試論中小企業知識管理策略

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人類正在跨入知識經濟時代,管理知識已成為企業管理的主要內容。實施什么樣的知識管理策略對于企業的成功至關重要。知識管理的重要意義已經被越來越多的人所認識，它已經成為企業競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理，產生了三方面不良后果：大量無形知識資產白白流失。尤其是國有企業的知識產權，通過人員流動跳槽而白白流失；大量資源投入到互不聯系的知識研究公務員之家版權所有領域，這也是大量“科技成果”不能轉化為現實生產力的重要原因之一，因為許多知識研究沒有系統性，沒有與生產實踐相結合，本身沒有可應用性，根本無法轉化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一；知識管理與人才管理脫節，忽視人才與知識的關系。具體表現為經濟運行機制和利益分配機制不能充分激發科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發揮作用。上述三方面問題在國有企業尤其嚴重。因此，加強知識管理對于國有企業來說尤其重要。我們必須借鑒國外經驗，切實重視知識管理。

一、知識管理綜述

（一）知識管理的定義

知識管理的定義歷來眾說紛紜，迄今為止，國內外尚未有統一的定論。研究者基于各自的出發點從不同的角度對知識管理下了眾多的定義，根據所掌握的資料，目前關于知識管理的定義多達數十種。其中有代表性的觀點有七種，其中國外四種，國內三種。這些觀點既有區別，也有聯系，其共同點就是突出強調以知識為核心并充分發揮知識的作用。美國管理學家彼得?德魯克認為,“在現代經濟中,知識正成為真正的資本與首要財富”。知識是決定企業成敗的重要要素，知識正在改變組織創立、進化、成熟、死亡或改革的方式，那么如何來理解知識呢？按照世界知識合作與發展組織(oecd)在1996年的《以知識為基礎的經濟》報告中對知識的分類可分為：知事(know-what)、知因(know-why)、知用(know-how)、知人(know-who)四類。前兩類屬于顯性知識，即能夠用嚴格的數據、科學公式、公理、文字等符號表達出來，固化于書本、磁帶、光盤等媒體介質中，易于存儲、交流和共享的知識。后兩類是高度個性化和難以格式化的知識，屬于隱性知識。它根植于個人經驗，沒有有形的物質載體承載，依賴于親身的體驗、直覺和洞察力，是通過直接的、面對面的接觸來交換和共享的知識。因此我們可以這樣定義知識管理：知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，使知識螺旋不斷的向前延伸，是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，面對不斷變化的環境，采用新的管理模式去適應企業發展、生存和競爭的需要，并運用現代信息技術和網絡手段對相關知識的內外連續管理過程，把最大限度地利用和傳播知識作為企業核心優勢和競爭力得以提高的關鍵，把知識集體共享和知識創新視為企業得以持續發展的靈魂，是為企業經營效益不斷提高和企業文化全面提升而創造的一種現代管理機制。

（二）知識管理的內容

弄清了知識管理的定義，自然就對知識管理的范疇有了一個比較清晰的界定。根據施樂公司在對美國60名知識管理工作者調查后的研究表明，知識管理至少涉及如下10個重要領域：對知識和最佳業務與經驗的共享；知識共享責任的宣傳；積累和利用過去的經驗；將知識融入產品、服務和生產的過程；將知識作為產品進行生產；驅動以創新為目的的知識生產；建立虛擬式的專家網絡；建立和挖掘客戶需求信息的知識庫；理解和計量知識的價值；開發和利用知識資產。由此可見，知識管理的內容就是圍繞著如何獲取知識、消化知識、應用知識和創新知識這條線索來輻射企業的管理層面。概括起來大致包括：1.獲取知識并消化、吸收知識；2.創立有效的知識共享機制，建立知識網絡和創造適宜的環境以促進知識的交流與共享，在企業內部進行知識交流與共享責任的宣傳，培養員工知識交流與共享的意識；3.創造適宜條件與環境，充分開發和有效利用企業知識資源，進行以創新為目的的知識生產；4.通過有效的知識創新機制，推動新知識的研究和開發，積累和擴大企業的知識資源；5.保證企業知識的生產以及知識資源的積累和擴大，充分溶入產品或服務及其生產過程和管理過程之中。也就是說知識管理既包括將組織中現有的顯性知識編碼化，也包括發掘員工頭腦中的隱性知識，使其轉化為可編碼的顯性知識，或者實現隱性知識的共享。

（三）知識管理的特征

知識管理是一種全新的管理思想,它既繼承了人本管理思想的精髓，又結合了知識經濟這一新的經濟形態的特點予以創新。知識管理本身有其獨特之處，可以從以下方面把握，為現代企業進行知識管理提供理論基礎。

1、知識管理的重點是企業的知識資本和知識工作者

知識資本包括結構性資本和人力資本。結構性資本指不依附于員工個人而存在的企業結構的全部知識技能，包括企業的組織結構、規章制度、企業文化、商譽等知識資產，是屬于可編碼的顯性知識。對于顯性知識的獲得和分享可以通過計算機的網絡化和軟件系統的實現。人力資本是指員工具有的各種知識和技能，這種知識未經編碼，屬于隱性知識。對隱性知識的管理最終要落實到知識的主要載體和創造源泉——知識工作者的管理上。知識工作者的概念是由著名的管理學大師德魯克提出的，是指受過正規教育，具有一定專業知識和技能的企業員工，他們在本身專長領域都是專家，工作上的主動性較強，不同于傳統意義的程序操作工。對知識工作者的管理不能主要依靠紀律、制度和規則等剛性的約束來實現，而應著重營造一種有利的環境和學習氛圍，使知識管理者具有較大的工作自由度，充分發揮創造性，使企業變成真正意義上的“學習型組織”。

2、知識管理的目標是知識的共享與創新

知識共享是指一個企業內部的知識要盡量公開，使每個員工都能接觸和使用所需求的企業知識，從而使每個新項目的運行都建立在整個企業的經驗和知識的基礎之上。知識創新是指在生產或服務的過程中對已有的知識要素與新的知識要素所進行的新組合。未來知識經濟條件下，企業之間的競爭取決于企業的整體創新能力，即運用集體的智慧，提高應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力。因此，有效的知識管理要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。為了實現知識的共享，企業必須在知識管理中建立相應激勵機制，從根本上解決員工和管理者為了個人利益隱藏知識的行為。在建立了知識共享體系的基礎上，通過知識的快速流動，依靠全體員工的創造性發揮，在對環境的不斷調適過程中進行知識創新，這就是知識管理的首要目標。

3、知識管理要以市場為核心

知識管理要針對市場，而不是知識體系本身。知識的所有者希望有效利用知識，并使其市場價值最大化；與此同時，知識管理也必須面向應用領域。但在實際生活中，只有知識的創立者才了解知識體系的結構，因此必須將知識市場化和實用化，使知識的潛在使用者能夠了解其應用價值，并將知識用于價值創造中。

4、知識管理遵循邊際收益遞增的規律

傳統的企業管理理論是建立在經濟學的基本原理——邊際收益遞減的規律之上的。這是因為在工業經濟時代，資本和勞動力的投入必須按比例進行，某一要素的過多投入將會造成收益遞減。在此前提下，企業管理的主要任務也就是合理分配稀缺的資源。而知識經濟時代進行的知識管理則遵循相反的“收益遞增”的規律，這是由于知識在傳遞和使用的過程中不僅不會被損耗，而且會因知識的積累創造出更多的知識產品，投資于知識資源的收益是隨著投入的增加而遞增的，沒有所謂的臨界點。因而知識含量的多少以及對知識的利用程度和創新能力如何成為衡量一個企業成功與否的重要標志。

5、知識管理以法律為依托

管理思想史發展軌跡上的各種管理思潮，都是以有形的實體，如資源，人等具體對象為管理目標。然而知識管理的到來卻打破了這種思維定式。知識經濟時代，知識管理的對象是企業及其員工所擁有的各種知識資產。知識是一種無形資產，不易界定，難于管理，易于流失。因此，全面的知識管理就需要企業樹立知識管理風險觀念，從法律角度來界定知識的產權界限，在對知識管理的操作過程中，一旦發現有侵權行為，就應當訴諸于法律，從知識產權方面來維護企業和員工的利益，防止知識流失。

二、中小企業實施知識管理的必要性

首先，中小企業普遍規模較小、人員較少、產品與服務單一，管理水平低下，業務變動快，資金缺乏。在目前的市場環境中，中國的市場并非一個封閉的市場而是世界大市場的一部分，中國的中小企業面對的競爭對手也不僅僅是國內企業而是你在和你那個行業的所有企業競爭。與那些國際大鱷相比，中國的中小企業沒有資金優勢、沒有管理優勢、沒有市場經驗等等不足，但如果我們的中小企業能夠充分利用知識這個杠桿，能夠把知識學好、分享好、用好，那么就有可能用這個資源的優勢來彌補其余資源的不足，從而實現跨越式發展。

其次，任何組織都需要知識管理，而且知識管理的基礎活動也存在于任何企業中。hyltonassociates的首席執行官antoinettehylton博士說：“與現在的普遍情況相反，以前知識管理的先行者恰恰是小型企業。歷史研究表明，在小型企業發展壯大的過程中，對外國市場、風俗習慣和顧客的知識是決定勝負的關鍵因素。”

三、企業實施知識管理的原則與步驟

（一）知識管理要遵循的原則

1、以積累為基礎

積累是知識管理的基礎，通過知識管理將公司內部的信息積累，保存起來。這是企業內開展后續知識管理戰略的基礎。比如一個企業的檔案管理體系，將公司內有價值的文件歸檔。比如企業的信息系統，將企業的業務數據保存下來。這些都為未來的企業進行決策和判斷提供了事實基礎。《麥肯錫方法》中提到麥肯錫公司解決問題的程序的第一步就是：以事實為基礎。事實是友善的。做為知識創新的土壤，有了寶貴的知識積累，知識創新才能成為可能。比如美國福特公司積累了大量的發動機實驗數據、撞車數據。利用這些數據，可以迅速進行計算機的模擬測試。比如通過模擬測試，發現有一種噪音實際是從地板上產生的，而不是其他。這樣發現了噪音源就是一個重要的突破。為設計新的低噪音的汽車提供了寶貴的依據。相反，對準備進入這個領域的競爭對手，就會發現這個優勢是無法模仿的。

2、實現企業知識共享

是將積累的知識在企業進行共享。如果知識只是積累，而沒有提供共享和交流的手段，沒有形成知識在企業內部的自由流淌。那知識積累的價值沒有體現。從現今的經濟來看，經濟模式從封閉性、地區性向開放性、全球性轉變。故步自封的想法是可笑和危險的。將企業內寶貴積累的知識在企業內共享和交流。讓知識共享成為一個企業的文化。那么一個項目的失敗的教訓，會為企業所有項目借鑒。一個項目的成功的經驗，也會為企業所有項目學習。將一個項目的個體行為，拓展成一個企業的整體行為。將提高企業利用知識的整體價值。

3、不斷創新是知識管理的最終追求

創新是企業知識管理的終極標靶。知識是創新的源泉，有了知識的積累后，并有了知識在企業內部共享的文化，共享成為企業員工的一種標準行為，才能在企業內部形成腦力激蕩，才能產生具有高知識含量的產品。而這時的產品已不過是知識的物質體現。我們可以看到很多著名的公司在創新方面表現出的非凡活力，比如摩托羅拉公司最初是生產汽車收音機和無線電話的。夏普最初是出售自動鉛筆的商店……等等。

（二）實施知識管理的步驟

第一步：確定公司的戰略目標和核心競爭力在哪里。由于知識管理不能脫離公司的目標而獨立存在。它必須與公司的總體戰略目標相一致，才能有生存和發展的基礎。神州數碼的長遠目標是“做一間長久的、有規模的、高科技的百年企業。”根據這個戰略目標制定出神州數碼的知識管理戰略規劃書，即“長久的”知識必須有積累；“有規模的”-知識必須能在大范圍內共享；“高科技的”-管理的知識必須能提煉成高附價值的。

第二步：確定公司知識管理的重點領域是哪些。首先明確公司的核心競爭里是哪些？比如神州數碼強大的市場渠道能力、運作能力。公司哪些業務是未來的發展重點？比如神州數碼網絡產品的研發，軟件產品的研發。分析公司潛在收益最大的環節等等。從而確定組織內部優先實行知識管理的部門或流程名單。可以采用“得分卡”方式對各個需要改進的環節或流程進行一個實施知識管理的綜合衡量，定義出實施的先后次序。力爭找到投入最小，見效最快的環節。可以在企業內部起到示范的作用。

第三步：對引入知識管理管理的業務環節或流程進行分析。分析該項業務環節或流程想要做到什么。而做到這些必須具有什么能力。比如我們經常說某事必須要某人來做，才能順利完成。這里的某人所具有的能力和技能，就是在這個環節進行知識管理的內容。將這些管理起來，就能達到該項業務環節或流程想要做到什么的目標。并分析該環節現有的知識，包括顯形知識和隱性知識，存放在哪里？制定出它的知識樹狀圖。

第四步：根據上述分析，制定相應的知識管理方案。該項業務環節或流程的知識需求是哪些？得到這些知識的障礙在哪里？制定出破除障礙，得到需求的目標以及選擇相應的最成熟的工具。制定出知識管理實施的計劃書。

第五步：對引入知識管理的業務環節或流程進行實施前和實施后的評估。了解是否知識管理策略對該項業務有了明顯的和可衡量的效果。同時也是對前期分析和知識管理實施的一個檢測。并根據評估的結果來調整公司的知識管理計劃。

對各項需要知識管理的環節或流程進行逐次的實施，全部實施后，再對第一個實施的環節進行再分析，再實施，形成企業知識管理的一個良性閉環系統。

通過在企業內部事實上述知識步驟后，將在企業建立起知識管理系統。它包括：

企業的知識中心：注意這里不是簡單的信息中心的概念。包括企業知識的評估和收集系統，成為企業對知識貢獻的評價體系。

企業知識檢索系統：能為員工提供更加智能化的知識檢索，而不是簡單的一種搜索結果的堆積。

企業的專家名錄：通過知識管理將提煉出企業的各項業務的專家和專長。為企業解決問題提供最佳人選和組合。

四、中小企業如何實施知識管理

認識知識管理僅僅是開始，關鍵是要成功地實施知識管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知識管理的本義。對于企業來講，正確地認識知識管理是重要的，但企業往往更關注如何將知識管理在企業中成功實施。產生于企業管理界的知識管理只有解決實際問題，為企業帶來勃勃生機才會顯示其優越性。因此，中小企業必須根據自身的經營戰略、產品(或服務)的標準化程度和產品(或服務)的創新性程度實施知識管理，并在不斷的探索中逐步形成一條適合我國中小企業的知識管理道路。具體應從以下幾個方面著手：

（一）提高思想認識水平

目前情況下，企業推行知識管理最大的難題是什么？我認為，人的觀念，認識水平的高低將決定知識管理能否實現以及能夠延伸到什么程度。

如果一個企業里有訣竅的人很少，那么這個企業就不是一個在知識生產方面很好的企業，相對來說是一個傳統企業。每一個公司都可能遇到種種問題——怎樣組織會議？每一個人都能夠對公司的知識生產有所貢獻，而只有到了這種程度，知識共享才是可能的。

具體做法是：向大家闡述知識管理對個人和組織的價值公務員之家版權所有，使每位員工認識到知識管理不僅是一件對組織有利的事情，而且對個人的發展也是必不可少的，大家達成實施知識管理的共識。然后根據不同的部門建立一些非正式的知識社群，讓大家起碼能做到關于組織內的知識能很好的共享。企業的文化和制度需要向以人為本的方向發展，約束與激勵要并重，充分發揮每個員工的積極性。

（二）對企業的知識進行全面盤點，加快知識資本的原始積累

知識盤點是指通過有計劃的知識梳理流程（戰略層、業務層、崗位層）設計，針對企業內部的專業領域與企業外部的顧客需求，進行企業核心優勢的系統式調查與分析。物流企業通過知識盤點，可以完成企業關鍵知識資源與核心優勢的調查，為系統挖掘企業和個人的競爭優勢，提供企業在組織結構調整、制度變革、流程改造、戰略規劃與目標分解時的引導和方向，并達成實施知識管理的預期目標。

在知識積累過程中，重視并且大量運用外腦：

1、利用咨詢公司。國內咨詢業已經正在迅速發展，這一趨勢在以后相當長時間內將繼續走強，民營企業應該大量的運用咨詢公司，并且應該委托一個公司做長期的顧問公司。大量聘請專家和學者擔任顧問或外聘董事。知識經濟時代，知識是資本。知識管理、知識營銷、管理知識員工、聘請外腦輸入知識會更加普遍。

2、利用國有企業過剩的人才。國有企業人才過剩，與中小企業人才短缺形成了強烈的反差。因此，不少發展起來的私營企業將目光投向人才濟濟的國有大型企業。把國有企業的強項跟民營企業的強項結合起來，利用民營企業的機制的優越性，加上國有企業原有的管理基礎，技術能力和技術人才，把國內的市場和國際的市場結合起來，強強聯手。

3、利用高校和科研機構改制的機會。現在我國不但國營企業要改制，而且科研院所、高等院校也開始走上了艱難的改制之路。他們缺的是資金和應用的市場，而我們民營企業缺的正是他們所提供的和可能提供的知識。

4、主動參與國際競爭和合作。國際化的競爭是加速企業實施知識管理的動力，隨著許多領域的國營企業退出，民營企業必將成為參與國際合作的競爭的主體，國外有相當多的企業已經進入知識管理成熟階段，與這些公司的競爭和合作可以直接提升我國民營企業的管理水平，這實際上也是間接地利用外腦。

（三）、培育知識分享的文化氛圍

如何鼓勵員工主動分享知識一直是困擾企業的一道難題。員工不愿意分享知識、害怕分享知識已成為知識管理實踐中的最大難點問題。其實，大多數員工都知道，相互學習、分享經驗是提高個人競爭力最好的方式，但在個人利益沖突與缺乏互信的考慮下，員工往往會害怕因單方面分享知識而降低了自己在企業中的競爭力，所以一般會盡量隱藏自己的核心技能或經驗。

對企業員工而言，員工選擇隱藏知識的行為，并不會因此降低員工個人的競爭力，但對企業而言，這樣的員工越多，其整體競爭力將遠低于具有互信、合作與分享文化的企業。由于員工無法及時獲得所需要的信息而導致的無效率和低績效，已經使得“財富500強”公司每年大約失去120億美元。可見，在員工之間分享知識是多么的重要。

知識管理實踐證明，互信、融洽的知識分享文化是推動員工主動分享知識的關鍵驅動力。惠普公司、麥肯錫、施樂、西門子等公司的知識管理之路都充分證明了這一點。物流企業在悉心培育知識分享文化的過程中，首先要尋求制度化管理與知識分享文化的平衡，即對不同層次的員工采取不同的知識管理方法，但基本目標應是一致的，都是要推動知識的交流與共享。其次，要樹立企業發展的共同愿景和學習型的價值觀，使員工為了共同的愿景而相互學習，不斷提高自己的綜合能力和素質。再次，要創造創新的文化氛圍，鼓勵員工敢于自我創新，挑戰傳統。最后，要建立鼓勵知識學習、分享與利用的管理機制。一是要在企業內部建立寬松的知識交流與溝通機制。二是要建立外部知識內部化機制。三是要建立知識分享的激勵機制。例如，惠普公司內部的數十位知識專家也許只是普通員工，但他們分享知識的表現會提供給他們更多的晉升機會。

（四）搭建知識管理基礎平臺

知識管理基礎平臺包括知識管理信息平臺和知識管理實體平臺。發達的現代信息技術和通訊技術為知識管理信息化實施提供了強大的技術支持。對已經實施物流信息化的物流企業而言，這種技術支持可謂是事半功倍。物流企業可以在現有的信息平臺基礎上，導入知識管理系統作為企業的輔助決策支持系統。

物流企業的知識管理信息平臺應當能夠實現：利用數據挖掘、人工智能技術獲取物流業務信息中隱含的知識；利用在線網絡（e-learning，bbs，留言板）學習物流知識、培訓軟件鼓勵員工貢獻自己的隱性知識；在知識的分類、存貯和傳播上，利用大型數據庫技術、新型檢索技術、智能、搜索引擎以及網絡技術、組件技術，保證知識的交互性。而且，知識管理平臺還應與企業的業務信息平臺、知識庫、internet/intranet網站、文件服務器、業務數據庫等不同系統中的信息資源映射成統一的“知識地圖”，建立團隊協作和專家網絡，使知識能夠在企業內外部都得到有效的共享和傳播。最后，知識管理平臺還應當能夠為使用者提供易于使用的知識桌面，為員工提供有針對性的最新信息、業務相關人員的實時和郵件通信聯系，使員工可以通過信息分類和搜索引擎，從各類信息資源中快速發現所需的知識。

搭建知識管理實體平臺，不僅有助于為員工創造良好的學習環境和機會，使學習成為企業的一種文化和機制，有利于促進員工間的相互學習和共同學習，提高整個組織的學習力和競爭力，而且有利于知識的交流、分享、利用和創新，推動隱性知識和顯性知識的相互轉化。知識管理實體平臺主要包括：學習平臺（企業資料庫）、培訓與溝通平臺（技能培訓，講座，頭腦風暴法）、學習互動平臺（學習小組，課外學習，集中討論）等等。

（五）建立知識管理制度

任何先進管理理念的實施都離不開科學有效的管理機制。物流企業實施知識管理，是一個有始無終、復雜而漫長的過程，同樣離不開管理機制的配合和支持，因此必須建立一套有利于知識的創造、分類、儲存、分享、利用和創新的管理機制，并嚴格加以執行。企業要通過制度執行激發員工參與知識管理的熱情，使員工真正體驗到知識分享的樂趣和成果，這樣才能使知識管理的思想深植于每一個員工的頭腦中。

（六）建立高素質知識管理專家隊伍

培養知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統理論與方法，是我國的當務之急。應該像對待傳統產業中的技術管理一樣，高度重視知識管理。創新型組織應該建立知識管理機構，至少是擴大技術管理機構，設立知識主管職位，負責知識資產的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發展所需要的知識，分析哪些知識已經存在于組織內部，哪些知識組織內沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經有的知識，應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發明的，它是如何保持下來和進一步創新的。這是尋求知識發展規律的基礎，是加快知識發展必經途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優勢的知識通過專利或內部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發政策，對知識創新人員，尤其是關系到組織核心隱性技術的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內部通訊設施和信息網絡的建設和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質，拓寬知識領域。也許他們并不需要在各領域內都具有研究與創新能力，但需要知道每個領域的核心知識是什么；規劃和實施組織知識庫，決定組織內部知識的輸入與輸出。

五、中小企業實施知識管理中需要注意的幾點

1、雖然是中小企業，但既然決心開始實施知識管理了，那么知識管理實施必須要有人負責。沒有人負責的知識管理實施永遠不可能成功！

2、不要在開始就試圖對組織內的所有知識都能很好的管理，找一個突破口，先從一部分做起，先從最能看到效果的部分做起；不要認為實施知識管理一開始就可以把每個人的技能和知識全部管理起來，這是個過程，如果大家都反對這個知識管理，那么知識管理實施大概就只能有一個結果：那就是失敗！

3、切實發揮人的作用。中小企業的組織結構簡單，部門內及部門間溝通比較方便，銷售部經理請部門的兄弟吃頓飯的機會可能就是一次很好的隱性知識共享機會。要讓大家認識到知識管理對于個人和組織的好處，充分調動發揮每個員工的主觀能動性，這樣您會發現實施知識管理有許多可以因地制宜符合您公司的方法；

4、領導的支持，在中小企業最主要是老板的支持。這個支持不能僅是老板開會時候的慷慨陳詞（這個當然需要），更重要的是老板對知識管理的身體力行：老板熱愛學習、老板的知識有良好的組織、老板每個月給知識貢獻最大的員工發500塊錢或者送這個員工一束花等等。

知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領域，國外也只有少數大型知識密集型企業設立了知識主管機構或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發達國家的差距的一條途徑。作為中小企業實施知識管理一定要結合自身的特點，并在不斷創新中走出一條適合以中小企業知識管理的道路。

參考文獻：

1.托馬斯•h•達文波特等.營運知識━━工商企業的知識管理.江西教育出版社，1999

2.芮明杰.管理學.上海人民出版社，1999