分配機制改革調整利益格局論文

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論文摘要：分配機制是企業內部經營機制的重要環節，是調動職工積極性和創造性，增強企業凝聚力，促進企業發展的有力杠桿。

論文關鍵詞：分配機制工資改革

0引言

本人多年從事大型一檔企業人力資源管理工作，歷經企業發展歷程，深刻認識到，分配機制是企業內部經營機制的重要環節，是調動職工積極性和創造性，增強企業凝聚力，促進企業發展的有力杠桿。同時，分配機制的改革又是一種利益格局的調整，它直接涉及到廣大職工的切身利益，因此要穩妥進行。在市場經濟條件下，又如何體現企業職工的勞動價值，發揮職工的主觀能動性和創造性?如何實現以崗定薪，以貢獻定報酬的分配改革方式?是企業工資改革的重要課題。為此，本人結合理論與實際，并針對當前工資分配制度的改革，就如何積極推進企業工資改革，淺談自己的一些粗略想法。

1深化內部分配制度改革建立崗位價值工資制度

在企業現有工資制度的基礎上，結合企業現代企業管理實際與發展要求，堅持以崗位價值為核心、以人才價值為導向、以企業經營價值為紐帶，探索提出建立以崗位價值工資為主體、多種分配形式相結合的新型工資收入分配制度，逐步形成多元化價值工資收入分配體系。崗位價值工資體系主要劃分為五個工資單元：崗位工資、效益價值工資、人才價值工資、年功工資、工資性津補貼。

1.1崗位價值工資制度改革的指導思想和原則崗位價值工資制度是結合企業實際，探索按勞動價值分配與按生產要素價值分配相結合的新的分配形式。建立以崗位價值工資為主體的基本工資收入分配制度，是調整企業內部各類人員的分配關系，充分調動各類崗位員工，尤其是生產一線、工程技術(高級技工)人員、中高級經營管理人員的積極性，適應社會主義市場價值規律和企業競爭需要。建立以崗位價值工資為主體的工資收入分配制度的原則：

①按勞動價值分配原則。勞動量和勞動成果是分配的主要依據，工改方案中要充分考慮勞動技能、勞動環境、勞動條件和勞動貢獻等因素。②按生產要素價值分配的原則。允許和鼓勵資本、技術、管理等生產要素參與收益分配，是工資制度改革的必然趨勢。要充分體現知識、能力、技術、技能等重要價值因素，保證生產一線、高級技術(能)和中高級經營管理人員的工資水平有較大幅度的提高；③突出關鍵崗位和突出人才的激勵政策。在工資結構中加大了對他們的分配比重，保證他們在對企業生產技術管理和經營效益做出突出貢獻的同時，在個人工資分配上也能取得相應的高收入，在分配政策上充分體現了對突出人才作用的肯定和傾斜。④工資收入能增能減的原則。在社會主義市場經濟條件下，企業的經濟效益價值是決定員工工資收入高低的主要依據，企業效益好、價值高，職工的工資收入就高，否則就低。⑤競爭上崗的原則。為了盤活企業人力資源，充分發揮人力資源的潛能，引進公平合理的競爭機制，并根據各個崗位的技能要求，實行競聘上崗制度，積極營造一個上崗靠競爭，收入靠貢獻的氛圍。

1.2崗位價值工資制度的特點與目的崗位價值工資制度主要分為崗位工資、效益工資、人才激勵工資和年功工資、工資性津補貼五個組成部分。它是以崗位價值為基礎、以人才價值為激勵、以工資性津補貼為輔助、以企業經營效益價值為最終依據確定的工資標準，同時兼顧老職工的歷史貢獻等。

1.2.1根據員工所在崗位的技術復雜程度、勞動技能、勞動強度、勞動環境優劣、責任風險大小等因素確定崗位價值工資標準。其特點是：企業內部取消人員身份界限，實行競爭上崗，能上能下，以崗定薪，一崗一薪、崗變薪變，動態管理。按照崗位勞動價值差別和實際貢獻大小拉開分配差距。

1.2.2根據關鍵崗位和突出人才在企業專業技術與管理崗位中的作用程度，確定人才價值激勵工資標準。其特點是：以技能高低、能力大小和技術專長定工資標準，每月給予相應的人才激勵工資，每年一評定，不搞終身制，實行動態化的人才激勵分配機制。

1.2.3根據企業生產經營效益，確定效益工資分配標準。其特點是：生產一線實行承包或租賃經營，實行計件工資分配制度，按創造效益的高低確定工資收入標準；生產礦廠按可控成本確定工資總額，在可控成本范圍內節余的資金可以全部參與工資分配。企業每月根據生產經營效益對崗位價值工資進行考核，按百分比浮動：每半年進行一次效益工資分配。建立崗位價值工資收入分配制度，徹底打破原來的等級工資界限，科學地揚棄原來那種不問技能高低、價值大小、貢獻多少、一切以工齡長短來確定工資標準的“大鍋飯”和“論資排輩”的工資制度。

崗位價值工資制度改革不同于工資的簡單調整，工資調整只是給職工增加工資，而且增加的比例大致相同。崗位價值工資制度改革則是為了適應現代企業制度和企業生產經營條件的變化，對企業不同職工群體的利益分配進行調整，是對原工資分配制度進行徹底的改革。改革的目的就是揚棄原工資制度，建立全新的崗位價值工資制度，充分發揮勞動力市場對企業工資收入分配的基礎性調節作用，由企業根據勞動力市場調節形成的社會平均工資水平和本企業經濟效益狀況自主決定工資水平，參考勞動力市場工資價位確定經營者和職工個人的工資收入，建立工資收入能增能減機制；探索實行按生產要素價值分配的多種方式，使經營者和職工能通過本人擁有的管理、技術等生產要素價值，分享企業的經營成果，以達到調整不同職工群體的利益比例，從而激發和調動重要崗位、關鍵崗位人員的工作積極性和創造性，增加企業的發展活力和市場競爭力。

1.3崗位工資——第一工資單元崗位工資是工資制度改革的一項基本收入分配制度，它要在的“定責、定編、定崗”三定的基礎上，經過對各崗位進行科學的分析和測評，掌握各崗位的技術復雜程度、勞動技能、勞動強度、勞動環境優劣、責任風險大小，并根據當前的社會生活平均水平及企業的經濟效益情況和實際發展要求，制定出相對合理的崗位工資標準，即要拉開檔次，反映出勞動差別與勞動貢獻大小，又要兼顧效率與公平。

具體操作中是在企業內部分為操作崗位系列、管理崗位系列、專業技術崗位系列。在每一系列中按職務高低及不同崗位的性質細分為若干個崗位序列；同一序列中再根據不同崗位責任大小、重要程度設立2－3檔。每一檔再確定相應的崗位工資標準。序列之間、高檔與中、低檔之間應有足夠的差距，從而充分反映他們之間的勞動差別。高檔崗位工資的人員職數應控制在本序列崗位人數的30％以內，目的是保證企業有不低于20％的骨干力量不會因為工改而流失或者說不因工改而影響工作積極性。20％左右的骨干力量是企業能夠穩定發展的基礎，只要20％左右的骨干力量能夠留住，企業的發展就不會受到影響。在此特別提出．崗位工資標準的確定須重點考慮崗位的重要程度和技術含量高低的情況，在崗位之間應盡可能地拉開差距，使原工資分配中不注重崗位重要性和技術含量高低的平均主義現象得以淡化。

崗位工資分為兩塊，固定工資和浮動工資。固定工資是保證員工正常生活的一定標準的基本生活費，讓員工始終保持一塊穩定的收入；浮動工資則根據企業當月的經濟效益情況確定發放比例，浮動工資占整個崗位價工資的比例，是按照不同的崗位價值層級與職責風險來確定的，如：業務員為20％；副主管(科長)為25％；主管(科長)為30％；基層單位副總到礦、廠、部級為35％；企業副總以上領導為40％。崗位工資是本著向井下一線傾斜、向高技術、高技能及關鍵管理崗位傾斜的政策。為了打破論資排輩的傳統思想，注重和強化了崗位價值與崗位貢獻，年青職工的崗位工資標準也有較大幅度的提高，尤其是近年新招聘來企業工作的大中專畢業生，對增強企業凝聚力和向心力會起到一定的作用。

1.4效益價值工資——第二工資單元效益價值工資是員工收入中與企業或二級核算單位經濟效益及員工個人工作效率、工作成果直接掛鉤的部分。

1.4.1針對企業和二級單位機關：以企業和各單位當月的經濟效益價值為依據，根據考核利潤的完成進度定分配總量，依據員工的勞動實績給予相應報酬，并與崗位工資相配套的一種工資分配制度，是企業從宏觀上對工資總量和員工收入水準進行調控的一種必要手段，以保證企業經濟效益在較大幅度提高的同時，職工的整體工資水平也有相應的提高，同社會勞動力市場價位相銜接。其發放辦法為：以各類崗位工資標準為計算基數，根據分配總量確定相應的發放系數。

1.4.2針對有掛鉤生產經營指標的單位：它是一種直接體現員工月度超額勞動成果和“雙增雙節”成果的獎勵性工資，旨在運用比較靈活的分配手段，體現職工超額勞動價值與貢獻大小，拉開收入分配差距，用以增強工資分配競爭激勵作用的職工利益分配形式。

1.5人才價值工資——第三工資單元在最新的人才資源管理理論上，認為決定一個企業生存與發展命運的是企業中那些關鍵崗位的突出人才——企業的支柱人才。企業目前能否在日趨激烈的未來競爭中再創新優勢、再上新臺階，從根本上講，取決于能不能造就和集聚一支高素質的人才隊伍。這既是全球范圍科技突飛猛進、知識不斷創新的時代要求，也是我們企業實現跨越式發展的必然選擇，因此，這就要求我們必須以市場的人才價值規律為導向，努力做到人才價值與收入的合理匹配。我們積極探索研究關鍵性崗位突出人才的激勵政策，真正體現在各類崗位起“領頭羊”作用、有創新精神、具備高技能水平和高能力的人才價值，作為崗位工資分配制度的配套政策同時出臺，從工資分配的角度逐步體現關鍵性崗位和突出人才的價值。該辦法只是作為一種摸索與嘗試，首先在直接從事生產經營的單位試行，并向專業技術崗位和管理崗位傾斜，待取得成功經驗后，在各個系統全面實施。關鍵性崗位和突出人才的產生以基層選拔推薦為主；選拔的原則要突出技術含量、體現關鍵作用、工作能力、做到群眾公認；被選拔出來的人才，除頒發榮譽證書外，可每月按崗位工資的一定比例領取關鍵崗位突出人才價值工資，讓有突出貢獻的人才在經濟上有實惠、政治上有榮譽，使人才真正體驗到在企業被重用，自我價值得到實現的成就感。

1.6第四工資單元——工齡(年功)工資保留工齡工資作為崗位工資的補充，并且采取分段不等量計發的方式加大工齡工資的比例，是考慮到企業仍然存在老職工的歷史貢獻問題。他們有的也沒有一定的職務或沒有在更重要的崗位上工作，以致工資水平偏低。設計年功工資是對老職工歷史貢獻的補償，這只是保留工資，是一種過渡。等社會勞動力價位工資市場真正發育成熟了，就可以徹底取消了。

1.7工資性津貼根據不同生產工作條件和崗位，對員工實行不同標準的專業技術津貼、特殊崗位津補貼、地區生活補助等，讓職工充分感受到企業對其學習成果與工作貢獻的認可與鼓勵，形成一股積極向上、吃苦耐勞的良好風氣。

總之，崗位價值工資體系的建立和完善，是工資收入分配觀念上的一個重要突破，是薪酬設計思路上的一種創新，不僅徹底擯棄了過去分配上“大鍋飯”的傳統思想，而且為企業進一步深化工資制度改革，探索多元化工資收入分配形式，鞏固了思想基礎，提供了理論依據。

2適應現代企業制度要求建立不同群體的多元分配機制

2.1企業經營者實行年薪制或風險抵押制企業經營者在生產經營和改革發展中處于舉足輕重的地位，起著至關重要的作用，應對他們的貢獻和成績予以回報，對他們的失誤應承擔領導責任和經濟責任。通過實行年薪制或風險抵押金制度，實現權、責、利和統一，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

2.2經營管理目標工資制企業下屬各單位副總以上管理人員，是落實企業重大方針政策的組織者和領導者，對企業的生產經營負有重要責任，起到了非常關鍵性的作用。為進一步增強企業的市場競爭力，進一步激發和調動下屬單位管理干部的積極性與創造性，增強責任與風險意識，使工作業績與報酬密切配合，我們對下屬單位副總以上人員，應實行指標掛鉤考核分配辦法。企業只考核子單位行政一把手，由一把手核定各班子成員的考核工資總額，將班子成員的分配權下放到基層各單位，由各單位“一把手”負責考核班子其他成員，從而強化“一把手”的職權，增強了“一把手”責任感和壓力感，大大提高了各班子成員的團隊協作意識和整體效能。為企業安全形勢的持續穩定、生產的大幅攀升、效益的顯著提高、人才隊伍的發展壯大，發揮十分重要的作用。

3改革中需要處理好的幾個關系

3.1處理好分配制度與其他改革的關系分配制度改革是一項系統工程，要與企業的其他改革配套進行，包括公平合理的競爭上崗機制，任人唯賢的用人制度和對干部工人工作實績的科學考核制度。改革經營體制以促進企業效益的增長是分配制度改革的前提，科學合理的定責、定崗、定員、精干高效的人員配置是分配制度改革的基礎。

3.2處理好各類人員之間利益的平衡關系要處理好新職工與老職工、管理崗位與生產崗位、復雜勞動與簡單勞動等各類人員收入的平衡關系，既要體現效益優先的原則，又要做到兼顧公平，充分發揮工資的激勵功能和保障功能。

3.3發揮思想政治工件的優勢，處理好改革、發展與穩定的關系分配制度改革與職工的切身利益密切相關，思想政治工件必須先行，通過輿論宣傳、政策學習，創造濃厚的改革氛圍，讓職工認清形勢，轉變觀念，提高認識，在了解改革、理解改革的基礎上，使改革得到廣大職工的認可和支持，從而保證改革的順利實施。

3.4科學制定崗位工資制度以職位、崗位分析和測評為基礎，制定崗位系數和崗位工資標準并實行動態管理。

從多年的工作實踐中我充分認識到企業內部分配制度改革的關鍵是：企業要進行改革，企業領導特別是主要領導思路要清晰，方向和目標要明確，敢于集思廣議，聽取不同層次員工的意見，堅持正確的意見。其次，在實施改革的過程中，方案的制定要周密，措施要得力，推進方法要得當，同時要有相關配套的制度作為保證。第三，強有力的思想政治工作，是搞好改革的保證，工資制度改革，實質是企業各類人員之間利益的調整，它只有真正代表廣大職工的利益，并取得廣大職工群眾的理解與支持，才能夠堅持下去。