農電主任個人事跡材料

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人總是要有點精神的。

無論是作為蒼茫塵寰中的一員，還是作為一個擁有億元固定資產的企業帶頭人，王化吉都沒有讓關心支持他的人們失望。2001年以來，長春市供電公司榆樹市分公司行后被省委、省政府評為精神文明建設先進單位、吉林省明星企業、省模范職工之家；被長春市供電公司評為雙文明標兵單位、先進基層黨組織、先進工會、先進基層團組織；行風測評連續8年名列全市榜首……。王化吉本人他因出色的工作業績被選為長春市特等勞動模范、長春市供電公司“十大標兵”之一、長春市人大代表、省勞動模范，憑著“勇立潮頭唱大風”的堅強信念，他書寫了自己人生與事業的壯麗篇章！

一、大刀闊斧搞改革，以“變”勵人

如果說歷史是一部厚重的書，那么2001年就是一段讓農電人長久回味的精彩時光。入世使太多的領域面臨挑戰。向來不甘落后的王化吉，果敢地融入了這場角逐。“改革創新，搶占時代制高點”，王化吉沉著冷靜地提出了這樣一個進軍號令。隨后便開始一系列大刀闊斧地改革，艱辛地在電業系統拓出了一條生存發展之路。

一張白紙沒有缺憾，可以畫出美麗的圖畫。可王化吉出任長春供電公司榆樹市分公司經理時，職工曾用“三多三低”來概括當時的基本情況：上訪多、債務多、閑人多；效益低、威信低、購售電量低。面對這種狀況，王化吉成竹在胸，他的第一斧就從改革公司人事制度這里堅定地砍了下去。實行定崗定編、優化組合、雙向選擇、競爭上崗，推行全民聘用制，公司一次精減人員315人；為優化生產力，公司又撤去6個科室，市區4個供電所也合并為2個。該減的減了，該撤的撤了，職工們工作責任感明顯增強，系統內也形成了嚴謹的工作氛圍。

改革有震動，也有陣痛，陣痛過后是收獲。公司所屬的多種經營企業職工這樣評價王化吉對多經的改革。王化吉大膽地對電器材料公司推行了效益掛鉤的管理模式，將原來的崗位工資變為效益工資，效益工資從銷售利潤中提取。取締了雇用裝卸隊，建立了由電器材料公司下崗職工組成了裝卸隊。既安置了下崗職工，又減少了費用開支。根據發展增效的需要，他新組建了電氣工程公司、配電公司，實行營配分離，增加了公司效益。他還一鼓作氣將勞動服務公司改制為行企合一，把電氣安裝公司一分為二，劃小核算單位，把他們推向市場，獨立參與競爭，激發了他們的闖市場、謀發展的熱情。

公司的有序運行，必須有健全的網絡做構架。2001年以前，電費都是各基層供電所發行，亂收費、亂加價、亂攤派的現象和關系電、人情電、權利電問題屢禁不止。為從根本上解決這一現象，王化吉取消了全市6個一次發行點和37個二次發行點，在全省率先掛上了電費發行中心的牌子。并投資120萬元，購買72臺微機，283臺抄表器，同步完成了電費收費制度改革，基層供電所全部實現坐收電費。趁熱打鐵，在2004年初他又相繼成立了全市報修服務中心，開通了3695598服務熱線，實行24小時向廣大客戶提供投訴、報修、咨詢、電費查詢等項業務，被群眾親切地稱為電力“110”。僅上半年，報修中心就處理各類故障764起，處理率達到100%。

二、堅持不懈抓管理，立“規”強企

管理是一個企業永恒的主題。在王化吉心里，他認為“管理是一座開發不盡的金礦”。在管理這篇文章中，他著實下了一番功夫。

“廉政、務實、勤勉、團結”這是王化吉為自己和班子成員定下的死規矩。上任伊始，他就了“禁酒令”，不吃請、不請吃。明文規定：職工及班子成員必須在食堂就餐，工作時間一律不準在外面吃飯。王化吉帶班子下基層檢查工作趕上飯時，以身作則，同樣也在所內職工食堂和職工一起就餐。

事業成敗關鍵在人。職工是企業的主力軍，他們的素質直接決定著企業的前途命運。在加強職工隊伍的管理上，王化吉采用一手硬、一手軟的辦法收到了實效。他在規范職工德、能、勤、績等方面建立了一整套規章制度，把企業的許多政策性和職能性服務的內容、標準、程序，以約束措施公布于眾，使公司事事有規范，人人有責任，在剛性約束的同時，王化吉又組織開展了一系列學習教育活動，以潤物無聲的方式，讓職工潛移默化地受到教育和啟發，讓自己與企業血脈相融。為提高職工素質，他首先成立了職工培訓中心，建立了35個職工小型培訓基地，健全了職工業務培訓計劃，組織各部室根據不同崗位和工作內容，分期分批對1000余名職工進行專項培訓，打造一支業務精干的“技能型”職工隊伍。他還在職工中開展了“三講三樹”活動，即：講敬業，樹實事求是精神；講奉獻，樹一心為公精神；講創新，樹知難而進精神。通過開展這項教育活動，職工的思想境界得到了凈化，品德風范得到了升華。他還投資4萬余元，為38個供電所、22個變電所安裝了企業文化理念、員工行為規范化表述展示板，統一了企業文化標識，使公司形成了濃郁的文化氛圍，“我心向企，企業我興”已成為廣大職工的共識。

企業管理千頭萬緒，王化吉從中悟出了“安全生產”這條生命線。他每年都要和各基層單位簽訂《安全生產軍令狀》，對安全生產實行一把手工程，在他的領導下，各生產企業以春秋兩季檢修為契機，精檢設備，消除隱患。僅2003年一年，共發現送、變、配設備缺陷126處，處理率達到100%。實踐驗證了王化吉“向安全生產要效益”的正確決策。截止到2004年5月22日，實現連續安全生產4000天，調度安全運行6717天的新紀錄。

三、滿腔赤誠謀服務，凝“情”興業

一滴水可以反射出太陽的光輝，一件件的縣域經濟服務，為群眾服務，為職工服務的小事，折射出王化吉胸懷大局、奉獻社會的無私品格。王化吉常說：“不講原則沒有戰斗力，不講感情沒有凝聚力。這感情就是要對社會、對廣大用戶、對群眾滿懷一腔真誠，為他們排憂解難。”

“為縣域經濟服務是我們天職，關照縣域經濟就是關照我們自己”。王化吉這樣說，也著實這樣做了。2001年，城發鄉通過招商引資，建立了餐盒廠，廠子建成了，供電卻成了問題。了解到這一情況后，王化吉積極爭得省市公司的支持，在滴水成冰的嚴冬，18天就建成了臨時變電所。感動得廠方負責人逢人便夸榆樹農電局辦事效率高。本著同樣的出發點，五棵樹高科技園區、長春通威飼料、錦豐大型方便面廠等企業諸多用電難題也相繼得到了解決，在獲得良好社會效益的同時，市農電局取得了可觀的經濟效益，實現了“雙贏”的效果。

“企業在群眾中的口碑是無形的資產，對群眾的奉獻也是一種收獲”。這是王化吉對“三農”服務又一詮釋。我市是農業大市，近年來，由于種植結構調整，水田面積不斷增多，靠柴油泵抽水灌溉成本高，效率低的問題漸漸暴露出來，為幫農民群眾實現電機井灌溉，他把水田延伸工程默默地納入了工作日程。他籌集了1000余萬元資金，出動300多人，利用10000多個工作日，為新立鎮等10個鄉鎮架設水田供電線路300公里，安裝變壓器577臺，使6000余公頃水田全部用上了電機井。由于降低了糧食成本，10個鄉鎮農民年增收累計2000多萬元。如何減輕農民負擔也是壓在王化吉心間的一塊石頭。幾年來，在他的帶領下，多次打響了減輕農民負擔的攻堅戰，把執行農村用電最高限價工作不折不扣地落到了實處。農村電價一降再降，兩年來累計為農民減輕電價負擔3000多萬元。

“對于企業職工，不僅要把人選好、管好，還要關心他們的生活和成長，為他們創造良好的工作和生活條件。”兩年來，無論是職工的工作環境，還是居家住房等等，全被王化吉裝在了心里。根據職工需求，他剛任經理不久就著手建了職工食堂、職工文化活動室。2001年至2004年間，公司投資300萬元完善了36個供電所辦公環境，其中新建8處，新增辦公面積1.2萬平方米，全系統基層單位的辦公環境全部得到了不同程度的改善。環境改變了，人的精神面貌也發生了巨大變化，員工及各項工作管理一律實行軍事化管理，達到了如之即來，來之能戰，占之能勝的目的，大幅度地提高了員工服務質量。

2004年他為多經企業200多名在集體職工辦理了社會養老保險業務，并率先在全省縣級供電企業實行了住房公積金制度及企業年金制度。職工們都說：“我們除了想把工作干好外，別的什么也不用操作了。”正因為這樣，職工更加愛企如家、心系企業，工作熱情空前高漲。

四、全心全力促發展，胸“懷”全局

2005年1月，由于工作調動，王化吉出任長春供電公司農電部主任，主管全地區農電工作。職務變了，手中的權力更大了，王化吉不但沒有絲毫放松對自己的要求，反而感到了一種無形的壓力，他知道，那是一份沉甸甸的責任，他把目光投向了更廣闊的空間。

一個農民的兒子，從基層一步一步走上重要的領導崗位，王化吉的心里始終把“三農”工作裝在心里，因為他深切體會著農民的苦與樂，他更知道，農電部門在農村經濟發展過程中所起到的作用，農電工作服務的好與壞，工作作風的優與差直接影響著農民的生活質量。擔任農電部主任工作伊始，他就率先在全地區各農電公司推廣并建立了“95598”客戶服務熱線，進一步整合服務熱線的功能，把它建設成方便客戶監督，服務農民朋友的一條紐帶。與此同時，他結合國家電網公司提出“一強三優”的戰略目標，著手在地區農電系統中組建優質服務辦公室，把對社會、對客戶、對農民服務作為企業一項常態工作機制，與生產、經營等工作放在同等重要的位置，他還結合農電企業實際，大力開展了“陽光卡入戶工程”和“桿表下移工程“使廣大農民客戶用上知情電、透明電，同時并輔助運行獎懲機制，經過一年多的運行和推進，使整個長春地區農電系統的服務水平有了很大程度提高，客戶投訴率與以往同期相比下降了30個百分點，在三農服務、招商引資、抗洪搶險工作得到了全社會的廣泛認可，地區六個農電公司在2005年度政行風測評中均名列前茅。

熟悉電力行業運行規律的人都知道，由于體制等原因，農電在電力系統中的地位比較特殊，在管理上比較松散，員工文化程度相對較低，這些都直接影響著農電企業的發展。王化吉上任之后，首先帶領各專業人員沉下基層到現場辦公，摸清了地區六個農電公司的“家底”，針對個性問題幫助企業分析癥結所在，并對癥施治。德惠市農電有限公司由于受電網狀況影響，加之管理不到位，城網線損率一度高居不下，嚴重制約了企業效益的提升，針對這一實際情況，王化吉組織技術力量，幫助這個公司打響了降損攻堅戰，通過改善管理手段，在技術上對臺區實施防竊電改造等一系列舉措，僅半年時間使該公司市區的線損率由36.5%下降為11%，直接回收經濟效益達700多萬元。王化吉同志帶領農電部人員趁熱打鐵，在全地區范圍內開展了用電大普查和電費專項整治活動，堵塞了營業管理漏洞，規范了經營行為，使企業效益大幅提升，2005末年全地區購電量突破了20億千瓦時大關，同比增長17.54個百分點，提成電費完成3億元，同比增長14.92個百分點，安全生產實現了“六消滅”，創歷史最好成績。

隨著基礎工作不斷加強，各農電公司之間的差距在不斷縮短，王化吉把創建一流供電企業作為地區農電企業的一個階段性目標，親自參與制定了1000分《農電工作質量考核細則》每季度帶領各專業口組成的考評小組對各公司及所在班組進行現公平、公正的場考評，及時解決企業中存在的問題和瓶頸，按實名排序并張榜公布，這一舉措極大調動了各級人員的爭創意識。到05年八月末，九臺、農安、雙陽、城郊四個農電公司全部晉升省級一流供電企業行列，通過考核及爭創活動的開展使地區各公司各項工作質量得到有效提高，極大促動了全地區農電事業的蓬勃發展，王化吉并沒有滿足于此，在國家電網公司開展了同業對標工作之后，他以敏銳的洞察力感覺到了這項工作的重要意義，于是，他再次組織全地區農電公司通過走出去，請進來的辦法與山東等發達地區的縣供電企業結成“對標”對子，按照對比差距，完善提高，持續改進的思路發展本地區的農電事業，使長春地區的農電企業煥發出了勃勃生機，在06年省農電有限公司同業對標中，地區六家農電公司以優異成績進入全省前九名，有七項指標被確定為標桿進行推廣學習。

春秋幾度，創業不舍。支撐著王化吉“做人”“做事”的那一撤一捺，還是這樣傲然挺立，愈久彌堅。“做人和做事都不是一時一事的擁有，而是一生一世的付出，為社會做事在我這里永遠沒有盡頭，做一個自強不息的人，勇立潮頭的人，也是我人生永恒的追求，生命不息，奮進不止！”王化吉這樣說。