試論國有商業銀行人力資源管理的現狀與對策

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“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發管理的實踐中，可以說目前國有商業銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進中國后，首先引發的將是一場“人才大戰”。四大國有商業銀行在金融業如火如荼的競爭中，將同時面臨國內商業銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業銀行未來業務的創新與發展具有十分重要的意義。

一、國有商業銀行人力資源管理的現狀

現狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟爭優勢主要體現在：財務優勢、體制優勢、網絡優勢、經營優勢和創新優勢。外資銀行在中國拓展業務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業務、市場信息以及公關技巧的國有商業銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟爭的優勢大量吸納國內銀行的優秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓機會吸引人才；三是以經營管理優勢吸引人才。

（2）而國有商業銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業銀行面臨困境。因此，應從戰略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關系到國有商業銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時也應看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發展中培育和建立了一支素質過硬、能征善戰的干部員工隊伍，正是他們以無私的奉獻精神和對事業的執著追求，推動著國有商行不斷朝著預期的目標發展；特別是近幾年來，原創：國有商業銀行在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經驗，這為今后國有商行的人才建設奠定了厚實的基礎。隨著國有商行經營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內部工資和收入制度的改革，以及優化用人環境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關鍵人才。

現狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計劃的制定帶有經驗色彩，單位人事部門僅憑個人經驗、人員數量、學歷及專業情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要。

（2）員工調配僅從企業自身發展需要出發，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴張，導致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據市場調整，忽視了地區差異和市場差異，從而導致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業技術職務級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業技術人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實績掛鉤較少。

現狀之四：晉升機制方面

國有商業銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業人員的發展，不利于形成知識管理的文化。

現狀之五：考核機制方面

（1）考核標準不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績。

（2）考核方法缺乏科學性。目前大部分國有商業銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標，為各科室扣分，再以會議形式協調考核結果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見，難以保證考核結果的全面與公正。因為銀行業務開展是由科室直接協作完成，相關科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發言權。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現狀之六：培訓機制方面

（l）培訓模式注重銀行組織目標需求，而對員工個人發展考慮較少。一旦員工的個人發展與組織的安排發生沖突時，往往是個人服從組織，因此員工的工作熱情與創造力難以發揮，不能采取主動而積極的態度，最終影響培訓的效果。（2）培訓內容比較注重技能培訓，而對員工素質培訓和潛能開發培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專業技術人員的繼續教育不夠。

（3）培訓效果評價體系不健全。目前國有商行培訓中唯一的效果評價就是考試，這種方法也由于不受員工歡迎而較少采用，極少開展培訓后跟蹤考察，培訓效果的反饋機制不健全。

現狀之七：內部控制方面

（1）國有商行內部控制是根據業務流程，確定每一個風險控制點，對商業銀行相關業務人員進行控制和檢查，其核心控制要求是職責分離。目前，大部分銀行的營業網點配置7名左右工作人員，儲蓄所配置5名左右工作人員，隨著網點經營業務品種逐漸增加趨勢，例如：匯票業務，各類收費業務，一卡通，現金管理，劃轉，業務咨詢服務，以及外出攬儲吸存等等，既增加了網點業務工作量，也增加了網點機構風險控制點。

（2）根據內部控制的要求，國有商行基層網點要根據業務品種的不同，各個環節必須按規定做到分人分崗。然而，目前國有商行的人力資源配置，還停留在主要按業務量定編定崗的方式上，很多銀行比較重視中層干部的配置，對基層網點的人力資源配置與基層網點內部控制的關系不敏感，或重視不夠，往往出現增加了業務品種，基層網點卻沒有能按照內控制度的要求在增加的風險環節上合理配置有關人員，結果出現了混崗操作，一人多崗，監督檢查走形式等問題。

國有商業銀行人力資源管理的上述現狀，以及國有商行在經營效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的對外競爭實力，從而導致近幾年來國有商業銀行人才流失的現象日趨嚴重，呈現出二高一低的趨勢：一是人數逐年升高；二是年紀輕、高學歷的占比較高；三是辭職人員行齡普遍低。辭職人員的去向主要是小型商業銀行、外資銀行、三資企業等。筆者以為，國有商業銀行要加速人事制度改革的進程，與時俱進，完善用人機制，優化用人環境等相應對策，留住優秀人才，吸引優秀人才。

二、加強人力資源管理的幾點對策

對策之一：強化人力資源管理的基礎工作

人力資源管理不只是停留在“以人為本”的經營理念上，而是有其自身實踐性很強的管理內容，要在全行人力資源取得、開發、保持和利用等方面，有一整套計劃、組織、指揮、控制的政策、辦法和措施。設立人力資源管理部門，向國際先進的人力資源管理模式靠攏。不能簡單地將人力資源管理等同于人事管理，更不能簡單地等同于干部管理，固然這些都是人力資源管理開發的重要內容，但現代商業銀行的人力資源管理有其自身特點。

（1）全員性。每位國有商業銀行員工都是人力資源開發管理的對象，通過對員工的職業設計和工作技能、工作態度的開發管理，國有商行將最大限度地擁有合格員工，并在適合的崗位上發揮工效，為人才發揮足夠的空間和機會。所有員工都服從于銀行組織目標需要，服務于銀行組織目標。

(2)全局性。人力資源管理并不單純是人力資源管理部門的專項職能，人力資源管理部門是負責制定、出臺全行人力資源管理政策、程序、辦法、措施，以及負責其他管理部門管理者人力資源管理技能培訓、規劃、協調的綜合部門，而其他業務管理部門才是真正的人力資源管理主體，發揮著關鍵的主導作用。這是因為各業務管理部門，最清楚本部門的工作崗位責任、崗位結構，熟悉未來員工配備需求和工作技能的具體情況，對本部門員工的考核、開發、激勵方案最有發言權，所以各專業管理部門對下屬人力資源管理享有責無旁貸的責任。

(3)全程性。人力資源作為一種可再生資源，由于在勞動力耗費——勞動力生產——勞動力再次耗費——勞動力再生產的循環過程中，其知識、智力、技能，在開發、配置、使用中都有一定的時效性。開而不用則有可能退化、荒廢，造成人力資源不斷相對貶值，需要員工在職業生涯中不斷得到開發、培訓，及時使用。

對策之二：設計人力資源配置方案

（1）人力資源管理的一個基本假設就是，國有商業銀行有義務最大限度利用員工的能力，并為每一位員工都提供一個不斷成長，以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。商業銀行的人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。人力資源規劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規劃制定得很糟糕，國有商業銀行就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之國有商業銀行就會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。適時、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經濟地使用人力資源的本質要求。

（2）國有商業銀行的人力資源部門應該制定一個系統的、周密的人力資源開發戰略，包括：1、本行的人才有多少？人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要對本行未來發展有用即為人才。2、人才缺什么？要因人而宜有針對性地進行補課培訓。3、人才缺多少？找準缺口在哪？是從大學畢業生中引進？還是高薪從其它單位聘用？或者從相臨專業培養？4、人才哪里來？要確定來源。5、怎樣留住人才？就是要制定好的政策，人盡其才，委以重任，動之以情，留人留心。6、人才怎樣發展？使用激勵手段，使所有在職人員，從一般員工、部門經理、到各級行長都應該有一個定期的學習計劃，通過長期崗位培訓和定期教育，建立適合本行特點的人才庫，為國有商行發展提供強有力的人才保證和智力支持。

（3）目前，國有商業銀行都在算效益帳，多一個人多一張嘴，少一份收益，在人力資源配置上，往往還只抱著按業務量定崗定員的老觀念。這些觀念：一是沒有從現代商業銀行管理要求和銀行業務內部控制要求入手配置人力資源，存在人力資源配置上的風險。麻雀雖小，五臟齊全。國有商行的人力資源配置必須轉變觀念，對績優網點既要按業務量定崗定員，還要根據業務品種和內控要求合理配置人員，降低銀行經營風險；對績劣網點要根據實際情況堅決進行撤、并、遷。二是沒有算對效益帳。多一個人多一帳嘴，少一份收益，這種觀念可以說“對”，也可以說“不對”，說他“不對”是因為多一個人多一張嘴，未必少一份收益，這要看你怎么配置人力資源，是否做到按崗位用人，按崗位支付人員工資。

（4）現在很多國有商行存在人力資源的高消費，一律要進本科生，這些人進行后大多數去做了會計員或儲蓄員，而會計員和儲蓄員的工作實際上只要中專生就可以了，按現行制度做法，選擇本科生的成本肯定高于選擇中專生的成本。舉個例子：在國外餐館洗盤子，老板不會因為你是博土生或是碩土生就多付給你一分錢，個中道理實際上大家都知道，但往往沒有在實踐中運用罷了。所以說，只要錢花得得法，合理配置人力資源，處理好個體人力成本與全部業務成本的關系，滿足國有商業銀行內部控制制度要求的人力資源配置方案是會有的。

對策之三：市場經濟利益的驅動

（1）推行年薪制和績效報酬制。加強人才建設,穩定人才隊伍，其核心是充分運用市場經濟利益的驅動機制，關鍵是盡快實現人才價值的市場化。在國有商業銀行致力于逐步縮小與國外質優銀行差距的競爭，人才價值得以市場化、得以貨幣化、得以期權化是一個總的發展趨勢，這是已經被國外成功商業銀行所證明了的客觀事實。為了做到用“適當的利益留人”：一是國有商業銀行可考慮在經營者和一定的管理層級中試行年薪制，實行年薪制，有助于激勵高層次的經營者和管理者。二是在員工中推行績效報酬制。實行按崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。

（2）優化人力資源配置。精減后線管理人員，把部分人員充實到業務第一線，改變后線人員比例過大的情況；改變對國有商行費用開支的計劃管理方式，把費用開支由總額控制改為比例管理，且可把人工費用和業務費用合并使用；適當拉開內部分配差距；對容易引起人才流失的崗位實行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收入與外資銀行的差距;對那些的確有特殊貢獻，影響本行發展的關鍵性人才不妨予以重獎；確定員工薪酬和獎勵辦法，把員工收入與個人表現掛起鉤來；設立行政崗位和專業崗位兩套薪酬標準，專業人才特別是高級專門人才的報酬要率先實行隨行就市；在國有商業銀行實行股份制改造并成功上市之后，按照國際性大銀行通常的做法，給員工特別是中高層管理人員和專業人才一定數量的認股權證，既可提高他們的收入，又可使員工更加關心銀行的長遠發展；為員工創造更多的發展機會，不斷提升自己的專業水平和能力。

（3）建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作獎績效不直接掛鉤，具有穩定性，屬于保健因素，福利不當也容易引起員工不滿。目前國有商業銀行，基本上是無差異的供給，客觀上不能夠充分調動每個人的積極性，應仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養的機會。

對策之四：建立開放式的激勵機制

建立開放式的激勵機制，激活所有員工的積極性和創造性。擁有一套相對科學、完整的調動和激發員工在本職崗位上，發揮積極性、創造性的規章制度、管理辦法和實施措施，營造良好的工作環境和企業文化氛圍，最大限度地調動所有員工的工作熱情，增加他們的事業心和責任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把員工的職業行為引導到商業銀行既定的組織目標上來，消除與組織目標不相適宜的，有可能帶來負面效應的消極行為。國有商業銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵現狀基礎上，在產權制度、內部治理機構還不完善的情況下，應逐步建立起一套公開、透明、連續的激勵機制。具體應注意以下三個方面：

（1）對各級管理者普及現代激勵理論的應用技能，讓各級管理者熟練掌握和運用激勵的需求原理、期望原理和公平公正原理。準確分析、了解下屬員工的主觀職業動機、心理需求和思想狀況，因勢利導，盡可能滿足員工正當的需求，特別是自尊、自我發展的高級需求。善于科學設定工作任務、工作目標和考核辦法，鼓舞士氣，激發斗志，迎合員工的上進心，激發他們工作的責任感和使命感。在公開透明的激勵規則下，合理引導所有員工自愿朝著現代商業銀行發展的目標而努力。本著對所有員工機會均等的原則，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理現象，以免造成員工的心理落差，挫傷多數員工的積極性。

（2）激勵手段上必須多樣化，做到精神鼓勵與物質刺激相結合，正面獎勵與負面處罰相統一，既不能只講貢獻不講報酬，也不能只講金錢不講風格。在市場經濟經營環境中，要足夠重視物質利益激勵的普及面和力度，合理構造員工工資、現金獎勵、期權獎勵、保險福利、其他福利在員工總收入中的比重結構，逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵機制，變“相馬”為“賽馬”。

（3）要注意研究本行、本單位的激勵機制與同系統以及所在地的其他競爭對手的激勵機制，在先進性、適用性和科學性等方面存在的各自特點。在現有財務收入分配的框架范圍內，用足政策，完善相關的激勵規章制度和管理辦法。創新人力資源管理的經營理念，真正把人力資源作為商行的第一資源來經營管理，進而使人力資源管理更具有戰略性、整體性。

對策之五：構建以人為本的企業文化

（1）確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業發展的基石。根據美國社會心理學家馬斯洛的心理需求原理，成年人一個典型的心理特征是渴望得到別人的尊重，包括人格的尊重，創造的尊重，勞動成果的尊重等。要通過有力的宣傳和教育，在國有商業銀行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營造具有時代特征的企業文化，給員工以物質和精神雙贏回報。

（2）建立一個員工個人發展與組織目標相協調的機制。國有商業銀行企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀，其形成和發展過程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時讓員工了解國有商行在經營管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標，使自己個人的發展目標與國有商行目標相吻合、相協調，從而將自身的利益與商業銀行的利益融合在一起，增強其自豪感和責任感。在這種企業文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創新，敬業盡職，國有商業銀行事業的成就感有助于留住人才。

（3）培養團隊精神，構建和諧的人際關系。國有商業銀行所提供的服務是各種知識的凝結，這就要求員工之間要進行互相協作；而管理者創造價值的途徑，是依靠與員工溝通協調而進行的。此外，任何部門的工作都離不開與其他部門的協作和努力。由此得出，國有商業銀行中的人際關系表現出來的，是一種相互協調、相互奮斗的企業凝聚力，是一種相互信任、相互協作的團隊精神。所以，強化國有商行的團隊精神至關重要，它是國有商行賴以成長的豐厚土壤。

（4）優化群體結構尤其要防止四種情況：一是防止核心低能，在配備領導班子一把手時，要堅持高能為核的原則，選擇高勢能的人才做一把手。拿破侖有一句至理名言：“獅子領導的綿羊部隊，能打敗綿羊領導的獅子部隊”。二是防止方向相對，尤其是領導層，如果方向不一致，領導彼此之間有矛盾、有分歧、不團結，下面就有可能“站隊”，整個單位就成為一盤散沙，無凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整體合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一種類型的人相互排斥，要提倡異型組合。四是防止同層相抵，同層相抵是指年齡相仿、水平相當的群體力量相互抵消，要提倡異層組合，無論是領導班子還是員工隊伍，年齡和水平要拉開檔次。惟有如此，才能構成一個單位或部門和諧的人際關系。

對策之六：強化培訓，提高素質

培訓不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進人才發展的重要內容。在知識經濟時代，加強國有商業銀行的培訓工作應突出三個重點：

（1）突出員工開拓創新素質培訓，大力開展現代商業銀行的創新教育。創新是企業發展的不竭之源。國有商業銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，必須加強員工開拓創新素質的培訓。開拓創新的素質主要體現在以下兩個方面：一是具有強烈的創新意識，包括創新的意向和興趣、積極性和正確的創新動機；二是具有出眾的創造才能，包括能產生新設想的創造性思維和創造新產品的實踐能力。培養開拓創新素質的途徑：一是滲透式的教育，把創新素質教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓教育之中；二是專門的教育，主要是開設專門的課程，如創造心理學，創造能力強化訓練等。要把開拓創新能力列入領導干部和員工考核的內容之中，著重考核創新的意識、創新的才能和創新的成果三方面。

（2）突出高級管理人員素質培訓。在金融市場競爭十分激烈的今天，國有商業銀行的高級管理人員十分繁忙，但忙于事務性工作較多，戰略性思考方面不夠，長此以往，將影響業務發展后勁。應根據每個人的特點、特長、從事工作以及工作中存在的不足，有針對性地、有組織地安排高級管理人員，進行系統的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內容的培訓，達到更新其觀念、充實其知識、提高其能力的目的，以適應金融業激烈競爭的需要。

（3）突出員工個人的需求，注重培訓的實際效果。每年底由職能部門對本行員工個人的培訓需求和意向進行一次書面調查，然后進行分門別類的匯總，并于下一年度有計劃地組織實施。這種由個人提出需求，由組織實施的培訓增強了學習的動力，由要我學變成了我要學，針對性強，真正起到了缺什么補什么的作用，其效果不言而喻。也可充分利用商業銀行的內部網，進行在線培訓，將不同的培訓課程載入本行內部網絡，鼓勵員工在職、在崗進行自我培訓。

對策之七：建立人力資源的會計核算

（1）世界高新技術革命和進步的浪潮，已把世界各國的經濟發展從自然資源競爭、資本資源競爭推向人力資源競爭。對于國有商業銀行來說，面對日趨激烈的金融競爭，人力資源的開發、利用、原創：管理已成為其發展的關鍵制約因素。因此，應盡快建立一套真正科學的國有商業銀行人力資源及勞動生產率的核算與測評體系。

（2）大家知道，人力資源是指在生產過程中所投入的人自身的力量，也就是人在勞動活動中運用體力和腦力的總和。人力資源或稱人力資產，是國有商業銀行擁有或支配并使用的各種有勞動能力的人員，是將商業銀行中“人”的因素加以資產化處理，而視為商業銀行的一項最重要的資源或資產。在社會資源一定的前提下，商業銀行只要有了高素質、高質量的人力資源，就會取得、利用和創造其他資源。

（3）人力資源會計核算是對人力資源進行計量和核算的一種會計程序和方法。為了正確核算人力資產和勞動者權益，全面反映人力資源信息，其目標是將商業銀行的人力資源變化的相關信息，提供給國有商業銀行管理部門和銀行外部信息使用者。人力資源會計的核算主要包括兩個方面的內容：人力資產核算和勞動者權益核算。應設置以下幾個賬戶：1、“人力資產”賬戶；2、“人力資本”賬戶；3、“人力資產累計折舊”賬戶；4、“人力資產成本費用”賬戶；5、“人力資產損益”賬戶。

（4）在現代商業銀行管理中，人力資源會計核算不僅要反映國有商業銀行為了取得和開發人力資源而發生的成本，而且要反映出人的智慧與創新能力和產出價值等計價問題；不僅要充分計量人力資源的價值，而且要從根本上明確人力資源的智慧和創新是銀行生存與發展的資本和財富，從而幫助國有商業銀行管理者確立員工在商業銀行中的地位，明確員工的權益，從根本上解決和調動作為知識載體的人的積極性和創造性。