汽車企業(yè)績效管理改革研究論文

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摘要:績效管理是人力資源管理與開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，一個完整規(guī)范的績效管理系統(tǒng)可以強化企業(yè)執(zhí)行力，提高組織效率以及員工個人和組織整體績效。因而在當今日趨激烈的商業(yè)競爭中，超越技術主義的牽絆，舞動績效管理的“飛輪”將成為國有汽車企業(yè)取得長足進步的關鍵。

關鍵詞:績效管理;人才資源;國有汽車企業(yè)

一、背景

21世紀人才資源被稱為稀缺資源，國有汽車企業(yè)面臨著求人難，留人更難的發(fā)展瓶頸。作為技術資金密集型行業(yè)，該國有汽車企業(yè)地處西南地區(qū)，與發(fā)達地區(qū)相比沒有區(qū)域優(yōu)勢，經(jīng)濟文化信息相對落后，如何進行績效管理改革，建立科學合理的考核體系和激勵制度，激發(fā)員工的責任心和創(chuàng)新精神，達到人盡其才的效果，成為該企業(yè)

人力資源管理的核心問題。

二、該企業(yè)績效管理體系所存在問題如下：

1.概念混淆：績效管理就是進行績效評估

績效評估是績效管理不可或缺的部分，但并不是全部。前者是人力資源部門進行的一年一次的活動，而后者則是由管理者帶動的貫穿全年的業(yè)務活動。該國有企業(yè)雖也設立了績效管理體系以調(diào)動員工的積極性，但確切地說是個績效評價體系，因為它只涉及對員工優(yōu)缺點的評價卻不包括對前端理念的貫徹以及戰(zhàn)略方向的考慮。

2.忽略軟環(huán)境的影響

(1)盡管該企業(yè)也重視對企業(yè)本土文化的培養(yǎng)，但卻過分追求統(tǒng)一，重形式輕內(nèi)容，由于企業(yè)文化得不到廣大員工的肯定，因而整體上缺少凝聚力和向心力。(2)以人為本的管理觀念薄弱，沒有把員工的意愿和公司的總體目標相結合，對員工個性尊重不夠，使員工對公司運營狀況及理念模糊。(3)沒有引入先進的員工培訓開發(fā)系統(tǒng)，缺乏針對員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的輔導。

3.績效考核流程（如圖所示）中的疏漏

績效計劃——績效實施——評估績效——反饋績效——績效改進

(1)沒有進行員工需求分析，缺乏對各個職位準確描述，信息沒有達到共享，導致員工未能全面參與到公司的目標計劃。(2)評估體系的指標設立過于簡單，沒有進行量化，雖然采取了360反饋法，關鍵績效指標法（KPI法），經(jīng)驗總結法等，但是重執(zhí)行，輕計劃，實施力度與針對性不夠。(3)對評估者缺乏監(jiān)督體制，公開透明度不夠。(4)反饋與改進作為最后一個環(huán)節(jié)常被忽略其重要意義，反饋面談缺乏技巧，沒有籌劃績效中不足的解決方案以改進績效

4.績效管理改革的設計

(1)績效計劃。其主要依據(jù)是工作目標和工作職責，并隨著工作的開展不斷調(diào)整工作計劃。應該形成一種持續(xù)性的計劃，指導，評定和獎勵體制，削弱其中任何一個環(huán)節(jié)的工作都將破壞整個體系的統(tǒng)一完善性。

(2)績效實施。由高層管理人員牽頭，自上而下地實施，與公司戰(zhàn)略掛鉤并，使員工了解自己的目標與公司發(fā)展目標的關聯(lián)性。

(3)績效指標的設計。①遵循科學性，系統(tǒng)優(yōu)化，通用可比，實用性的原則。②需要針對不同的評估目的，評估主體，評估時期，評估角度，以及指標對象反映的不同程度而恰當?shù)姆峙渑c確定不同的權重。③針對各崗位設立不同關鍵績效指標，并確定具有操作性，可解釋被評估者的80%以上的工作目標。④引入一些強調(diào)團隊合作精神或者企業(yè)組織文化的績效指標，加強企業(yè)文化建設，增強員工的歸屬感和滿意度。(4)績效評估體系的建立。①考評原則包括結果的與行為相結合，外評與內(nèi)評相結合，透明，公開。②考評內(nèi)容為進行工作總結，然后員工自我評價，其次分類考評，如：分為崗位技能，工作態(tài)度和工作成果等三方面，再是上級直接評語，與下級的有效溝通。③考評的結果由人力資源部門進行統(tǒng)計分析，有助于其更科學的制定和實施各項績效管理政策

(5)績效反饋。目的在于使主管了解員工的績效和要求進行激勵和指導，而員工根據(jù)主管人員的評價和期望，不斷修正提高。正確的績效反饋要強調(diào)具體行為，對事不對人，并把握數(shù)學調(diào)整，表格報告反饋，目標參照性績效評估分數(shù)等簡潔的反饋調(diào)整方法

(6)績效工資（meritpay）。①有利于工資向績效優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。②但是績效一旦與薪酬掛鉤，就必須保證績效管理系統(tǒng)的可靠性。測量手段必須客觀公正，且得到員工的認可，否則將會引發(fā)勞資爭議問題。

(7)員工的培訓與開發(fā)。①加大培訓制度的投入力度，豐富培訓方式和內(nèi)容，協(xié)調(diào)培訓時間與工作時間。②企業(yè)根

據(jù)自身的實際情況，關注員工的職業(yè)發(fā)展，為其擬訂個人職業(yè)發(fā)展計劃，為廣大員工提供足夠的個人發(fā)展空間

三、結論

綜上所述，在企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中，績效管理是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，其最終目的是致力于提高員工的績效水平和管理員工績效管理的能力。處于新的市場格局下的國有汽車企業(yè)，要走出傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，建立具有競爭機制的現(xiàn)代企業(yè)制度迫切需要一套科學，實用，高效的人力資源績效管理體系，為其在市場競爭中增強競爭力，從而贏得市場奠定基礎。

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