商業銀行事業改革論文

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事業部制是規避行政色彩、推動流程銀行建設的一劑良方,雖然國際銀行業推行事業部制已近30年,但在中國銀行業,更多的還是疑惑和觀望。堅定不移大刀闊斧地實施事業部制改革,民生銀行尚屬國內首家。值得注意的是,民生銀行的事業部制改革并非完全仿照歐美模式,而是因地制宜,創造了極具特色的事業部制模式。

歐美商業銀行事業部制的發展現狀

20世紀70年代,美國政府對銀行業經營范圍和地理區域的管制逐步放松,包括花旗和摩根大通在內的很多大型銀行迅速擴張,隨著規模的增長,直線職能制僵化的弊端逐漸顯露出來。原來“生產導向型”的直線職能制不得不轉向以客戶為中心、開發新產品為宗旨的“市場導向型”新型組織結構。70年代中后期以后,事業部制開始取代直線職能型結構,并從80年代開始成為西方商業銀行普遍采用的組織結構形式。

目前全球領先的大型跨國銀行大多采用了事業部模式,按照產品單元設立部門,其中非常具有代表性的就是德意志銀行。20世紀90年代末,德意志銀行的事業部模式已經趨于穩定,但銀行管理層極具憂患意識,致力于尋找公司股價長久徘徊不前的原因,最終決定大力整合業務架構,重新定位事業部的職能,經過細致的研究和不斷的實踐,在2003年基本確定了目前的業務架構。

經過三年多的實踐,這一架構得到廣大投資者和業內分析師的一致好評,德意志銀行總行根據業務種類縱向劃分為兩大板塊,即公司與投資銀行部和私人客戶與資產管理部,公司與投資銀行部主要負責該行的大、中型公司客戶業務,私人客戶與資產管理部負責該行的小型公司客戶業務及個人業務。在公司與投資銀行部板塊下整合了所有針對客戶提供的銀行產品,設立了業內著名的全球交易部,全球交易部根據產品線條分設了貿易融資、現金管理、資本市場和信托證券等四個事業部(見下圖),每個事業部都獨立運作、獨立核算,自身內部保持完全垂直的匯報關系。這些團隊的設置是建立在以客戶為中心的基礎上,即事業部圍繞客戶展開機構布局,按照服務客戶的領域不同,設置不同的團隊,以便專業化服務,同時又兼顧互相協作,共同服務。

德意志銀行的全球交易部被業界稱為德意志銀行的動力引擎,該部門作為真正意義上的產品事業部為銀行貢獻了持續的增長和穩定的收入,全球交易部成立以來德意志銀行進入一個新的高速成長期,股價屢創新高,完成了從歐洲銀行向全球銀行的跨越,全球交易部下的貿易融資和現金管理不但年年獲得殊榮,更贏得許多跨國公司的青睞,成為該領域當之無愧的領頭羊。

事業部制的特點和優勢

作為現代商業銀行管理的一種組織模式,事業部制特點鮮明。首先,事業部制是銀行對經營權進行分權的組織模式,在這種模式下,銀行將原有分散在各職能部門的某項(類)業務(產品)的研發、生產、營銷等職能和相應的決策權集中到事業部,由事業部實行集約經營、獨立核算,并對該業務的全部經營管理活動和盈利狀況負責;第二,事業部制雖在總行層面是一種分權模式,但事業部內卻高度集權,事業部總裁對本部門的業務經營管理負最終責任;第三,事業部制雖然具有相對獨立的經營管理權,但其獨立性不同于具有獨立法人資格的子公司。

基于以上特點,比起傳統集權式、職能型的組織架構,事業部制對于現代商業銀行具有更多優勢。

一是有利于提高管理的專業化程度。進行專業化分工是提高效率的重要途徑,采用事業部制就是讓專業的人來做專業的事,其效率必然會有所提高,同時有利于業務統一規劃和資源優化配置。尤其是在風險控制方面,按產品設立事業部,經營管理風險和市場風險相對集中,風險管理人員十分專業,有利于對產品風險的有效控制和化解。

二是有利于提高責權利的結合程度。責任的約束機制、權力的保障機制、利益的驅動機制是任何公司治理的三個基點,三者缺一不可。當這三者有機結合在一起時,就能形成一個有效的體制,并最大限度地挖掘潛在效率。銀行越做越大就會不同程度地存在“吃大鍋飯”的現象,而事業部制的核心是最大限度地落實責任制,較好地解決了這一問題。

三是有利于提高成本的核算精確度。與多組織層級的總分行體制相比,事業部制的另一好處是提高了成本核算的精確度,成本核算可細化到部門、崗位甚至產品。由于提高了成本核算的精確程度,相應地可以細化考核部門、崗位和產品的盈虧狀態,極大地提高了考核的科學性。

精確的成本核算更便于對某些業務或產品進行橫向比較。商業銀行的同一業務和同一產品分散在全國各地甚至世界各地,在總分行體制下,其績效無法進行準確對比,而在事業部制中,同一業務和同一產品則可以進行清晰的橫向對比,投入和產出都可以用財務指標來衡量,孰優孰劣,一目了然。瑞銀集團研究報告每年對多家跨國銀行的經營情況發表細致的分析報告,例如今年發表的報告對德意志銀行的各個事業部做了橫向比較,見圖1。同時各事業部的收入情況也一目了然,見圖2。

四是有利于提高對終端的控制度。目前銀行總分支架構的特點是網點分布廣泛,由于層次多,信息傳遞往往失真。實行事業部制形式上是分權,實際上是高度集權,有利于提高銀行對網點終端的控制力。而且基層分支行長可以擺脫具體業務條線的細節性事務,專注于綜合化管理。

第五,事業部按照業務流程進行職責分工并相對分權,部內職能單位橫向聯系順暢,能有效提高經營決策效率和市場反應速度,克服了業務線內各部門間的協調問題,降低了條線內部的交易成本,更好地提供了產品多樣化、產品設計等方面的解決方案。同時對整個銀行而言事業部能將市場壓力傳遞到商業銀行內部各個環節,極大地提高了銀行內部對市場變化的敏感程度。

第六,事業部作為業務線條相對獨立,人員相對穩定,專業化的經營管理有利于人員專業能力的提高,能為銀行未來的發展儲備人力資源。

國內商業銀行事業部改革的現狀

國內商業銀行中最早進行事業部制嘗試的是中國工商銀行,2000年工商銀行組建票據營業部,作為總行直屬機構,專門經營票據業務,對內實行獨立核算,設置北京、上海等八個分部;2002年工行又組建了牡丹卡中心,專營銀行卡業務。2003年民生銀行開始將零售業務朝事業部方向改革,并于2004年11月徹底實現獨立核算、獨立運營,并從當月開始在全國實施。之后,招行、中信也對信用卡業務進行了事業部改革。

2006年4月開始實施的《國有商業銀行公司治理及相關監管指引》中,要求國有商業銀行應根據自身實際和客戶需求,“逐步實行以產品單元,業務線為流程的事業部管理制度”。從這時起其監管部門對于事業部制的發展方向給出了明確的肯定和積極的引導。

目前中行、建行和光大等銀行均開始了更大范圍、涉及更廣泛業務領域的事業部制改革試點。但應該說,現階段最深入的事業部制改革是民生銀行于2007年9月啟動的全面的事業部改革,首批公司金融事業部——貿易金融部、金融市場部、投行部和工商企業部應運而生,又于年底成立了冶金、房地產、交通、能源四個行業金融部,民生銀行的這次改革無論從涉及范圍、整合深度都是中國銀行業界前所未有的,應當會對國內商業銀行事業部模式發展提供一些借鑒。

國內商業銀行事業部制改革路在何方

經過成功的股份制改造和連續多年的業務快速增長,如今國內商業銀行普遍存在如何進一步加強對分支機構的管理、增強總行的控制能力、切實體現我國商業銀行法確定的一級法人體制的難題,日趨激烈的競爭和迅速變化的市場對現有集權體制提出了新的挑戰,大家面臨重要的戰略轉型期。原有垂直型組織結構已不適應快速變化的市場競爭需要,對現有的總分支行縱向行政化管理模式進行改革,創建有利于業務創新和利潤增長的扁平式經營模式,已成為國內商業銀行改革的當務之急。

基于目前國內的金融環境和今后中資銀行的發展道路,對于如何探索出一條符合我國國情的商業銀行事業部制改革之路,筆者認為如下因素亟待解決。

銀行市場定位的轉變

事業部制是圍繞市場定位、實現既定經營規劃的一種手段,而非最終目標。從原有職能型部門銀行體制向產品與服務為核心的事業部制轉變,首先必須要解決好市場定位的問題。明確的市場定位是穩定和開發客戶的前提條件,例如匯豐銀行的“全世界的本地銀行”、德意志銀行的“為有需求的客戶提供金融解決方案”都已經成為耳熟能詳的明確口號,并將該定位升華到整個銀行的經營宗旨和愿景層面上。德意志銀行提出,“金融解決方案專為有需求且符合該行市場定位的客戶而提供”,集中力量營銷目標客戶,減少全而不專、專而不精的營銷資源浪費,該行的主要利潤來源于全球性集團大客戶和本土中型客戶,尤其在貿易融資業務方面擁有德國近1/3的進出口企業的市場份額,并以中型客戶業務為主,這反映了該行在長期的業務發展進程中形成了合理健康的業務結構和準確的市場定位。德意志銀行劃分客戶類型的標準是客戶為銀行帶來的利潤和產品需求的綜合型、復雜性,而非僅僅為企業的資產、銷售、利潤和股東背景。

民生銀行在事業部制改革中注重從戰略層面明確自己定位于何處,哪些客戶是自己想做又能做的客戶,如何圍繞自己確定的市場定位形成一套行之有效的市場開發方案。2007年4月,民生銀行出臺新的五年規劃,規劃中確定民生銀行未來三至五年的戰略目標,即逐漸發展成以商業銀行業務為核心的國際金融控股集團,向客戶提供全方位的金融產品和服務;積極推進業務轉型和結構優化,確保依法合規經營,繼續完善法人治理結構,加強風險管理和控制,穩步推進國際化戰略,將民生銀行打造成為國際市場的合格競爭者。圍繞這一規劃,民生銀行在第一階段公司業務集中經營改革的基礎上,借鑒國際銀行業事業部利潤中心運作經驗,按照公司化運作理念,對公司金融主要產品線和行業線實施準事業部制度,促進全行公司業務轉型和協調發展。

事業部在銀行內部的定位

事業部制源于產品流程的變革,最終也將圍繞產品鏈條的延伸而不斷發展和完善。為何歐美的跨國商業銀行紛紛選擇產品事業部模式?正如瑞士銀行對德意志銀行全球交易部的評價:“全球交易部是德意志銀行極具吸引力的增長引擎”,瑞銀認為全球交易部是德意志銀行最為穩定的收入增長來源,在2007年為銀行貢獻了10%的經營利潤,更重要的是,瑞銀估計全球交易部在未來的兩年將拉動銀行收入的30%,其利潤貢獻也將不低于這一水平。分析師的理由十分明確:第一,全球交易部的業務由貿易融資、現金管理等產品事業部組成,這些產品作為商業銀行最穩定的業務品種,在今年的市場環境變化中持續保持了20%的平穩增長,而這類業務的資本占用和成本卻持續下降,也正是這一原因,使得全球交易部成為對銀行P/E率和股價貢獻最大的板塊之一;第二,全球交易部的業務所面對的客戶是銀行最穩定、銀企關系最牢固的客戶,德意志銀行的內部人士經常提起的概念就是“全球交易部的客戶都是上億元收益的客戶,因為他每年讓我們賺300萬,可以讓我們賺四十年”;第三、面對金融環境的瞬息萬變,原以為固若金湯的大型銀行事實上危機重重,例如今年波及全球的次貸危機使多家大型跨國銀行的高管紛紛下馬,分析師們都在思考“商業銀行是不是掙了不該掙的錢?”很多業務利潤確實誘人,但一旦發生風險將使銀行面臨滅頂之災,瞬間將數年的利潤一筆勾銷,花旗銀行今年就爆出巨虧97億美元。以上這些原因都使得業內人士對德意志銀行的事業部模式大加贊賞,認為這是商業銀行業務架構的理想模式。

國內商業銀行現階段的事業部制探索各有特色,有嘗試區域事業部模式的,有嘗試產品事業部模式的,也有嘗試行業事業部模式的,民生銀行的事業部制改革模式依據業務特點,兼而有之,對國內商業銀行有參考價值。

按照行業線劃分,民生銀行成立了房地產、交通、冶金、能源四個行業金融部;按照客戶類型劃分,民生銀行又成立了工商企業金融部、金融市場部、投資銀行部。作為客戶直銷部門,上述四個行業部和三個事業部直接銷售特定行業或類型的所有企業客戶。貿易金融業務的改革模式則大相徑庭。貿易金融事業部直接定位為產品加客戶的直銷部門,即作為產品部門,貿易金融部負責進出口貿易融資及進出口貿易項下的直接的國內貿易融資產品銷售、結算及服務,包括涉外對公業務及進出口項下的內外貿貿易融資、結算與相關服務;同時,貿易金融部還為其他對公業務部門提供貿易金融產品銷售支持、貿易金融產品培訓,其他對公業務部門則配合貿易金融部開展貿易金融產品銷售,并按照交叉銷售原則分利。作為直銷客戶部門,貿易金融部不僅直接掌管原貿易金融客戶部門直接管理的進出口貿易融資類客戶,而且將積極營銷尚未與我行建立客戶關系的新客戶,并以進出口貿易融資產品為切入點,直接銷售進出口貿易項下直接的人民幣貿易融資產品。

事業部制下的專業化分工協作

事業部的體制就是要解決專業化的問題,德意志銀行在德國分為7個區域,每個區域都有一支專業的公共客戶經理團隊,他們獨立于各個事業部,其主要責任是客戶關系管理、信貸安排以及各類產品銷售的協調和統籌等工作。同時,在每個事業部下又都有隸屬本部的營銷人員,比如貿易融資事業部設有自己的市場營銷人員——貿易咨詢師,以便于更專業地銷售自己的產品,他們與公共客戶經理團隊分工明確,相互協作。客戶營銷階段由事業部專業營銷人員提供方案,相關授信申請材料的提交及客戶管理等卻由公共客戶經理團隊管理。通過專業化營銷、標準化操作流程,使得事業部內外的銀行員工均可以高效地各司其事。

目前大多數國內商業銀行的客戶經理還處在“雜家”的階段,什么產品都賣,什么產品都不精,要給一個戰略客戶講清楚一個綜合金融解決方案,需要幾隊人馬輪番上陣。在事業部模式下商業銀行具備了重新整合業務流程和人員分工的條件,專業的人做專業的事成為可能。這一點在民生銀行表現得更為明顯。

事業部制改革后,民生銀行各分行的定位也發生較大變化,其職責和經營范圍轉變為地方特色公司業務經營、零售業務管理推動、公共關系和公共平臺的管理與維護、對事業部的業務和服務。具體到與事業部或行業部的關系上,即分行有責任組織銷售事業部專營產品,擴大交叉銷售;分行作為公共服務平臺,為事業部提供落地服務,如資金調撥服務、授信業務放款服務、行政后勤服務、落地人員的人事勞資服務、地方經濟金融和行業信息服務、科技支撐服務、法律合規服務、與監管機構溝通聯系等。

在客戶資源共享方面,分行建立公共客戶經理管理機制,這些客戶經理擁有充足的客戶資源;事業部建立產品經理團隊,對其他事業部和分行提供專業培訓和業務支持,除直接銷售專營產品外,還可與分行的公共客戶經理進行對接,為客戶提供專業的金融服務,并通過交叉計價的形式進行利潤考核。

事業部制的考核模式

國際銀行業的事業部制并未實現賬務上的完全分離,其考核也是通過在會計系統內加入業務標識來實現的,在成本核算上較為模糊,在收入核算上也不可避免地出現各種摩擦。在這方面,民生銀行改革的力度要更大一些,效果也會日漸顯露出來。

民生銀行貿易金融部在事業部改革前夕,即2007年3月17日,就成功完成了貿易金融業務賬務分離工作,通過設置單獨的機構號以及貿易金融總分部兩級管理方式,將原會計核心系統中的貿易金融資產類業務、中間業務表外賬及貿易金融業務產生的手續費收入、郵電費收入、結售匯和外匯買賣等數據移植至新機構賬下,形成了獨立的貿易金融資產負債報表和損益表。賬務的成功分離為民生銀行貿易金融業務的事業部制改革及改革后的成本收入核算奠定了堅實的賬務基礎,真正做到了公司化運作、責權利結合,激勵約束配套,開辟了國際銀行業的先河。

當產品事業部與其他事業部或分行發生業務交叉時,則通過雙向計價、交叉考核的辦法進行核算。例如,其他事業部或分行為維護自己的客戶資源,經營了貿易金融專營產品,帶來了貿易金融業務收入,貿易金融部將創利核增給各事業部和分行,同時,將相應的業務費用也配置給各事業部和分行。

全面的風險管理理念

事業部制打破傳統的以分工理論為基礎的“部門銀行”體制,通過實行一體化經營和公司化運作,通過責任與權利的統一、發展與風險的統一、集權與分權的統一,實現真正意義上的自主經營、自擔風險、自負盈虧、獨立核算。因此,事業部制模式下將實行全面的風險管理理念。

以民生銀行為例,事業部制擺脫了傳統的單純的授信評審的概念,通過落實全面的風險管理理念,將風險管理理念貫穿于貸前、貸中和貸后的每一個環節中。事業部內設立風險總監,將貿易融資評審中心更名為風險管理中心,通過設立授信規劃崗,將風險控制前移至最前端即營銷規劃開始,制定客戶準入標準及授信政策,根據事業部自身的組織架構和營銷體系,制定適合事業部業務特征的詳細的營銷規劃和授信政策,從而在最前端形成有效的風險識別及過濾機制,提高規劃的針對性和準確度,有效控制授信風險。在授信審批過程中,由客戶經理或風險經理發起業務后,經區域或分部負責人審批后上報區域評審官,超越權限的,報風險總監甚至專業貸審會。最后,事業部根據自身的客戶類型、產品、風險敞口、保證方式等實施貸后監管。總而言之,事業部從權責利原則出發,承擔不良資產所產生的全部損失。事業部模式下風險管理團隊更加專業、專注,風險識別和管理得以進一步提升,利用銀行間網絡和產品鏈條控制業務風險,將取代以往僅僅看重企業自身財務實力的風險管理理念。此外,事業部還通過標準化的品牌管理、專業化的營銷手段、格式化的合同文本、規范化的操作流程以及精細化的運營管理來降低業務風險,落實全面的風險管理理念。

事實上,國際銀行業的做法與民生銀行大同小異。例如,德意志銀行在總部設立全球銷售標準化管理中心,以規范和標準化全球銷售模式和跟蹤分部銷售行為,利用數據跟蹤和分析,引導和規范分部按照要求實施標準化營銷。同時,在分部設立專門的品質管理團隊,負責制度建設、優化操作流程、項目開發的調查與分析和對單證中心進行后臺支持,以保證高品質的標準化產品操作。

強大的IT服務平臺

一個發達的信息系統是推廣事業部制的前提。因為,事業部制的一切決策、管理都是基于對信息數據的判斷,沒有一套先進的IT系統,一切都無從談起。而先進的IT系統不僅是指對客戶提供服務的系統,更要涵蓋客戶支持和自身運營管理的系統。對于公司客戶而言,IT服務平臺的發展趨勢是要集現金管理、貿易融資、各幣種資金交易等業務為一體的綜合系統,使得銀行的服務不受地域空間影響,而且一旦企業選擇了一家銀行的網上銀行產品或平臺,則該銀行必然成為企業的主要合作銀行之一。借助科技力量提高客戶忠誠度將是不可回避的話題。同時銀行內部運作也要高度依賴IT平臺,實現工作流程的精細化、標準化,方便對各類數據實現高效的管理和提煉。

民生銀行繼2001年打造“大集中”科技平臺、創建會計核心系統后,又于2007年開始進行核心系統改造升級工作,改造后的新核心系統可以為管理會計系統提供完整的數據源,而管理會計系統則是實現事業部成本、收益乃至責任利潤考核的依據。與此同時,民生銀行也在加快貿易金融集中運營系統的建設,籌備中的貿易金融集中運營系統不僅是集結算、清算、融資業務為一體的集中操作平臺,而且也是客戶關系維護和業績考核評價的管理平臺。民生銀行事業部制改革的決心可見一斑。