激勵機制論文范文

導語：如何才能寫好一篇激勵機制論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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本文作者：盧飛霞作者單位：浙江大學團委

激勵機制調研分析

（1）激勵要素組成分析。表1表明，“合理的薪酬機制”占了最重要的位置，被選擇率為94%，分值高達11.92分；“合理的職稱職級評聘機制”緊隨其后，被選擇率為87%，分值高達10.12分；排名第三的是“住房優惠政策”，被選擇率為75%，分值為7.9分；后面依次是“明確的個人發展目標”、“外出培訓、掛職、繼續深造的機會”“有效的考核機制”、“和諧的人際關系”、“靈活的部門內外崗位流動”、“領導的信任和授權”、“適當的榮譽和表彰”、“良好的辦公環境”。相對來說，“校地間的干部流動”、“參與學校的民主管理制度”、“參與科學研究”幾項被選擇率較低，對黨政管理人員的吸引力較小。（2）對學校激勵措施的滿意度評價。在排列出重要性程度后，筆者要求調研對象對學校這些激勵措施方面的做法作出滿意度評價，以1-5分分別表示“差”、“較差”、“一般”、“較滿意”、“滿意”。表2顯示，黨政管理人員最滿意的是“和諧的人際關系”，分值為4.4分；其次是“良好的辦公環境”，分值為4.24分；排在第三的是“領導的信任和授權”，分值為4.15分；后面依次是適當的榮譽和表彰、參與科學研究、合理的薪酬機制、合理的職稱職級評聘機制、有效的考核機制。相對來說，黨政管理人員滿意度較低的幾項激勵機制分別是“明確的個人發展目標”、“參與學校的民主管理制度”、“外出培訓、掛職、繼續深造的機會”、“靈活的部門內外崗位流動”、“校地間的干部流動”；“住房優惠政策”等問題排名最后。調研顯示，黨政管理人員滿意度較高的幾項激勵機制都是重要性相對靠后的幾項，而重要性較高的激勵機制則滿意度較低，原因是人們往往對自己在乎的東西要求較高，對關系不大的東西要求較寬松。

高校黨政管理人員激勵對策研究

（1）提供合理的薪酬制度和住房政策。根據馬斯洛的需求理論，個人必須解決生理需求后才能實施更高層次的需求激勵。因此，建立與當地經濟社會發展相適應的薪酬制度和住房政策是保證黨政管理人員工作積極性和創造性的重要保障，高校要靈活運用按勞分配政策，制定科學合理的分配方案，保證黨政管理人員能獲得不同層面、不同角色的經濟激勵。（2）提供合理的職稱職務晉升制度。晉升是高校黨政管理人員事業得到認可的一種激勵機制，對有志于高校管理崗位的人來說，它較薪酬的激勵機制更具激勵意義。學校要從縱向職務上的晉升和橫向職級上的晉升兩條途徑考慮黨政管理人員的晉升，建立一整套適合高校管理崗位特點的干部職級晉升制度，讓員工在一個有變化的環境中工作，讓他們看到奮斗的目標和實際進步的跡象。（3）提供明確的個人發展目標。目標是組織對個體一種特殊的心理引力，具有積極的激勵引導作用。高校黨政管理各部門領導應該知人善任，為他們制定一定的目標，讓他們看到工作發展的前景，從而增強工作使命感和責任感，愿意與學校同呼吸、共命運。當然，設置的目標要合理不能過高，否則個體會對實現集體目標缺乏積極性和主動性，此時的激勵便會顯得蒼白無力。（4）提供培訓、掛職、繼續深造的機會。現代社會的發展使高校管理工作出現了專業化的發展趨勢，對黨政管理人員的綜合素質提出了更高的要求，建議高校將培訓、掛職、深造等作為重要的激勵方式來促進人員的提高和發展，并在時間和經費上給予一定的支持，從而提高黨政管理人員的自身能力和綜合素養。（5）提供黨政干部校內外流動通道。“流水不腐，戶樞不蠹”，高校干部工作也是這個道理。如果經常在一個單位或一個崗位上工作，即使責任心再強，也難免失去斗志。因此，只有干部流動起來，打通部門之間干部交流的“大動脈”，一個部門才有生氣和活力。尤其是校地之間的干部流動，學校要積極創造條件，往地方輸送人才，這樣不僅有利于高校搭建廣泛的社會網絡，也打通了校內干部流動的渠道，使干部隊伍真正活起來、動起來。

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（一）執行過程高效性、公平性有待提高績效考核在組織執行時存在組織頻繁，程序繁瑣，計算復雜，缺乏公平等因素。考核周期過于頻繁、考核程序復雜，導致績效考核執行成本過高。考核結果容易受領導主觀判斷影響，有的過于嚴格，有的存在“護犢”心理，且缺乏透明的績效考核反饋機制，即使考核結果出現偏差也難以反饋和修改。

（二）考核結果的應用未得到較好體現通常考核結果出來后企業只是簡單的公布告知，未能與員工進行較好的溝通反饋，幫助員工改進和提升。考核結果兌現時僅與績效薪酬相結合，非薪酬激勵方式未得到好的體現。

二、解決方案

（一）充分調研，了解需求和差異“閉門造車”僅憑理論是很難制定出科學合理的考核辦法的。根據地域不同，我們選擇了4個不同省份的二級單位和7個基層站場進行調研，針對管理難易程度、各類指標執行上的難點、地域差異、員工心理等，充分了解管理差異和企業員工多元化的需求。事實證明，集思廣益后制定的考核制度更容易得到員工的理解和支持。

（二）改變員工對績效考核的看法要改變員工的看法，需要讓他們意識到：績效考核并不是作為一種對員工的控制手段而存在的，而是幫助員工個人、部門及企業提高績效，及時有效地解決問題。績效考核雖然需要投入大量的溝通時間，卻可以防患于未然，避免出現重大失誤。績效考核能夠為管理人員開展其他業務工作提供決策信息，是員工追求高需求層次的體現，是一種激勵方式。

（三）制定客觀、明晰的考核標準1.明確目標與職責。我們結合公司五年發展規劃綱要和年度工作目標，確定了公司近年績效考核側重方向；通過梳理崗位說明書，對各部門崗位說明書中已經明確界定的職責進行整理，作為制定考核標準的基礎依據；通過與各部門溝通工作重點，確保能夠掌握除崗位說明書中規定的常規職能要求外，還需完成各部門存在的靈活性較強的特殊任務和工作目標。2.正確選取考核內容。企業內部各部門工作性質不同，具體考核項目的選取也不一樣，為尊重不同職能領域的工作特點，我們將公司各部門劃分為生產型、經營型、其他服務型三大類。生產型部門突出圍繞生產安全、各項生產任務為考核要素；經營型部門突出銷售業務、經營指標為考核要素；其他服務型部門則是以其主要服務職能為考核要素的相關內容。3.確定目標值和評分標準。在制定目標值和評分標準時堅持量化原則，且避免平均主義，每項考核內容目標值的確定都要與公司現行情況相結合。比如對“設備事件發生數”目標值的確定，考慮到設備運行多年，故障率較高，我們以前三年設備事件發生數平均值的80%，作為新的目標值。對于“第三方施工挖斷光纜事件”目標值的確定，考慮到珠三角地區人口密集度、城市建設速度高于云貴地區，故目標分解時深圳地區要高于貴陽地區。而對于“安全事故”考核項，按照對生產安全事故“零容忍”的要求，目標值為零。

（四）優化考核執行程序1.確定績效考核周期。考核周期過長或過短都直接影響考核效果，周期過長考核就缺乏時效性，周期過短組織頻繁會占用過多員工時間和精力。我們根據各部門意見，將考核周期定為季度考核和年度考核，大部分的考核事項每季度組織考核并兌現，部分考核事項每年度組織。2.明確績效考核流程。明確組織機構。成立績效考核工作小組，明確各自職責，每個部門指定人員負責本部門績效考核相關工作。收集考核信息。考核分自評和互評兩種，各部門按照考核標準對自身進行自評打分，同時要對其他部門提出扣分意見。為方便收集和統計，我們對績效考核中各類材料的填寫格式進行了設計和規范。考核信息分析。對各部門反饋的考核意見進行整理分析，得出綜合性的考核得分。這期間，績效考核專員需要積極與各部門領導進行多溝通、協調，以保證考核意見的真實合理。考核申訴及處理。被考核扣分者可提出申訴意見，由績效考核評議小組對申訴意見進行處理。該環節能較好的化解矛盾，解決問題，更好的體現公平公正。

（五）完善績效反饋機制1.面對面的反饋。我們除采用公布的方式通知大家外，還采用績效面談進行反饋，這樣有利于掌握員工思想動態，幫助其提高認識，更好改進。2.注重意見收集。在績效考核的實施過程中，會遇到許多實際問題，注重這些意見的收集能更好地為下次修訂考核辦法提供依據，真正做到持續改進和提升。

（六）激勵機制的體現與績效考核相配套，我們充分利用考核、評比，發揮民主作用，在員工參與管理、獎金分配、職務晉升等工作的相關制度上加以改革，將職工的個人利益與績效考核掛鉤，建立有效的激勵機制。1.目標激勵。績效考核標準中目標值的制定即是目標激勵的一種體現。目標激勵要注意兩個方面：一是要根據崗位職責和工作任務制定科學合理、切實可行的目標，防止目標不切實際。二是要注意將員工在實現目標過程中的績效情況進行動態的反饋，并做出公正的評價，進一步堅定員工信心，激勵員工的熱情，同時糾正過程中的偏差。2.參與激勵。通過鼓勵員工參與公司管理，提高員工主人翁參與意識，調動員工工作積極性。在制定整個績效考核辦法的過程中，我們都充分與各層面員工進行溝通互動，讓他們積極參與到辦法的制定中，增強他們對績效考核的認同感。同時，公司建立了提報改善經營管理建議機制，并將提報和實施情況納入到部門績效考核中。結合信息化手段將過程流程化，保證了建議提報順暢、受理及時、實施透明、獎勵公開，有效促進員工積極為公司經營管理出謀劃策，發揮其激勵作用。3.晉升激勵。將績效考核結果與員工崗位調整、職位晉升等相結合，是對員工工作表現的肯定和進一步的期望，對員工起到褒獎和鼓勵的雙重作用。我們將年度全員績效考核結果作為員工崗位調整、職務晉升的依據之一。考核“A檔”的員工在進行崗位調整時有獲得更重要崗位的機會，而“C檔”員工將被降級或待崗處理。4.榮譽激勵。榮譽是體會自我價值所在，滿足自尊需要、激發員工奮力進取的重要手段。我們開展“比學趕幫超”活動，每月評選月度之星，將績效考核成績突出的員工作為月度之星的候選人，并對月度之星通報表揚。開展年度優秀員工評選，把年度績效考核為“A檔”作為評選條件之一。我們還評選“技術能手”“好青工”等，通過給予員工各種榮譽，起到了調動員工積極性的激勵效果，使員工產生了巨大的工作熱情。5.薪金激勵。績效薪酬激勵是企業管理中重要的激勵手段之一。我們設定績效工資=績效考核得分×績效系數×績效基薪，那么，當績效考核得分高時，績效工資也相應提高。在績效工資進檔方面，連續四年“A檔”的員工，除正常調級外，額外獎勵晉升一檔。我們還設定，如果該部門實現全年考核的各項指標，那么來年的績效系數將予以遞增，這樣好的績效能不斷帶來好的績效工資。

三、結語

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在市場競爭越發激烈的現代，企業能否順利發展，關鍵就在于企業能否擁有一批高素質的營銷管理人員以及能否調動員工的工作積極性和創造性。企業在管理人力資本的過程中，并不缺乏先進的激勵理論和管理思想，缺乏的是如何將這些先進的人力資本思想和激勵理論轉化為企業具有可操作性的手段和途徑。因此在企業內部建立企業營銷人員激勵機制，使營銷人員處于一種良好的激勵環境中，不僅是企業人力資源開發所追求的理想狀態，同時也是促進企業順利發展的關鍵。

2激勵機制建立的原則

（1）系統性原則。

不難發現，目前我國大多數企業都缺乏整體性的激勵策略和措施，因此雖然企業有著個別突出的具有一定科學性和可操作性的激勵制度，但是卻也很難產生應有的激勵作用，從而導致企業在處理實際問題過程中隨意性特點的出現。因此，只有增強激勵制度的完整性和系統性，才能更好地發揮企業的激勵作用。

（2）物質激勵與精神激勵相結合原則。

隨著生產力的不斷發展，生活水平的提高。員工的追求也開始由原來最初的物質需求，逐漸擴大到了精神追求，例如在績效激勵中生產生的職業優越感、個人的參與感等。因此在建立激勵制度時要充分注意兩者之間的關系。

（3）公平原則。

這是建立激勵機制中必須遵守的一個重要原則。不管一個員工取得的物質激勵和精神激勵如何，他們總會有意識地將自己取得的回報去同別人相比較，當發現自己同別人的回報絕對值不相等時，就會產生不公平感，從而影響員工對激勵的滿意度，并最終影響到員工的工作效率和工作情緒。反之，則會增強其工作動機。因此，一定要以公平原則為根本去制定激勵機制。

（4）短期激勵與長期激勵相結合原則。

短期激勵能讓營銷人員看到自己工作努力的成果及方向，及時調整好自己的努力目標。但是一個企業要想得到長遠發展，僅僅憑短期激勵機制是不夠的，企業應該把目標放長遠，制定例如營銷人員培訓、精神激勵、個人職業發展計劃等長期激勵機制，同時還要做好引導企業營銷人員關注眼前利益的同時也要為自身制定一個長期規劃的工作。

3對企業營銷人員激勵措施

（1）物質激勵。

物質激勵作為保障員工基本生活的手段，仍然是目前現代企業最重要的激勵方式。企業要設立一套完整、系統的報酬制度，一般通過工資、獎金以及福利等三個方面進行優化。工資方面，由于目前每個企業的所有制不相同，因此每個企業銷售人員的薪金也都不盡相同。當企業給出的薪金和福利低于當地"市場價格"時，營銷人員的選擇余地也會相對較少，也就很難招聘到具備較高業務水平和素質的營銷人員。因此，企業要想制定一個相對平衡的薪金報酬標準，就必須要綜合考慮企業和市場的價格水平。獎金方面，可根據營銷人員的工作業績來進行綜合考核與獎勵。其考核內容有：包含學習能力及協調能力在內的個人素質能力，包含自我管理能力、客戶投訴以及完成任務能力在內的工作態度，包含賬戶信息管理以及客戶管理在內的客戶基本管理等幾個方面。但是，績效考核并不是萬能的。有些特殊的，例如目標銷量不合理或市場屬于衰退期等因素的出現，會使得勞苦功高的營銷人員得到的回報與投入不成正比。對于這類情況，可在績效方面增設開拓獎、建設將等。與時俱進，保證企業發展的積極性。福利方面。企業應該嚴格執行國家相關部門規定的營銷人員應該享受的福利。例如根據績效考核對旅游費用進行優化，實行帶薪休假或者公司出資旅游等。

（2）精神激勵。

實踐表明，在物質生活不斷發展的今天，要想真正提高營銷人員的滿意度，促進員工的工作積極性。僅僅對員工進行物質激勵是不夠的，更需要對員工進行精神激勵。首先，對營銷人員進行情感激勵。企業可以通過建立開放的溝通渠道，例如舉行年末全體營銷人員交流大會等，加強管理者與營銷人員之間的溝通與聯絡。企業也可以在每年度的企業總結大會中，對一年中表現出色的營銷人員進行表彰。另外在平時的各種場合，要毫不吝嗇地給予營銷人員關心和贊美，尤其是當員工遇到困難或者有思想情緒時，要及時給予幫助，讓營銷人員真正感受到企業的溫暖。其次，參與管理機制。參與管理不僅可以為營銷人員提供一個取得別人尊重的機會，同時又為企業目標的實現提供了保證。因此企業可以通過實行適當授權的方法，授予員工與責任相符的權利，例如讓更多營銷人員參與到企業各項制度的制定或日常事物的管理等，最大限度地發揮營銷人員的主觀能動性。

（3）成長激勵。

成長激勵的建立，是企業實現長遠目標的關鍵。首先，培訓機制的優化設計。企業對營銷人員的培訓是營銷人員提高自身營銷能力的關鍵。因此企業可以通過建立企業自己的培訓機構，對企業營銷人員進行定時或不定時的培訓，同時也可以為企業銷售人員提供外出學習的機會。而對于在培訓過程中表現優異的員工，可提供合理的學習經費等物質激勵或提供銷售上的管理能力培訓等精神激勵。其次，職業生涯與晉升激勵制度優化設計。職業生涯設計以及晉升制度的好壞，不僅影響到營銷管理人員個人的發展，同時也制約著企業的成長。因此企業除了要在營銷人員招聘過程中執行寧缺勿濫的原則外，還需要為正式員工提供更廣闊的發展空間，例如改變傳統行政職務的唯一道路，開辟多條能促進企業發展的、與之平行的升遷道路，保證企業中銷售成績突出的并具有出眾管理能力的營銷人員的發展。

4結語

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一、建立有效激勵機制的必要性

建立和健全國家公務員激勵機制，既是政府加強對公務員管理的一項重要內容，也是政府有效組織公共管理、公共服務的基本手段，十分必要，突出表現在三個方面。

（一）是調動公務員積極性，發揮好政府公共管理職能的需要

目前，國家公務員隊伍中工作責任性不強、辦事效率低、亂用職權、服務態度差等現象還存在，有些問題還很普遍。存在這些問題的人思想上安于現狀，工作中得過且過。他們認為：輪得到的肯定少不了，輪不著的也爭取不到；多干多差錯，還不與不干。認識上的偏差導致行為的失職。消極思想、行為的產生與管理機制、公務員自身修養、職業道德，以及公務員職業的低風險性有關，但缺乏有效的激勵機制是根本之所在。根據歸因原理，要改變這些消極思想和行為，充分調動公務員的主動性和積極性，應當加強對公務員的教育引導和激勵推動。

國家公務員是政府公共管理職能的組織者，也是政府公共管理權力的行使者，其行為能力、管理水平直接影響政府公共管理效果。政府只有激發出公務員與時俱進的思想，積極進取的精神，勇于創新的膽色，才有可能不斷提高公務員科學判斷形勢的能力、駕馭市場經濟的能力、應對復雜局面的能力、依法執政的能力和總攬全局的能力，才能切實履行好政府的公共管理職能，管理好社會事務，服務好民眾民生，始終代表最廣大人民群眾的根本利益。要更好的調動公務員管理好公共行政事務工作的主動性、積極性，就需要對公務員實施激勵，通過有效的激勵，激發公務員管理公共事務的熱情，自覺提高公共管理的能力和行政服務的水平與質量，切實承擔起政府的公共管理職能。

（二）是公務員完善自我，實現自身價值目標的需要

影響公務員自我完善的因素很多，也很復雜，但從系統論的角度來分析，對其起影響的不外乎內部環境和外部環境兩個因素。內部環境是公務員的自身因素，即，文化素質、道德修養、競爭能力和理想定位等，包括自我需求、自我效能、自我激勵和成就動機等；外部環境主要是工作氛圍、條件和機遇，也包括上司的引導、同事的監督和部門的激勵。唯物辯證法認為，事物發展外因是條件，內因是根據，外因通過內因而起作用。如果說公務員的自立自強是內因，那么，政府對公務員的鞭策、激勵便是推動公務員完善自我，實現其價值目標的外因。造就一位優秀的公務員需要內外相長——良好的自身素質與完善的激勵機制相得益彰。實施有效的激勵機制能夠從物質與精神的角度刺激公務員能力、水平的提高；能夠用懲罰與獎勵的手段來鞭策公務員的行為意識，使之符合制度規范和社會需要。毫無疑問，有效的激發激勵在公務員實現自我完善和發展的過程中發揮著十分重要的作用，是公務員實現自我完善的主觀需要和外部推動。

（三）是適應市場經濟發展，規范公務員管理的需要

市場經濟講究公平競爭和平等待遇，同等的條件下創造同等的價值應當享受同等的待遇。有效的激勵機制建立在應用價值規律基礎之上，追求效益。有效的激勵使公務員的付出與獲得相對應，能夠營造一個較好的競爭環境，推動公務員資源的市場化配置。我們有理由說，實施國家公務員制度的十年，就是公務員管理適應市場經濟規律，充分發揮競爭激勵機制作用的十年。本人以為，今后公務員管理體制建設仍將圍繞適應市場經濟需要，推進經濟建設這個中心，以競爭激勵機制的建立和健全為核心。

其實，國家公務員制度的建立和推行是干部人事制度的重大改革，是政治體制改革和建設社會主義民主政治的一項重要任務，當然也是完善社會主義市場經濟體制的重要保證。這一制度的實施本身就標志著政府機關人事管理工作實現了由計劃經濟的管理體制到適應社會主義市場經濟體制的跨越，使公務員管理工作更趨規范。如，在公務員的“進口”處，堅持“凡進必考”，按照公正、公平、競爭、擇優的原則，打破身份、地域的限制，不拘一格選人才，使“統包統配”的用人方式逐步成為歷史；在公務員的管理上，通過對公務員“德、勤、能、績”綜合評價和考核，將評價考核結果作為獎懲、工資增減、職務升降的依據，從而激發公務員的進取性，改變“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的現象；在職務晉升上，打破了“論資排輩”現象，使優秀人才脫穎而出，“能上不能下”、“能進不能出”的弊端逐漸消除。

二、有效激勵機制應當涵蓋的基本內容

目前，仍有不少管理部門和領導認為激勵無非就是加薪、提職。產生這種觀念可歸因為對激勵內容缺少深入的研究。其實激勵涵蓋的內容很廣，主要包括物質、精神、輿論、民主和監督五個方面的激勵。

（一）物質激勵

公務員的物質因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質因素雖不是公務員的唯一，但也是他們關心的最重要方面之一。物質激勵的關鍵是優化薪酬設計。薪酬設計要注重“對內具有公正性，對外具有競爭力。”分析現行的職位工資、等級工資制度，本人以為還需要以實事求是的態度和科學的方法逐步加以完善。職務工資與級別工資是公務員工資構成中的最主要兩部分，公務員工資高低，不僅要體現行政職級高低，也應當反映同一行政職級人員之間工作責任、工作任務、工作成效的大小。當然，非工資性收入的合理分配也是調動公務員工作積極性，增強公務員對部門忠誠度的重要激勵方式。非工資性收入主要包括福利收入和在職消費收入等，目前，有不少部門的非工資性收入相當甚至超過工資性收入，因此，非工資性收入的分配更應與公務員崗位目標責任制直接掛鉤，否則無法達到物質激勵的目的。

（二）精神激勵

物質是基礎，精神是力量的源泉和工作的動力。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是多層次的。國家公務員也是一個自然的和社會個體的人，有最基本的物質方面的需要，也有更高層次的情感、榮譽以及自我實現的追求。在保障其基本層次的需求得到滿足后，更應著眼于保證公務員更高層次需求的實現。這就要求從事公務員管理工作的同志，在重視對公務員的物質激勵之同時，應當高度重視精神的激勵，努力為公務員平等公正地參與職位競爭、獲得晉升的機會和較高的職位營造環境，創造條件。通過精神激勵激發出廣大公務員踏實工作、創新工作的激情，并使他們對自身職位產生更加強烈的榮譽感和責任感。

（三）輿論激勵

人不僅要有物質基礎和精神動力，更需要受社會尊重，國家公務員更是如此。所謂輿論激勵就是通過通報、會議以及廣播、電視等手段和途徑，對先進事跡進行表揚，對不良行為進行批評，從而達到弘揚正氣、抵制歪風的目的，造就奮發向上、你追我趕的良好氛圍。輿論激勵還涵蓋了輿論監督的內容，輿論監督雖沒有強制力，卻在社會生活中極具影響力，通過輿論對不良行為的鞭笞，對一些、腐敗墮落行為和人物的暴光，促使廣大公務員提高警惕性，增強防范意識；督促廣大公務員依法行政，為社會和民眾提供優質的公共服務。

（四）民主激勵

管理心理學告訴我們，如果一個單位的領導能夠充分發揚民主，給予廣大公務員以參與決策的機會，讓公務員感受信任，那么這個部門的凝聚力會不斷增強，也會切實行使好各種管理權力。公務員作為公民，有憲法賦予的選舉權和被選舉權，有言論自由和擇業自由；作為一名公共事務的管理者，他需要參與民主管理和民主決策，充分享有建議權和批評權，需要有責、權、利的統一。因此，公務員管理部門在管理實踐中必須樹立民主管理意識，引導公務員參與民主管理，發揮好本職作用，盡公務員職責；接受民主監督，行使好行政職權，做人民的公仆。

（五）監督激勵

英國的著名政治學家阿克頓勛爵說過，“權力傾向腐敗，絕對的權力絕對導致腐敗”。就我國目前的行政管理領域和職能來說，依然存在著權力過于集中、管理事務過寬和范圍過廣的問題，為腐敗現象的發生留下了一定的空間。要保持公務員隊伍高效服務和廉潔自律，必須建立針對公務員權力行使的制度化約束與監督機制，包括明確責任制度，加強民主監督和輿論監督等。只有致力于構建完善的權力約束監督機制，建立起完善的責任追究機制，堅持正確的任用方針，才能產生用好一人，鼓舞一片；罰對一人，教育一群的效果。

三、現行激勵機制及其存在問題分析

對如何建立和健全公務員激勵機制的問題，已經引起社會的廣泛關注，各地也采取了不少方法和手段，并取得了一定的效果，但還存在不少問題。筆者在此列舉較常見的幾例，逐一加以分析。

（一）競爭上崗激勵機制及其存在問題

競爭上崗激勵機制是公務員職務任用上廣泛采用的手段。其一般的操作程序為：①確定競爭職位；②公布任職要求；③公開報名；④資格審查；⑤競爭演說；⑥民主評議；⑦領導集體研究確定任職人員；⑧公布聘任人員。競爭的職位可以是中層領導職位，也可以是一些普遍的職位；參與對象一般是本部門中層及以下公務員。通過競爭上崗使部門內部公務員任用工作民主化，體現公務員職位任用的競爭性和公正性。

目前，競爭上崗激勵存在兩個主要的問題。一是人為因素的干擾。由于競爭上崗沒有打破部門的界線，往往限于部門內部，因此，競爭對手之間“抬頭不見，低頭見”；競爭“旁觀者”則是“你好，他好，大家都好”。并且在民主評議中，就個體而言，主觀性判斷往往多于客觀性評價，評議結果的高低較難正確反映競爭人員之間能力的大小、水平的高低，更多體現人際關系的好壞。二是任職標準不明確。現行的內部競爭上崗往往只有確定的競爭職位，而沒有明確對競爭人員的任職要求，包括素質要求和能力要求等，缺少一把客觀、公正評價任職人員素質、能力、水平的標尺，也缺少崗位環境、崗位責任標準。由于缺少對內外因素衡量的標準，所以有時競爭上崗激勵也成為個別領導排斥異己的“正當”手段

（二）考核評比激勵機制及其存在問題

為正確評價公務員的工作實績和德才表現，各地紛紛制定了考核實施辦法。如，浙江省制定了《浙江省國家公務員年度考核實施辦法》，此辦法明確要求考核工作注重實績，堅持客觀公正的原則；考核等級分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次，其中，優秀人員的比例一般控制在12%以內；考核結果作為公務員獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資的依據。這種辦法注重的是結果，強調的是公務員行為過程中的總體表現。

但是，由于崗位目標不夠明確，職責分工不夠詳細，考核指標難以量化，而且政府部門與黨政部門之間、政府各部門之間、部門內不同崗位之間的考核內容和標準無法統一，考核結果的可比性并不強。同時，年終考核評比中精神激勵與物質激勵不平衡，物質激勵往往是象征性的，缺乏物質的刺激性，因而，在一些地方和部門出現優秀等次“輪流坐莊”的現象。現實的考核評比結果大多比較溫和，不稱職或基本職稱的人幾乎沒有。如，紹興市二萬多名公務員在近兩年的考核中，被確定為基本稱職或不稱職的也就二十多位，約占總數的1‰。可見，考核激勵機制對多數公務員而言并沒有多大的約束性和激勵性。

（三）職級工資激勵機制及其存在問題

職務工資與級別工資是國家公務員工資構成中最主要的兩個部分。職務工資按職務等級晉升，若連續兩年考核稱職可晉升一檔職務工資；級別工資依據工資政策調整：連續五年考核稱職或者連續三年考核優秀可晉升一級級別工資。

一般來說，連續兩年或者連續五年考核稱職不成問題，只是時間長短而異。目前，公務員隊伍中存在實職多于虛職的現象，由于同一級別虛實職的職務工資是相同的，如科長與主任科員，而且，虛職相比實職責任更輕，工作量更少，受監督的面更小，因此，在一些部門呈現出競爭上崗沒有競爭對手，寧要虛職不要實職的狀況，說明職級工資激勵機制對公務員還缺乏足夠強的吸引力。

（四）末位淘汰激勵機制及其存在問題

實施末位淘汰制度以年度考核為基礎，注重于履行本職工作的全過程和目標任務的完成程度。通常操作程序是：個人對工作目標完成情況進行述職；就其實績進行民主評議；單位領導從客觀環境變化和主觀努力兩個方面對其綜合評價；民主評議分與領導綜合評價分合并確定總分；由高分到低分排列程序；公布末位人員名單；對末位人員作出處理決定：下崗待聘或解除人事關系。

筆者以為末位淘汰激勵機制缺乏“以人為本”的思想理念，存在兩個明顯的缺陷。一是缺乏科學性。因為任何一次排名總會出現一個末位，而且不同部門和單位之間的末位缺少可比性，末位與不稱職也不能完全等同。二是存在違規之嫌。《國家公務員暫行條例》對公務員的“淘汰出局”有嚴格的規定，第七十四條列舉了五類對象，如年度考核中連續兩年被確定為不稱職的；不勝任現職工作，又不接受其他安排的等等，且明確規定了辭退國家公務員的合法程序：“由所在機關提出建議，按管理權限報任免機關審批，并以書面形式通知本人。”如果僅以公務員年度考核總分末位與否來定其去留，這種行政行為大有違規之嫌。

這種激勵方式在實際操作過程中還容易引發兩種不良行為。一是不正當的競爭行為。由于懼怕末位，往往會故意壓低別人的分數，以減少自己的風險；部分公務員考慮到“淘汰”這一殘酷的結果，因而在日常工作中十分注重人際關系，甚至于在工作中喪失原則性和公正性。二是違法行為。據本人了解，個別部門在實施過程中由于難以把握末位的尺度，結果將正常享受產假的女同志確定為末位，理由是：她在這一年當中上班時間最少。

（五）現行激勵機制存在的普遍問題

誠然，改革需要探索，也需要不斷實踐。以上四種激勵手段各有特點，有其長，亦有其短，如末位淘汰機制嚴厲有余，人性化不足；職級工資制人性化有余，刺激不夠。從總體上分析，現行激勵機制普遍存在兩個方面的不足。

1、激勵手段單一，缺少政策配套，激勵難持久

本人認為某種激勵手段是在特定的條件和環境下制定的，在特定的區域和時間內存在即時的可行性和針對性，但要作為一種長效的管理制度，需要與整個公務員管理制度相配套。如，考核激勵機制的實施需要與教育培訓制度、任用晉級制度以及辭職辭退制度等配套起來；競爭上崗激勵機制、職級工資激勵機制的實施同樣應該如此。當前，由于公務員管理沒有一部完整的法的規范，一個部門或者一個單位采取的激勵手段和方法往往以保護部門或單位利益為出發點，缺少橫向、整體的均衡性和協作性，各自為政的實施動機，終將引發公務員的比較心理，因此，任何一個部門和單位實施的激勵機制如果不能與公務員管理宏觀政策相匹配，就很難取得預期的持久的激勵作用。

2、行政文化不健全，標準不夠明確，激勵難見效

所謂行政文化，指行政活動過程中，影響甚至決定行政參與者行為的一系列行政思想、行政意識、行政理念、行政心理、行政道德、行政習慣、行政規則等。這些文化要素對于行政管理體制的確立與發展，對于行政決策活動的展開，對于行政法治化建設的進程，對于行政人員的行政行為、行政能力和道德狀況都發生著極為重要的影響。

現階段，由于行政機關普遍沒有建立健全和完善的行政文化，導致很大一部分公務員對激勵措施和手段的認同感模糊而淡薄。當然，脫離行政文化基礎，沒有良好的行政文化背景為支撐的激勵手段，對公務員思想意識、行為習慣的評價難有科學的標準來衡量，其激勵也很難體現公正、公平原則，要達到激勵的目的顯得比較困難。

四、建立有效激勵機制的基本思路

（一）了解公務員的需要

了解公務員的需要，以增強激勵的針對性。國家公務員在工作實踐后無論是對事業、生活趨向的定位，還是對自身素質提升的要求，因人而異，有不同的需要，只有了解他的需要，并正確引導，合理支持，才能有效調動他的積極性。關于需要方面的激勵理論有馬斯洛的需求層次論，需求層次論認為人有一系列復雜的需要，按優先次序可分為生理、安全、社交、尊重和自我實現等五個層次。據此馬斯洛提出了四點基本假設：①已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦滿足了某種需求，就會被新的需要取而代之；②大多數人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為；③一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為；④滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。按照馬斯洛需求理論的基本精神，公務員管理者在管理實踐中應當努力做好四項工作：一是把握公務員的需要類型，對癥下藥；二是抓住公務員的主導需要，提綱挈領，有的放矢；三是對各種各樣的需要進行分類，采取不同對策，逐個擊破；四是正確引導公務員個體需要，使他們的個體需要符合客觀條件、整體發展和社會進步的需要。

（二）遵循激勵理論

建立激勵機制需要把握需求層次理論，實施激勵機制也應當遵循相關的激勵理論，如赫茲伯格的雙因素理論、美國行為科學家亞當斯的公平理論和維克托·弗魯姆的期望理論，這些理論是在實踐基礎上形成的，是對實踐經驗的高度概括。我們在實踐中要因地制宜，合理應用，以增強激勵的實效。

1、要遵循雙因素理論。赫茲伯格的雙因素理論認為，使用一個人應當考慮工作動機及保健、激勵兩個因素，也就是內因與外因兩個因素。保健因素主要涉及工作背景，諸如薪水、工作條件及工作安全等；激勵因素主要涉及工作內容或工作本身，諸如工作成就、社會認可和責任等。作為一名公務員激勵因素滿足了，只能是沒有不滿意的；如果激勵因素沒有滿足，便會特別不滿意。至于保健因素，則處于相對從屬的地位，即使沒有滿足，也不會產生明顯的不滿意，但如果滿足了，則會產生強烈的滿意感。赫茨伯格提出了三條建議：第一，就個體而言要不斷豐富工作內容，使工作更有興趣，更具挑戰性，從中獲取成就感；第二，就集體而言要增加個體的自，即讓員工有更多的機會參與決策；第三，在管理上要改變人事管理的重心，將傳統的重合同、重制度的人事工作重心轉移到重工作設計、重激勵因素方面來。激發公務員的動機并非易事，在當前其他行業不很穩定的時候，薪金、福利、退休制度等因素雖會產生公務員職業眾星逐月的熱鬧現象，但不能保證個體進入公務員隊伍后能夠盡職盡責。為不斷優化公務員隊伍，從事公務員管理工作的同志需要把握和做好兩方面的工作。一是要重視保健因素，努力滿足公務員的正當需求，防止公務員產生不良情緒；二是要通過不斷充實公務員的工作內容、擴大其工作范圍，激發其工作熱情，創造條件委以重任，使之經受新的挑戰，享受取得成就的喜悅。

2、要遵循公平理論。美國行為科學家亞當斯的公平理論指出，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得與他人付出勞動所得相比較，也會把自己現在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進行個人歷史的比較。當他發現自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時，或現在的收支比大于或等于過去的收支比時，便會心情舒暢，努力工作。反之，就會產生不公平感，就會有怨氣。助長滿意，消除怨氣，也是管理者的主要任務之一。實施公務員的激勵機制需要體現公平理論的精神，提高公務員的行為與效益的對應性和可比性，使他們感覺投入有產出，成就有公正的評價和社會的認可。

3、要遵循期望理論。維克托·弗魯姆是著名心理學家和行為科學家，他在《工作與激勵》一書中闡述了期望理論，該理論提出了一個激勵公式：激勵力=效價×期望值。效價指某項工作或一個目標對于滿足個人需要的價值。這個公式的含義是：當一個人對某個目標的效價很高，且他判斷出達到這個目標的可能性也很大時，那么，這個目標對他的激勵作用較大。這一理論給公務員管理工作者組織實施激勵機制提供了有益的啟示：（1）應當注重實施多數公務員認為效價最大的激勵。（2）設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值。（3）盡可能擴大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。（4）適當控制期望概率和實際概率。

(三)健全配套制度

我們應用激勵理論采取激勵手段，能夠對實施激勵的目標有更加清晰的預期。當然，要兌現激勵結果必須有嚴密的綜合配套制度來保障。制度的基本特征是系統性。我們對公務員采取的某種激勵只是一種規則，這種規劃只有符合公務員制度體系，并受綜合管理制度所制約，才能發揮其作用，兌現其激勵結果。如果激勵目的與公務員制度體系的宗旨相背離，那么這種激勵的負面作用會大于正面的影響，是不可取的，也會遭遇阻力。如考核激勵中，連續三年考核優秀可晉升一級級別工資，這是公務員管理制度所允許的，激勵結果肯定會得到管理部門的認可，激勵結果便能夠順利兌現。而“末位淘汰”，通過排名次決定公務員的去留，與公務員管理宗旨不相符，擅自對末位者解聘除名，也不符合法定程度，其結果的兌現得不到綜合管理部門的認可。不能正常兌現激勵結果的手段和方法會失信于廣大公務員，達不到激勵的效果。

（四）造就行政文化

激勵是一種手段，實施好激勵，兌現好激勵結果，需要以良好的行政文化為基礎。良好的行政文化凝聚了公務員行政智慧和行政實踐經驗。行政文化諸要素對于激勵機制的制定、激勵手段的確定、激勵機制的實施和激勵結果的兌現有著極為重要的影響。

激勵機制的建立和作用的發揮以良好的行政文化為基礎，有效的激勵機制能夠促進行政文化的建設：鼓勵公務員樹立社會公共利益之上的意識，成為協調政府與民眾關系的主體；促進公務員對政府工作的主動參與，有效維護國家和集體的利益；提高公務員隊伍的整體素質，履行好行政職能和行政職權。

政府的信用也是行政文化中的重要組織部分，兌現激勵結果直接體現政府的信用。政府的信用在政治、經濟、社會生活中，在政府與公眾的互動關系中，都處于舉足輕重的地位。激勵機制的建立和實施客觀上需要以政府信用為保障。

五、組織實施公務員激勵機制的對策建議

激勵機制是一種公務員工作、服務質量提高的外部推動制度。當然，有一個激勵制度并不等于就有了公務員的良好形象、優質服務。若要取得理想中的激勵效果，需要政府管理部門不斷改進管理方法和手段，著重把握以下四個方面。

（一）加強素質教育，強化自我激勵機制

每一個人都希望自己能夠得到社會的認可與尊重，而這種認可與尊重便是自我價值實現的標志。人的價值不僅包括社會對個人的尊重和滿足，更包含了個體對社會的盡責和貢獻，國家公務員更是如此。為此，對公務員管理部門來說，在管理實踐中既要設法滿足公務員對各層次的需求，更要促進公務員追求需要的最高層次。就公務員個體而言，他們需要管理者為其實現自身價值提供更多的幫助，特別是素質提升上給予外部推動和促進。加強對公務員的素質教育是發揮好政府公共管理職能的客觀要求，也是公務員實現自我激勵的主觀需要。本人以為，國家公務員的素質教育務必把握品質、能力和行為三個層面。一要強化公務員的理論教育，牢固服務意識。應當綜合運用各種手段，促進公務員不斷提高理論素質、道德修養和公仆意識，消除不思進取、貪圖享樂、好大喜功、隨心所欲、弄虛作假、等不良行為。二要強化公共管理知識教育，提高公務員行政管理能力。公共管理知識教育要以年輕公務員為重點，注重理論與實踐的結合，培訓內容要強調針對性和先進性。三要強化法制教育和典型示范教育，規范公務員的行為。通過法律法規知識教育，特別是《行政許可法》知識的培訓，使公務員牢固依法行政意識；通過開展民主評議、優秀公務員評選、“爭創文明機關，爭做文明公務員”等一系列活動，樹立一批優秀人物，激勵廣大公務員以先進為榜樣，完善自我。

（二）鼓勵崗位競爭，完善競爭激勵機制

崗位競爭為公務員創建了展示才能的舞臺，而且，由于這個舞臺是動態和分層次的，能夠為公務員滿足低層次動機后，提供追求和實現新的更高層次需求的機會。因而，使公務員在崗位競爭的過程中，既實現自我控制和自我調節，又產生圍繞組織目標而不懈努力的激情。組織實施競爭上崗激勵的主要動因就是為了激發大多數公務員產生這種激情，并以此推進政府行政管理水平的提高。當然，實施好競爭上崗激勵機制的前提是規范競爭行為，只有規范的競爭行為才可能持續激發公務員參與競爭、發奮工作的激情。為此，要根據《干部任用條例》的精神，堅持民主競爭原則，把好任用關；要堅持平等擇優原則，探索科（股）級公務員跨部門輪崗交流制度，擴大競爭范圍。完善競爭激勵機制還需要鼓勵公務員多崗位鍛煉，支持公務員通過多崗位的鍛煉不斷提高競爭能力。目前一些部門實施的“AB角制度”、“首問責任制度”等制度，為公務員掌握多崗位工作技能創造了條件，但需要引導廣大公務員正確對待和嚴格遵守。

（三）強調實績考核，健全目標激勵機制

“人生為一大事來，做一大事去。”人總會有理想和抱負，對公務員實施激勵應當鼓勵其正確的理想和人生目標的實現，支持其施展本領。馬斯洛的需求理論指出自我實現需求是人的最高需求，大多數人都存在著較高層次的需求，而且只要環境不妨礙這些較高層次的出現，這些需求就能激勵大多數人。因此，在制定激勵機制時，應當考慮運用適應復雜情況的策略，對身懷絕技的人委以特別任務，支持其施展才華；在設計工作程序和制定執行計劃時，盡量體現系統性和個性化發展的有機結合，為公務員實現自我發展留有空間余地；在實施激勵機制時，始終堅持公正公平原則。要做到這些，就必須充分了解公務員的實際能力、水平和工作業績，加強對公務員的實績考核。在實績考核中著重做好四項工作。一是完善目標考核體系。目標考核體系的確定要處理好目標涵蓋性與代表性、穩定性與動態性之間的關系，防止出現“目標體系是個筐，什么東西往里裝”的現象。二是完善考核辦法。考核在激勵機制實施過程中發揮了基礎性、導向性、激勵性和監督，要始終強調“公正”原則，考核的條件、標準、方法和手段應當科學合理。考核與評價中務必做到全面、客觀、公正，對被考核人的表現、業績的測評設計要簡潔明了，盡可能用現代化技術對被考核人各種信息作科學的處理，自動生成考核結果，減少人為因素。三是提高考核結果的綜合運用水平。將考核結果要作為選拔任用的依據，也要與物質待遇緊密掛鉤，做到“一流崗位有一流的人才”、“一流業績享受一流的待遇”。四是借鑒經驗，提高考核工作的透明度。哈佛大學行政管理學院出版的《人事行政管理學》一書中指出：如屬員工對考核沒有了解，沒有參與或沒有接受，則任何的考核方法均屬無價值。因此，在實施考核過程中應當讓被考核的公務員了解考核的內容、目的和手段，引導他們主動參與，自覺接受。當前的重點是制定好包括能力、職責、目標等要素的公務員職位說明書，讓公務員充分了解做什么、怎么做、做得怎么樣，使考核與被考核雙方都有一把衡量工作程度、業績水平的尺度，避免考核的無序性和盲動性。

（四）提倡優勝劣汰，完善監督激勵機制

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[關鍵詞]人才激勵機制

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。

經濟時代是一個彰顯個性、人才輩出的時代，資本追逐人才，人才選擇資本，在改造現實的過程中，人的因素被置于前所未有的高度。事實證明，“留住人才、用好人才”已經成為這個時代人們共同關注的焦點和努力方向，同時也是企業制度的管理與創新，使企業高速成長并最終成為長壽公司的根本所在。目前經濟行業市場化步伐日益加快，對于人力資源的獲得和使用效率卻比較低下，人才外流和浪費的現象更是普遍存在。造成這種情況出現的主要原因之一就在于企業缺乏完善的人才激勵機制，人才的需求或成就感得不到真正的尊重和滿足，僅僅被作為企業賺取利潤的工具。因此，在現代企業制度建立的過程中首先要考慮的就是人力資源管理制度的構筑，更核心來講，就是要建立完善的人才激勵機制。

一、激勵機制的結構與理論分析

（一）激勵機制的結構分析

Ø簡單的講激勵是指通過滿足職工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。即要設法使職工看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人的需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現組織目標。

Ø動機和需要是指人們從事某種活動，為某一目標付出努力的意愿。即人們希望通過自己的工作得到回報的在心理或生理上的需求。這是激勵需要優先考慮的重要因素。

Ø目標是指行動所要得到的預期結果，是滿足人的需要的對象。目標同需要一起調節人的行為，把行為引向一定的方向。可以說目標是行為的一種誘因，具有誘發、導向和激勵的功能。

Ø績效指人們的工作成果并加之于對組織目標實現的影響程度。績效的高低不在于工作量的大小，而在于工作的重要性和影響力。

從以上四個概念入手就可以給我們所要構建的人才激勵機制下這樣一個比較寬泛的定義：人才激勵機制就是指為了實現組織目標，對職工采用一定的激勵方式和手段，使組織目標與職工的需求動機相聯系，并結合職工的工作績效，增加職工的滿意度和成就感，進而促成組織工作順利進行的一個有機的管理體系。

（二）激勵機制的理論分析

二十世紀以來，管理學界對于行為科學理論的研究從來沒有停止過，從泰勒的“科學管理”到馬斯洛為代表的“人本管理”，再到現代管理學界所倡導的“文化管理”，歷經百余年，其理論精華仍然是我們這個時代需要加以吸收和借鑒的寶貴財富。以行為科學為基礎的人才激勵機制從那里可以追本溯源，找到可以實證的依據。

行為科學理論認為，推動人的行為發生的動力因素有三個，即行為者的需要，行為動機和既定的任務和目標。所謂動力，是指一系列促使我們做某事的力量。動力是內在的，是存在于我們內心世界的東西。但是我們的受外界因素的影響，這些影響動力的外部因素成為外在激勵。同時認為，人的行為是有方向性的，激勵理論研究的就是通過激勵來實現行為的強化、弱化以及對行為方向的引導，從而使之不斷的與組織目標相一致、相協調，推動組織工作的開展。

二、激勵機制體系的闊面探討

激勵機制堅持公平原則、人本原則、按勞分配原則；同時人才激勵機制不能脫離整個人力資源管理體系而獨立存在，它的效果來源于一整套體系的良性循環。激勵機制體系包括以下幾點：

1、薪酬制度

薪酬是公司職工為公司勞動而得到的回報，是公司勞動得以肯定的表現形式之一。薪酬的發放是公司最基本的激勵形式。當前公司所發放的薪酬主要分為工資、獎金和津貼3類。單從工資制度來說，我比較贊同績效工資制。因為績效工資制度它真正體現了績效在激勵機制中的作用，是最符合激勵的原理的。績效工資制引導個人的努力與公司目標相掛鉤，突出團隊精神和企業形象，同時使業績優者得到更多的激勵，這無疑對企業的長遠發展是有利的。再者，從薪酬制度的內部結構來看，對于工資、獎金和津貼的比例分配也應因時、因事而異，要充分考慮的行業的差別，而不能一概而論。在激勵機制的過程中，一定要建立一整套適合于本企業發展的薪酬制度，而且這一薪酬制度一定是建立在目標的考核評價體系基礎之上的。

2、獎懲制度

獎勵和懲罰都是激勵的重要形式，二者辯證統一的存在于人才激勵機制之中。相對而言我們更容易忽略懲罰對于職工積極性的激勵作用。獎懲嚴明應該是在實施激勵過程中值得注意的問題。科學的獎懲制度的建立就必須使獎勵和懲罰構筑于相對公平的標準之上，即要有質的界定，又要有量的評價。

3、社會保障體系

企業職工作為社會勞動者的主要構成部分，是社會主要的保障對象，也是社會保險的主體，享受社會保險待遇是企業職工的基本權利。這種保障的存在將消除職工的后顧之憂，而使其死心踏地的為完成組織的目標而努力工作。根據馬斯洛的需要層次理論，生存及安全的需要是人的最基本兩個層次的需要，如果這中低層次的需要得不到滿足的話，他將很難產生更高層次的心理需求，這將大大減少其能動性和創造力的發揮，對于企業的發展更為不利。所以企業加強和完善社會保障體系是必需的。

4、激勵方式體系

激勵方式的種類不僅多種多樣而且層出不窮。實踐證明，僅僅依靠一種或幾種激勵方式是無法長遠的達到激勵的目的的，多種激勵方式的綜合運用和推陳出新才是我們進行激勵的正確思維方式。所以，我們不能把激勵方式孤立起來，更不能認定哪種激勵方式是絕對有效的，而應該把激勵方式看作一個有機體系，充分的挖掘各種激勵方式之間的內在聯系，使之綜合運用，從而實現激勵的最大效果。

三、人才激勵機制的探討

1、人才激勵機制要因事、因時而異的改革

隨著企業不斷發展和壯大，其自身所固有的一些體制必然會受到新情況、新形勢帶來的挑戰，如此，對于這些不適應新情況的體制的改革就成為企業進一步發展的關鍵。時異則事異，事異則備變，企業所建立的人才激勵機制也應在改革中不斷推陳出新，以適應時展的需要。正如前面所談到的那樣，激勵機制的建立并不等于它能夠在激勵效用上起到預期的效果，更不能說是完全的適應本企業或者整個組織的需要，而只能說它為我們有效的實施激勵手段提供了一個完整的操作平臺，具體的實施效果只能在實踐中來檢驗。

2、憂患意識的激勵機制

我們知道現代企業都在日趨激烈的社會競爭中生存，其中包含兩種最基本的競爭：一是企業間的競爭；二是人的競爭。企業和人要在這兩種競爭的夾縫中求得生存，首先要做到的就是要敢于面對競爭，能夠對于競爭所引發的危機感做最充分的準備，簡而言之，就是要樹立憂患意識。我們的發展道路不是風平浪靜，而是危機四伏，但是企業面臨的最大的潛伏危機還在于企業內部，即企業決策者和全體職工對危機的真切存在，是否具備足夠清醒的認識。

3、提高企業中文化管理含量，實現傳統管理到文化管理的轉變。

企業文化作為一股管理新潮，美國管理學界和企業界通過對日美企業管理方法和手段的比較和思考，逐漸認識到：把雇員當作純粹的生產要素，當作會講話的機器，當作“經濟人”看待，會損害雇員的感情，不利于企業的發展，因此，必須加強組織的人情味，做到比日本企業“更符合人性”。從這一進程我們不難發現，文化管理在未來企業管理中將起到更加重要甚至是主導作用。考慮到我國經濟的發展水平與美日相比還有很大的差距，文化管理也剛剛起步，我們加強企業文化管理的同時要考慮到自己的實際情況，這樣更有利于人才激勵機制的完善。

結語

現代企業制度下建立的人才激勵制度是人力資源管理的重要組成部分，是以行為科學經典理論為基礎的，集目標考核評價體系、薪酬制度、獎懲制度、社會保障制度、福利制度及激勵方式體系于一體的有機系統，人才激勵機制和其他社會機制一樣是處在不斷變化發展之中的，因事、因時而異的改革是我們不斷完善人才激勵機制的必由之路，實現這一系統的良性循環是企業吸引人才、留住人才、用好人才的關鍵。

參考文獻

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6、朱柏銘：《公共經濟學》，浙江大學出版社。

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關鍵詞：股票期權；公司治理；激勵；作用

一、公司治理概述

1、公司治理的概念

公司治理是一個多角度多層次的概念，很難用簡單的術語來表達。但從公司治理這一問題的產生與發展來看，可以從狹義和廣義兩方面去理解。狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對經營者的一種監督與制衡機制。即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者對所有者利益的背離。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理。廣義的公司治理則不局限于股東對經營者的制衡，而是涉及到廣泛的利害相關者，包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區等與公司有利害關系的集團。公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調公司與所有利害相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司各方面的利益。因為在廣義上，公司已不僅僅是股東的公司，而是一個利益共同體，公司的治理機制也不僅限于以治理結構為基礎的內部治理，而是利益相關者通過一系列的內部、外部機制來實施共同治理，治理的目標不僅是股東利益的最大化，而是要保證公司決策的科學性，從而對保證公司各方面的利益相關者的利益最大化。

2、公司治理的主客體

（1）公司治理的主體

在探討公司治理主體之前，必要先回答一個問題，即公司是誰的？從傳統公司法律的角度來說,股東是理所當然的所有者，股東的所有者的地位受到各國的法律保護。從這個意義說，公司存在的目的就是追求股東利益最大化。傳統的公司法是建立在以下假定基礎之上：市場沒有缺陷、具有完全競爭性，可以充分地發揮優化資源配置的作用。這樣，公司在追求股東利益最大化過程中，就會實現整個社會的帕累托最優。然而在現實中市場機制并不是萬能的，股東的利害作為一種個體利害在很多場合和社會公眾的整體利害是不相容的。另外，支撐現代公司資產概念的不再是唯一的貨幣資本，人力資本成為不可忽視的因素，而且它同貨幣資本和實物資本在公司的運行中具有同樣的重要性。公司就是人力資本和非人力資本締結而成的和約。成功的公司既需要對外增強對用戶和消費者的凝聚力，也需要對內調動職工的勞動積極性。因此我認為，公司治理的主體不僅局限于股東，而是包括股東、債權人、雇員、顧客、供應商、政府、社區等在內的廣大公司利害相關者。

（3）公司治理的客體

公司治理客體就是指公司治理的對象及其范圍。追述公司的產生，其主要根源在于因委托—而形成的一組契約關系，問題的關鍵在于這種契約關系具有不完備性與信息的不對稱性，因而才產生了公司治理。所以公司治理實質在于股東等治理主體對公司經營者的監督與制衡，以解決因信息的不對稱而產生的逆向選擇和道德風險問題。

在現實中所要具體解決的問題就是決定公司是否被恰當的決策與經營管理。從這個意義上講，公司治理的對象有兩重含義：第一、經營者，對其治理來自董事會，目標在于公司經營管理是否恰當，判斷標準是公司的經營業績；第二、董事會，對其治理來自股東及其他利害相關者，目標在于公司的重大戰略決策是否被恰當，判斷標準是股東及其他利害相關者投資的回報率。

二、股權激勵機制在公司治理中的作用

在介紹股票期權激勵機制和公司治理的基礎理論時都提到委托關系，委托關系是建立股權激勵與公司治理之間關系的結合點。一方面，由于委托關系產生的信息不對稱，從而產生了公司治理。另一方面，公司治理過程通過股權激勵這個工具對公司經營者進行監督與制衡，以解決因信息的不對稱而產生的逆向選擇和道德風險問題。股票期權激勵機制能有效地使人在追求自身利益最大化的同時，實現委托人利益的最大化。

1、股票期權激勵機制對公司業績有積極作用

為了分析股票期權激勵機制與公司治理的相關性，我選擇了2001年以前開始股權激勵的企業中的30家的近三年業績指標，包括凈資產收益率、每股收益、主營業務收入、股東權益。其中凈資產收益率和每股收益為當期的盈利指標，而由于股權激勵的最大特點在于它的長期性與可持續性，因此我同時選擇股東權益增長率和主營業務收入增長率兩項指標對企業的長期發展情況進行分析。

從表1中我們可以看出，使用股權激勵的企業在進行股權激勵三年后，盈利指標和成長力指標的平均值都要高于全體上市公司的指標平均值。說明了在公司治理過程中通過運用股權激勵，在總體上發揮了對企業經營人員的激勵作用，在管理人員的努力經營之下，企業的業績有所提高。在所選擇的30家上市企業中:使用管理層收購6家，股票期權4家，業績股票6家，經營者/員工持股7家，股票增值權5家，虛擬股票2家。我們將不同激勵方式的企業的業績平均值進行比較。

從表2中我們可以看出:使用管理層收購、經營者/員工持股、業績股票和虛擬股票的企業各項指標之相對較高，這說明了目前這幾種激勵方式對于企業業績有較好的幫助作用，其他使用激勵方式的企業中除延期支付外基本都高于上市公司的平均水平，所以可以說目前股權激勵在我國企業中發揮了激勵作用，進行股權激勵的企業總體上有著良好的發展。

2、激勵機制是公司治理的重要組成部分

在公司治理過程中，股票期權激勵的實施產生了良好的業績指標，并解決了公司高層管理人員利益與股東利益及上市公司價值之間的一致問題。企業經營的成敗有市場和競爭等多種因素，但股權激勵制度安排影響企業管理行為是否符合股東價值最大化，是支撐企業管理層理性配置企業驅動資產的關鍵。

因此，公司治理問題包括高級管理階層、股東、董事會和公司其他利益相關者的相互作用中產生的具體問題。公司治理結構主要包括三個層面，一是如何配置和行使控制權；二是如何監督和評價董事會；三是如何設計和實施激勵機制。

目前，前兩者是大家談論公司治理的重點，而激勵機制特別是股權激勵往往得不到真正的實踐。實際上，股權激勵既是公司治理的重要組成部分，也是重要手段。在典型的股份公司運作中，股東通過董事會將管理權授予經理層，由于所有權和經營權相分離，管理者對由于自己努力而產生收益的剩余索取權低于100%，從“經濟人效用最大化”的立場出發，管理者就有可能偏離大股東“利益最大化”的目標。因此，如何設計有效的薪酬激勵制度，促使管理者最大限度地為股東利益工作和最大限度地減少機會主義行為，便成為公司治理的一個重要環節。

3、激勵機制是解決“委托－”的重要制度安排

在現實世界中，公司大股東追求股東價值最大化(用公司股票的市價和紅利來衡量)，管理者則追求自身報酬的最大化和人力資本的增值，因此薪酬激勵制度的核心是將管理層的個人收益和廣大股東的利益統一起來，而股權激勵正是將二者結合起來的最好工具。如果說公司治理問題的核心是解決所有者和經營者之間“委托—”問題的話，那么以股權激勵就是解決這一問題的關鍵所在。

20世紀80年代后期，英美出現了實現股東價值最大化的公司治理運動，其中的一項重要內容就是授予公司高管更多的股票和股票期權，使其薪酬和績效(股價)直接掛鉤。由于股權激勵在很大程度上解決了企業人激勵約束相容問題，被普遍認為是一種優化激勵機制效應的制度安排，由此得到了長足的發展。目前，在美國前500強企業中，80%的企業采取了以股票期權為主的股權激勵計劃，股權激勵制度已經成為現代公司特別是上市公司用以解決問題和道德風險的不可或缺的重要制度安排。

而在中國，監管層也已經將股權激勵納入到公司治理的范疇。2005年10月，中國證監會《關于提高上市公司質量意見》中提到：“上市公司要探索并規范激勵機制，通過股權激勵等多種方式，充分調動上市公司高級管理人員及員工的積極性。”2006年1月，中國證監會正式《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》，這標志著股權激勵在中國有了專門的法規和指引，國內上市公司股權激勵的新時代帷幕也就此拉開。在這兩個文件中都提到，實施股權激勵的目的是為了完善公司治理水平，提高上市公司經營管理和規范運作水平。

因此，提倡實施股權激勵，逐步建立起以津貼、年薪、股權等多種方式長短期結合的薪酬激勵體系有利于更好地、更長期地提高公司績效，實現公司長期價值的最大化。與此同時，由于董事會成員是主要的激勵對象，股權激勵機制的實施，將極大地影響董事會的運作驅動機制，有利于董事會成員利益和股東利益的統一，激勵董事會成員更多地關注股東價值最大化，而不僅僅是瞄準公司業績，也有利于促進董事會更多地關心公司長期利益。同時，股權激勵機制的建立將強化董事會的作用，特別是加強獨立董事和董事會專門委員會的作用，強化對管理層的約束，使得公司治理結構更為合理，有利于公司更加規范的運作。

4、激勵機制能提高公司其他治理主體的福利

廣義的公司治理的主體不僅局限于股東，而是包括股東、債權人、雇員、顧客、供應商、政府等在內的廣大公司利害相關者，這在公司治理的主客體中已經論述。由于實施了股權激勵機制，公司經營者的行為與公司要求的長遠發展相一致。公司要求的長遠發展不僅包括凈資產收益率、每股收益、主營業務收入、股東權益這些指標，還包括公司的誠信、人性化、守法性、社會責任感等。受到股權激勵的經營者要實現公司的長遠發展，以上所有的指標都是他在經營過程要考慮的也必須積極解決問題。這樣，對股東而言，由于凈資產收益率、每股收益、主營業務收入、股東權益等指標的提高，股東能夠實現其利益最大化的目標；對債權人而言，盡管不一定是公司的資產所有者，但它向公司發放貸款后，能夠得到及時的回收；對雇員而言，不僅能夠得到較好的收益，還能實現自身的價值；對顧客和供應商而言，顧客得到的是物美價廉的產品，供應商得到的是順暢的供應渠道；對政府而言，他管理的實納稅良民，也是能夠愛護環境，與社會和諧發展的富有社會責任感的企業……從廣義的公司治理來說，股權激勵機制提高了公司其他治理主體的福利。

參考文獻：

［1］陳清泰，吳敬璉．股票期權實證研究［M］．北京：中國財政經濟出版社，2001.

［2］李維安等．現代公司治理研究［M］.北京：中國人民大學出版社，2002，4.

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隨著人力資源管理理論的發展和實踐經驗的總結，如何防止公共權力的濫用和權力的腐敗，如何提高公務員的工作效率，調動公務員工作積極性和創造力，如何建設高素質、高水平的公務員隊伍，如何建立科學、操作性強的政府人力資源管理體制等問題已成為學者和政府工作人員討論的焦點之一，而解決這些問題的重要途徑之一就是完善公務員的激勵機制，雖然目前我國公務員的激勵機制已經形成一定的規范，也發揮了很大的作用，但是這些激勵機制相對制度化，缺少人性化，也就是說還沒有完全從以人為本的角度出發，沒有真正激發公務員積極工作的內驅力，因此現行的公務員激勵機制還需要進一步的改革和完善。

目前我國公務員激勵機制的主要方法及其存在的缺陷

目前我國在公務員人力資源管理中采用比較普遍的激勵機制主要有：薪酬制度、晉升制度、考核制度、福利制度、培訓制度等，下面重點闡述這幾種制度。

（一）薪酬制度

隨著中國經濟的發展，公務員的薪酬標準也隨之上調，從《公務員法》的具體規定中，可以看到，現行的公務員工資由級別工資和基本工資兩個部門組成，而且對每項工資的標準也有具體的規定和說明。由于公務員工資相對穩定，福利也較好，這就吸引了社會各界人士紛紛參加公務員考試，以便能進入公務員隊伍，這些都有利于公共部門廣泛吸納優秀人才，提高公共部門的人才儲備量，從而提高公共部門的工作效率。雖然這些都能產生積極的作用，但對于激勵公務員積極性方面，還存在一些有待完善之處：首先，公務員工資雖然穩定但不高；其次，平均色彩比較濃厚；再次，公務員工資提升的速度相對滯后。

（二）晉升制度

起實施的《公務員法》設立了公務員“職務晉升”與“職級晉升”并重的晉升制度，從這個規定上可以看出，即使公務員的職務沒有得到晉升，也可以通過職級晉升來提高自己的待遇，同時也開拓了公務員的晉升渠道，減小了職務晉升所帶來的壓力。但是，隨著新公共服務理念不斷深入人心，中國的行政改革的不斷探索，公共部門結構扁平化趨勢也就日益突出，這就使得公共部門中的公務員的晉升計劃受到限制，從而導致了一個不利的后果：“由此造成公務員工作積極性不高，行政效率不高，從而影響了政府部門目標的實現。”由上面的分析可以看出：晉升不是很容易的事，還不能成為公務員職業生涯中的一個寬渠道，這就可能在一定程度會影響公務員們的上進心、積極性。

（三）考核制度

公務員考核制度主要是指國家公共部門對公務員的思想道德水平、工作態度、工作能力和工作成果等進行考察，并最終以量化的形式做出評價。我國現行的公務員考核制度，是在吸收了我國古代考核制度以及國外人事管理經驗的基礎上，再結合現代公共部門的工作實際而確定下來的，包含了考核公務員的具體項目、考核的原則、考核的標準、考核的方法、考核的程序等各項的規定與說明。不可否認，這些考核結果有參考價值，對公務員也有一定的激勵作用，但是也存在一些不盡人意之處：第一，考核標準與內容不夠具體。這就造成在對公務員的實際考核中，缺乏詳細和具體化規定，從而造成考核的結果不盡人意，影響了考核結果的有效性。第二，績效考評與原宗旨相悖。進行績效考評原意是為了監督公關員的工作，防止公共權力被異化，激勵公務員的工作積極性。然而某些不正之風，使考核成為結交好友的機會，績效評估沒有發揮原本的作用。另外，績效考評是被動的監督，缺少自覺性。以上的不利因素都是考核成為了例行公事的“走過場”，缺乏真實性和有效性，不能在真正成為公務員的激勵機制。

（四）福利制度

我國公共部門公務員享受的福利制度也有相當長一段時間了，好的福利和就業壓力是“萬眾齊心”考公關員的一個重要因素。目前我國的公務員享受醫療、衛生等多方面的福利，但是，隨著經濟的發展，醫療改革、住房改革、企業改革等各項改革的不斷深入，公務員福利制度方面的優勢就日趨不明顯，與社會大環境存在一定不和諧，因此現行的福利制度還不足夠適應當前的新形勢、新體制。以福利分房制度的改革為例，公務員這項福利制度在無形中失去，而工資水平又跟不上房價水平，這就在一定程度上無形地降低了公務員原來所享受的福利待遇，也就挫傷了公務員的工作積極性。

（五）培訓制度

培訓是提升公務員素質和提高公務員行政效率的重要方法之一。目前，我國公務員培訓主要由以下幾種類型：“培訓分為初任培訓、任職培訓、專門業務培訓和更新知識培訓，培訓科目涵蓋了公共必修課、專業必修課和選修課等多個方面。”培訓主要是為了讓公務員熟悉工作內容、工作環境，增加新知識以提升公務員修養和提高工作效率，所以，從根本目的上看，培訓也是一種激勵方法。但培訓內容不一定能跟得上時代的發展。另外，培訓制度和培訓體系還不健全，這些都使此種激勵方法不能收到很好的效果，同樣需要進一步的改良和完善。

建立軟性激勵機制的必要性和必然性

以上所闡述的激勵機制都屬于外部的規章制度，具有法律性、強制性、外部性，或者說是“硬性的規定”。本文欲針對這一特點探索一種新的激勵機制——“軟性激勵機制”。相對前面闡述的幾種激勵機制而言，這種激勵機制是建立在人的心理基礎上，本著以人為本的原則而提出的，它的產生具有現實的必要性和必然性，具體如下：

首先，現有的激勵機制外部性。從上列的綜述中可以看出，目前在公務員人力資源管理中采用的激勵方法主要是物質上的補貼鼓勵，外在的監督管理，職位的升降激勵等，也就是說這些激勵方式都比較直接，具有誘惑力大，見效快的特點。而對公務員能產生潛移默化作用的

文化心理，道德的熏陶和自我約束等面的激勵相對不夠重視，比如，公務員的家庭狀況，情緒波動、興趣愛好、民主參與，職業倦怠等。目前，隨著公務員制度的不斷完善，公務員隊伍的經濟收入水平提高、福利待遇有所改善，社會地位也逐步升高，這些都吸引了大量優秀的人才加入公務員隊伍，但進入后，這些公務員的優勢不一定能得到發揮，公務員的個性特點未必得到重視，也就是說，公務員在工作時不一定有發自內心的積極性和工作熱情，造成公務員工作效果與預期不相符合。而我們知道內因是改變事物的根本原因，因此要提高公務員的工作熱情，就應當從他們的心理出發，建立軟性的激勵機制。其次，現行的激勵機制不夠成熟。當前激勵機制存在一些缺陷，會影響到公務員的工作情緒，因此建立新的激勵機制成為現實的必然。第一，滿足不了公務員的需要。雖然公務員可以通過晉升、加薪、培訓等滿足個人發展的需要，但是機會相對不多，而且這樣的機會是否可以通過公平的競爭取得，還有商榷的空間。這樣，公務員就容易對自己的能力產生懷疑，容易形成干好干壞都一樣，主要靠關系的錯誤觀念。抱著這樣的悲觀情緒，就不能使公務員積極投入到工作中。第二，家庭不被考慮在內。公務員的工作需要家庭來支持，因此家人的關懷也是很重要的。中國的傳統觀念是“舍小家為大家”，提倡為工作無私奉獻，但要每個公務員的所有家人都做到這一點是比較困難的，因此需要家庭成員了解其工作狀況以支持其工作。

再次，以人為本的管理思想使建立軟性管理機制成為必然。以人為本的管理思想，就要求“以公務員的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到公務員的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和政府文化建設，使公務員能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成組織發展目標做出最大的貢獻。公務員是重要的人才資源，公務員本身必須得到尊重和公平的對待，如果得不到信任和關懷，他們很難在組織行政行為中同樣地對待公民。”也就是說要以人本的思想構建公務員的心理契約，從以事為中心的觀念轉為以人為中心，充分考慮公務員的個性特點，為其安排適合的職位，以充分調動其工作的積極主動性。構建和諧的行政文化和團隊合作精神，不斷提高公務員的工作能力和敬業精神，同時也滿足公務員對職業生涯發展的需要和其他需要，激發他們的潛能，最終實現公務員的全面發展。

建立有效的軟激勵機制具體方法

（一）制定公務員心理契約

這種激勵方法已得到學者們的研究，我認為1962年萊文森等人（levinson，price，et.）的解釋比較具體明確，他們“心理契約”的解釋是“組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互期望的總合”，這些期望都具有內隱特性，其中有些期望相對更加明確，比如工資；而有些期望更加模糊，僅僅是通過間接的揭示，比如長期的晉升前景。這與社會契約論有類似之處，社會契約論是政府與公民之間的契約，它也是隱含的，未公開說明的。公務員的心理契約則是公共部門與公務員之間的契約。也就是說公共部門與公務員之間存在一種穩定的契約關系。這種隱形的契約會對公務員的行為起到自我監督的作用，從內心來調整工作的狀態。而公共部門，也是根據這個契約來對公務員進行獎勵和懲罰。當然在實際操作中也會遇到一些困難，比如這個契約的內容有哪些，怎樣才合理等。因此具體做法是：先讓公務員根據自己的能力和需要，寫出個人近期目標和長期目標，同時公共部門也根據該公務員所在的職位，寫出公共部門對其要求，在公共部門與個人協商后，最終訂立公共部門與公務員之間的契約，同時盡量把目標與任務細化，并且允許他們有恰當的調整，一段時間后再根據這個契約來對該公務員進行評價和獎懲。這樣容易使公務員自身產生壓力而激發他們的工作熱情。

（二）關懷公務員的家屬

傳統的激勵機制，只是從公務員個人出發，對公務員的家庭關懷較少。與公共部門不同，企業人力資源管理中激勵機制已經在關注其員工的家庭了，特別是國外，因此我們可以借鑒國外企業的經驗。在國外的企業中，很多企業不僅把員工看做是人力資源，也將其家屬納入公司的范圍之內，因此他們常常句型各種聚會來邀請員工的家人參加，增加員工及其家屬的歸屬感。有的企業則讓員工的家屬參觀家人的工作環境，使家屬更了解該員工的工作內容而支持家屬的工作。此類等等方法的目的只有一個，就是讓其家屬也能理解該員工的工作，增加他們的歸屬感，從而更支持該企業的工作。因此，公共部門也可以嘗試類似的方法，來激勵公務員，總的說來，該方法的核心在于：將公務員的家庭成員也看做是該政府組織的一部分，增加公務員及其家屬的歸屬感。

（三）完善公務員職業生涯

由于每個人的價值觀、性格、專長和興趣不同，因此對職業的目標也存在個體的差異。因此，公務員的職業生涯也必須在建立在《公務員法》基礎上，進一步診斷每個公務員個性特點，了解每個公務員個人的愿望和想法，并通過一定科學的測評，與此同時，還要逐步建立科學的公務員職業生涯規劃系統，完善公務員職業生涯咨詢渠道，搭建公務員與公共部門在職業生涯規劃方面溝通的橋梁，使公務員的工作盡量了解自己的個性特征、興趣愛好等，使其能力的發揮和個人期望能同組織統一，雖然不可能每個公務員都從事自己感興趣的、適其職的工作，但是只要能發揮公務員的工作積極性，增強公共部門的生機和活力，就能真正幫助公務員計劃好其職業生涯，積極投入所做的工作，提高工作效率。

（四）建立公務員的團體協作機制

“所謂的‘信任’，就是在一個社團中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，其基礎來自社團擁有的規范以及個體隸屬于社團的角色。在一個社會中，一個社會成員越能超越血緣性自然信任，自愿組成超血緣的團體，則顯示此社會成員普遍信任度較高；反之，一個欠缺信任的社會，以地方性、血緣性團體居多，使有超血緣的組織，例如官僚組織、政府扶持的企業，也多依賴正式規章制度，有時還需配合強制手段來取代信任，這使得交易成本上升。他指出，”社會資本很低的國家不僅容易產生弱小而且效率低下的公司，而且也將深受政府官員腐敗和公共部門管理效率之苦。“從這一觀點出發，便可以建立員工團結協作機制。團體協作更加個性化和人性化管理的表現，因此公共部門要提供各種方式來促進公務員之間的情感交流，但并不是以一起吃飯、一起喝酒等簡單的娛樂形式，也不是建立”自己的內閣“，更不是”結黨營私“，而是增加員工之間的了解以及給予對方必要的工作幫助，這才有利于團隊之間的協作。

（五）加強公務員的參與管理

參與管理不僅能激勵公務員個人，而且可以為公共目標的實現集思廣益。蓋伊？彼得斯在《政府未來的治理模式》一書指出，擴大公共雇員的參與程度，讓大量有思想、有才華的下級公務員參與決策過程，是提高政府績效的重要途徑。“可見，參與式管理不僅僅可以使公務員在參與公共部門的決策中能提供更多的信息，更為重要的是它能使公務員在互動參與的過程中調整和維護其所訂立的心理契約，消除一些不必要的心理矛盾，從而提高公務員的工作效率，最終提高公共部門的行政效率。

（六）建設有特色的行政文化

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關鍵詞:中國;創業投資;合約激勵;監管體系

一、國內外關于創業投資研究現狀總結

在國外，對創業資本家和創業者(企業)之間的合約研究，主要集中在階段性投資、控制權配置、證券設計及資本退出等方面。Sahlman(1990)發現:階段性投資是創業投資活動的重要特征之一;Admati等(1994)設計了一個帶有多階段決策的投資決策模型;Gompers(1999)的實證研究顯示:在充滿道德風險的高風險企業投資活動中，階段投資允許創業資本家收集信息、監控項目進展、退出期權。

WangsushengandZhou(2004)考察了創業者面臨不完美市場，投資者面臨道德風險和不確定性環境下階段投資問題時發現:階段投資具有控制風險和減輕道德風險的作用。ChanYS等(1990)在委托框架下從理論上分析了創業資本家和創業者之間控制權安排的特點。Kaplan等(2003)在研究200例創業投資活動中，159例采用可轉換優先股，72例采用參與型可轉換優先股，16例采用可轉換優先股與普通股的合約安排;Hellmann(2000)為可轉換優先股在創業資本中的使用提供了一個新的解釋:可轉換證券最基本的特征是為購并提供不同的現金流權，從而為創業資本家配置現金流的需求與有效退出之間提供了最優平衡;Schmidt(2003)為創業資本家使用可轉換證券提供了一個現金流分配的解釋;Ozerturk(2001)在委托框架下，建立了一個不確定條件的創業投資模型。Berglof(1994)的研究結論是:企業情況好，給創業者控制權;企業情況壞;投資者收回控制權;Helmann(1998)研究了創業者在何種情況下可能愿意放棄對企業的控制權。

在對創業者的監管方面，不同的組織和監管機制對風險管理方法的選擇產生不同的影響，ToruYoshikawa(2004)以日本創業投資公司為研究對象，建立了委托模型，研究認為:或有報酬可以成為一種有效的自我控制的激勵機制，與業績掛鉤的報酬和管理所有權都會導致選擇積極的監控方法來控制風險。Henry(2（）003)研究了施樂公司的35家衍生公司的組合結構發現:如果創業公司安排內部人員作為CEO將會表現出較差的財務業績，如果創業公司在董事會中創業資本家的比例較高，則表現較高的業績。

在國內，郭晨鳴(2009)對中國風險投資退出渠道進行了初步地分析;劉荷瓊(2009)對中國中小高新技術企業風險投資中的逆向選擇與道德風險進行了探討;張新立(2008)應用博弈理論和理論部分地解決了風險投資者和風險投資家、風險投資家與風險企業家之間的合約機理;鄧谷亮(2007)對發展中國風險投資提出了一些自己看法;陳婷(2005)對中國風險投資存在的問題及對策進行了評述;李金龍(2006)對風險投資中控制權、私人利益、剩余以及現金流權利等進行了探討;趙洪江(2006)對新興技術創業融資與創業金融體系進行了初步研究;王建安(2004)對風險投資家的委托人職能:選項、簽約和監管進行了較深入的研究;談毅等(2003)對中國風險資本市場的行為團體及其特征進行了分析;胡海峰(2002)對創業資本投資過程中的契約安排進行了研究;劉澤亮(2002)應用實物期權對風險投資進行了初步的探討;安實等(2002)對風險企業控制權分配的博弈過程進行了分析;張東生(2000)對中國創業投資基金組織結構與立法模式進行了初步的探討。

二、對國內外創業投資研究方面的總結與述評

從以上總結可以看出，國外關于創業投資激勵的研究主要集中在投資者與創業資本家的合約和創業資本家與創業者之間的合約研究，對某些具體問題的研究比較深入，如階段性投資和可轉換優先股的研究。由于美國創業投資發達，成功案例多，多為實證研究。但對創業投資激勵研究都集中在具體問題的層面，且是分別研究創業資本家和創業者的激勵，而缺乏把投資者、創業資本家和創業者聯系在一起，將創業資本家和創業者的激勵作為一個整體機制來進行研究。著名學者Sahlman對美國已有的合伙制創業基金用一般的理論分析了激勵問題，并作了描述解釋，但沒有使用更為確切的數理方法。國內對于關于創業資本家與創業者之間的合約，以及對創業者的監管方面的研究目前大多屬于定性描述，缺乏一定的深度、廣度和系統性。

因此，有必要在綜合國內外現有研究成果的基礎上，應用委托理論、博弈論方法等，構建符合中國國情的創業投資的報酬激勵合約模型及創業企業控制權的分配模型，在創業資本家與創業者之間的博弈中引入聲譽模型，建立創業資本家和創業者多階段投資的動態博弈模型;建立健全的創業監管體系，并將它們有機結合起來。

三、目前中國創業投資中要解決的問題

1.在激勵方面，需要從中國現行創業投資存在的問題開始，提出適合中國國情的創業投資激勵機制與監管思路。在報酬激勵設計研究方面，需要建立創業投資激勵機制的報酬激勵合約模型，從報酬激勵與風險承擔的角度分析創業資本家在不同組織形式下的激勵與約束機制。在控制權機制的研究方面，需要建立創業企業控制權分配模型，將控制權與股權結構結合起來，如何來分析創業企業內部創業資本家和創業者之間控制權分配的問題，揭示最優的投資工具選擇，控制權時機與收回控制權的條件及補償等等。在信譽機制的研究方面，可在創業資本家與創業者之間的博弈中引入聲譽模型，比較公司制與有限合伙制基金，分析創業基金的信譽機制對創業資本家的激勵與約束，建立創業資本家和創業者多階段投資的動態博弈模型，分析信譽對創業資本家與創業者的激勵，并需要就創業投資的信譽機制如何發揮作用的條件與中國如何建立創業投資的信譽機制等問題進行深入探討。

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1.1概念

激勵作為管理中的主要環節，可分為激發和鼓勵。激勵的本質在于激發動機，包括親和動機、成就動機、能力動機和權利動機等。激勵機制按照不同類型可分為行為激勵、利益激勵、團隊激勵、獎罰激勵和競爭激勵等，也可分為精神激勵及物質激勵兩種。激勵機制是一種對員工行為進行啟動、調整、持續及提高的運行機制，通過滿足員工各方面的合理要求，促使員工發揮最大潛能，激發工作熱情，最終促進員工個人行為目標及整體目標的統一、協調。激勵機制主要起到創造良性競爭及增強凝聚力、吸引人才、激發內在潛能及提高隊伍整體素質的作用。

1．2原則

（1）以人為本。

以人為本的含義即充分理解人、尊重人、調動人及關心人。館員作為圖書館內最關鍵、最基本和最活躍的因素，是圖書館開展多項工作的基礎。圖書館必須以政策激勵人、以事業吸引人、以真情溫暖人，才能保證在現代社會的基本生存及發展，因此，如何利用及開發人才，如何培養、吸引及穩定人才是圖書館管理的關鍵。

（2）公正合理。

杜絕平均主義，堅持公正合理，保證激勵標準與結果的一致性，充分發揮激勵機制作用。

（3）倡導正激勵。

將正激勵作為激勵第一位，發揮主體作用；將負激勵作為激勵第二位，發揮輔助作用，做到獎優罰劣，獎功罰過和獎勤罰懶，才能充分發揮激勵作用。

（4）倡導精神激勵。

精神激勵、物質激勵二者相輔相成，都對提高館員積極性起到較大作用，缺一不可。除物質需求外，館員更多的需要精神需求，如自我實現、自尊及社交等，因此，應倡導精神激勵，以物質激勵為輔。

2如何構建激勵機制

2.1行為激勵

圖書館管理中，管理者言行舉止都對館員造成較大影響。管理者必須以身作則，嚴于律已，不斷加強自身道德修養建設，不斷提高工作效率、工作能力及工作質量，才能為館員樹立良好榜樣，充分發揮模范帶頭作用，促進圖書館的穩定發展。管理者必須掌握一定的技巧及方法，包括為人處事、日常溝通及贊美等，加強自我協調能力、組織能力及管理能力，引導館員完成各項工作。

2．2目標激勵

目標主要起到導向、激勵和引發的作用，是一種誘引。管理者應結合不同崗位的不同特點及實際情況，制定工作目標，并保證工作目標的價值性、現實性、挑戰性及可行性，保證目標激勵切實可行。結合圖書館的發展現狀及未來發展方向，確定整體目標，指明工作目的及主要方向，通過信念及理想對館員進行激勵，從而增強內部凝聚力，創造積極向上的內部氛圍。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，館員就會對圖書館的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，無需監督就能自覺地把本職服務工作做好。是激發館員內在的潛力的有效措施，促使管理人員不斷努力。

2．3反饋激勵

反饋激勵值管理者將館員某時期的學習狀況、工作實效等反饋給館員，并給予相應評價，促使館員提高工作積極性，提高工作效率及質量。在圖書館宣傳欄、內部網站等，定期公布館員的研究成果及工作成績，公布參與競賽取得的名次，公布相關統計資料，包括業務能力、政治表現和技術能力等。這種方式本身對館員就具有一定的約束力。促使館員在工作中不斷進步從而提高館員對工作的積極性。

2．4獎勵激勵

獎勵激勵是對館員正確行為的高度肯定，在獎勵激勵下，能夠保證館員創造性及工作積極性得以發揚、穩定。獎勵激勵應保證公平性，公平感對館員提高積極性有較大作用。獎勵時必須將集體獎勵與個人獎勵相互結合，避免一味重視個人獎勵，忽視集體獎勵，造成團隊之間孤立，相互協作、團結及集體榮譽感培養受到影響。然而，僅一味的重視集體獎勵，忽視個人獎勵，也易造成“吃大鍋飯”現象，減弱了個人積極性。

2．5競爭激勵

競爭激勵是促使館員發揮潛能的關鍵，有利于館員提高工作積極性。競爭對于館員來說是一種壓力，同時更是上進的動力。競爭激勵形式可選擇聘任制，通過聘任制可有效提高圖書館服務質量、業務技術及學術科研等。只有通過競爭激勵，才能實現館員的自身價值，才能促進館員在競爭中謀生存、謀發展。所以應大力提倡競爭管理。

3結束語

篇10

摘要：隨著經濟的飛速發展，人力資源的重要性日益呈現，而人才培養的最后一個環節，毫無疑問就是各個高校。因此，高校的培養實力如何，直接關系到一個國家的人才培養能力，而高校的培養實力，很關鍵的一塊就是高校青年教師的科研能力、學術水平和教學能力。所以，高校青年教師的良好發展成為當今各個高校需要關注的一個現實問題。本文旨在通過對道德意識發展的研究，更好地探索高校青年教師的激勵機制。

青年教師是高校教師隊伍中一支活躍的生力軍，是學校教學、科研、行政管理的重要力量，是高校最核心的資源和競爭力的源泉。他們有著青年人獨特的心理狀態和需求。正確認識青年教師這一重要群體在新形勢下的思想動態，把握青年教師的需求特征，并據此建立和完善一整套相應的激勵機制，更好地促進青年教師健康發展，是各個高校人力資源管理部門急需研究的一項重要課題。

一、目前高校青年教師激勵機制存在的問題

(一)師生比失衡，教師的工作量與收入不成正比

據我國公布的《中國教育與人力資源問題報告》顯示：近幾年，與普通高校學生規模近一倍的增長速度相比，教師總量只增長3l％。這樣全國高校生師比達到18．2：1，個別高校甚至高達35：1。由于生師比過高，導致班級規模越來越大，這樣勢必給任課教師造成一定的心理負荷和工作壓力，而收入的增長與教師的實際工作量不成正比，過分的強調教師的職業道德，而忽略了教師的物質需求，尤其是青年教師，由于各方面的因素，這個階段經濟實力還是相對薄弱的，在物質方面的需求量也還比較高，但卻不能得到相應的滿足，長此以往，就容易造成青年教師重教學過程而輕教學目的，重教學工作量而輕教學質量的結果。

(二)重使用、輕培養，教師自身發展空間不大

近幾年由于擴招，許多高校的教師教學任務繁重。“放電多、充電少”，外出學習進修、開闊眼界的機會很少。只要教師上了崗，就年復一年，日復一日地工作下去，很少有機會接受再教育。由于繁重的教學科研任務和工作壓力，教師本人很少有精力進行知識更新。等到原有的積累挖掘的差不多，又沒有新的內容充實的時候，青年教師本身會有一種危機感。有了危機感，又沒有時間去更新、提高自己，就容易產生厭倦和煩躁情緒，會有孤獨感，青年教師的安全需要就得不到滿足，工作積極性也就會下降，導致整個團隊士氣下降。

(三)學術風氣不夠純正，教師自我價值的實現受阻

如今高校的浮躁之風盛行，急功近利的行為越來越突出。在職稱評定或聘任過程中，往往把教學看成軟指標，而把申報多少項目和發表多少論文當作硬指標，于是教師不得不使出渾身解數“跑項目”、“發論文”。此種情況，不僅社會成果轉化性差，而且助長了教師的浮躁心理和急功近利的思想。學術氛圍不純正，青年教師必然會受影響，最直接的就是不能全身心的投入教學和科研。一個人的精力是有限的，在“跑項目”、“發論文”方面花下大的精力，那么花在教學與科研方面的精力必然就不多，更有甚者，由于評審制度的不完善，真正在教學和科研方面突出的教師，卻因為交流溝通不過，而影響了自身的發展，那么對于純正的學者來說，自我價值的實現就受到了阻礙，自我實現的需要就得不到滿足，如此往返，進入一個惡性循環，最后導致整體學術水平下降，華而不實。

二、道德意識的發展對高校青年教師激勵機制探索的啟示

以道德的善惡觀念為主要內涵的道德意識，不是一個單向的、靜止的東西，而是處于錯綜復雜的變化發展之中。這個發展遵循意識發展的一般規律，表現為感性形式向理性形式的過渡。在道德主體自身的自我意識中表現出一個“自發一自覺一自由”的發展過程。

(一)道德意識發展的三個階段

1．自發階段

這是道德自我意識的萌芽階段。人作為主體，一開始就是一個充滿各種欲望的存在。當他和社會及他人發生聯系時，總帶著實現自我欲望的沖動。可經驗又使他能自覺地意識到在他實現欲望時有一個他人和社會的“可以”和“不可以”的回答，以及隨之而來的相應的對行為結果的善惡評價。這樣一個“可以”和“不可以”的經驗積累，再加之家庭、學校和社會的教育，就必然導致主體意識認知內省的出現。這個基于經驗和直觀基礎上的認知內省便是一種自發的道德自我意識。

2．自覺階段

這是道德自我意識的“知情沖突”階段。在自覺階段，由于道德主體通過不斷知覺內省，從而對道德規范及其客觀必然性有了較多的和較全面的認識，道德自我意識開始擺脫了自發和無知的狀態。和自發階段主要表現為情感的作用不同，道德自我意識在自覺階段主要表現為意志的作用。

3．自由階段

這是道德自我意識的“自律”階段。這樣一個自由階段無疑是道德自我意識發展的最高階段。在這里道德主體不僅對道德規范的必然性有了正確的認識，而且無須或很少借助意志就能自愿地接受道德必然性的約束。道德規范作為一種“必然之則”已轉化為主體自身的“當然之則”了。顯然，由于道德主體不再把道德規范消極地視為異己的、外在的東西而強制自己遵循，而是自覺自愿地把道德規范轉化為內心的一種信念。因而，道德主體憑借這種內心信念就能很自然地使自己一言一行都合乎一定社會的道德規范。我們理解，道德自我意識只有達到了這樣的境界，才可以認為獲得了真正完整意義上的自由。在這個境界里，不僅外在的道德規范變成了內在的道德要求，而且單純被動地遵循道德規范變成了根據自己的意愿主動地帶有創造性地去實踐道德規范的過程。

(二)成熟的道德意識

道德自我意識的成熟無疑是指道德意識中的自由和自律境界。因而如何擁有成熟的道德意識的問題，實質上便可歸結為如何早就自己道德意識的自由境界。

從道德意識發展過程的考察中可以發現，達到道德的自由意識境界是通過如下兩個途徑實現的：1．使道德認知、道德情感、道德意志穩定化和系統化；2．使道德認知、道德情感、道德意志走向高度的統一。 道德自我意識的發展過程使得我們明白，只有當主體的意識達到自由的境界，主體才能夠“從心所欲，不逾矩。”同樣，在我們構建激勵機制的過程中，如果想要其充分發揮作用，達到預期的效果，那么我們必須是從主體內部著手，全面分析主體的多樣性，以主體的需求為出發點，構建合理的激勵機制，使主體能夠自然而然地全力以赴為整體謀發展。

三、構建高校青年教師激勵機制

(一)建立合理的津貼分配制度，提高青年教師的滿意度

通過工作所帶來的物質回饋，如薪資的提高、職位和職稱的晉升等能在很大程度上滿足青年教師的生理和心理的需要。要有效引導青年教師的行為，使之朝著有利于學校實現整體目標的方向發展，就要針對他們的付出和需求給予合理的報酬。要想使報酬產生必要的激勵作用，就要打破平均主義，建立公平合理的津貼分配制度。要以績效考核為依據確定薪酬，提高教師的公平感；要破除論資排輩的陋習，鼓勵青年教師的工作熱情；要破除只看數量不看質量的觀點和做法，重視獎勵在教學一線成績突出、積極創新的青年教師。

(二)重視激勵因素，激發青年教師的工作熱情

20世紀50年代，美國行為科學家弗雷德里·克赫茨伯格提出了著名的“雙因素理論”。他把工作滿意度的因素分為：“保健因素”和“激勵因素”。赫茨伯格認為，保健因素，如工資刺激、舒適的工作環境等即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵作用。只有配合激勵因素，如成就、認可、工作本身等因素，才能對人的行為產生更大的激勵作用。通過“雙因素理論”的分析，我們可以看到，能夠激發教師工作熱情的不僅是工資、獎金、福利等“保健因素”，而且還有工作的成就感、事業發展等“激勵因素”。教師作為學識修養較高的一個群體，其事業心和成就感都比較強烈，對精神需要的滿足和受尊重的渴望也比其他社會群體要高。高校人力資源部門的管理者應抓住這個特點，從下面幾個方面對青年教師進行情感激勵：首先，關心青年教師的生活、工作環境，幫助青年教師解決具體生活困難，盡快地融入學校這個大家庭；其次，對青年教師的工作熱情，要多贊揚、多肯定、多鼓勵，積極引導；最后，關心青年教師的自身成長，為青年教師提供必要的成才幫助，提供進修和提升的機會，在一些人才培養、課題申報方面給予一定的鼓勵和幫助。

(三)引導青年教師進行職業生涯設計，對青年教師進行目標激勵

在人的整個行動過程中，一個期望的目標具有不斷的驅動作用，是激勵的重要環節。青年教師具有強烈的實現自我意識，他們初涉社會，渴望取得一定的成績以期得到社會的認同。因此，在管理中應結合青年教師的實際，確立符合其自身發展規律、具有凝聚性又具競爭性的目標。同時，要讓他們充分意識到目標的實現將與事業的追求和個人的前途息息相關，使之成為引導其行為的航標。要滿足青年教師職業發展的需要，可從以下幾方面人手：第一，根據青年教師所處的不同職業階段，幫助青年教師確定明確的階段目標；第二，根據青年教師的專業、愛好、特長配備導師，幫助青年教師確定中長期發展方向；第三，針對青年教師學識、能力、素質方面的欠缺，有針對性地加以培養。

對高校青年教師的管理更需要人文關懷，要從“以人為本”的理念出發，把對青年教師的管理納入高校管理工作的重要板塊。堅持以教師為主體，以激勵為主導，有效運用激勵手段來調動高校青年教師的工作積極性，盡一切可能為青年教師提高專業水平與創新能力提供空間條件和制度保障，使廣大青年教師能勤奮學習，努力工作。