多元化戰(zhàn)略公司案例范文

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篇1

關鍵詞：多元化；管理認知；認知機制

一、引言

賈良定等（2005）通過對西方多元化文獻的回顧以及中國企業(yè)管理人員的調查和對30為具有代表性的中國企業(yè)CEO關于多元化的講話文稿分析發(fā)現(xiàn)，多元化動機理論主要代表有資源基礎觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策理論、制度學派和委托論。然而基于這些理論對企業(yè)的多元化發(fā)展的研究所得出的結論具有較大的差異，并沒有形成統(tǒng)一的觀點。企業(yè)高層管理者作為戰(zhàn)略決策最主要的發(fā)起者和主導者，會對企業(yè)行為產(chǎn)生直接影響。企業(yè)行為在一定程度上是高層管理者行為的反映（Hambrick，1984），對于高層管理者認知的分析有助于打開企業(yè)決策的“黑箱”，更為深入地了解企業(yè)的戰(zhàn)略行為。因此，從高層管理者認知角度可以對企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為給出進一步的解釋。陳傳明（2008）基于高階理論和資源基礎理論實證研究了企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略之間的關系，并進一步提出了從高層管理者認知角度研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略的未來研究方向。因此，本文的研究目的是從管理認知視角對企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策進行解釋，分析企業(yè)高層管理者業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認知機制。

二、理論背景

企業(yè)存在的本質意義是追求利潤最大化，企業(yè)的管理者在進行戰(zhàn)略決策時首先考慮的是獲取利潤和規(guī)避風險。從這個意義上來講，資源有效配置和利用、交易費用的降低、通過資產(chǎn)組合平衡風險和穩(wěn)定利潤都可以歸納到獲取利潤和規(guī)避風險兩個維度。然而這些都是基于經(jīng)濟理性（姜付秀，2006），其前提是決策者的完全理性。基于有限理性的高階理論認為，企業(yè)的行為在一定程度上是企業(yè)高層管理者的行為反映（Hambrick，1984）。高層管理者會對面臨的情境做出高度個性化的詮釋，并以此為基礎采取行動，他們在行動中注入了大量自身所具有的經(jīng)驗、性格、知識和價值觀等。因此，從管理認知角度分析企業(yè)多元化行為將會對現(xiàn)有研究做出有益的補充。管理認知是管理者在實際經(jīng)營過程中所形成的認知模式（尚航標等，2010），它依賴于管理者的知識、經(jīng)驗和個人特征。管理認知包括管理者的知識結構以及運用相關知識思考問題的方式和據(jù)此做出取舍的權衡。基于高階理論，從管理認知角度，企業(yè)多元化決策過程可表述如下：高層管理者進行多元化戰(zhàn)略決策時會面臨一系列的環(huán)境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的無數(shù)信息，并且超出了管理者所能處理的能力范圍；管理者會按照自己的偏好和認知對環(huán)境進行選擇性感知和注意力配置，進而搜集所需要的信息，并按照已有的認知對其進行解釋，最后基于特定的動機進行多元化戰(zhàn)略決策；多元化動機蘊含在管理認知中。本文需要研究管理認識視角下的多元化動機，因此在分析過程中將其進行剝離。在此，提出本文管理認知與多元化戰(zhàn)略決策的理論模型，如圖所示。

該模型的意義在于將管理認知作為環(huán)境刺激與多元化戰(zhàn)略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管理認知在企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策中的影響機制。

三、研究設計及數(shù)據(jù)分析

1、案例企業(yè)選擇

由于本文的基本研究目的是分析企業(yè)高管多元化戰(zhàn)略決策的認知機制，即管理者認知對多元化戰(zhàn)略決策如何產(chǎn)生影響，屬于“如何”和“為什么”的問題，因此適合采用案例研究方法（Yin，1994）。根據(jù)Yin和Gray（1994）所闡釋的驗證性案例研究邏輯，本文首先在已有關于多元化戰(zhàn)略決策相關文獻的基礎上，提出初步的多元化戰(zhàn)略認知機制模型，通過理論推演奠定認知機制模型的理論基礎。

本研究選擇紡織服裝行業(yè)三家具有代表性的企業(yè)――紅豆集團、雅戈爾和杉杉控股作為案例企業(yè)。選擇這三家企業(yè)基于以下考慮：1）這三家企業(yè)均有30年以上歷史，從創(chuàng)始至今都發(fā)展成為涉及多行業(yè)的多元化公司。2）三家企業(yè)的最高決策者沒有變動，且均起著決定性作用，這有利于通過縱向案例研究高管認知。3）這三家企業(yè)均為上市公司，且均超過10年，有大量的公司多元化戰(zhàn)略決策信息得到披露。與此同時關于企業(yè)的高管的多元化戰(zhàn)略決策認知與公司戰(zhàn)略發(fā)展過程均有大量的基礎資料和研究素材可供分析和對比印證。本文主要基于二手數(shù)據(jù)的分析，基于案例研究資料的三角驗證考慮，本研究將高管講話及其撰寫的文章作為第一數(shù)據(jù)來源、上市公司披露的信息作為第二數(shù)據(jù)來源，社會媒體報道及節(jié)目訪談作為第三數(shù)據(jù)來源。這三種數(shù)據(jù)均可通過二手數(shù)據(jù)搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性，并且保證了研究的效度。通過構建案例資料庫使得研究能夠得到可重復分析，保證研究的信度。

2、數(shù)據(jù)搜集

高管講話及其所撰寫的文章主要通過公司官方網(wǎng)站和中國知網(wǎng)獲得，公司內部刊物及其他網(wǎng)絡資料作為補充；年報等上市公司披露信息通過上海證券交易所網(wǎng)站獲得；社會媒體報道及節(jié)目訪談資料則通過鳳凰財經(jīng)、新浪財經(jīng)、中國紡織經(jīng)濟等財經(jīng)門戶網(wǎng)站及中國知網(wǎng)獲得，其他網(wǎng)站資料作為補充。由于本研究聚焦于企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，因此選擇與多元化戰(zhàn)略主題相關的資料進行重點分析。

3、數(shù)據(jù)分析

本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業(yè)自嘗試多元化發(fā)展至今的20多年歷程。由于本研究要探索高管多元化戰(zhàn)略決策的認知機制，需要明確環(huán)境刺激、高管特征、高管認知、多元化動機、多元化決策及高管多元化態(tài)度之間的邏輯關系，因此參考Weick（1979）的建議以及尚航標、黃培倫（2010）的研究，采用因果圖構建證據(jù)鏈的方法進行分析。基于因果圖的證據(jù)鏈構建按照Axelrod（1976）的四步法進行：1）語句鑒別；2）畫出原始因果圖；3）利用已有理論將相關概念歸類；4）修正并形成最終因果圖，然后構建證據(jù)鏈。本文參考尚航標、黃培倫（2010）的方法，在證據(jù)鏈中保留每個語句所包含原始詳細信息。

根據(jù)因果圖分析方法，依據(jù)“環(huán)境刺激――管理認知――多元化動機――多元化決策”構建三家案例企業(yè)歷次多元化決策的證據(jù)鏈，從而明確管理認知在多元化戰(zhàn)略決策中的作用，將多元化戰(zhàn)略決策認知機制顯性化。

在紅豆集團多元化過程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、國家鼓勵兼并政策、豐田的示范作用――產(chǎn)業(yè)升級（收購申達摩托車廠、投建輪胎廠）――獲得新的增長點、規(guī)避單一業(yè)務風險――進入機械輪胎行業(yè)；2）住宅新需求――產(chǎn)業(yè)升級――新增長點、規(guī)避單一業(yè)務風險――投資房地產(chǎn)；3）紅豆杉價值――產(chǎn)業(yè)升級――新增長點――進入生物制藥行業(yè)；4）環(huán)境問題――企業(yè)終極目標是社會價值最大化――承擔社會責任――投建污水處理廠。

雅戈爾多元化過程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、地產(chǎn)行業(yè)興起――地產(chǎn)成為經(jīng)濟發(fā)展新動力――獲得新增長點、規(guī)避單一業(yè)務風險――進軍房地產(chǎn)行業(yè)；2）政府委托（干預）――利他精神（原無意參與金融業(yè)）――承擔社會責任――入股寧波銀行、中信證券；3）金融市場繁榮、前期股權投資獲益――股權投資收益高――利潤新增長點――發(fā)展股權投資業(yè)務。

杉杉控股多元化過程中典型證據(jù)鏈包括：1）主業(yè)發(fā)展受限、新材料技術突破、鋰電池未來需求空間廣闊――科技是企業(yè)核心競爭力――尋求新增長點、規(guī)避單一業(yè)務風險――進軍新材料行業(yè)；2）中國加入WTO――要抓住外貿(mào)出口機會――形成新增長點――發(fā)展貿(mào)易物流業(yè)務；3）金融市場繁榮――商業(yè)銀行是重要的金融機構――新增長點――入股寧波銀行；4）中國資本市場發(fā)展――打造中國式商社――持續(xù)創(chuàng)業(yè)――投資商業(yè)地產(chǎn)、發(fā)展類金融業(yè)務。

四、案例分析與討論

為了研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認知機制及對理論模型的驗證，接下來根據(jù)因果圖從兩個方面進行案例分析：第一，分別分析高管特質與管理認知、環(huán)境刺激與管理認知的關系，明確高管特征對管理認知影響以及管理認知適應環(huán)境變化而發(fā)生的改變；第二，在第一步分析的基礎上，對管理認知與多元化戰(zhàn)略決策的整體邏輯進行探討，從而明確多元化戰(zhàn)略決策的認知機制。

1、高管特征與管理認知

高層管理者的背景特征（如性格、價值觀、教育背景、工作經(jīng)歷及生活經(jīng)歷等）在管理者面臨環(huán)境刺激時起到了過濾和解釋作用，并進而影響管理認知。通過文本資料的分析發(fā)現(xiàn)，紅豆集團周海江經(jīng)濟管理專業(yè)畢業(yè)，并且在美國接受過商學院教育，在多元化發(fā)展過程中容易受到理論研究的影響：從多元化初期的“適度多元化”到之后的“相對多元化”態(tài)度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動物園。鄭永剛的性格特征及其企業(yè)家精神使得其管理認知與其他兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方人的經(jīng)商意識與精明，做事果斷且有自己獨特的個性，認為“未來的核心競爭力在于技術”，因此在紅豆集團及雅戈爾進軍地產(chǎn)行業(yè)時杉杉果斷進軍鋰離子電池材料行業(yè)。

2、環(huán)境刺激與管理認知

管理認知是在管理者不斷的實踐過程中形成的，并且會在外部環(huán)境的刺激下進行調整。從證據(jù)鏈中可以發(fā)現(xiàn)三家企業(yè)高管的認知均發(fā)生變化：受經(jīng)營環(huán)境壓力的影響紅豆集團2010～2012年逐步減緩多元化擴張速度，并且宣布不再進入新的行業(yè)，走相對多元化道路；由于2008年投資受損，雅戈爾承認“投資失誤”，減少股權投資規(guī)模；由于中國資本市場的興起杉杉從最初的“不進入房地產(chǎn)行業(yè)”態(tài)度轉變?yōu)椤爱a(chǎn)融結合”認知，并進軍商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。

3、多元化戰(zhàn)略決策認知機制

從證據(jù)鏈中可以看出，在相同的環(huán)境條件下，不同的管理者的管理認知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三家企業(yè)同樣面臨著服裝業(yè)務發(fā)展瓶頸以及中國加入WTO后導致的競爭加劇。紅豆集團通過學習豐田經(jīng)驗進軍機械輪胎行業(yè)，之后意識到地產(chǎn)行業(yè)的機會從而開始房地產(chǎn)開發(fā)。雅戈爾則比紅豆更早意識到房地產(chǎn)的前景，在紅豆發(fā)展機械輪胎時期（1998年）開始進行房地產(chǎn)開發(fā)。在同期，杉杉為了更好的發(fā)展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時開發(fā)房地產(chǎn)是最好時機，但是在“技術是核心競爭力”的認知下，投資鋰電池負極材料，進軍高科技領域。

同時通過分析還可以發(fā)現(xiàn)，由于環(huán)境變化而管理認知沒能及時改變導致多元化行為與環(huán)境變化前相同。典型的事件是雅戈爾股權投資行為。受政府委托，雅戈爾1997年入股寧波銀行，1999年入股中信證券，在兩家金融機構上市之后，雅戈爾獲得了豐厚的股權投資回報。基于這樣的成功經(jīng)驗，在“股權投資收益高”的認知下，雅戈爾逐漸把股權投資發(fā)展成為重要業(yè)務板塊，大規(guī)模進行一級市場和二級市場投資，即使在2008年金融危機之后，股權投資依然占據(jù)業(yè)務極大份額。然而隨著2011年二級市場的低迷，李如成不得不承認2008年以來確實存在投資失誤，并重新強調“服裝仍是主業(yè)”。

綜合以上分析可以發(fā)現(xiàn)，服裝業(yè)務發(fā)展受限是三家企業(yè)開始多元化發(fā)展的主要環(huán)境因素，然而由于不同的管理認知，他們對外部環(huán)境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化戰(zhàn)略選擇；由于三家企業(yè)高管具有不同的性格和經(jīng)歷，對多元化發(fā)展的認知也有較大的不同，并進而產(chǎn)生了不同的多元化動機和決策；除了追求利潤和規(guī)避風險，高層管理者的價值觀及個人特征也對企業(yè)多元化動機產(chǎn)生了影響；高層管理者的管理認知在環(huán)境變化與企業(yè)多元化行為中起到中介作用，在相同的環(huán)境下不同的管理認知其多元化行為也不同，而在不同的環(huán)境條件下相同的管理認知使得企業(yè)多元化行為基本沒有變化。因此驗證了本文所提出的管理認知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。

五、研究結論與局限

通過對紅豆集團、雅戈爾及杉杉控股的案例分析，本文得出以下結論：

1、高層管理者的個人特征對其管理認知有著直接的影響，并且進一步影響到他們對外部環(huán)境變化的解釋以及對多元化的認知。

2、企業(yè)多元化行為很大程度上取決于高層管理的認知，管理認知在環(huán)境與企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為之間起到中介作用。另外政府的干預也對企業(yè)多元化行為產(chǎn)生直接影響。

3、多元化動機除了追求利潤和規(guī)避風險，還受到高層管理者的價值觀（如追求社會價值）和企業(yè)家精神影響，表現(xiàn)為承擔社會責任和持續(xù)性創(chuàng)業(yè)。

本文通過多案例分析明確了企業(yè)多元化行為中管理認知的作用，并且驗證了所提出的管理認知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。然而本文案例資料來源均為二手數(shù)據(jù)，存在二手數(shù)據(jù)所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業(yè)均屬于服裝行業(yè)，且都是民營企業(yè)，所以研究結論對于國有企業(yè)是否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否符合其他行業(yè)及國有企業(yè)尚待進一步驗證。

參考文獻

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篇2

[關鍵詞]旅游企業(yè) 多元化 戰(zhàn)略 模式

旅游業(yè)是綜合性產(chǎn)業(yè)屬性，使得旅游業(yè)天生具有借多元化實現(xiàn)增強企業(yè)競爭力、規(guī)避風險、提高利潤的動機。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展加快，中國掀起了多元化發(fā)展的浪潮。一些旅游企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略上進行了多種嘗試，但多元化戰(zhàn)略使得企業(yè)利潤消減、陷入經(jīng)營困境的案例也越來越多，因此旅游企業(yè)該不該多元化、該進行何種形式的多元化成為了管理學亟需解決的問題。

1.研究現(xiàn)狀

鑒于旅游消費呈現(xiàn)出多元化的拓展趨勢，因此旅游企業(yè)多元化經(jīng)營是一個必然趨勢。學術界對于旅游企業(yè)多元化的關注度正在逐漸波動上升，2016年的文獻總量已經(jīng)達到272篇，對旅游這一特殊行業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的問題，相關學者也從各角度做了諸多研究。其中成果較高的兩年為2012年-2016年間，每年成果數(shù)量保持在30篇左右（見圖1）。

縱觀國內外相關研究，其范圍主要集中在旅游行業(yè)該不該實施多元化、如何實施多元化、成功實施的條件等角度。研究方法以定量研究為主，問卷調查法、數(shù)理統(tǒng)計分析法、計量經(jīng)濟法等得到廣泛運用，定性分析方法應用較少。大部分針對研究是采用旅游上市企業(yè)的分析其多元化程度、類型、以及該類多元化對企業(yè)經(jīng)營績效影響的相關分析、均值分析、方差分析及回歸分析。僅有少部分研究采用定性分析方法，如扎根理論、內容分析法等，研究旅游企業(yè)多元化中員工流失、員工滿意度等對企業(yè)經(jīng)營績效的影響。筆者認為，就現(xiàn)有研究成果而言，旅游上市公司多元化程度與企業(yè)績效的研究成果并不一致，大多數(shù)旅游學者研究旅游上市公司多元化戰(zhàn)略對績效的影響，主要側重于多元化成略的某一維度，企業(yè)績效的度量是傳統(tǒng)的財務指標，研究方法也是簡單的比較分析。

2.旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略模式

2.1

以核心技術和市場資源為主導的多元化

上海錦江集團的多元化經(jīng)營首先是圍繞自己的核心技術飯店管理技術展開產(chǎn)品多元化，形成了錦江集團飯店管理模式。其管理技術輸出地域已覆蓋各大城市。隨后又開發(fā)了自己的經(jīng)濟型飯店品牌“錦江之星”，使集團的酒店產(chǎn)品從高檔市場拓寬到了經(jīng)濟型市場。其次是按市場需求為核心進行多元化。錦江集團結合客源市場向其他業(yè)務拓展。他的主要客戶大多既是酒店的業(yè)主也是經(jīng)營房地產(chǎn)的業(yè)主，不僅需要優(yōu)質的房地產(chǎn)，還需要相應的配套物業(yè)管理，針對這一需求，錦江開發(fā)了物業(yè)管理公司和酒店教育培訓中心。最后是其他多元化發(fā)展。錦江立足酒店業(yè)，在產(chǎn)業(yè)的縱向軸上向前后拓展。集團為控制和增加酒店客源，在香港和上海兩地建立了錦江集團的旅游有限公司進行前向一體化；建立了上海錦江國際酒店物品有限公司向后進一步擴展。

2.2以集團資源為主導的多元化發(fā)展

北京首都旅游集團的多元化發(fā)展是以集團資源為基礎，在業(yè)務重組過程中，進行產(chǎn)業(yè)鏈前后向的多元化。第一步重組集團內部資產(chǎn)，打造堅實的旅游主業(yè)。集團的核心企業(yè)首旅股份通過控股收購神舟國旅集團；通過對所屬飯店客源市場的分工和定位，優(yōu)化了集團的飯店業(yè)務，避免了集團內部的同業(yè)競爭；對下屬企業(yè)首旅汽車集團的資產(chǎn)重組；三項重組措施使首旅股份的旅游主業(yè)擁有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游運輸”三種關聯(lián)度較高的多元化業(yè)務。第二步是向外拓展集團的經(jīng)營范圍，將集團的多元化經(jīng)營方向定位在開發(fā)面向旅游的高科技，更廣泛地營造著企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。第三步是其他多元化。集團積極開發(fā)與旅游資產(chǎn)具有聯(lián)動效益的新的高利潤空間會展業(yè)。首旅股份對展覽館進行了全面改造和擴建，擴大展覽館面積，提高設備設施質量。除了以上業(yè)務結構外，還有一些在業(yè)務發(fā)展過程中留下的一些企業(yè)資產(chǎn)。

2.3以集團復合多元化

中糧集團主要經(jīng)營領域是糧食加工，在此基礎上開始了集團的從經(jīng)貿(mào)流通領域向實業(yè)化發(fā)展的過程，現(xiàn)集團下屬企業(yè)凱萊國際酒店集團所經(jīng)營的飯店業(yè)務與中糧集團的核心領域糧食加工沒有技術或市場相關性，屬于集團的復合多元化發(fā)展業(yè)務。憑借中糧的資金支持和凱萊飯店管理公司的管理技術，凱萊國際酒店集團在初期得到了快速的發(fā)展，但是隨著中糧經(jīng)營重心的轉移，凱萊國際酒店集團的發(fā)展速度也逐漸放緩。

3.旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在的問題及對策

篇3

1 并購概述

珠海華發(fā)集團是一家主營房地產(chǎn)開發(fā)，致力于多元化業(yè)務組合布局的企業(yè)。旗下的鏵金投資是投資控股公司。鏵金收購的卓智集團主營印刷服務，也在香港參與物業(yè)投資等方面的業(yè)務。展望這項多元化的業(yè)務，預期將為卓智帶來新一筆收入。本次并購對并購雙方都具有意義。一方面，卓智控股通過此次收購各可以獲得新一輪投入，并將投資風險減輕。另一方面，對于華發(fā)，此次要約能使其擺脫單一業(yè)務的發(fā)展模式，加速國有資本資本化布局，實現(xiàn)國有資本保值增值。此外，華發(fā)股份2014年凈資產(chǎn)收益率遠低于房地產(chǎn)行業(yè)中上市公司近5年平均凈資產(chǎn)收益率，表明其資產(chǎn)投資回報能力和經(jīng)營效率顯著落后。急劇擴張和薄弱的運營效率，導致其負債率偏高。為解決目前的資金困境，拓寬融資渠道，華發(fā)通過此次收購以開拓新的境外融資平臺，實現(xiàn)“A+H”多平臺上市模式。最后，華發(fā)集團還承擔了開發(fā)橫琴新區(qū)、建設粵港澳自貿(mào)區(qū)的任務，這也是其進軍香港資本市場一個重要原因。

2 要約收購、現(xiàn)金支付與華發(fā)多元化經(jīng)營的探討

2.1 要約收購與華發(fā)多元化經(jīng)營

2.1.1 “完全市場化”的要約收購行為符合國企改革的大背景

國有企業(yè)作為政府調控經(jīng)濟、促進經(jīng)濟和實現(xiàn)資源配置的工具，具有“半政府工具，半市場主體”的性質。國企改革就是為了使國有企業(yè)充分參與到市場中，成為市場競爭參與者。在國有企業(yè)改革的大背景下，華發(fā)集團采用要約收購，體現(xiàn)了這是一個真正的、市場化的收購行為。在信息方面，更加透明化；在資源配置方面，更加符合市場化。這是在股權分置下更具公平性的并購交易方式，更有利于推進國有企業(yè)華發(fā)集團的改革，為企業(yè)多元化提供更良好的發(fā)展環(huán)境。

2.1.2 要約收購卓智有利于推動華發(fā)國有資本資本化布局

國有資產(chǎn)的資本化任務有三個目標，一是建立以財務約束為主線、權責明確的國有產(chǎn)權委托關系，二是資本化、證券化的國有資產(chǎn)具有良好的流動性，使國有經(jīng)濟布局和功能可靈活調整，三是按照所有權與經(jīng)營權分離的原則，實現(xiàn)政資分開、政企分開。鏵金要約收購卓智，意在借殼香港上市，這一方面將推動國有資產(chǎn)證?換?，這是對國有資產(chǎn)流動性和效率的再一次解放，另一方面將實現(xiàn)國有資本投資機構與投資的企業(yè)建立股權關系的計劃。華發(fā)新一輪“A+H”模式將為其多元化經(jīng)營和發(fā)展的機遇創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境。

2.1.3 要約收購卓智能夠實現(xiàn)華發(fā)國資改革的戰(zhàn)略目標

卓智控股雖然在印刷行業(yè)的知名度和業(yè)績一般，但其大股東龐維新是香港的著名的金融才俊，曾擔任多家有名的金融機構的財務顧問。要約收購后，龐維新有望進入公司管理層，能夠有效增強華發(fā)資本運作能力，實現(xiàn)國資改革的戰(zhàn)略目標之一，并進一步發(fā)展其核心業(yè)務金融投資，融資能力增強。也拓展了印刷行業(yè)的相關業(yè)務，從而實現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展。

2.2 要約收購下的現(xiàn)金支付與華發(fā)多元化經(jīng)營

2.2.1 現(xiàn)金支付加快了華發(fā)戰(zhàn)略實施

華發(fā)致力于“經(jīng)過3-5年，成為總資產(chǎn)超1500億、包含3-5家上市企業(yè)群大型多元控股企業(yè)集團”的戰(zhàn)略目標。要約收購中通過現(xiàn)金支付方式，有助于華發(fā)盡快達成“A+H”多平臺上市模式的目標，推動“金融投資”業(yè)務板塊的迅速發(fā)展，節(jié)約了戰(zhàn)略布局時間，為實施下一步戰(zhàn)略創(chuàng)造了良好的條件，確保華發(fā)多元化戰(zhàn)略目標的有計劃的落實和順利實現(xiàn)。

2.2.2 現(xiàn)金支付能確保華發(fā)不喪失控制權

此次要約收購中選擇現(xiàn)金支付，能夠避免公司控制權轉移，收購方股權沒有濫用，保證絕對的控制權，能夠有效控制公司董事會和戰(zhàn)略方向。股東方面，集團內部經(jīng)此次收購不產(chǎn)生新的股東，因此老股東將不受影響，確保公司經(jīng)營繼續(xù)按照原有戰(zhàn)略計劃發(fā)展。企業(yè)內部的穩(wěn)定有利于華發(fā)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)。

篇4

【關鍵詞】多元化戰(zhàn)略 非相關多元化 財務指標

多元化戰(zhàn)略，最早由伊戈爾·安索夫于20世紀50年代在其所著的《公司戰(zhàn)略》中提出，是公司經(jīng)營的四大基本戰(zhàn)略之一。對于多元化是否能提高企業(yè)價值，理論界一直說法不一。一種觀點認為多元化可以規(guī)避風險、共享資源實現(xiàn)原業(yè)務的進一步發(fā)展以及幫助企業(yè)向前景良好的新興行業(yè)轉移；而另一種則認為多元化會造成人、財、物等資源分散，增加管理難度，降低企業(yè)效率。而隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展，如何通過戰(zhàn)略的選擇在行業(yè)當中脫穎而出，成為大部分企業(yè)面臨的問題。本文以海爾集團為例，通過分析其多元化過程以及成效，對我國企業(yè)多元化、專業(yè)化戰(zhàn)略選擇做出初步分析和探討。

一、海爾的多元化案例分析

（一）海爾多元化進程

根據(jù)海爾的多元化涉足行業(yè)與主業(yè)相關程度，可以將海爾的多元化過程分成兩個階段。第一階段，相關多元化階段，在該階段內海爾的多元化涉足行業(yè)緊緊圍繞家電領域，通過以制冷技術為核心的同心多元向白色家電領域全面擴張，之后以白色家電為突破口實現(xiàn)經(jīng)營范圍的全面覆蓋。第二階段，非相關多元化階段，該階段海爾通過向與主業(yè)關聯(lián)度很低的其他產(chǎn)業(yè)擴張，實現(xiàn)海爾集團在各個領域的涉足。具體情況如表1所示。

（二）海爾相關財務指標分析

1.財務指標

雖然海爾的多元化產(chǎn)業(yè)擴張主要集中在1996-2005年，但由于投資回報周期跨度較長，且經(jīng)濟環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展狀況在不斷變化當中，因此為充分了解海爾多元化對其經(jīng)營業(yè)績的影響，本文選擇1996-2011年關鍵財務指標進行分析。

通過分析，可以看出隨著其多元化的不斷推進，海爾主營業(yè)務收入增長十分顯著，股本不斷擴大。而相比之下，海爾的凈利潤及每股收益卻呈現(xiàn)出明顯的分段波動的狀態(tài)，1992-2001年呈現(xiàn)出較穩(wěn)定的持續(xù)增長態(tài)勢，而2002年開始卻一路下滑，直至2006年跌至最低點，而2007年開始又呈現(xiàn)逐年上漲的態(tài)勢，盈利水平提高顯著。同時，雖然海爾在不斷擴大自己的資產(chǎn)規(guī)模，但是從圖1中可以看出海爾的凈資產(chǎn)收益率卻在2002之后劇烈下滑，直至2007年之后逐漸恢復，并在此之后獲得了非常迅速的增長。

圖1 海爾1996-2011年主要財務指標變化折線圖

2.指標分析

通過上述指標可以看出通過多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，海爾的確做大了自己的企業(yè)蛋糕，擴大了企業(yè)規(guī)模。然而凈利潤、每股收益以及凈資產(chǎn)收益率的表現(xiàn)卻具有明顯的波動性，表現(xiàn)為小幅增長后進入下跌通道，尤其是2007年之前，逐年下降幾乎跌回10年前的水平。但2007年之后，各指標表現(xiàn)呈現(xiàn)逐年好轉態(tài)勢。其變化呈現(xiàn)該種趨勢原因主要有：

第一、通過多元化進軍新行業(yè)在短時間內的確可以增加企業(yè)的銷售量與收入，但是隨著新進行業(yè)風險的出現(xiàn)、競爭的加劇、行業(yè)利潤的攤薄以及規(guī)模效應所帶來的成本效益的逐漸減弱，企業(yè)的利潤反而呈現(xiàn)出減少的態(tài)勢。

第二、相比2001年之前的多元化而言，此后海爾所進駐的行業(yè)與其核心業(yè)務相關程度較低，雖然這些非相關產(chǎn)業(yè)從總體上擴大了企業(yè)的經(jīng)營范圍，但是由于行業(yè)跨度過大、經(jīng)營管理成本較高，這些業(yè)務的開展并未給企業(yè)帶來預期的利潤，反而給企業(yè)帶來一定程度的減損。

第三、海爾在2003-2005年對自己的業(yè)務進行了適度調整，并通過海爾電器的在港上市為企業(yè)多元化建立了海外融資平臺，且隨著投資回報周期的到來以及2007年經(jīng)濟環(huán)境的整體繁榮，海爾在2007年之后資金流相對寬裕，各項業(yè)務指標有所好轉。

綜上可知，通過實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，海爾的規(guī)模擴張明顯，整體收入水平不斷攀升，且從總體上來看多元化戰(zhàn)略為企業(yè)帶來了價值的增值，提高了企業(yè)的盈利能力。但是在其非相關多元化的集中進行階段即1996-2005年，凈利潤以及每股收益指標表現(xiàn)不盡如人意，甚至一度回落至初期水平，且盡管2007年之后指標逐漸回升，但是較其規(guī)模擴大幅度而言增幅較低。同時，根據(jù)海爾在報表中所列示的收入來源可以發(fā)現(xiàn)雖然海爾涉足多個行業(yè)但是其主要收入仍是靠冰箱與洗衣機，由此可見，較之相關多元化海爾的非相關多元化并未給企業(yè)帶來預期的利潤流入。

二、非相關多元失敗原因

（一）原先優(yōu)勢未能持續(xù)

1.生產(chǎn)模式優(yōu)勢無法持續(xù)

就已經(jīng)建立起的生產(chǎn)模式而言，海爾已經(jīng)具備的模式與其新進駐行業(yè)顯得格格不入。以產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代的電腦行業(yè)為例，電腦公司普遍采用了“接單生產(chǎn)”的模式，這種模式，家電產(chǎn)品采用的大規(guī)模流水作業(yè)和管理將難以適應。傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)方式通過大規(guī)模生產(chǎn)有效地降低單位固定成本和采購成本，但提高了倉儲成本和管理費用。

2.客戶忠誠度無法持續(xù)

就客戶忠誠而言，海爾給顧客的感覺更多是家電制造商，其以“組裝商”身份進入更多歸于高科技產(chǎn)品的米色家電就顯得尷尬。巨大的行業(yè)跨度使海爾在家電業(yè)做出的成績積累的信譽很難蔭蔽其新涉足行業(yè)。因為消費者不會因為單純的認為海爾冰箱做得好，海爾手機就一定做得好。

3.人力資源優(yōu)勢無法持續(xù)

就人力資源而言，由于行業(yè)跨度太大，已具備的管理模式以及人力資源難以應對完全陌生的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。特別是對于金融、醫(yī)藥、電腦這樣對專業(yè)知識要求比較高的行業(yè)，海爾幾乎成了門外漢。

（二）未能在新產(chǎn)業(yè)領域內形成新的競爭力

波特的《競爭優(yōu)勢》告訴我們，進入新市場，企業(yè)要具有可持久的競爭優(yōu)勢，如低成本或者特異性優(yōu)勢。

而事實表明，由于行業(yè)跨度過大，海爾之前積累的經(jīng)驗在新產(chǎn)業(yè)領域內無法發(fā)揮作用，然而海爾也未能在新領域創(chuàng)造出新的適應該行業(yè)發(fā)展的新的閃光點。單純想憑借自己做白色家電建立起的行業(yè)龍頭地位在其他領域一舉奪魁，無異于癡人說夢。

三、總結及建議

海爾的例子告訴我們，企業(yè)進入非相關行業(yè)的風險是很大的，失敗的多元不僅不會提高企業(yè)價值，反而會侵蝕企業(yè)已經(jīng)積累的寶貴財富，因此企業(yè)在做決策時應當謹慎而行。

當然，企業(yè)是走多元化還是專業(yè)化并沒有定論。畢竟，“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”。就家電業(yè)來看，海爾與美的走了多元化，雖然有眾多問題，但是給企業(yè)帶來的規(guī)模的擴大收入的提高是不可忽視的。而相較之下，心無旁騖走專業(yè)化的格力，雖然面臨著“空調做不好便全盤皆輸”的風險，但其發(fā)展卻也同樣令人矚目。

多元還是專業(yè)，這是個問題，是一個可能關乎企業(yè)存亡的問題，但并非所有企業(yè)都有資格做這道選擇題。成功的多元化一定是建立在已經(jīng)形成具有較大規(guī)模并且發(fā)展運營狀況良好的主業(yè)的基礎之上的，唯有在某一方面先做強，為之后的擴張?zhí)峁┏渥愕默F(xiàn)金流，企業(yè)的多元發(fā)展才有可能成功，否則多元化發(fā)展不僅不會帶來價值的提升，反而會造成價值的毀損，且這種打擊往往是致命的。因此，企業(yè)在做決定時應當慎之又慎，因為唯有適合的才是最佳的，唯有能帶來企業(yè)價值增長的才是有益的選擇。

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篇5

1、立體戰(zhàn)略之技術模型

白酒企業(yè)立體結構化戰(zhàn)略主要有三種形式，一種是白酒產(chǎn)業(yè)的立體結構化戰(zhàn)略技術模型。如五糧液集團圍繞五糧液核心戰(zhàn)略型品牌進行了一系列立體結構化戰(zhàn)略延伸，形成了圓柱形立體戰(zhàn)略。圍繞五糧液形成的圓柱狀產(chǎn)品品牌主要有39度五糧液系列酒（自營品牌）、52度五糧液系列酒（自營品牌）、豪華五糧液（總經(jīng)銷）、68度五糧液（總經(jīng)銷）、45度五糧液（總經(jīng)銷）、一馬當先五糧液（總經(jīng)銷）、一帆風順五糧液（總經(jīng)銷）、國寶五糧液（特殊渠道）等等，圍繞核心戰(zhàn)略型品牌形成多元化經(jīng)營，多系列產(chǎn)品品牌延伸，只有像五糧液這樣的超級品牌才具備這種立體結構化能力！很多白酒企業(yè)在研究，模仿五糧液品牌結構化戰(zhàn)略中，錯誤地認為自己的核心品牌也可以這樣裂變，結果導致畫虎不成反類其犬。國內白酒企業(yè)中，可以圍繞核心戰(zhàn)略型品牌進行體化裂變的白酒企業(yè)絕對很少很少，

另外一種是相關多元化立體結構化戰(zhàn)略模型。由于核心戰(zhàn)略型品牌白酒裂變能力上的局限性，我們所研究更多的是相關多元化立體結構化戰(zhàn)略方法。目前，一線白酒企業(yè)基本上均涉足相關多元化。如五糧液分別進入了果酒行業(yè)，保健酒行業(yè)等；茅臺進入了啤酒行業(yè)，果酒行業(yè)以及保健酒行業(yè)；汾酒集團也涉足果酒，保健酒等酒水領域。但是，這些一線白酒企業(yè)進入相關行業(yè)其市場成就廣受詬病！與他們如日中天的白酒地位相比較，這些企業(yè)在相關多元化上成就確實乏善可陳！

多元化中還有一種結構化戰(zhàn)略，就是價值鏈多元化。如稻花香，枝江以及瀘州老窖等白酒企業(yè)，由于其白酒規(guī)模很大，對包材等上游產(chǎn)業(yè)需求十分龐大，這些白酒企業(yè)便順勢而為進入到價值鏈多元化發(fā)展，形成了價值鏈多元化結構。由于這種價值鏈多元化更多表現(xiàn)為制造性競爭優(yōu)勢，而不是我們今天所要研究的品牌導向的立體結構化戰(zhàn)略，因此，本文對價值鏈多元化結構特點不做深入研究。

還有一部份白酒制造商進入到不相關多元化領域，如有些白酒制造商做短線投資進入到熱錢行業(yè)，諸如房地產(chǎn)，新能源，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化項目等。這種不相關多元化也不是我們目前研究的范圍。

以品牌為導向相關多元化立體戰(zhàn)略成敗關鍵取決于四個核心要素：品牌戰(zhàn)略，基地（細分）市場，產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度以及經(jīng)營主體，如下圖所構建的相關多元化立體戰(zhàn)略模型簡圖。

而白酒企業(yè)進入相關多元化首先選擇的往往是酒水行業(yè)，為此，我們借助三維空間，構建了特定的立體模型：在行業(yè)緯度上，果酒（葡萄酒），保健酒，啤酒，白酒形成了四個行業(yè)緯度。

1、 立體戰(zhàn)略結構化特點

選擇相關多元化的白酒企業(yè)需要解決一個整體企業(yè)戰(zhàn)略定位問題，嚴格意義上說，白酒行業(yè)選擇相關多元化需要特別謹慎。

首先，如果選擇相關多元化，白酒企業(yè)需要多元化戰(zhàn)略定位有一個調整。如寶潔公司在兼并吉列公司時候，將自己的戰(zhàn)略定位從“全球最大的日化消費品企業(yè)”提升到“全球最大的日用消費品提供商”，雖然是一字之差，但卻是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向的巨大變化。娃哈哈在進入到成人飲料行業(yè)時候，也將自己從“兒童飲料提供商”提升到“全面食品飲料供應商”。白酒行業(yè)為什么做多元化戰(zhàn)略成功很少，往往就是外在形式上實現(xiàn)了多元化，但在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略定位上并沒有出現(xiàn)及時調整。千萬不要小看這種定位提升與改變，因為多元化戰(zhàn)略定位在觀念，管理，資源配置以及微觀操作上都必然要產(chǎn)生巨大的變化！不進行多元化戰(zhàn)略定位的調整，就意味著視野與操作上不能夠與多元化定位對接！

其次，品牌戰(zhàn)略上出現(xiàn)嚴重的障礙，迷戀白酒品牌戰(zhàn)略成功，認為白酒品牌成功帶來的市場效應可以化解相關產(chǎn)品阻力，這實際上是極其荒唐的想法。如茅臺集團，白酒產(chǎn)品上巨大成就，使得其認為在啤酒產(chǎn)品上延伸茅臺品牌依然可以取得成功，但茅臺啤酒與茅臺酒絕對是相差十萬八千里，古井貢酒在白酒行業(yè)是中國名酒，但古井葡萄酒總給消費者透出白酒味道。在白酒行業(yè)風生水起的五糧液，面對保健酒市場也依然是束手無策。品牌障礙是白酒企業(yè)進行相關多元化面臨的最大挑戰(zhàn)！

第三，多元化戰(zhàn)略市場操作上的兼容性很差。比如啤酒與白酒，市場操作手段上差別巨大。啤酒產(chǎn)品比較多選擇深度分銷與深度協(xié)銷，但白酒產(chǎn)品選擇盤中盤與直分銷操作模式比較多；啤酒產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)了寡頭壟斷競爭格局，而白酒行業(yè)依然是諸侯紛爭，群雄并起，競爭上差異帶給我們市場操作上手段差異很大。如市場操作觀念，葡萄酒消費情境與白酒消費情境很不一樣，葡萄酒可能需要西裝革履，文質彬彬，白酒可能就是觥籌交錯，酒熱耳酣；對于白酒市場操作團隊來說，中國傳統(tǒng)文化的理解與現(xiàn)代商業(yè)模式的轉化需要職業(yè)經(jīng)理人素質也及時發(fā)生相應變化，而啤酒團隊則更加強調物流平臺與系統(tǒng)化管理思維。很多白酒企業(yè)在進行相關多元化過程中并沒有意識到這種局部差異對市場帶來的巨大沖擊，簡單地認為兩者可以很自然轉換！

第四，多元化戰(zhàn)略對老板，經(jīng)理人，員工，企業(yè)文化等等都有非常大的策略上改變，很多時候，我們在人力資源戰(zhàn)略上常常很難做到相比匹配。同樣，對于營銷資源，對于市場布局，對于財務資源也有很大的差異！而實際上，我們的管理層可能根本就沒有意識到這個層面內容，不知不覺陷入了多元化戰(zhàn)略微觀陷阱。不僅如此，管理風格，組織結構以及商業(yè)模式也與我們上面的點狀，線狀，面狀存在很大的差異。

白酒企業(yè)進行相關多元化特點：

多專業(yè)方向的人力資源戰(zhàn)略。所有成功導入相關多元化白酒企業(yè)往往都是人力資源上做好充分準備的企業(yè)，人力資源是多元化戰(zhàn)略成功的關鍵。在白酒行業(yè)，金六福是實施相關多元化比較成功的白酒企業(yè)，最重要的特征就是金六福擁有滿足相關多元化人才隊伍；

資本手段參與相關多元化運作。由于相關多元化對資本要求比較高，一個白酒企業(yè)如果想在相關多元化上取得成功，一般情況下都應該是打開了資本大門。憑借自有資金積累其實還是很難做到相關多元化成功。

獨立操作市場，構建網(wǎng)絡是相關多元化成功基本保證。雖然同為酒水行業(yè)，但實際市場操作手段差別非常大，特別是渠道模式上差別很大，面對這樣情形，單一市場操作手段是不可能取得巨大成功。

在相關多元化領域，經(jīng)銷商比制造商更加容易取得市場成功。我們很少看到制造商在相關多元化領域取得巨大成功，但對于經(jīng)銷商來說，相關多元化往往更加容易獲得成功。國內很多綜合性商在相關多元化上都取得了非常輝煌成功。

2、 立體戰(zhàn)略資源配置

結構化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源一：老板必須成為專門設計人力資源戰(zhàn)略高手。

相關多元化白酒企業(yè)老板必須成為人力資源方面的高手，整個公司戰(zhàn)略中，人力資源也將處于十分核心位置。一個欲從事多元化戰(zhàn)略老板，在人力資源戰(zhàn)略上如果不能獲得突破，是很難獲得相關多元化成功。陜西太白酒也曾經(jīng)涉足過果酒，保健酒在相關多元化領域，為什么沒有獲得成功？最重要的就是人才資源無法滿足市場需要。而酒水行業(yè)是一個人才高度依賴的行業(yè)，沒有人才資源，意味著多元化不可能成功。

老板的人才戰(zhàn)略主要包括：行業(yè)人才的網(wǎng)羅，核心經(jīng)營層培養(yǎng)，人才結構優(yōu)化，人力資源市場化操作，人才隊伍穩(wěn)定等等。一般情況下，實施相關多元化需要老板真正將企業(yè)人力資源培訓放到戰(zhàn)略高度加以重視。

金六福目前實施的相關多元化戰(zhàn)略取得了長足進步，與吳向東在人才戰(zhàn)略上多元化是密不可分的。07年度，吳向東為進一步推動公司人才戰(zhàn)略工作，主動從總裁位子上退下來，專門成立了一個人才培訓機構，將自己工作重點放在了尋找合適的人，培養(yǎng)合適的人，為華澤集團多元化戰(zhàn)略儲備人才資源等戰(zhàn)略工作層面。

通用電氣的前首席執(zhí)行官杰克韋爾奇說，我一天的主要工作就是尋找人，尋找合適的人！要知道，通用電氣是一家涉及上千個業(yè)務單元，跨越全球市場的企業(yè)巨頭。

結構化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源二、職業(yè)經(jīng)理：獨立法人機構兼操盤手。

相關多元化白酒企業(yè)一般實行獨立法人機構。高級職業(yè)經(jīng)理人一般都承載著老板與操盤手雙重功能。但同時，由于選擇多元化白酒企業(yè)往往主業(yè)非常強勢，這些相關多元化中其他酒水產(chǎn)業(yè)，往往在資源上獲得空間比較小。特別是有些實行相關多元化的集團公司老總，對自己定位不是十分清晰，經(jīng)常用白酒經(jīng)營戰(zhàn)略思維影響其它酒水領域，導致相關酒水行業(yè)無論市場規(guī)模，還是營銷手段上均缺少相對獨立性。特別是在一些涉及到相關多元化戰(zhàn)略問題上，這些高級職業(yè)經(jīng)理人發(fā)言與主導空間很小。集中表現(xiàn)在如下幾個方面：

品牌主導權。由于白酒品牌太過于強勢，企業(yè)主要負責人想當然認為可以直接進行品牌嫁接，導致相關多元化酒水延伸在起點上就輸了。如王效金時代的古井葡萄酒，季克良時代的茅臺啤酒等等。另外就是有些職業(yè)經(jīng)理人自身專業(yè)上不過關，對所謂的品牌戰(zhàn)略與品牌傳播缺乏認識高度，使得品牌主導權喪失；

市場操作權。任何一種酒水都有自身操作生態(tài)，希望通過一套班子完成所有酒水產(chǎn)品銷售是不現(xiàn)實的。早期太白果酒，太白保健酒希望搭太白白酒順風車銷售，實際效果很不理想。酒水的相對獨立性還是非常強的，中國白酒，是最為傳統(tǒng)的中國產(chǎn)業(yè)，受地域文化影響十分深遠；而啤酒是一個舶來品，市場形態(tài)又是另外一個情形；保健酒在南北市場差異也非常大；葡萄酒也是舶來品。

結構化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源三：管理特點：松散式管理與集權式管理均存在。

目前，白酒企業(yè)相關多元化戰(zhàn)略出現(xiàn)了兩種管理模式，一種是高度中央集權化管理，如茅臺，五糧液，汾酒等著名白酒企業(yè)；另外一種充分分權化管理，僅僅在資本層面有一些聯(lián)系，如華澤集團（金六福）、中糧集團，甘肅皇臺集團等，兩種管理模式各有利弊，但相對來說，采用充分分權式管理模式更加容易取得成功，特別是企業(yè)名稱與品牌名稱都分開的情形比較容易獲得成功。

相關多元化進入的市場領域是否出現(xiàn)壟斷性企業(yè)也是衡量白酒企業(yè)相關多元化能否取得成功的關鍵。在目前的中國市場上，白酒企業(yè)進入啤酒行業(yè)成功可能性比較小，因為啤酒行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了寡頭壟斷性企業(yè)，青島啤酒，燕京啤酒，華潤雪花啤酒等三大啤酒集團已經(jīng)占據(jù)中國市場約60%，白酒企業(yè)進入到這樣的行業(yè)除非是高端深度細分市場，否則成活率很低；葡萄酒行業(yè)已經(jīng)形成一定的壁壘，白酒企業(yè)進入這個行業(yè)機會越來越少，隨著長城葡萄酒，張裕葡萄酒，華東葡萄酒以及王朝葡萄酒等核心品牌出現(xiàn)，白酒企業(yè)欲進入到這些領域，時間上比較緊迫；而保健酒行業(yè)屬于酒水多元化唯一比較有機會的市場，特別是湖北勁酒成功，在一定意義上開啟了白酒相關多元化一個嶄新空間。

結構化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源四、宏觀組織結構—股份制結構與集團化公司。

相關多元化宏觀組織結構主要是股權結構形式。由于酒水行業(yè)已經(jīng)屬于充分競爭行業(yè)，組織上表現(xiàn)為股份制結構，組織體系也比較復雜。如中糧集團，既涉足白酒，兼并重組了國內多家白酒企業(yè)，也涉足葡萄酒，如長城葡萄酒，同時中糧集團還涉足油脂，種植，原糧等產(chǎn)業(yè)，中糧就是一個國有藍籌股的上市公司，股權結構以國有股控股形式出現(xiàn)；而其他一些進入到相關多元化白酒企業(yè)就未必是國有股控股這種形態(tài)。如五糧液對于保健酒產(chǎn)業(yè)采取的是參股形式，而華澤集團對吉林通化葡萄酒采取民營資本控股。

宏觀組織結構對市場資源配置以及市場經(jīng)營主體影響也是比較深遠。股權多元化帶來的是經(jīng)營戰(zhàn)略的適用性多元化，這種多元化對區(qū)域性白酒企業(yè)結構化戰(zhàn)略很有借鑒意義。

實際上，陜西太白酒在果酒上機會很小，因為果酒需要產(chǎn)業(yè)前后端資源豐厚，特別對果園環(huán)境要求比較嚴格。在服務該企業(yè)時，項目組力主將相關多元化進行壓縮，將戰(zhàn)略型資源向白酒產(chǎn)業(yè)傾斜。如云南紅進入葡萄酒行業(yè)，在紅河州擁有大量的葡萄果園，形成很好的產(chǎn)地背書效應，但是，對于太白酒選擇保健酒項目組卻認為還是很有機會的，這個相關多元化關鍵是產(chǎn)品如何取得OTC認證，如果能夠在認證上獲得突破，保健酒的產(chǎn)業(yè)機會還是非常之大。太白酒可以選擇股份制組織結構操作市場。

結構化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源五，投資銀行為導向的市場資源與財務資源分配。

面對相關多元化戰(zhàn)略選擇，咨詢行業(yè)一般會以“產(chǎn)業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢，創(chuàng)意為魂，金融為器”方式來思考市場資源與財務資源。

產(chǎn)業(yè)為本，深刻透視相關多元化進入的產(chǎn)業(yè)領域，如我們前面對白酒，啤酒，葡萄酒，保健酒等思考，通過產(chǎn)業(yè)思考看進入相關多元化市場機會；

戰(zhàn)略為勢，需要根據(jù)企業(yè)內外資源狀況，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行審視度勢。實際上，中國酒水市場除了白酒與保健酒產(chǎn)業(yè)整合方向還不是十分明顯，其他如啤酒，果酒等行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合趨勢，進入這樣行業(yè)很難有戰(zhàn)略上優(yōu)勢；

創(chuàng)意為魂，面對產(chǎn)業(yè)格局，深處行業(yè)的企業(yè)應該具備很好創(chuàng)新與創(chuàng)意能力。

而金融為器則告誡我們，相關多元化白酒企業(yè)一般都需要借助資本的力量來完成產(chǎn)業(yè)整合。如白酒行業(yè)，九大上市公司，除甘肅皇臺，安徽金種子以外，基本上都可以說是全國性白酒，或區(qū)域性白酒企業(yè)戰(zhàn)略整合者。雖然整合的效果我們暫時還不好評論，但至少這些上市白酒企業(yè)在市場資源與財務資源上比我們這樣自有資金白酒企業(yè)要從容。不僅如此，上市白酒企業(yè)很多是長期的市場績優(yōu)股，說明白酒利用金融資本對企業(yè)多元化發(fā)展還是非常有幫助的。

結構化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源六、品牌戰(zhàn)略準確性是立體化戰(zhàn)略成功的基礎。

白酒品牌與相關多元化品牌一致。如茅臺酒與茅臺啤酒，古井酒與古井葡萄酒。這種情形下我們判斷這個企業(yè)不是戰(zhàn)略性進入相關多元化領域，而僅僅是希望培育機會性市場，因此，希望借助已經(jīng)功成名就的白酒品牌實現(xiàn)相關酒水產(chǎn)品現(xiàn)實市場銷售。成功參數(shù)很小！

白酒品牌與相關多元化品牌不一致，但是公用一個企業(yè)名稱。如五糧液保健酒品牌雄起酒，汾酒的保健酒品牌竹葉青酒，選擇這種品牌戰(zhàn)略模式白酒企業(yè)已經(jīng)意識到，運用多核心品牌戰(zhàn)略，可以有效地淡化白酒品牌對其他酒水品牌不良影響，通過導入新的核心品牌，重新定位與營銷保健酒產(chǎn)品。但是，這種品牌戰(zhàn)略依然存在一個問題，那就是擔保品牌使得消費者產(chǎn)生一定程度的印象，特別是選擇這種品牌戰(zhàn)略的相關多元化，往往都是典型的中央集權管理模式，在實際市場操作中很難超越白酒市場操作思路，使得營銷主動權受到很大影響。

白酒品牌與相關多元化品牌不一樣，也不存在同樣企業(yè)名稱，除非行業(yè)內從事研究專業(yè)人士，一般消費者根本不會知道這些品牌背后擁有一個同樣的老板。如中糧集團，擁有將近二十多個消費品品牌，但很少有消費者知道這些品牌是屬于中糧集團產(chǎn)品。如無比古方酒，香格里拉酒，邵陽大曲，五糧液年份酒，古越龍山年份酒，金六福酒，通化葡萄酒等等著名酒水品牌，背后有一個共同的企業(yè)名稱—華澤集團。

1）、立體化戰(zhàn)略對于品牌戰(zhàn)略要求十分嚴格，根據(jù)北京華聞華通咨詢長期研究結果證明，選擇多元化品牌戰(zhàn)略對于相關多元化是成功之基礎，而在這中間特別需要破除一種觀點，品牌塑造的專業(yè)化難度！只要我們在品牌傳播與品牌創(chuàng)意上有很好的組織，實際上快速消費品品牌塑造絕對不是專家們感覺的如此之難。特別是一些至今還沒有形成寡頭壟斷的產(chǎn)業(yè)，導入品牌的難度相對比較簡單一些。我們可以看看養(yǎng)生堂是如何多子多福的：

養(yǎng)生堂，農(nóng)夫山泉，農(nóng)夫果園，親嘴含片，成長快樂維生素，母親牌牛，農(nóng)夫茶，尖叫功能飲料，漿果奶昔等等，鐘睒睒，一個新華社記者出身的書生，用很少的資源養(yǎng)活了數(shù)十個消費品牌，從一個書生轉身為年銷售80億的消費品行業(yè)巨子。

娃哈哈也從其中獲得了很深的感受。早期的娃哈哈一種奉行單一品牌戰(zhàn)略。但是由于相關多元化需要，娃哈哈在后期市場操作中導入大量的消費品品牌，如龍井茶，乳娃娃，爽歪歪，營養(yǎng)快線，思慕C，非常可樂，非常咖啡可樂，等等，同樣獲得了巨大的商業(yè)成功。

2）、多元化品牌戰(zhàn)略中，需要特別注意產(chǎn)品品牌，企業(yè)品牌，白酒產(chǎn)品品牌之間的關系處理。由于四種酒水之間雖然都是酒水行業(yè)，但品質，品味與品格屬性相差太遠，因此，最好是獨立產(chǎn)品品牌，獨立企業(yè)品牌與獨立白酒品牌之間不要產(chǎn)生關聯(lián)。很多時候，白酒企業(yè)進入相關多元化行業(yè)會非常興奮，希望借助已經(jīng)成功企業(yè)的寶貴經(jīng)驗，在品牌戰(zhàn)略上總是“藕斷絲連”，但這對于培育新的產(chǎn)業(yè)增長點并沒有多少好處。

對于強勢白酒品牌來說，當我們進行啤酒，或葡萄酒，或保健酒產(chǎn)品延伸的時候，在消費其他酒水產(chǎn)品過程中，總能夠聞到白酒產(chǎn)品的味道，因為酒水消費是一種非常重視情境的消費產(chǎn)品；對于弱勢的白酒品牌進行相關聯(lián)酒水行業(yè)的品牌延伸，也不會有好處，因為我們沒有辦法在知名度上借力，還不如創(chuàng)建一個新的品牌更加容易為未來市場發(fā)展奠定基礎。

3）、品牌性格塑造要圍繞產(chǎn)業(yè)特征進行，而不要以白酒品牌所謂成功經(jīng)驗左右啤酒，葡萄酒，保健酒等其他酒類產(chǎn)品品牌定位與傳播。白酒行業(yè)有很多思維上的慣性，對其他酒水品牌來說，這種思維上慣性往往非常不利。

結構化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源七、營銷要素戰(zhàn)略化。

產(chǎn)品要素與相關多元化品牌戰(zhàn)略高度統(tǒng)一。由于立體化戰(zhàn)略中涉及的已經(jīng)是很多產(chǎn)業(yè)領域，單純的微觀層面的產(chǎn)品策略完全不適用于產(chǎn)品要素分析，在立體化戰(zhàn)略模型中，我們判斷產(chǎn)品更多需要產(chǎn)業(yè)的眼光。運用產(chǎn)業(yè)眼光分析立體化戰(zhàn)略產(chǎn)品結構，最微觀的工具就是波斯頓矩陣（BCG）與通用矩陣（GE），特別是通用矩陣，已經(jīng)將影響產(chǎn)品結構的行業(yè)性因素作為重要的戰(zhàn)略性參數(shù)，通過行業(yè)參數(shù)的細化，使得企業(yè)擁有產(chǎn)品結構選擇的戰(zhàn)略性工具，企業(yè)可以通過這些戰(zhàn)略性工具，判斷產(chǎn)品要素與行業(yè)特征吻合度，從而做出戰(zhàn)略性選擇。

產(chǎn)品價格與產(chǎn)業(yè)政策高度統(tǒng)一。立體化戰(zhàn)略中的產(chǎn)品價格體系與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)政策以及國家宏觀經(jīng)濟密切相關。特別是作為食品行業(yè)，由于涉足到國計民生，產(chǎn)業(yè)政策與國家政策有一定的導向性作用，立體化戰(zhàn)略產(chǎn)品價格在一定意義上與國家政策以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向具有高度的同一性。在我們常規(guī)的酒水行業(yè)定價中，考慮比較多的往往是四種定價行為，一種是成本性定價，一種是市場導向性定價，一種是比附性定價，一種是品牌型定價。但實際上，從宏觀經(jīng)濟領域，還有一種就是戰(zhàn)略性定價，即行業(yè)特點的定價。

渠道戰(zhàn)略多元化與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略多元化。酒水行業(yè)的渠道選擇種類非常多，特別是白酒行業(yè)，由于產(chǎn)品結構層次非常多，渠道操作模式也非常眾多。通常情況下，我們可以通過分析終端形態(tài)判斷出渠道形態(tài)。目前中國酒水市場終端形態(tài)至少有十種，因此，渠道操作形式也將有不少于十種形態(tài)。如批發(fā)終端，酒店終端，大型KA/KB終端，零售店終端，夜場終端，會議終端，婚慶終端，機構/單位團購終端，專賣店終端等等，而每一種終端對于渠道成員要求也很不一樣。立體化戰(zhàn)略由于產(chǎn)品多元化，帶來了渠道形態(tài)的復雜化，立體化戰(zhàn)略需要渠道資源的全面覆蓋與系統(tǒng)化操作。

促銷傳播與市場推廣手段立體化。酒水行業(yè)的促銷與傳播是相輔相成的，特別是整個酒水行業(yè)促銷品牌化趨勢越來越明顯，任何一次促銷活動往往都伴隨著系統(tǒng)的市場傳播行為。立體化戰(zhàn)略白酒企業(yè)，對于傳播行為更加需要專業(yè)指導，因此，任何一個選擇立體化戰(zhàn)略白酒企業(yè)都會有一個，或者若干家合作咨詢公司，幫助企業(yè)策劃系統(tǒng)市場推廣行為，幫助企業(yè)配置微觀層面的市場推廣資源。

結構化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略資源八、商業(yè)模式多樣化特征。

以資本為紐帶的商業(yè)模式開始在立體化戰(zhàn)略白酒企業(yè)中盛行。成功的白酒多元化立體戰(zhàn)略企業(yè)，背后都會有資本力量推動企業(yè)增長，因此，企業(yè)盈利模式從單純的經(jīng)營性利潤轉化為資本運作的資本性市場收獲。

3、 結構化戰(zhàn)略之立體戰(zhàn)略案例

案例一、五糧液：超級立體結構化戰(zhàn)略實踐者

五糧液在多元化戰(zhàn)略上呈現(xiàn)出四個方向：

其一，核心戰(zhàn)略型品牌同心圓立體結構化戰(zhàn)略。這一點我們在立體化戰(zhàn)略模型中做了簡單的闡述，即圍繞戰(zhàn)略核心型白酒品牌---五糧液，進行同心圓式擴展，形成了多系列產(chǎn)品品牌，多元化經(jīng)營主體，多點市場覆蓋圓柱形立體戰(zhàn)略

其二，酒水產(chǎn)業(yè)相關多元化，如從白酒主業(yè)跨入保健酒，果酒領域。五糧液一直對葡萄酒以及保健酒行業(yè)有很高的期待，其早期推出的雄起保健酒市場操作還是產(chǎn)生了一定的影響。最近一個時期，五糧液與保健品巨頭，上海巨人投資公司達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同推出了黃金酒，再戰(zhàn)保健酒江湖。黃金酒借助史玉柱腦白金，黃金搭檔，征途網(wǎng)絡游戲等載體，開始高調進入國內市場，黃金酒能否成為五糧液相關多元化成功之作，黃金酒能否成為史玉柱禮品家族的新成員，我們拭目以待！

其三，價值鏈多元化戰(zhàn)略。由于五糧液自身擁有龐大的白酒，葡萄酒以及保健酒產(chǎn)能，其對上游產(chǎn)業(yè)投入產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟效益。如制瓶廠，印刷廠，塑料廠等等。價值鏈多元化構成了五糧液結構化戰(zhàn)略平行結構圖。

其四，五糧液的不相關多元化最近也是動作頻頻。日化，汽車，高科技以及生化等都是五糧液鎖定的領域，但從市場收益看，五糧液在不相關多元化領域的收獲一般。

案例二、華澤集團結構化戰(zhàn)略：華澤集團多元化結構戰(zhàn)略智慧

華澤集團的多元化立體結構戰(zhàn)略具有如下幾個特點：

第一個特點，圍繞“酒”做文章。華澤集團涉足了幾乎所有的酒水領域，包括白酒，果酒，保健酒等核心酒水領域，并且取得了不俗的業(yè)績。華澤集團構建酒水王國的戰(zhàn)略企圖正在一步步變成現(xiàn)實。而立體式結構化戰(zhàn)略是華澤集團獲得快速發(fā)展的根本原因。

第二個特點，完整酒水產(chǎn)業(yè)價值鏈。華澤集團進入酒水行業(yè)起步是經(jīng)銷商，但由于有立體式結構化戰(zhàn)略指引，華澤僅僅用10年時間，完成了制造商，品牌商，終端商以及資本集團的華麗轉身，隨著華澤金六福酒業(yè)邛崍基地建成，湖南邵陽大曲等區(qū)域性強勢白酒企業(yè)并購，華澤集團已經(jīng)成為中國市場最大酒水制造商之一。而金六福，六福人家，福星，邵陽大曲，無比古方，香格里拉等著名品牌也成為鑲嵌在華澤集團脖子上金燦燦的項鏈。不僅如此，華澤集團還涉足酒水連鎖品牌，其華致酒行成為中國著名的酒水連鎖品牌。華澤集團僅僅用10年時間，構建了一個完整的酒水行業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈，不能不說，華澤是一個結構化思考大師，結構化戰(zhàn)略的建筑師。

第三個特點，不斷拓寬的商業(yè)模式。制造商利潤，品牌商利潤，渠道商利潤以及加盟連鎖利潤，直至資本運作中兼并重組利潤等，在商業(yè)模式上，華澤集團幾乎窮盡了所有可能的商業(yè)模式，開創(chuàng)了酒水行業(yè)結構化利潤時代！

第四個特點，多核心品牌，獨立品牌戰(zhàn)略。為了準確地描述華澤集團的多元化，立體式結構化戰(zhàn)略，我們使用品牌王國模式構建了一個華澤集團的結構化圖譜，你可以看到一個現(xiàn)代意識充足的企業(yè)擺脫羈絆，構建結構的超越與超脫。華澤集團的很多動作在很多傳統(tǒng)白酒企業(yè)都是離經(jīng)叛道的，華澤集團選擇了，大膽去做了，不僅沒有人們擔心所謂不良后果，而且在多個領域，華澤都取得了他的前輩數(shù)十年無法完成的積累。

案例小結：

從已經(jīng)走過的歷程看，在相關多元化方面，經(jīng)銷商比制造商更加容易獲得市場成功，特別是白酒經(jīng)銷商，選擇多元化立體戰(zhàn)略更加容易成功。為什么白酒經(jīng)銷商更加容易獲得市場成功？因為白酒渠道是所有快速消費品領域中最為復雜的渠道戰(zhàn)略體系，能夠經(jīng)營好白酒渠道系統(tǒng)，其他酒水渠道往往是通吃。

如安徽益力商貿(mào)，在古井貢酒過程中完成了市場渠道建設，隨后，益力商貿(mào)快速進入啤酒，乳業(yè)，休閑食品以及水品牌等行業(yè)，取得了很大的成功！

而華澤集團實質上也是一個超級經(jīng)銷商身份進入到酒水產(chǎn)業(yè)，其聰明之處在于，進入酒水行業(yè)最初，華澤就確立了品牌獨立的戰(zhàn)略方向，才形成了相對比較獨立的商業(yè)系統(tǒng)，構建了龐大的商業(yè)王國。

為什么制造商選擇相關多元化立體戰(zhàn)略很難成功，而經(jīng)銷商選擇相關多元化立體戰(zhàn)略比較容易成功？主要是因為制造商面向市場的核心競爭力不一樣。

制造商核心競爭力在制造能力（產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)能），經(jīng)銷商核心競爭力在于市場終端掌控（渠道資源），制造商到達市場的戰(zhàn)略目標比較遠，而經(jīng)銷商到達市場距離相對比較近，正因為如此，制造商的相關多元立體戰(zhàn)略需要更多的路徑才能進入到操作層面，而經(jīng)銷商不一樣，經(jīng)銷商靈敏的市場反應，使得其進入市場路徑非常短，很容易得到市場響應。

六、危險散射化戰(zhàn)略：一種“偽”結構化戰(zhàn)略

結構化是一種非常嚴謹?shù)捏w系化力量。選擇了結構化戰(zhàn)略，實際上就是選擇了某種比較嚴謹?shù)膬r值體系，相應的人財物都必須要圍繞這種嚴謹?shù)慕Y構化展開！現(xiàn)實中很多白酒企業(yè)，在形式上好像也做到了結構化所要求的要素，比如多品牌戰(zhàn)略，比如多元化經(jīng)營主體，比如區(qū)域市場深度覆蓋，比如特定目標市場進入等等。但是，如果我們將這些要素與北京華聞華通咨詢所構建的結構化戰(zhàn)略相對照，很快地，我們就可能發(fā)現(xiàn)他們表現(xiàn)出非常零亂與松散的結構特點：品牌結構松散，營銷組織混亂，管理漏洞百出，經(jīng)營主體不明。如何判斷自己企業(yè)選擇是結構嚴謹?shù)慕Y構化戰(zhàn)略，還是散射的“偽”結構化戰(zhàn)略？這里，我們給出四個參數(shù)判斷標準。

如何判斷結構化戰(zhàn)略，什么是“偽”結構化戰(zhàn)略？

第一，核心品牌，獨立品牌，平行品牌等外在表現(xiàn)與內在定位是否符合科學規(guī)律。由于我們今天跟大家描述的是“品牌為導向的結構化戰(zhàn)略”，品牌結構一定要做到外在格式與內在定位具備結構化穩(wěn)定特點，惟如此，多平行品牌，多核心品牌，獨立品牌之間才可能形成非常嚴密的結構化體系。華聞華通長期研究發(fā)現(xiàn)，結構化品牌是實行結構化戰(zhàn)略的基礎，也是結構化戰(zhàn)略超級按鈕，沒有品牌戰(zhàn)略的結構化，便無從構建結構化戰(zhàn)略體系。

第二，經(jīng)營主體之間關系是否和諧是判斷結構化戰(zhàn)略又一重要指標。由于結構化戰(zhàn)略涉及到制造商經(jīng)營主體，經(jīng)銷商經(jīng)營主體，貼牌商經(jīng)營主體以及各種價值鏈經(jīng)營主體，各經(jīng)營主體之間相互和諧程度是判斷結構化戰(zhàn)略穩(wěn)定性基礎。結構化如果需要穩(wěn)定，制造商必須在經(jīng)營主體資格上占據(jù)重要一席，那種完全受制于經(jīng)銷商，或買斷商的白酒企業(yè)，絕對不可能形成健康，穩(wěn)定的結構化戰(zhàn)略格局。

第三，市場擴展與市場競爭是否存在嚴重內耗是判斷結構化戰(zhàn)略良性發(fā)展標志。在微觀操作層面，結構化戰(zhàn)略會面臨很多現(xiàn)實的利益挑戰(zhàn)，如價格沖突，渠道沖突，品牌透支，市場推廣資源爭奪等等，微觀層面的競爭關系始終存在，關鍵是如何從粗放的競爭邁向戰(zhàn)略性競合！二線名酒與區(qū)域性名酒由于新興市場與區(qū)域性市場比較集中的緣故，處理微觀市場操作面關系對確保結構化戰(zhàn)略持續(xù)穩(wěn)定推進更加重要。

第四，結構化管理平臺是確保結構化戰(zhàn)略長治久安的基礎。每種結構化戰(zhàn)略對領導者風格，管理特點，組織結構，人力資源等方面要求差別很大，結構化管理平臺是我們辨別結構化戰(zhàn)略選擇是否準確十分重要標志。

篇6

關鍵詞：多元化 核心能力 企業(yè)資源

多元化是指企業(yè)同時生產(chǎn)或生產(chǎn)和經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務的經(jīng)營戰(zhàn)略。自20世紀以來，多元化經(jīng)營己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一種典型戰(zhàn)略。縱觀世界各國大公司的發(fā)展歷史，大多數(shù)公司都是用不同程度的多元化發(fā)展模式成長起來的。雖然多元化經(jīng)營實踐不乏成功的經(jīng)典案例, 但也有許多開展多元化經(jīng)營的公司其績效不僅沒有得到改善, 反而陷入了多元化的“泥潭”之中。自上個世紀80年代開始，歐美企業(yè)界混合購并比重急劇下降，并購開始轉向與本行業(yè)有關的行業(yè)，多元化經(jīng)營公司紛紛將非核心產(chǎn)業(yè)剝離、出售，企業(yè)家們又重新開始關注專長，逐步采取有限度的多元化和集中在核心競爭能力的聚焦戰(zhàn)略。

我國作為新興市場國家之一，在20世紀90年代也掀起了多元化經(jīng)營的熱潮。我國學者自90年代中后期也開始關注企業(yè)多元化問題，并且就多元化與企業(yè)經(jīng)濟效益的關系進行了有意義的實證研究。從近幾年的研究結果看，仍然沒有得出一致和肯定的結論。

從國內外對于多元化的研究當中發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的現(xiàn)象是，一方面企業(yè)多元化經(jīng)營備受爭議，另一方面多元化經(jīng)營的企業(yè)在現(xiàn)實世界中卻又非常普遍地存在著。根據(jù)2006 年度《財富》雜志的統(tǒng)計分析， 全球最大的500 強企業(yè)中有80％以上的企業(yè)實施了多元化經(jīng)營。而對2006年度我國上市公司的經(jīng)營業(yè)務的分析顯示，有超過75％以上的中國上市企業(yè)開展了多元化經(jīng)營。同時，多元化經(jīng)營成功的企業(yè)幾乎與因多元化經(jīng)營而導致失敗的企業(yè)一樣為數(shù)眾多，不勝枚舉。那么，哪些因素影響了企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施？本文試圖從企業(yè)外部和內部兩個方向上來進行分析。

一、企業(yè)外部市場環(huán)境分析

美國著名學者A?湯普森和A?J?斯德里克蘭在波士頓經(jīng)營組合矩陣基礎上提出了大戰(zhàn)略集合模型。這一模型的主要特點是基于市場增長狀況與企業(yè)競爭地位二者的關系, 來考慮公司可能選擇的有吸引力的戰(zhàn)略組合，如圖1所示。

從這個模型可以看出，在位于第一象限的公司，企業(yè)地位正在上升，市場增長迅速，正處于極佳的戰(zhàn)略地位。對這類公司，應該繼續(xù)集中經(jīng)營于當前的市場和產(chǎn)品是適當?shù)膽?zhàn)略，這樣可以鞏固并擴大本企業(yè)在行業(yè)中的領先地位。

位于第二象限的公司處于高速增長產(chǎn)業(yè)，加強型戰(zhàn)略通常是它們的首選戰(zhàn)略。然而，如果企業(yè)缺乏獨特的生產(chǎn)能力或競爭優(yōu)勢，則要考慮將將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務剝離或結業(yè)清算，收回資金進行多元化戰(zhàn)略。

位于第三象限的公司處于產(chǎn)業(yè)增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產(chǎn)業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下，這類公司必須著手實施收割戰(zhàn)略。首先應大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務領域逐漸轉向其他業(yè)務領域。

位于第四象限的公司其產(chǎn)業(yè)增長緩慢，但卻處于相對有利的競爭地位。這時，企業(yè)應將多元化戰(zhàn)略作為第一選擇。通過自身的強大實力尋找新的成長空間。在多數(shù)情況下，企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)并不撤出，而是鞏固地位。

該模型對于企業(yè)的多元化和專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇問題做出了具有一定說服力的解釋。但是它只考慮了企業(yè)生存的外部環(huán)境。應該看到，企業(yè)自身的條件也是戰(zhàn)略選擇中一個不可忽略的前提因素。

二、企業(yè)自身條件分析

（一）企業(yè)的能力分析

首先，企業(yè)要識別自身所擁有的核心競爭力。企業(yè)核心能力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機組合多種技術流派的學識。它是以企業(yè)各種能力為基礎，并存在企業(yè)能力之中。在進入多元化之前，企業(yè)要分析能否在新的經(jīng)營領域中利用原有的核心競爭力，并發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。如果企業(yè)所要進入的業(yè)務能夠利用和共享企業(yè)原有的核心競爭力，并且能夠發(fā)展這種核心競爭力，則企業(yè)可以開展這些新業(yè)務。

其次，企業(yè)要確認是否具有進入新業(yè)務所必需的組織能力和管理能力。由于不同的業(yè)務所要求的技術手段和營銷手段不同，對管理人員的素質的要求也不同，在管理模式上企業(yè)不應當以不變應萬變。企業(yè)要分析是否具有在新領域進行經(jīng)營的管理能力，以便采取相應的措施。如果企業(yè)達不到相應的管理水平，企業(yè)多元化經(jīng)營將會導致管理混亂，甚至會出現(xiàn)管理失控。

（二）企業(yè)的資源分析

從企業(yè)資源角度來說，一個企業(yè)到底應是采取專業(yè)化戰(zhàn)略還是多元化戰(zhàn)略主要取決于企業(yè)各種資源的專用性和擴散能力。當一個企業(yè)專業(yè)化資源越多，專用性程度越高時，那么企業(yè)要進入到另一個產(chǎn)品或行業(yè)的轉換成本就會很高，企業(yè)的風險增大，因此，在這種情況下，企業(yè)應偏向于實行專業(yè)化戰(zhàn)略；而如果企業(yè)中的專用性資源越少，資源的擴散能力高時，則企業(yè)進入到另一個產(chǎn)品或行業(yè)的轉換成本就會比較低，因此企業(yè)可以選擇多元化戰(zhàn)略。

企業(yè)有形資源的擴散能力是最強的，可以擴散到幾乎任何一個產(chǎn)品和行業(yè)，如現(xiàn)金資源。任何企業(yè)在經(jīng)營過程中都可能或多或少有這樣那樣的有形資源過剩。企業(yè)擁有剩余的有形資源是其實施多元化經(jīng)營的前提和必要條件，但不是充分條件。一般來說，企業(yè)剩余有形資源擁有量越大，多元化經(jīng)營的成功率就越高；反之，其成功率就越低。但是，企業(yè)的剩余有形資源與其他企業(yè)的有形資源是同質的；而且它們可以通過企業(yè)無形資源、組織資源的運作在市場上獲得，因此，這類資源很少能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和長期競爭力，所以在企業(yè)的多元化戰(zhàn)略、專業(yè)化戰(zhàn)略選擇中，它是一個前提條件，而不是決定企業(yè)究竟采用何種戰(zhàn)略。

企業(yè)的無形資源和組織資源能夠通過不同途徑進行擴散和外溢，同時又具有難以模仿性，因此是企業(yè)戰(zhàn)略選擇時應該重點考慮的。如海爾的管理模式輸出就類似如此，海爾通過企業(yè)組織資源的移植，成功的實現(xiàn)了多元化擴張。

企業(yè)還應當考慮多元化是否會破壞原本一體化的戰(zhàn)略資源。許多企業(yè)在將其戰(zhàn)略資源引入到新市場中后卻遭到失敗，主要是因為多元化將企業(yè)原本一體化的戰(zhàn)略資源拆散了，破壞了企業(yè)的核心能力。企業(yè)中很多資源只有相互依賴才能發(fā)揮出其效力，如果多元化需要拆散本該集中在一起的戰(zhàn)略資源，那多元化往往會使企業(yè)原本具有的競爭優(yōu)勢喪失殆盡，這樣的多元化是不可取的。

（三）多元化水平的程度分析

企業(yè)的多元化擴張可以被視為企業(yè)資源與一系列市場機會相互匹配的結果，企業(yè)資源與市場機會的相互匹配程度決定了企業(yè)的邊界和收益能力。隨著企業(yè)多元化的深入和擴展，企業(yè)的資源利用效率越低，企業(yè)的邊際收益會由于資源效率損失的不斷增大而逐漸減少，直至為零。此時，企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢也會降低，如果不停止多元化的擴張，企業(yè)將面臨巨大的風險。

對于企業(yè)來說，最優(yōu)多元化水平是企業(yè)多元化的邊際收益與邊際成本相等之處。企業(yè)只有達到其最優(yōu)多元化經(jīng)營水平，才能取得最好的經(jīng)營績效。因此，低于最優(yōu)化水平的企業(yè)應該增加多元化水平，而超過最優(yōu)化水平的公司則應該降低多元化水平。

三、結論

通過以上的分析可以看出，多元化本身是中性的，增加多元化水平和降低多元化水平并不是完全對立的兩種企業(yè)行為。 而是企業(yè)根據(jù)外部市場環(huán)境和企業(yè)自身的能力和資源不斷的調整，以謀取更高的經(jīng)濟效益的一種手段。

參考文獻：

①程勇，黃建華．多元化還是歸核化？――一個基于企業(yè)核心資源視覺的研究[J]．科學學與科學管理技術，2009（6）

②劉亞軍，湛泳，陳海波．企業(yè)剩余資源與大戰(zhàn)略集合模型．華東經(jīng)濟管理，2005（10）

③張金華. 以資源為基礎的企業(yè)多元化戰(zhàn)略．現(xiàn)代管理科學，2004（2）

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整個會議中真正“上心”的，自始至終只有三個人：發(fā)言者、記錄者和老板。Why？因為你講的我聽不懂，我講的又和他沒關系。Why？都是“多元化”惹的禍！會后與老板私下溝通時，我單刀直入：“你一定注意到，80%以上的會議時間里，80%以上的高管都在走神。這樣的會，為什么還要開？”老板的回答也干脆：“不定期開這樣的會，各下屬企業(yè)的高管怎么能感覺到他們都屬于這家公司？”我追問：“既然同屬一家公司，為什么他們各自負責的業(yè)務竟然如此互不相關？”老板一時語塞。長話短說，兩個小時交談下來，我意識到，這家多元化的公司，只不過是無數(shù)家中國企業(yè)中的“又一個”。要是你問我中國企業(yè)搞多元化的為什么那么多，我的回答一句話：老板能力差，企業(yè)才多元化！

首先，老板抵御誘惑的能力差。日本管理學家大前研一多年前在對中國沿海地區(qū)考察后就曾說過：“我對中國企業(yè)家唯一的擔心不是機會缺乏，而是機會太多。”經(jīng)不住市場機會誘惑的企業(yè)家們這些年紛紛陷入多元化的圈套，在多元化得手后洋洋自得、沒有多久就被市場大潮無情吞噬的案例舉不勝舉。眾多已經(jīng)成為先烈和正在逐漸衰落的企業(yè)其實并不是被外界逼死的，而是被形形的誘惑戕害的。換句話說，上規(guī)模的企業(yè)中，很少有被餓死的，大多是被撐死的。

早期案例中最有名的莫過于史玉柱。當年的“巨人”史玉柱，滿懷雄心壯志，從巨人漢卡開始，迅速發(fā)展到巨人電腦、財務軟件、生物工程等，甚至還涉足服裝和化妝品。最后，為了建成中國第一高樓，為所在城市爭光，慘敗在巨人大廈這棟中國最出名的爛尾樓上。

在當今的商業(yè)環(huán)境里，商機是觸動企業(yè)家們最敏感神經(jīng)的那根弦。他們發(fā)現(xiàn)市場上有商機而不去把它抓來放在自己手里，心里往往就如同被貓抓一般的難受。從這個意義上來說，企業(yè)家都是“貪婪”的。只要看看身邊有多少企業(yè)前幾年進入了房地產(chǎn)，多少企業(yè)這幾年從事了私募、風投，你就明白中國企業(yè)家周圍的誘惑有多大，而他們抵御誘惑的本領有多弱了。

其次，老板市場研究的能力差。更確切點說，應該是老板市場研究的意識差。若僅僅是這方面的能力差，可以通過人才獵取、“外腦”借用或信息購買等手段來彌補，但意識差，就麻煩了。多元化的老板，往往想當然地認為，各行各業(yè)都一樣，各地各國也一樣。我在這一行、這一地區(qū)成功了，那在其他行當、其他地區(qū)自然也應該成功。他們鮮有市場研究的意識，只信自己的“市場嗅覺”。

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[關鍵詞]多元化戰(zhàn)略；企業(yè)核心競爭力；企業(yè)管理

[中圖分類號]F274

[文獻標識碼]A

[文章編號]1005－6432(2011)19－0181－01

1　企業(yè)核心競爭力

核心競爭力最早是美國經(jīng)濟學家普拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出的。他們認為核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是如何協(xié)調不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。簡單地說，核心競爭力是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征：

一是價值性：核心競爭力是最富有戰(zhàn)略價值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價值；能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過同行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。二是獨特性：核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過程也不同。它為企業(yè)所獨具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。三是延展性：核心競爭力在經(jīng)營管理活動中，還必須能夠適應新的環(huán)境變化，即在原有核心競爭力的基礎上應進一步衍生出新的經(jīng)營方式和服務方式，保持企業(yè)在參與市競爭中的優(yōu)勢；應能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市提供支持，對增強產(chǎn)品或服務的競爭力起促進作用。四是動態(tài)性：核心競爭力雖然內生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長期的競爭發(fā)展過程中形成的，與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關。五是長期培育性：核心競爭力不是企業(yè)在短期內就能形成的，而是在長期的經(jīng)營管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。

2　企業(yè)多元化戰(zhàn)略

20世紀50年代，著名的經(jīng)營戰(zhàn)略學家安所夫在《產(chǎn)品――市戰(zhàn)略組合》一書中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市競爭的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢。自20世紀90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常流行，然而我國企業(yè)對于多元化的理解和運用存在著誤區(qū)，在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略的過程中急于求成，擴張過度，只求規(guī)模，不重協(xié)調。簡單的套用西方投資組合，導致原來的優(yōu)勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以致使我國的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

3　實現(xiàn)核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動

企業(yè)的核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的關系。該理論認為，多元化企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務單元，樹葉和果實是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關鍵是如何把二者有機的結合起來，形成一個有機整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

3.1利用核心競爭力推進多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務外向的擴張，因此在推進多元化戰(zhàn)略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業(yè)務中去。如果多元化選擇不慎則有可能導致新業(yè)務的失敗，以至于波及整個企業(yè)，因此企業(yè)在推進多元化的過程中必須謹慎選擇。

以日本佳能公司為例：佳能公司在20世紀50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術為主導的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)過10年的專注經(jīng)營，到20世紀60年代，佳能公司在世界照相機市上占據(jù)了領先地位，并且在精密機械和光學領域積累了豐富的技術資源。其后，佳能公司預見到電子技術應用的廣泛前景，主動進入了同步計算器行業(yè)(電子計算器)，也取得了相當?shù)某晒Γc此同時，佳能公司掌握了當前世界上最先進的微電子技術，并且在人力資本方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個領域取得了絕對優(yōu)勢，三者相互融合構成了圖像化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進入復印機、打印機、傳真、醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

多元化戰(zhàn)略的理性推進方式應為在核心競爭力支撐下的相關多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務上已經(jīng)具備了相當?shù)母偁巸?yōu)勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業(yè)務中。因此，企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略的時候，要看主業(yè)務上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴展的領域。要先將主業(yè)務做強，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優(yōu)勢，以此為基礎進入其他相關領域。

3.2通過多元化戰(zhàn)略提高和增強核心競爭力

企業(yè)具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營僅局限于某一特定領域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進多元化戰(zhàn)略可以提高核心競爭力的利用效率。

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這就帶來一個思考，若要在購并方面有所作為，企業(yè)應沿著什么方向行進？答曰：企業(yè)的第一要務，應結合自身業(yè)務情況尤其是經(jīng)營戰(zhàn)略來研究購并策略，因為它是投資成敗的關鍵。

首先，從業(yè)務單純的發(fā)展角度而言，企業(yè)有多元化和專業(yè)化之分，與之伴隨的購并動機也就分為多元化目的與整合策略性目的兩大類。

其次，從企業(yè)決策者的經(jīng)營戰(zhàn)略考慮，如何制定相應的購并策略？因為經(jīng)營策略不同，購并作用也就不同。在整體策略里，它是企業(yè)進行投資組合管理的有效工具；在事業(yè)部策略里，它是企業(yè)垂直或水平的資源配置而發(fā)揮資源使用效率；在功能性策略里，它又是提高市場競爭力及生產(chǎn)能力的最有效方法。

經(jīng)過上述慎重抉擇并采取相應行動后，企業(yè)購并結果可能是繼續(xù)走多元化，或收縮多元化而走專業(yè)化，或收縮多元化后專業(yè)化再擴張至多元化，或繼續(xù)走專業(yè)化，或放棄專業(yè)化而走多元化，或放棄專業(yè)化后多元化再濃縮至專業(yè)化，等等等等。

不論結果如何，無一不是來源于相關的購并策略。企業(yè)購并策略因業(yè)務和經(jīng)營策略分為中心式多元化策略、復合式多元化策略、垂直式整合策略、水平式整合策略四種，現(xiàn)簡單扼要介紹。

一、中心式多元化策略

在一家進行多元化經(jīng)營的企業(yè)里，策略性投資組合管理尤為重要。企業(yè)應不時地評估所處環(huán)境優(yōu)劣，再結合本身的實力，通過資本（股權）出售（收購），將資金重新分配，即出售所屬未來前景看淡的事業(yè)，用所得資金收購未來前景看好的事業(yè)。

由此，在經(jīng)營過程中，企業(yè)決策者常會面臨這樣的抉擇：原有事業(yè)是否繼續(xù)擴張？還是把力量放在新事業(yè)或兩者兼而有之？這樣，在企業(yè)多元化經(jīng)營策略里，就有所謂“中心式”和“復合式”之分。前者表明新事業(yè)與原有事業(yè)高度相關，而后者則與原事業(yè)完全無關。

一般來說，“中心式”多元化策略之購并可使企業(yè)規(guī)模快速成長。例如，從事房地產(chǎn)開發(fā)、實業(yè)投資、進出口貿(mào)易和物流配套服務等多種經(jīng)營的廈門建發(fā)（資訊 行情 論壇），為進軍黃金地帶的房地產(chǎn)開發(fā)，于2003年9月不惜將增發(fā)募集來的7.8億元全用于收購廈門國際會展新成投資建設有限公司95%的股份，此項收購短短三月內實現(xiàn)凈利潤0.49億元。以研發(fā)、生產(chǎn)化纖新材料和多功能化纖面料及醫(yī)療服務和動力生產(chǎn)、銷售的萬杰高科（資訊 行情 論壇），為實現(xiàn)化纖新材料產(chǎn)業(yè)鏈的有效擴張，于2003年以自有資金1.23億元收購了山東淄博通宇新材料公司75%的股權，不僅為企業(yè)帶來了更廣的產(chǎn)品線，而且增強了企業(yè)的抗風險能力。又如從事中成藥開發(fā)、生產(chǎn)和銷售以及房地產(chǎn)業(yè)的太極集團（資訊 行情 論壇），在醫(yī)藥商業(yè)收入和利潤大幅度增長的情況下，仍然動用2.56億元資金于2003年3月收購西南藥業(yè)（資訊 行情 論壇）56.42%的股份。對太極集團來說，接收行業(yè)相關性高的西南藥業(yè)后，經(jīng)由技術支援和營銷通路共用可使公司取得市場領先地位。

當然，這些購并是否真正在技術上產(chǎn)生效益，還要考慮研發(fā)技術的協(xié)調性工作所產(chǎn)生的額外成本是否大到可能抵銷技術互補利益。

“中心式”多元化購并是企業(yè)尋求新的收益的最好途徑，比內部發(fā)展和“復合式”收購經(jīng)營風險相對較小。但在選擇“中心式”收購時應考慮到，新目標事業(yè)的競爭環(huán)境是否有利于收購者順利進入，即收購者提供本身的行銷、制造工藝、研發(fā)成果給新的目標事業(yè)，能否取得相當大競爭優(yōu)勢，是企業(yè)收購前要評估的重要項目。

進行“中心式”多元化經(jīng)營的風險，在于決策者的自以為是，以為本身對要從事的新事業(yè)有相當?shù)亓私舛Q(mào)然投入。又如原以為新事業(yè)與本業(yè)有著相同的客戶群體，后發(fā)現(xiàn)銷售對象并不完全相同，而新事業(yè)又形成一定規(guī)模，形成騎虎難下局面。

這些都是采用“中心式”策略應注意的問題。

二、復合式多元化策略

“復合式”多元化的基本動機，是為促進企業(yè)經(jīng)濟效益的大幅度提高，并使企業(yè)利潤處于穩(wěn)定水平。因此，對一家大型企業(yè)而言，多元化經(jīng)營的著眼點就是通過企業(yè)經(jīng)營活動的跨行業(yè)、部門經(jīng)營，避免資金過于集中于某產(chǎn)業(yè)，達到分散投資風險的目的。

主營煤炭開采和銷售的上海能源（資訊 行情 論壇）上市后，開始涉足其它行業(yè)，并用自有資金1.5億元于2003年8月收購江蘇大屯鋁業(yè)公司75%的股份。在此基礎上，公司另拿出2.2億元與大股東注冊成立股本金為2.5億元的鋁箔公司，使之成為跨行業(yè)、地區(qū)多元化經(jīng)營的股份制企業(yè)。同屬煤炭采掘業(yè)的盤江股份（資訊 行情 論壇），在2003年年底變更部分募集資金1.6億元投向，收購盤江電力公司的發(fā)電資產(chǎn)和盤江煤電公司的輸變電資產(chǎn)，開始了多元化的經(jīng)營步伐。再如，從事建筑陶瓷技術裝備研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的科達機電（資訊 行情 論壇），早就看好制藥行業(yè)，并于2004年初投資0.46億元收購廣東一方制藥公司63%的股權，以了卻心愿。

當然，如果自身屬于高科技企業(yè)，是否多元化經(jīng)營則面臨著兩難處境：因生命周期短，高科技產(chǎn)品一旦過時，存貨價值基本為零，而研發(fā)速度跟不上市場要求，就會很快被淘汰。這樣一來，若進行多元化經(jīng)營，企業(yè)力量不易集中呈分散狀態(tài)而跟不上市場步伐；另一方面，若不進行多元化，風險會過于集中，有影響企業(yè)長遠發(fā)展的后果。所以，如何將尷尬的處境化為基本無風險，需要慎之又慎。

由于“復合式”多元化的收購風險高，因此，應注意下列問題：（1）跨入的產(chǎn)業(yè)應是成長快，前景看好的產(chǎn)業(yè)；（2）避免對當?shù)囟惙ā嬙瓌t不熟悉的地區(qū)投資；（3）新事業(yè)的財務控制及管理與本業(yè)相似，或者不會復雜到不易了解產(chǎn)業(yè)狀況的地步。

除上述事宜外，還必須特別注意產(chǎn)業(yè)分析和財務分析，重點放在如何評估產(chǎn)業(yè)及談判價格，因為企業(yè)進行“復合式”多元化的接收，往往被視為一種純粹的財務性證券投資，而不重視經(jīng)營決策的參與。此關把握不好，就會出現(xiàn)上世紀八、九十年代報業(yè)界多元化發(fā)展而出現(xiàn)的慘劇，以“南方日報”為例，在短短三、四年內涉足制藥、水泥、陶瓷、房地產(chǎn)等行業(yè)而虧損1.4億元。

三、垂直式整合策略

企業(yè)收購公司的動機，一般是基于整體策略上的需要，經(jīng)由此而跨入新的具有發(fā)展前景、能給企業(yè)帶來長期利益的行業(yè)；也可能基于目標公司價格便宜，計劃收購后再出售而獲得更大利益。但大多數(shù)是為收購后與本企業(yè)資源“整合”，以取得綜合效益，包括規(guī)模經(jīng)濟、必要的技術和產(chǎn)品線獲得及市場規(guī)模的擴大。

靠生產(chǎn)水泥及其制品為主業(yè)的浙江尖峰集團（資訊 行情 論壇），以0.54億元收購了金華市九龍石灰石從2003年開始的五年開采權，從而保證了企業(yè)原材料的供應穩(wěn)定。定位于研發(fā)、生產(chǎn)和銷售食品添加劑、玉米淀粉糖和飼料等系列產(chǎn)品的華冠科技（資訊 行情 論壇），于2003年下半年出資0.46億元，進一步涉足上游行業(yè)而使自己在北京德農(nóng)種業(yè)公司的股份達到75%.不過，以中成藥研制、生產(chǎn)而出名的廣州藥業(yè)（資訊 行情 論壇），為了更好地面對激烈的市場，進一步擴大銷售額，于2004年2月出資收購并絕對控股了廣州醫(yī)藥集團盈邦營銷有限公司。

垂直整合常因須要大量增加固定成本及資本支出而深入在某一特定行業(yè)里，勢必降低未來轉換為其它產(chǎn)業(yè)的彈性。這樣一來，垂直整合反而會把投資風險集中在某一產(chǎn)業(yè)，這是其不利的一面。

因此，進行垂直整合時，事前務必經(jīng)過審慎周密的規(guī)劃，尤其不要為了挽救目前的危急事業(yè)而倉促行事，殊不知有時急流勇退比愈陷愈深好。此外，對于那些初次進行垂直整合的收購對象，若系效益不佳的工廠或營銷渠道，收購后的效果也可能不佳，對此應三思而行。

許多企業(yè)為控制貨源而往上游收購，收購后因目標公司客戶穩(wěn)定、銷路暢通，營業(yè)成本理應降低，經(jīng)濟效益理應上升。但往往是這種沒有競爭壓力的環(huán)境，反而造成效率低下，使生產(chǎn)成本比市場競爭者還要高，從而連帶影響母公司產(chǎn)品競爭力。此外，上游整合若與主要供應商構成競爭局面，還有可能造成供應上的危機。

至于下游整合，最常發(fā)生的風險是與原客戶沖突，對供應商來說，客戶成為對手會造成相互競爭，使本企業(yè)銷量下降。

所以，企業(yè)確定垂直整合策略時，須進一步考慮是由其內部自行創(chuàng)設還是收購現(xiàn)成事業(yè)來達此目的。當實施決策時須考慮在當前競爭狀況下的幾個問題：（1）是否有足夠時間完成內部成長？（2）收購價格與自行創(chuàng)設比較，哪種形式成本最低？（3）與自行創(chuàng)設進行生產(chǎn)的產(chǎn)品相比，接收對象的生產(chǎn)設備所生產(chǎn)的產(chǎn)品品質是否要好些？

四、水平式整合策略

在所收集的案例范圍內，水平式整合的個案數(shù)量最多，且許多涉案金額巨大（6 — 113億元），如鋼鐵類的寶鋼、邯鋼，電力類的華能國際（資訊 行情 論壇）、通寶能源（資訊 行情 論壇），其它如中國聯(lián)通（資訊 行情 論壇）、上港集箱（資訊 行情 論壇）等。

此類收購動機，大致可區(qū)分為下列幾種型態(tài)：

1.擴大產(chǎn)品與市場規(guī)模的動機

通過購并，除可取得目標公司現(xiàn)成產(chǎn)品生產(chǎn)線、生產(chǎn)技術外，其現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌及營銷渠道往往更是收購評估應考慮的項目。

以計算機及相關設備制造業(yè)而聞名于國內的方正科技（資訊 行情 論壇），在2003年9月以2.38億元的價格，收購了珠海方正科技多層電路板有限公司的全部股權。通過整合，企業(yè)不僅發(fā)揮了綜合效益，強化了競爭力，而且還繼續(xù)保持著國內該行業(yè)第二位和亞太地區(qū)第五位的銷售業(yè)績。

通過水平式整合來擴張產(chǎn)品線，雖有助于強化市場地位，但在收購的決策上須考慮收購價格及市場營銷綜合效益發(fā)揮的程度。兩種因素是互動的，若將來營銷能力大為提高，投資回收期就愈短，也就可以較高價格加以收購。但須注意，很多無法預期的因素會在收購后出現(xiàn)，使收購所需投入資金超過收購前的估計。

2.強化市場競爭的動機

從另一觀點來看，購并是市場競爭常用的策略，將市場競爭者接收過來，可使市場占有率迅速提高，降低市場競爭壓力。相對來說，收購下游商的垂直整合策略，只是加強對市場營銷渠道的控制，短期內并不能擴大市場占有率。

以輪胎研制、設計、生產(chǎn)、經(jīng)營及輪胎進出口為主業(yè)的風神股份（資訊 行情 論壇），在2003年9月將新股募集資金3.0億元全用于收購30萬套載重子午胎生產(chǎn)線及相關基礎設施和配套工程。由于產(chǎn)品質量過硬，公司被商務部授予信用體系指定示范單位并入圍全國百家最佳汽車零部件供應商（輪胎行業(yè)僅兩家）。

在市場競爭中，國外有些企業(yè)若發(fā)現(xiàn)潛在競爭者，會想方設法以高價誘使對方出售全部股權，將其“吃下”或進行資本結合，以“消滅”競爭者，確立自己市場上的地位，這也是消除競爭的有效策略。

3.快速取得生產(chǎn)設備的動機

如同市場份額的快速取得一樣，生產(chǎn)設備的快速取得亦是許多購并行動的基本動機。在預期市場需求擴大而自己生產(chǎn)能力又有限的情況下，許多企業(yè)若自行重新擴建廠房、增加設備，不僅費時而且新招員工技術不熟練，這樣就可收購一些與自己同業(yè)的企業(yè)。

在通常情況下，為了快速取得生產(chǎn)設備而進行收購的目標公司，大多是經(jīng)營不善，財務狀況不佳的公司。這些公司為避免債務不清，通常也愿急于出售其資產(chǎn)來償還債務。

我國規(guī)模最大的玻璃生產(chǎn)商福耀玻璃（資訊 行情 論壇），分別以1.0億元取得雙遼市浮法玻璃廠的破產(chǎn)資產(chǎn)、2.5億元收購內蒙古通玻集團公司和通慶玻璃公司的實物資產(chǎn)（包括機器設備、存貨、房屋建筑物和土地使用權），既降低了成本，又為公司在北方建立了產(chǎn)銷基地。

上面介紹的四種購并策略，有時并不是孤立的，基于交叉使用上述幾種策略于同一家企業(yè)的案例也有，不過比例極其有限。如從事果業(yè)種植、倉儲、加工并銷售和馬鹿養(yǎng)殖、鹿產(chǎn)品加工、銷售及紙箱等果品包裝材料生產(chǎn)與銷售的冠農(nóng)股份（資訊 行情 論壇），先于2003年9 月實施了中心式多元化策略，以0.26億元的價格收購了庫爾勒市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)不動產(chǎn)3000噸氣調庫1座、2000噸冷庫2座和其它附屬資產(chǎn)，僅僅過了三月，公司又使用復合式多元化策略，以0.34億元涉足醫(yī)藥行業(yè)而收購了新疆華世丹藥業(yè)有限公司83%的股權。

總之，在許多成功企業(yè)發(fā)展的過程中，購并發(fā)揮了至關重要的作用。但購并策略的選擇，必須因行業(yè)環(huán)境、因企業(yè)自身發(fā)展不同階段等因素加以重點關注和靈活運用，使購并活動與整個公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，相得益彰。

不過，透過上海證券交易所公眾公司這一窗口，我們似乎應當將眼光放遠一點，民族的各個產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向該如何定位？作為行業(yè)的細胞 — 企業(yè)，其外部成長方式的購并策略又該作如何地選擇？這是關乎國家市場經(jīng)濟健康發(fā)展的大計，應引起各個層面的深度思考。近年來，世界資本市場普遍認為：主業(yè)經(jīng)營（水平式整合策略）和縱向混業(yè)經(jīng)營（垂直式整合策略）要優(yōu)于橫向混業(yè)經(jīng)營（復合式多元化策略），這是歷史實踐得出的結論。上世紀五、六十年代曾在全球范圍內興起的橫向混業(yè)經(jīng)營浪潮，目前該模式除少數(shù)幾個公司外已不復存在。隨著加入wto中國市場的逐漸開放，面對國外各領域強大的專業(yè)公司的競爭，涉足很多產(chǎn)業(yè)而非龍頭的中國企業(yè)必將面臨困境。為應對這一局面，眾多公司進行重組，突出主業(yè)也就在意料之中。在本文的案例分析范圍內，涉及到水平式整合策略（突出主業(yè)經(jīng)營）的高比例案例，也充分說明了這一點。

篇10

關鍵詞：多元化；專業(yè)化；均衡分析

一、專業(yè)化和多元化的概念及其闡述

（1）專業(yè)化的概念及其闡述。專業(yè)化戰(zhàn)略，亦可稱作一體化戰(zhàn)略，在于求“精”。是指企業(yè)在籌建、初創(chuàng)、成長、擴展期間應具有的專業(yè)化發(fā)展的統(tǒng)一構想，即在某一專業(yè)領域中占有一定的市場份額，以在這一專業(yè)領域內的經(jīng)營作為經(jīng)營主業(yè)，使企業(yè)形成一體化發(fā)展的構想。在此市場環(huán)境下，關注少數(shù)核心業(yè)務領域的專業(yè)化企業(yè)，才將能在差異化、反應速度和高效率方面同時贏得跨越式競爭優(yōu)勢。我們通常所說的專業(yè)化公司大致可分為兩類。一類是小規(guī)模的，比如在豐田汽車公司周圍，就有一大批供應零配件的小型專業(yè)化公司。這類公司擁有自己所從事領域的核心技術，保持著幾十名員工的規(guī)模，在本領域“精耕細作”，不求擴張，但求贏利。另一類是擴張性的大型專業(yè)化公司，如微軟、英特爾，不但有自主的核心技術，所涉領域的產(chǎn)品規(guī)模也非常之大。要成為小規(guī)模專業(yè)化公司并不困難，只要有自主核心技術，基本可以“一招鮮，吃遍天”，但這類公司的劣勢在于不會有太大的發(fā)展，這對于任何有著雄心壯志的企業(yè)來說肯定是遠遠不夠的。但要想成為微軟這樣的大型專業(yè)化公司，則須具備三個必要條件：第一，公司進入的領域規(guī)模要足夠大。第二，要有原創(chuàng)性的核心技術。第三，具有國際化優(yōu)勢。這三個條件缺一不可。

（2）多元化的概念及其闡述。多元化戰(zhàn)略，在于求“全”。是指企業(yè)同時生產(chǎn)兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營從某種意義上講，是企業(yè)面對競爭日益激烈的市場尋找各種新業(yè)務機會的方法，是企業(yè)開拓進取的手段。現(xiàn)有的市場競爭加劇，促使企業(yè)將目光轉向新的市場細分領域，以開拓新市場獲取新的競爭優(yōu)勢，這樣就產(chǎn)生了多元經(jīng)營。擴張性的專業(yè)化之路走不通，企業(yè)又不能不發(fā)展，多元化道路就成為唯一的選擇。但不少企業(yè)也倒在了多元化的路上。多元化本身并不是一件壞事，核心問題是怎么多元化，有三個問題必須考慮清楚：第一，該介入什么領域，企業(yè)是不是經(jīng)過了深思熟慮。第二，要介入的領域，企業(yè)是不是具備所需條件。第三，多元化是否建立在專業(yè)化的基礎之上，換句話說，企業(yè)是不是能夠在每一個介入的領域里都做到專業(yè)化。通用電氣多元化的成功就在于，它對進入的每一個領域都能夠控制得非常好，這樣一來企業(yè)的綜合規(guī)模就很大了。而很多企業(yè)多元化的失敗就是因為并不具備條件而強行擴張所致，就像狗熊掰棒子，缺乏對每個領域的控制能力，掰了這個就把那個扔了。

二、多元化與專業(yè)化的辯證關系

按照多數(shù)文獻研究的隱含假設，多元化與專業(yè)化之間是有清晰界限的，企業(yè)可以在兩者之間做出明確的選擇。而企業(yè)實踐表明，專業(yè)化與多元化之間是一個顏色由深變淺的過程，很難畫出一個清晰的界線。現(xiàn)代技術的發(fā)展使產(chǎn)業(yè)之間的邊界有越來越模糊的趨勢，如數(shù)碼技術的發(fā)展使索尼進入的照相機產(chǎn)業(yè)，再比如原來的IT產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)家用電器產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)分屬不同的產(chǎn)業(yè)，但3C融合的趨勢使它們越來越趨向于整合。通過合理的授權，一個從事傳統(tǒng)意義上多元化經(jīng)營的企業(yè)，其各自產(chǎn)業(yè)如果能夠獨立運營，那么很難分辨這個企業(yè)是多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營。也許可以說這類企業(yè)多元化的成功來自于所從事的各產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化，如果可以這樣理解，多元化與專業(yè)化其實是統(tǒng)一的，而不是對立或矛盾的。 產(chǎn)業(yè)之間的融合、交叉、衍生越來越成為現(xiàn)實，外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等的出現(xiàn)更加劇了這種趨勢。多元化與專業(yè)化的界限也越來越模糊。所以，多元化與專業(yè)化模式的理解需要新的角度。

三、多元化失敗與成功的評價標準

評價多元化與專業(yè)化的優(yōu)劣，必須要有一個時間跨度。一個時間段內一種經(jīng)營方式獲得了成功，或者說迄今為止是成功的，并不可以推導出將來一定成功。這就涉及時間跨度選擇的問題。另外，如何排除多元化的失敗實際上不是發(fā)展模式的失敗，而是領導、經(jīng)營團隊、進入時間等出現(xiàn)問題，這也是影響我們判斷的重要因素。所以，這些情況促使我們換一個角度進行思考，也就是企業(yè)的發(fā)展是專業(yè)化與多元化交替出現(xiàn)的過程，如圖1所示。多元化發(fā)展到一定階段，其管理難度越來越大，有逐漸專業(yè)化的趨勢，也就是所謂的歸核化，專業(yè)化發(fā)展到一定階段后，為了尋求更多發(fā)展空間，有向多元化轉化的趨勢。在企業(yè)的生命歷程中，這兩種模式應該是相互交織，相伴前進的。如前文提及的3C融合的趨勢，原來的幾個產(chǎn)業(yè)在將來會融合為一個產(chǎn)業(yè)，那么原來多元化經(jīng)營反而會成為未來企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢來源。不同的組織使用不同的方法，可以得到不同的結果。可以把多元化的績效與初始目標相比較，來得出成敗的結論，如果換一個角度，把多元化與如果當初拒絕多元化的機會成本相比較，又能得出另外不同的結果

四、經(jīng)濟學視角下的多元化與專業(yè)化

多元化與專業(yè)化只是經(jīng)營模式的差別，沒有優(yōu)劣之分。多元化可以化解風險，抓住機會，而專業(yè)化可以培養(yǎng)核心能力，取得高市場地位；多元化四面出擊，每一方面的力量都很薄弱，而專業(yè)化可能造成路徑依賴，喪失發(fā)展機會。這兩種模式需要的能力隨著環(huán)境的變化也在變化，如信息技術的發(fā)展，提高了溝通的效率，對于多元化經(jīng)營是一個有利的支撐。所以，如果從多元化與專業(yè)化所需要的能力上來分析這兩種經(jīng)營模式可以提供給我們一些新的啟示。

在西方經(jīng)濟學中，單一要素對效用、產(chǎn)量等的影響并不遵循線性規(guī)律，而是到達某一個數(shù)值后，邊際影響作用遞減。那么這種思想推而廣之，任何一種管理維度的極端化都會導致效用遞減，管理者獲得最大回報的最好方法就是適度平衡，當然平衡并不是平均。那么這個度如何掌握，這才是衡量管理者能力高低的一個重要尺度。如果把專業(yè)化能力與多元化能力視為兩種達到企業(yè)績效的兩種途徑的話，借鑒經(jīng)濟學的方法，實際上可以假定存在一組績效無差異曲線，而專業(yè)化能力與多元化能力是兩種資源，構成等成本線。等成本線與績效無差異曲線存在均衡，那么這個均衡位置就是最佳位置。首先多元化與專業(yè)化要求的能力是不同的，至少是側重點不同。多元化能力要求的重點在整合能力、協(xié)同能力，而專業(yè)化則側重于研發(fā)能力、合作能力等。

如果我們把獲得多元化能力的價格設為Pm，獲得專業(yè)化能力的價格設為Ps，多元化能力設為M，專業(yè)化能力設為S，則我們可以構造一條能力成本線：C=M?Pm+S?Ps，C為企業(yè)構造其能力付出的成本。一定的成本對應一條能力成本線，在這條線上的點代表確定成本下，企業(yè)所能獲得的能力組合。

無論是多元化還是專業(yè)化，都是獲得高績效的途徑，也就是說是達到同一目的的不同路徑選擇。或者也可以這樣理解，之所以探討多元化的問題，并不是說多元化能否達到我們的績效要求，而是尋求達到一個確定績效要求下，企業(yè)的能力如何與之匹配的問題。在這一認識下，可以構造一組績效無差異曲線，如圖2所示，在同一條績效無差異曲線上的所有點對應的多元化能力與專業(yè)化能力都能夠獲得相同的績效，也就是績效無差異。離原點越遠，無差異曲線對應的績效越高。

如圖2所示，績效無差異曲線與能力成本線的相對關系，有三種可能：相交、相切與相離。相交的位置可以理解為企業(yè)效率比較低，企業(yè)花費的成本構建的能力所能完成的績效比較低，如曲線C。而相離的位置可以理解為在確定的成本下，企業(yè)是無法達到該績效的，如曲線A。我們發(fā)現(xiàn)只有相切是一個最佳位置，如曲線B所示，在切點的位置，企業(yè)的成本達到的最高績效，也可以理解為達到一定的績效，企業(yè)付出了最低的成本。那么在Q點的位置，企業(yè)的能力達到了最佳匹配，也就是企業(yè)的多元化能力為C/Pm，專業(yè)化能力為C/Ps。企業(yè)可以根據(jù)這個均衡位置，適當配置自身的資源，來達到相應的能力組合。既然多元化與專業(yè)化很難分清界限，那么，企業(yè)的側重點應轉移到根據(jù)其績效要求來構建多元化與專業(yè)化的能力上來。由于很多因素的影響，不同的企業(yè)獲得這兩種能力的難易程度是不同的，這可以從獲得特定能力的價格上得到反應。也就是達到相同的績效，不同的企業(yè)可以有不同的選擇，一個重要原因是因為面臨不同的能力價格。

五、現(xiàn)實中的實例論證

2004年，對于中國家用電器行業(yè)的上市公司而言，是一場噩夢，不少巨頭轟然倒下，深康佳更是放了一顆大大的衛(wèi)星，每股虧損1.1625元，總虧損6.99億元，不僅僅震驚了股票市場的投資者，而且還震醒了公司的高層管理人員。擺在這些高層管理人員面前的路有很多，但歸結起來有兩條，一是多元化，二是專業(yè)化。不同的決策者選擇了不同的路。

倪潤峰掌門的四川長虹選擇了專業(yè)化，因為他對中國彩電業(yè)情有獨鐘，并且找到了我國國產(chǎn)彩電業(yè)的缺口――那就是一直拱手讓給國外知名品牌廠商的以技術取勝的高端彩電市場，而彩電業(yè)的巨額利潤又主要體現(xiàn)在高端彩電市場。所以，長虹大力發(fā)展高端彩電市場，代表產(chǎn)品就是背投彩電。其研發(fā)的第四代精顯背投75Hz逐行掃描變頻技術是我國彩電業(yè)第一次擁有自主知識產(chǎn)權的彩電技術，在國際市場上也屬首創(chuàng)。（剖析主流資金真實目的，發(fā)現(xiàn)最佳獲利機會！）

在技術引導下，四川長虹今年前4個月出口額已高達1.33億美元。據(jù)媒體報道，今年出口有望實現(xiàn)5億美元。在日前，四川長虹還了2002年上半年凈利潤同比增長400%以上的預喜公告。而深康佳則走了另一條路，即多元化經(jīng)營之路。當然，深康佳的多元化經(jīng)營布局仍然是以其原有主導產(chǎn)品――彩電業(yè)為先鋒。為此，該公司一方面加大了營銷策略。一季度顯示，彩電存貨周轉率比原來提高了一倍，成品庫存較去年底下降了22%；另一方面，與四川長虹一樣，加大了對高端產(chǎn)品的投入，低中高檔產(chǎn)品比分別為532，逐行背投電視已批量生產(chǎn)，預計今年液晶、背投電視的產(chǎn)量將突破10萬臺。

在彩電業(yè)這個看家產(chǎn)品業(yè)績蒸蒸日上的基礎上， 深康佳開始對其他業(yè)務增加了籌碼。心儀已久的手機業(yè)務自然首當其沖，而且也給該公司帶來了回報。一季度，手機銷售收入已占到康佳整個銷售收入的10%，部分重點分公司的月銷售額已突破1000 萬元，看來，深康佳將手機生產(chǎn)作為第二梯隊的戰(zhàn)略是成功的。在上述諸多領域多有斬獲的背景下，該公司早在一季度的報告中就有中期將保持盈利的喜報。由此可見，深康佳這個昔日的“藍籌股”在跌倒之后，又站了起來。從四川長虹和深康佳兩家公司重整的案例中，我們可以看到的是，公司經(jīng)營中多元化和專業(yè)化經(jīng)營沒有什么好壞之分，關鍵是要看怎么處理得當，符合公司目前的狀況和特性，企業(yè)重整和產(chǎn)業(yè)轉型才能成功。

黑格爾的“正題―反題―合題”的三段式邏輯分析路徑對于研究管理問題尤其有用。在管理上經(jīng)常碰到相對立或矛盾的觀點，如多元化與專業(yè)化問題，實際上就是正題與反題的關系。正題與反題都很難有完美的解釋，這類問題的解決只有通過最后的合題才能最終達到。對于多元化與專業(yè)化的判斷也應采取這種綜合的觀點，希望這種思考方法能為企業(yè)管理問題提供新的思路，即要在若干個行業(yè)里，選擇一些行業(yè)發(fā)展核心技術；而另外一些行業(yè)雖然沒有核心技術，但是要在管理、銷售等方面打造出企業(yè)的核心競爭力，在這個行業(yè)里名列前茅。簡單地說，就是用多個專業(yè)化形成一個多元化。這樣，在進入的每個行業(yè)里都是專業(yè)的，而整個集團又是多元的。但是有一點必須強調，無論選擇專業(yè)化還是多元化的發(fā)展模式，企業(yè)都必須不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅要有技術上的創(chuàng)新，還要有制度上的創(chuàng)新、經(jīng)營管理方面的創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)的第一生命力，一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)，選擇哪種模式都無法成功。

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