制約，求得執法部門、審批部門的指導和許可。

7. 工程項目管理改革及幾點建議

7.1大力推進采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件

FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一批大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同條件范本，對老版本從結構上、定義上和適用范圍上作了較大改進，這對我國工程項目承包業將起積極作用。我們應盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎的適合我國社會主義市場經濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，業主單位和部門主管領導觀念陳舊，地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預盛行，保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統的自營式管理走向社會化、專業化的市場運作模式，實現同國際慣例接軌。

7.2加快推進咨詢工程師對項目的管理

咨詢工程師（Consultant）是以工程咨詢服務為職業的工程技術、工程管理等人員的總稱。目前，國際上習慣將提供獨立咨詢服務的個人和公司都統稱為咨詢工程師。

加快實現咨詢工程師對項目的管理，為保障項目的順利實施，按照委托合同規定的工作內容，以咨詢工程師執業標準為尺度，對項目進行有效的組織、指揮、協調、督促、檢查和指導，為項目投資業主當好助手和參謀，保障委托方實現其對工程項目的預期目標。

篇6

關鍵詞：建筑工程，項目管理

1、工程項目管理概述

1.1工程項目的概念和特點

在國際標準《質量管理――項目管理質量指南（ISO10006）》中，項目的定義為：由一組有起止時間的、相互協調的受控活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規定要求的目標，包括時間、成本和資源的約束條件。項目的概念已滲入到社會的各個領域，隨著社會經濟的發展，項目的含義已越來越廣泛。

工程項目是最為常見最為典型的項目類型，是指為達到預期的目標，投入一定量的資本，在一定的約束條件下，經過決策與實施的必要程序從而形成固定資產的一次性事業。

1.2工程項目具有以下特點：

1.2.1工程項目的對象是有著預定要求的過程技術系統。預定要求通常表現為一定的功能要求、實物工程量、質量、技術標準等指標。工程技術系統決定了工程項目的范圍，它在項目的生命周期中經歷了由構思到實施、由總體到具體的過程。

1.2.2工程項目具有建設目標的明確性。任何工程項目都具有明確的建設目標，包括宏觀目標和微觀目標。政府有關部門主要審核項目的宏觀經濟效果、社會效果和環境效果。企業則較多重視項目的盈利能力等微觀財務目標。

1.2.3工程項目具有建設目標的約束性。工程項目要實現其建設目標受到多方面條件的制約：（1）時間約束，即工程要有合理的工期時限；（2）資源約束，即工程要在一定的人、財、物力條件下完成；（3）質量約束，即工程要達到預期的生產能力、技術水平、產品等級的要求；（4）空間約束，即工程要在一定的施工空間范圍內通過科學合理的方法來組織完成；（5）法律、法規約束，即工程的實施必須按規定的程序審批，必須符合法律、法規的要求，如：合同法、城市規劃法、招標投標法、稅法、環境保護法等。

1.2.4工程項目具有一次性和不可逆性。工程項目建設地點一次性確定，建成后不可移動，設計的單一性，施工的單件性，使得它不同于一般商品的批量生產，一旦建成，要想改變非常困難。

1.2.5工程項目具有影響的長期性。工程項目一般建設周期長，投資回收期長，工程生命期長，工程質量好壞影響面大，作用時間長。

1.2.6工程項目具有投資的風險性。由于工程項目建設是一次性的，建設過程中各種不確定因素很多，因此，投資的風險性很大。

1.2.7工程項目具有管理的復雜性。工程項目的內部結構存在許多結合部，是項目管理的薄弱環節，使得項目的相關者之間的溝通、協調困難重重，也是工程實施中容易出事故和質量問題的地方。

2、 工程項目的生命周期與建設程序

2.1工程項目的生命周期

工程項目的生命周期是指一個工程項目由籌劃立項開始，直到項目竣工投產，收回投資，達到預期投資目標的整個過程。這個過程對每個項目來說是一次性的，而對整體來說，則是依次連接，周而復始地進行的，是一個循環過程。

2.2工程項目的生命周期大體上一般可以分為四個階段：

2.2.1項目的前期策劃和決策階段（又稱為概念階段）。這個階段從項目構思到批準立項為止。

2.2.2項目的設計與計劃階段，即開發階段。這個階段從批準立項到現場開工為止。

2.2.3項目的施工階段，即實施階段。這個階段從現場開工直到項目的可交付成果完成，工程竣工并通過驗收為止。

2.2.4項目的結束階段。

一個工程建設項目的階段劃分可如下圖所示：

2.3 工程項目的建設程序

在上述工程項目的生命周期中，每個階段都有復雜的過程，形成工程項目建設程序。任何工程項目在其生命周期中都必須經歷一個完整的過程，即工程項目的建設程序。按照工程項目的性質（政府投資，或私人投資，或中外合資等）、規模、承發包方式不同，建設程序會有一定的差別，通常包括以下四個方面的內容：

2.3.1工程項目的前期策劃。這個階段的內容主要有項目總體方案策劃、提出項目建議書、編制可行性研究報告、工程項目的評價和決策。

2.3.2工程項目實施前的設計、審批等工程實施準備過程。這個階段的內容主要有項目管理組織籌建、工程勘察設計、規劃、用地審批、工程招投標、征地拆遷、施工許可的批準、場地“三通一平”。

2.3.3工程項目的施工階段。這個階段主要是項目的各方根據實施計劃履行合同規定義務、職責，按照項目的設計經施工一步步形成符合要求的工程。

2.3.4工程項目結束階段。這個階段的內容主要有項目交付營運使用、工程結算、工程保修、工程項目的后評價。

工程項目的建設程序是每一個工程項目必須遵循的程序，項目管理貫穿在整個建設程序的每一個過程，組織、管理、協調好每一個步驟的各項工作對工程項目的成功實施非常重要。工程項目管理必須掌握工程項目的建設程序。

3 工程項目管理

3.1工程項目管理的概念

所謂工程項目管理，就是為使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協調、教育與激勵等一系列工作的總稱。

3.2工程項目管理的任務

工程項目管理的任務總的來說，就是在科學決策的基礎上對工程項目實施全方位、全過程的管理活動，使其在一定約束條件下，達到進度、質量和成本的最佳實現，包括建立項目管理組織、費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、風險管理、信息管理等具體內容。工程項目管理任務的核心問題是控制，項目管理組織的建立、合同管理、風險管理和信息管理的實施，都是為了進行有效的控制，確保項目目標的實現，即實現項目管理的三大目標：質量好、工期短、投資少。

4工程項目組織

工程項目組織主要是由負責完成項目的各項工作（直到工作包）的人、單位、部門組合起來的群體，通常包括業主、項目管理單位（監理單位）、施工單位和設計、供應單位等，有時還要包括為項目提供服務或與項目有某些關系的部門，如政府機關、鑒定部門等。它可以用項目組織結構圖表示，按項目工作流程（網絡）進行工作，其成員各自完成規定（由合同、任務書、工作包說明等定義）的任務和工作。

4.1工程項目的組織制度

根據國家的有關法規規定，我國的工程項目實行項目法人責任制，工程承發包制、招投標制和合同管理制。項目法人責任制是項目管理責任的主體。

項目法人責任制是將投資所有權和經營權分離，項目法人對項目規劃、設計、籌資、建設實施直至生產經營、以及投資保值增值和投資風險負全部責任，實行自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的經營機制。

實行工程承發包制、招投標制及合同管理制，是對項目法人責任制的重要補充。它通過引入市場競爭機制，一方面強化了投資風險約束機制，分散了項目法人的風險，減輕了項目法人組織項目建設的工作量，可集中精力從事監督、協調、服務，另一方面保證了工程項目順利實施和實現項目建設的目標。

5、工程項目勘察設計管理

工程項目勘察設計管理是指做好管理和協調配合工作，組織協調勘察設計單位之間以及與其他單位之間的工作配合，為設計單位創造必要的工作條件，以保證其及時提供設計文件，滿足工程需要，使項目建設得以順利進行。工程項目勘察設計管理工作主要有：直接委托或通過招標選定勘察設計單位并簽定合同，組織管理合同的實施；收集、準備勘察設計基礎資料及依據，組織對設計方案、初步設計、施工圖設計的審查并確定；配合設計單位編制設計概、預算，并做好相應的管理工作；做好勘察、設計文件和圖紙的驗收、分發、使用、保管和歸檔工作。

在工程項目勘察設計管理中，要注意做好對勘察設計單位的管理協調，使工程設計遵循技術先進、安全可靠、質量第一、經濟合理的原則，以達到業主對項目所要求的安全可靠、經濟、適用的目標。工程項目的勘察設計階段是整個項目控制投資的最重要和最關鍵的階段，因此，在這個階段必須加強對勘察設計質量的管理，對設計方案要多方論證、合理優化，為工程項目的實施打下關鍵性的基礎。

圖2－2項目立項準備和審批過程

6工程項目的招投標管理

工程項目的招投標是通過公平、合理的競爭方式來選擇合格的、有能力的承包商，工程項目中大量的采購任務都是以招標投標方式委托和承包的，招標投標是采購合同的形成過程。由于工程實施過程和工程采購的復雜性，工程實施過程中大量的問題、爭執、矛盾，以及許多工程采購失敗的原因都起源于招投標過程。因此，工程項目的招投標管理對于項目的總目標能否順利實現非常重要。工程項目的招投標管理應做好以下工作：

6.1符合法律和法規規定的招標程序，并保證各項工作、各文件內容、各主體資格的合法性、有效性，使整個招標合法、有效。

6.2做好招標所需要的設計圖紙、文件、地質勘察資料、合同文本、技術要求等招標文件的準備、審核工作。

6.3組織好標前會議和現場考察，使投標人充分掌握招標人的要求、了解工程項目的情況、特點，了解現場的實際情況，使其做好投標文件。

6.4做好投標文件評審和授標工作。組織、挑選評標專家，認真、細致地進行投標文件評審，選擇符合招標人要求且價格較低的投標人。

7工程項目實施過程的控制與協調

7.1工程項目實施過程的控制

在工程項目實施階段,由于技術設計、計劃、合同等已全面定義，控制的目標十分明確，所以人們十分強調這個階段的控制工作，將它作為項目管理的一個獨特的階段。它是項目管理工作最為活躍的階段。以前，人們將工程項目實施控制歸納為三大控制，即工期（進度）控制、成本（投資、費用）控制、質量控制，這是由項目管理的三大目標引出的。這三個方面包括了工程實施控制最主要的工作。現在，隨著項目管理目標的擴展，項目控制的內容還包括了項目范圍控制、合同控制、風險控制、項目實施過程中的安全、健康和環境方面的控制。因此，工程項目實施過程的控制由以下七個方面：

1.項目范圍控制。保證按合同、設計文件規定的數量完成工程。

2.成本控制。保證按計劃成本完成工程，防止成本超支和費用增加。

3.質量控制。保證按合同、設計文件規定的質量完成工程，使工程順利通過驗收，交付使用，實現使用功能。

4.進度控制。按預定進度計劃實施工程，按期交付工程，防止工程拖延。

5.合同控制。按合同規定全面完成自己的義務、防止違約；同時，督促合同對應各方完成相應的合同義務。

6.風險控制。防止和減低風險的不利影響。

7.安全、健康和環境控制。保證工程項目的實施過程和產品符合安全、健康和環境保護的要求。

7.2工程項目實施過程的協調

工程項目在實施過程中會涉及到很多方面的關系，要使工程項目順利實施，就要處理好這些關系，就需要協調。協調是管理的重要職能，其目的就是通過協商和溝通，取得一致，齊心協力，保證項目目標的實現。工程項目要做好以下幾個方面的協調工作：

1.人際關系的協調，包括項目組織內部的人際關系，項目組織與關聯單位的人際關系，主要解決人員之間在工作中的的聯系和矛盾。

2.組織關系的協調，主要是解決項目組織內部的分工與配合問題。

3.供求關系的協調，包括工程項目實施中所需人力、資金、設備、材料、技術、信息的供應，主要解決供求平衡問題。

4.配合關系的協調，包括求得建設管理單位、設計單位、施工單位、供應單位、監理單位、拆遷單位等在配合關系上的協助與配合，以達到同心協力的目的。

5.約束關系的協調，主要是了解和遵守國家及地方在政策、法規、制度等方面的制約，求得執法部門、審批部門的指導和許可。

結束語：

篇7

關鍵詞：總承包工程組織結構項目管理

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A文章編號：

一、前言

系統的目標決定系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。在《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T50358 -2005）中明確規定工程總承包項目管理的主要內容如下：

1.任命項目經理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；

2.實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；

3.進行項目范圍管理，進度管理費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通和信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。

根據規范的要求，就總承包工程項目管理中如下幾個方面進行探討。

二、組織機構

項目的結構模式完善與否是項目管理成功的關鍵，建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標、和質量目標得以實現。其主要任務不外乎以下七個方面內容，既進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息（文控資料）管理、健康安全控制管理和相關方的組織協調。在EPC項目管理模式下增加了設計和采購管理。其項目管理組織結構如圖：

圖1項目組織結構圖

從項目組織結構圖中可以看到，建設項目工程總承包合同框架一經確定，作為工程項目的具體指揮者就應根據合同約定的工期、任務內容和合同范圍制定出整個工程項目的施工組織總設計。并按施工組織總設計中的總進度計劃來組織各階段分計劃的實施，而不應該由具體施工部門來組織總計劃的完成。實際上單純的施工部門在現代化大型工程建設項目管理中是不存在的，一個建設工程項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關聯，但內涵并不相同的概念。既包含項目管理方面專業性的工作（專業人士的工作），也包含一般的行政管理工作。施工管理部原本是早期工程項目管理中針對施工現場的“五大員”而設置的，主要的管理對象是施工隊的質檢員、材料員、安全員、施工員、資料員。所以一旦由施工部組織實施進度計劃就造成了其它部門根據施工部門要求來組織生產、完成設計出圖任務和材料設備采購供應的被動局面，而不是按照施工總進度計劃中的工程進度節點，或里程碑標志的要求來完成施工任務。這也是造成“三邊工程”的主要原因，既工程項目建設邊設計、邊施工、邊變更。如果再沒有一個項目技術總負責人的統一指揮控制和總協調，就更顯得各部門之間配合的渙散無力了。所以工程項目建設有一個以工程總進度控制為主的施工控制部和對施工工藝、施工工序、施工計劃了如指掌的技術總負責人是非常關鍵的。

三、項目管理

非常值得注意的是以往工程總承包的部分工程建設項目都是中石油集團的內部項目，項目的配置計劃并不是固定不變的，所簽的工程建設項目合同都是開口的變動總價合同，最后合同總價都是以工程項目變更，或工程量清單計價來作為依據進行工程最終結算的。如果以目前各總承包管理模式走向社會、進入市場化無限競爭機制的環境里，采用國際上通用的FIDIC工程總承包合同條款模式，現有的總承包工程項目管理后果是不可想象的。要認識到市場經濟機遇和挑戰同在，效益和風險并存。這就要求總承包工程項目管理要有一定的項目管理水平，要有高素質管理人才團隊。

1.#管理團隊建設

如何從設計人才轉變成工程項目管理人才，首先需要從思想上要有一個突破，要擺脫原有的設計代表的思維模式，要經歷一個蛻變的過成。總承包工程項目規模的不斷擴大，就如同人類社會的發展規律一樣，社會生產力的高速發展，必須要有新的生產關系與其相適應，如何培養高素質的工程項目管理人才，打造高水平的管理團隊是總承包工程項目管理的當務之急，培訓教育工作就顯得尤為重要了。如何組織項目部人員定期的專業培訓學習是整個工程項目管理不可缺少的重要工作，尤其是施工安全項目管理的強化學習是一個項目管理者必須掌握的起碼入門條件。只有快速掌握施工項目管理的程序文件、作業文件以及工程項目管理的基本法律規范，才能使每個新加入項目管理的設計人員快速適應新崗位，進入新角色。

2.#管理意志的推動力

組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各工作部門之間的指令關系，沒有規矩不成方圓。在項目管理過程中經常會聽到這樣的話：“項目管理太難了，不論怎樣要求就是不聽，就是管不了”。其實項目管理的執行力不在管理者的地位，而是在其所指令的公信力，其執行力是建立在英明決策和正確領導的基礎上，這就要求管理者要有較高的管理水平，具備工程項目管理的專業知識，要有一定的工程項目管理資質。在大連項目的諸多分包隊伍中，有大慶建設集團、吉化建設集團，中國石油第七建設工程公司等多家國內知名的工程建設單位。其中項目經理和HSE經理不乏國家一級建造師和國家注冊安全工程師，如果每次項目例會的組織者不能確實解決施工中出現的問題，久而久之自然會形成你說你的我的、各自為戰的被動管理局面，同樣對于其他素質較差的分包隊伍來講，其管理成效也就更不言而喻了。

3.#工作流程制度的合理性、規范性、統一性

工程建設項目管理各部門之間、甲乙方之間是否真正做到了按項目管理規定程序執行操作，是整個工程項目目標得以實現的根本保證。實際上我們現在工程項目管理采用的是線性組織結構和矩陣組織結構的混合模式。從組織結構圖來看整個工程管理是一個有機的整體，而實際上各個職能部門并沒有有效的配合協作，例如施工和安全，若HSE管理人員不參加施工例會，HSE部就不知道下一步施工安排，也就無法針對下步施工方案中的安全隱患采取控制防范措施。相反HSE部也就沒有理由要求施工部門人員參加HSE部的例會，HSE工作自然得不到施工部的有力支持，HSE部的安全指令自然軟弱無力。其關鍵就是執行程序的約束力不夠，沒有上下道工序的制約機制，或者制約機制不夠完善，在這里要尤其強調信息控制部在整個工程項目管理程序的控制作用，成功的信息控制管理會把設計、采購、質量、施工進度、安全管理等方面有機的聯系起來，使項目系統中各子系統之間或各工作部門之間按項目組織流程來完成各項工作，按程序要求配合協作成為一個整體。

4.#整個工程項目工作結構的分解（WBS）合理性

如何把整個工程項目的工作任務科學合理的界定劃分,把一個單位工程建設任務進行合理的分解，不僅有利工程的按時交工，同時也是合理組織施工，明確質量責任，保證工程質量的必要條件，所以在分包合同范圍劃分時，不僅要考慮工程量權重配比，還要考慮工程進度要求，尤其是如何保證工程質量的控制。好的分部分項工程劃分，不僅能實現等節拍交叉作業，還可以保證作業資源的流水性銜接。不至于出現同一位置埋地的水管線、消防管線、油管線以及采暖管線分別開挖、分別填埋的重復作業現象，不僅造成人力物力乃至工期的浪費，甚至一旦出現質量事故各方的責任也難以劃分。所以說分包工程的劃分不僅僅是工程量的簡單劃分，它要求設計、采購、合同部，質量部，施工控制部以及HSE部的有機結合，全面綜合考慮才能制定出更為合理的分包方案。從而實現各部門責權利的統一，有利于項目的各部門監管。

四、建設單位（PMC）、第三方監督、施工監理、施工安全管理的協調配合

建設單位往往即甲方，第三方監督代表政府行使職能，監理代表業主實施質量監督，各有各的權利和優勢，也各有各的管理方法。但保證工程項目建設如期竣工的總體目標是一致的。如何利用好以上資源，化解其間的矛盾，為整個工程項目目標的實現服務是整個工程項目協調配合工作的中心。任何事物總是一分為二的，任何一種項目管理的模式都各有利弊，更不能說沒有哪一方的管理該工程就不能完成。這就要求總承包工程項目管理要遵守原則性和靈活性統一的原則。一方面要充分利用各相關方的優勢來推動項目計劃的實施，另一方面不能因為相關方不合理的要求、乃至不切合實際的想法來干涉生產。所以總承包工程項目管理必須做到：一首先要保證不能出現任何質量安全事故；二要保證不能違反各項法律法規和工程建設標準規范；三要力所能及的滿足相關方的合理要求。唯有這樣各相關方經過一段的磨合適應才能保證在管理模式上的認同一制，才能充分發揮各個層面對項目建設推動作用的優勢，為項目建設目標的實現保駕護航。

五、小結

1.工程項目管理的關鍵是管理人才，鼓勵和任用具有專業資質的管理人才，才能形成一個有素質有能力的項目管理團隊；

2.要擁有一個科學合理的項目組織架構，由施工控制部取代施工部，使施工計劃的編制者和施工進度的組織者成為一體。進而形成進度和計劃統一的項目管理模式；

3.要加強項目管理者的培訓學習，積極聘請該領域專家進行講學指導，使整個項目管理團隊的整體水平得以提高。

參考文獻

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【摘要】園林工程施工過程中存在復雜多樣，施工專業性強，施工技術復雜等特點。這要求園林施工單位在園林工程施工中運用現代項目管理的理論和方法，對園林工程項目進行管理，以提高園林工程項目的效益和效率。針對目前園林工程施工管理中出現的問題，介紹了幾種合理的管理組織形式，對于園林工程施工管理有一定的參考意義。

【關鍵詞】園林工程；施工；管理；組織

園林工程涉及面廣，是一個較為復雜的綜合性工程，它主要包括土方、水景、園路、假山、種植、給排水、供電工程等內容。隨著現代城市景觀環境要求的不斷提高，新技術、新材料在園林景觀上的不斷應用，園林工程專業分工愈來愈細，園林工程的內容也在不斷發展，朝著多樣化、復雜化的方向發展，園林工程規模也日趨擴大。這就要求園林施工單位在園林工程施工中運用現代項目管理的理論和方法，按照園林工程運行的客觀規律要求，對園林工程項目進行管理，以提高園林工程項目的效益和效率。因此，積極合理的管理組織形式對實現工程項目目標具有重要的影響。

1. 園林工程的施工類型及管理特點

1.1園林工程的施工類型。

一般來說園林工程施工類型包括兩類，一是基礎性工程施工，二是建設施工主體。

1.1.1基礎性工程包括（1）土方工程施工：在園林工程建設中，土方工程首當其沖。開池筑山、平整場地、挖溝埋管、開槽鋪路、安裝園林設施、構件、修建園林建設等均需動用土方。（2）鋼筋混凝土工程施工：隨著現代技術、先進材料在園林工程建設中的廣泛運用，鋼筋混凝土工程已成為與園林工程建設密切相關的工程之一，有預應力鋼筋混凝土工程和普通鋼筋混凝土工程施工兩種。它們在所選用方法、設備、操作技術要求等方面各不相同。（3）裝配式結構安裝工程施工：在園林工程建設過程中，許多園林建筑、構件和設施在小品的景觀建設中，出現了更多的裝配式結構安裝工程。（4）給、排水工程及防水工程施工。（5）園林供電工程施工：主要包括了電的來源的選擇、設計與安裝，照明用電的布置與安裝，以及供電系統的安全技術措施的制定和落實等工作。（6）園林裝飾工程施工：包括抹灰工程施工、門窗工程施工、玻璃工程施工、吊頂工程施工、隔斷工程施工、面板工程施工、花飾工程施工等。

1.1.2建設施工主體包括（1）假山與置石工程施工：假山工程施工包括假山工程目的與意境的表現手法的確定，假山材料的選擇與采運，假山工程的布置方案的確定，假山結構的設計與落實，假山與周圍園林山水的自然結合等內容。置石工程施工則包括置石目的與意境，表現手法的確定，置石材料的選用與采運，置石方式的確定，置石周圍景、色、字、畫的搭配等內容。（2）水體與水景工程：其施工內容包括水系規劃，小型水閘設計與建設，主要水景工程的建設。（3）園路與廣場工程施工。（4）栽植與種植工程施工：綠化工程是園林工程建設的主要組成部分，按照園林工程建設施工程序，先理山水，改造地形，辟筑道路，鋪裝場地，營造建筑，構筑工程設施，而后實施綠化。

1.2園林工程的施工管理特點.

園林工程施工管理的特點表現在：

（1）科學合理地編制施工組織設計在工程項目實施和工程施工管理上占有極其重要的地位。施工程序的安排是隨著擬建工程項目的規律、性質、設計要求、施工條件和使用功能的不同而變化，既有固定程序上的客觀規律，又有交叉作業、計劃決策人員爭取時間的主觀努力，因而在編制施工組織設計、組織工程施工過程中必須認真地貫徹執行施工程序的安排原則。施工組織設計的編制與施工程序的安排是工程項目施工組織中必不可少的兩大重要內容，也是工程項目順利實施，實現預期目標的重要保障。

（2）施工現場管理是施工管理的重要組成部分。施工現場管理水平的高低，直接影響園林工程的質量。當前，園林工程競爭異常激烈，企業要在激烈的市場競爭中求生存、求發展，就必須向用戶提供質量好、造價和工期合理的新產品，而生產一個優良產品，除了設計、材料供應等因素之外，主要靠合理的施工工藝和有效的施工現場管理來保證。一般來說，施工現場管理水平的高低決定著企業對市場應變能力和競爭能力。工程中標后，首先組建現場施工管理組織機構——現場施工項目部，由項目部統籌管理。施工現場工作主要工作包括：施工準備、正式施工、竣工驗收和養護管理等階段。

（3）需要科學的進行施工成本管理。每個工程的成本管理包括成本的確定，成本的控制，降低成本的措施等方面，其中降低項目成本是項目成本管理的關鍵內容。

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2.確定合理的施工管理組織形式

2.1管理組織形式的確定原則。

項目管理組織形式是指由施工管理機構——施工項目部具體采用的管理組織機構，它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應的權力。應根據工程項目的特點，以及施工企業自身的情況來選擇相應的管理組織形式，應該遵循以下六點原則：　（1）整體效率原則：項目組織形式是為項目整體運作服務的，確定合適的組織形式的目的是為了能優質高效地完成項目的整體任務。　（2）權責一致原則：在項目組織設計時，要明確各組織單元的職責與權力，使職責與權力相一致。其中，適當授權是關鍵。　（3）專業分工與協作統一原則：項目各組織單元既要有明確的工作目標和任務，也要有有序的協作。　（4）管理跨度與管理層次合理原則：管理跨度與管理層次成反相關關系。一般來說，項目組織設計中，應在充分考慮影響管理跨度的各種因素后，根據實際情況確定管理層次。　（5）彈性結構原則：項目組織形式要根據工作任務、技術特性等內外環境的變化而變化，以保證組織能進行動態的調整。　（6）精簡高效原則：項目組織在保證必要職能的前提下，應減少管理層次，優化人員資源配置，力求做到機構精，人員少，效率高。

2.2幾種有效的組織管理形式。

這幾種組織管理的形式各有其使用范圍及優缺點，可以根據項目的具體特點而選擇使用或者綜合各種方式的優點，較好的發揮其作用。

（1）直線式組織形式：直線式組織形式是權力系統自上而下形成直線控制，統一指揮，下級只接受惟一上級的指令。項目部無專門職能部門，這種組織形式的特點是組織機構簡單，權力集中，權責分明，決策迅速，但專業分工差。實行沒有職能部門的“個人管理”，項目經理負責整個工程項目組織、協調和指導工作，項目經理要具有較廣的知識面和較強的技能。這樣的管理形式適用于項目規模小，技術簡單，協作關系較少的單一綠化工程和小型園林配套工程及大、中型園林工程后期養護管理工作。這種組織形式在園林綠化工程管理中應用比較廣泛。

（2）職能式組織形式：職能式組織形式強調專業分工，是以職能作為劃分部門的基礎，把相應的管理職責和權力交給職能部門，各職能部門在本職能范圍內有權直接指揮下級，這種組織形式的特點是專業分工強，能充分發揮職能機構的專業管理作用及專業人才的作用，有利于項目的專業技術問題的解決。缺點是存在著政出多門的弊端，由于項目部人員受職能部門與項目部門的雙重領導，對于上級存在矛盾的指令難以適從；各職能部門之間信息共享程度低，難以協調。這種管理形式適用于專業面窄、工期較長的中型園林工程及承接多項園林工程時。

（3）矩陣式組織形式：矩陣式是現代大型工程管理中廣泛應用的一種新型組織形式，它吸取了職能式和直線式各自的優點，力求使多個項目與各職能部門有機地結合。它將各職能部門的專業人員組織在一個項目部內，既可充分發揮職能部門的縱向優勢又能發揮項目部的橫向優勢，使決策問題集中管理，工作效率高。它要求從高層管理的角度明確項目經濟的責任與權力，以及各職能部門的作用。它是為了某項目臨時組建的半松散型組織，項目人員不獨立于職能部門之外，項目結束后，便回到各原職能部門，有利于項目部的動態管理和優化組織。對其雙重權力下產生的沖突，我們可以建設性地加以引導。這樣的組織管理形式適用于大型園林綜合性工程，其工程量大，內容龐雜，技術復雜，工期較長，對資源共享程度要求較高，如大規模的公園、綠地的建設工程，其工程內容涉及到地形改造，疊山理水，植物種植，燈光照明，建亭筑榭，地面鋪裝等。 

3. 結論

園林工程項目管理的組織形式，對于園林工程項目管理的實施效果具有決定性的影響。我們在選擇組織形式時，要以實現工程目標為核心，以利于決策指揮和溝通協調為基本點，靈活應用組織形式。對不同的園林工程項目采用不同的組織形式，即使同一項目，也可在不同建設階段采用不同的組織形式。隨著我國工程建設領域改革的不斷深入，園林工程已廣泛實行了工程招投標，市場競爭日趨激烈，借鑒其它工程領域已取得的工程項目管理經驗，完善與發展園林工程項目組織形式，對提高園林工程建設水平和投資效率，促進園林行業發展具有重要意義。

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參考文獻

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關鍵詞：工程建設;項目管理;重要性

工程建設在實施項目管理過程中，設置項目管理組織機構是至關重要的，建立高效的組織體系和組織機構是施工項目管理成功的保證。首先要做好組織準備，建立一個完善的管理隊伍，能使項目經理指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構——項目經理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環境的變化，使組織系統正常運轉，保證完成施工任務。

組織機構能否正常運轉，關鍵在于選擇項目經理，不同的項目需要不同素質的人才。項目經理人選應具備領導才能、政治素質、理論知識水平、實踐經驗、時間觀念等基本素質。

現代社會經濟總量不斷增加，經濟全球化、信息化趨勢日益增強，發展速度加快，過程復雜，新的行業、領域不斷出現，產品開發周期縮短，導致越來越多的“一次性”、無先例可循的任務的出現。不論經濟結構如何變化，工程項目建設仍是我國經濟發展的主要載體。加強工程建設項目管理，將是項目建設能否達到預期目的的重要條件。

工程建設項目管理是在限定的工期、質量、費用目標內對工程項目進行綜合管理以實現項目預定目標。隨著投資規模、領域的擴大，投資來源多樣化，工程項目對環境、經濟影響增強，工程項目管理已從工程項目施工管理擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理。工程項目管理的目的不僅是實現具體的目標，是對質量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經濟、環境等聯系起來，做到項目建設與環境、社會的協調，否則可能重蹈以前投資失誤、失策、失控的覆轍。

由于工程項目是一次性的，工程項目管理是各部門工作的最后體現，為此必須利用現代化的管理技術和手段，強化工程項目管理，組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。

工程建設項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”，即質量控制、進度控制、投資控制、合同管理、信息管理和組織協調。

1.質量控制

工程項目質量控制是指在力求實現工程建設項目目標的過程中，為滿足項目質量要求所開展的管理活動。影響工程項目質量的因素主要有人、機械、材料、方法和環境五個方面。工程項目的質量控制，是一個全面的、全過程的控制，項目管理人員應當采取有效措施對影響工程質量的因素進行控制，以確保工程建設質量。從思想、業務等多方面綜合考慮人的素質，保證參建人員以積極的態度投身到工程建設中；根據工程項目的工藝、技術要求，合理選用機械，確定機械設備的類型和數量，建立健全各項管理制度，確保施工機械以良好的狀態投入工程建設中；嚴把材料檢查驗收關，正確合理地使用原材料，檢查、督促做好收、發、儲、運等技術管理工作；通過分析、研究、對比，在確認方法可行的前提下優化方案，選用符合工程建設實際、設計合理、工藝先進、措施可行、縮短工期、降低能耗的方案。通過指導、督促、檢查，為參建各方建立良好的技術、管理和工作環境，為實現質量控制目標提供良好的外部環境條件。

工程項目質量控制工作的重點應放在調查研究外部環境和系統內部各種干擾質量的因素上，要做好風險分析和管理工作，預測各種可能出現的質量偏差，制定切實可行的預防措施。使主動控制措施與監督、檢查、反饋等被動控制措施有機結合起來，發現問題及時解決，發生偏差及時糾正，使工程項目質量始終處于項目管理人員的有效監督控制之下，確保工程建設質量。

2.進度控制

工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，按計劃要求的時間施工而開展的控制活動，是對工程項目從編制項目建議書開始，經可行性研究、設計和施工，直至項目竣工驗收、投產使用為止的全過程控制。工程項目進度控制的目標是使工程項目按照預定的時間完成，交付使用。

在工程項目建設過程中，由于種種因素的影響，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現，實際進度與計劃進度存在一定的偏差。如參與工程建設的人員素質和能力較低，材料供應不及時，機械設備數量不足，建設資金不能及時到位，施工技術水平低，不能熟練掌握和運用新技術、新材料、新工藝等。項目實施過程中，要達到工程項目的進度控制目標，必須認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，并對影響工程項目進度的各種因素加以控制，采取切實有效地措施，減少或避免這些因素對工程進度的影響，使工程進展具有連續性和均衡性，縮短建設工期。及時將實際進度與計劃進度進行對比，發現偏差，采取有效措施消除影響，并采取趕工措施，使實際進度與計劃進度保持一致。

組織協調是實現進度控制的有效措施，為有效控制工程項目的進度，必須協調好參建各方的關系，處理參建各方工作中存在的問題，建立協調的工作關系，投入適當的人力、物力做好聯絡、聯合、調和工作，搞好工程項目的進度控制。

3.投資控制

工程項目投資控制是指在工程項目實施過程中，在滿足質量和進度要求的前提下，使項目實際投資不超過計劃投資的控制手段。

工程項目實施過程中，嚴格按照工程建設合同進行工程結算，嚴禁超計劃結算。工程項目的投資控制不是單一目標的控制，應與工程項目的質量控制和進度控制同步進行，工程建設質量不經驗收合格，不予結算工程價款。項目管理人員在對投資目標控制時，應考慮整個目標的協調、統一，反復協調工程質量、進度和投資之間的關系，考慮采取投資控制措施對質量控制、進度控制產生的不利影響，使投資控制與質量控制、進度控制滿足工程建設的需要，在保證質量的前提下，加快施工進度，縮短工期，降低耗資，力求實現三大控制目標的最佳配合。

4.合同管理

建設施工合同是指承發包雙方為實現建設工程目標，明確相互責任、權利、義務關系的協議;是承包人進行工程建設，發包人支付價款，控制工程項目質量、進度、投資，進而保證工程建設活動順利進行的重要法律文件。有效的合同管理是促進參與工程建設各方全面履行合同約定的義務，確保實現建設目標的重要手段。

合同在建設項目管理過程中正在發揮越來越重要的作用，通過對合同管理目標責任的分解，可以規范項目管理機構的內部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。合同中明確約定的各項權利和義務是承發包雙方的最高行為準則，是雙方履行義務、享有權利的法律基礎。建設項目由于建設周期長、合同金額大、參建單位眾多和項目之間接口復雜等特點。在合同履行過程中，業主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業主與材料供應商之間不可避兔地產生各種爭執和糾紛。合同是處理建設項目實施過程中各種爭執和糾紛的法律依據。

5.信息管理

信息與物質、能源一樣，是構成社會經濟發展的重要資源。任何一項管理活動都離不開某種信息的處理工作。建設工程項目各方面的管理活動并不孤立，它們之間存在相互依賴、相互制約的聯系。于是，各管理活動之間必然需要信息的交流與傳遞，建設工程項目管理工作的復雜與繁重程度直接決定了項目管理過程中信息流動的復雜和頻繁等特點。通過信息反饋與調控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協調、控制，以實現項目的目標。

項目信息交流管理，系指為確保項目信息快速有效地收集和傳遞的一系列工作，包括信息交流規劃，信息傳遞，進度報告和施工資料文件的管理等。

6.組織協調

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關鍵詞：工程項目管理理論 實踐管理技術管理方法發展趨勢

中圖分類號：C93文獻標識碼：A

近年來，隨著經濟全球化的發展，項目管理模式在全球的范圍內起著越來越重要的作用，不僅僅應用在工程上，也運用在建筑、電子、金融等行業，目前已經取得了一定的研究成果，逐步發展成為獨立的學科體系。而工程項目管理是相對較傳統的行業，目前也取得了一定的發展成果，對我國的建筑行業起到重大的支持作用。

當前的工程項目管理成果有建立項目管理知識體系、實行項目管理資格認證制度、組織模式創新、項目管理技術發展等。下面將主要對工程項目管理組織模式的創新和工程項目管理技術發展進行介紹和分析，并對我國目前工程項目管理現狀和未來工程項目管理發展趨勢做出簡要分析。

工程項目管理組織模式創新

隨著項目管理組織模式的理論與實踐的發展，現已將傳統的組織模式進行變革，產生了新的組織模式。總體來說，有partnering模式和動態聯盟模式、伙伴關系模式三種。

partnering模式

Partnering模式即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式，它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。

這種模式的突出特點就是有一個主導者，是由參與各方制定的對整個組織模式負責和實施的人員，他作為模式中中立的第三方，基本任務是主持和策劃所有的partnering討論會，并指導生成協議書，負責對整個組織中的爭議和糾紛進行處理。Partnering模式的培訓和指導也是有主導者來完成，通過他的作用在模式實施的過程中不斷的加強partnering模式。

動態聯盟模式

動態聯盟是由兩個或兩個以上的企業在自愿的前提下結合而成的網絡式聯合體，主要是為了達成某種共同的目標，達到降低交易費用、減少不確定性、資環互補、提高雙方的競爭力的目的。在工程項目管理中，主要有供應鏈式動態聯盟、總承包式動態聯盟、網絡式動態聯盟三種，這三種排列組合根據主要成分和組織結構的不同而選擇，屬于經營戰略、結構和管理方式的特殊結合。

伙伴關系模式

伙伴關系模式是介于partnering模式和動態聯盟模式之間的一種組織模型，是指項目中的各個參與方簽訂伙伴關系協議，達成一致的承諾下開始組建工作團隊，明確雙方的目標，通過高效的溝通和協調來對項目中的風險進行合理的分擔。簽訂了伙伴關系協議的雙方要共同遵守協議中的規定，形成長期的合作伙伴關系。

工程項目管理技術的發展

目前，在工程項目管理中，隨著人們對管理的要求越來越高，一些新的技術和方法得到了很好的推行和發展，主要包括項目風險管理技術、項目集成化和結構化管理技術、項目管理可視化技術、項目過程測評技術、項目回顧和項目管理成熟度評價思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法等。

項目風險管理技術

傳統的項目管理認為風險管理只是項目管理中的附加部分，而沒有把風險管理當做項目管理中重要的組成部分。隨著實踐的增多，越來越多的人認識到風險管理的重要性，更多的風險管理技術也應用到項目管理中。而目前的項目風險管理技術有了新的思路，就是將風險管理嵌入到整個項目管理的框架中，實現全壽命周期的風險管理。

項目集成化和結構化管理技術

在項目的組織、計劃和控制的過程中若采用集成化的管理方法，有效的對項目的進度、成本、質量進行控制，并整合形成管理的整體化和集成化，有效的促進了現代項目管理的發展。目前最主要的項目管理集成化和結構化技術包括項目結構分解技術、組織結構分解技術等。項目管理的結構化，不僅對項目的組織、人員安排、工程進度提供了極大的幫助，也有效的為項目集成化提供了框架，實現了現代項目管理的發展。

項目管理可視化技術

項目管理的最大障礙是管理的復雜性、龐大性和專業分工多樣性，這些特點嚴重的影響了項目團隊的溝通和協作，給工程的控制帶來了極大的不便。為了解決這種問題，現代科技提供了一種可視化項目管理方法，借助信息技術中的圖標和3D模型，來展現項目管理中的流程、情景、周期等元素，變復雜為簡單，形成了一種便于溝通和交流的技術管理平臺。

項目過程測評技術

一個工程項目的成功是通過對各個環節的監督和測評來實現的，而工程過程的計劃執行又是項目管理者不好操控的。目前出現的項目過程測評技術很好的解決了這個問題，這種測評技術將項目劃分為若干個可控階段，并且在每一個階段完成后對該階段的工作進行檢查和驗收，對該階段的工作結果和進度進行評價和控制，并且提出可行的解決措施，分析當前面臨的風險，并且采取相應的措施。

我國工程項目管理的發展現狀與發展趨勢

雖然我國的工程項目管理系統的開發和實踐起步較晚，但是行業內部人士已經認識到工程項目管理對工程項目的重要意義，并且不斷的為建設工程項目管理體系而作出努力。在理論上，我國的專家們一直吸收國際上領先的工程項目管理思想、組織模式和管理技術與方法，并且考慮到我國的實際情況進行理論上的融合，并提出適合我國工程項目管理發展的相關建議與方案。而我國政府也非常關心工程項目管理的發展情況，先后了一些法律法規，希望通過對工程項目管理法律法規的制定，來規范項目管理中的行為，促進我國項目管理的發展。在實踐中，我國的企業也努力的將工程項目管理技術引用到實際生產的過程當中，將理論與實踐有機結合，積極引進先進的項目管理模式和管理技術，開拓全新的管理業務。

現代工程項目管理的建設與發展需要更多具有資質、經驗的企業，這些企業需要掌握最新的工程項目管理模式、程序、方法和技術，并將理論與實踐很好的結合。目前來看，我國仍然缺少這樣的企業，因此，有關部門已經加緊了對工程項目組織實施方案的變革，旨在培養發展專業化的企業，推動工程項目管理的發展。

由此可見，我國將會大力發展工程項目管理公司，這是我國工程項目管理的發展趨勢。而工程管理理論界也將重點對國際先進技術進行介紹和引進，力求將我國目前的傳統企業進行轉型，改造成國際性的工程公司和項目管理公司，用專業的技術、豐富的經驗和創新的項目管理能力來對工程項目進行管理和監督，以推動我國的工程項目向著更加專業、更加規范、更加國際化的方向發展，同時，也努力提高我國工程項目管理的技術和方法，以促進我國工程項目管理的發展。

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