外向型國際化策略解析論文

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摘要：2004年12月“聯想”公司巨資收購IBMPC部，引起巨大震動，標志著聯想借力“國際戰略聯盟”走外向型國際化道路的開始。本文分析聯想的國際化之路，認為面對紛繁復雜的國際市場環境，聯想還需打造自身比較優勢，通過整合了IBM的品牌、管理、渠道優勢，形成獨特的競爭力。

關鍵詞：國際戰略聯盟外向型國際化比較優勢

北京時間2004年12月8日，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括臺式機業務和筆記本業務。具體而言，聯想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票構成，中方股東、聯想控股將擁有聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時聯想集團宣布了高層的變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出任聯想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長。

聯系此前的2004年3月26日，聯想與國際奧委會簽約，簽約儀式主題為：讓世界聯想中國。聯想正式成為國際奧委會第6期奧林匹克全球合作伙伴（簡稱：TOP）。聯想的國際化征程早已開始，這次收購實際上是中美兩家IT廠商的戰略合作行為，聯想借“國際戰略聯盟”將由內向型國際化轉向走外向型國際化之路。

聯想的國際化發展之路

聯想從成立至今已跨越兩個臺階：20世紀90年代前，聯想主要是一家貿易型的企業，生存是主要的目的；之后十多年是第二個臺階，是發展自有品牌的階段。經過20年的發展，聯想在計算機行業已經穩居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。

2001年，聯想提出了“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的企業遠景。2002年12月，聯想技術創新大會取得了圓滿的成功。此次大會除卻對聯想的“技術意義”外，更多應考慮“關聯應用技術戰略”是一個宏偉的規劃，前端、后臺、社會信息服務無所不包——如果把規劃變為現實，聯想必須具備跨國品牌影響力、市場營銷能力超一流，而不能以本土為主要市場區域。2003年4月，聯想正式啟動新英文標識(由Legend變為Lenovo)，繼續為國際化做準備。2004年3月26日，聯想付出不菲的代價正式躋身于國際奧委會全球合作伙伴(簡稱：TOP)——希望利用奧運會的資源來率先實現品牌影響的國際化。盡管參加TOP計劃能提升品牌知名度，但品牌知名度任何時候都不能等同于優異的業績。聯想若希望TOP計劃真正有益于其國際化業績，便必須投入大量資源，用于品牌推廣、渠道建設、產品營銷以及消費者教育。聯想給自己制定的目標是未來3-5年，銷售額中有25%-30%來自海外。試想一下，聯想如何才能利用短短四年時間在全球范圍內完成這樣的“偉業”？所以，以收購降低資源注入、同時取得事半功倍的成效，這理所當然地成為了聯想的選擇。也就有了這次的聯想收購IBM。

聯想借力“國際戰略聯盟”走外向型國際化

聯想于2004年年初進行了大的改組。面向大客戶開始應用直銷的商業模式，而這正是戴爾賴以成名的法寶。聯想還放棄了兩年前制定的走多種經營之路的戰略方針，集中全力發展核心業務——PC業務。聯想集團近3年來實施的多元化發展戰略屢遭挫折，“信息化的聯想”、“國際化的聯想”雖經多年努力但效果并不理想。2003年在報告弱于預期的業績后，聯想集團宣布重新將重點轉回到其核心的電腦業務上。目前，雖然聯想已是國內PC的第一品牌，但在國際市場上仍缺乏有力影響，迫切需要一個新的突破，以實現其國際化的發展戰略。

其實，國際化始終是聯想的一個目標，是聯想的戰略目標。從2001年提出這個目標、2002年的技術創新大會、2003年4月8日聯想啟用新的名字、2008年聯想贊助奧運，成為奧運的贊助商，直至這次聯想收購IBM，這些都是為聯想國際化開出的戰術措施，都成為這個戰略行動的組成部分。這次收購是聯想和IBM的一次歷史性的強有力的戰略結合。聯想看好的是IBM在國際上的影響力和優秀的技術、管理資源。

現代營銷告訴我們，企業欲在競爭中確保其生存，并積極地開拓市場，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式，以實現共同生存、共同發展的目標。在市場競爭日益激烈的國際市場上，以往所奉行的視競爭者為仇敵、彼此互不相讓的競爭原則已成為陳舊的經營觀念而逐漸為人們所拋棄。國際戰略聯盟正是一種兼有競爭與合作功能的新型市場營銷組織。

比較此次交易前后聯想股權結構圖，可以說這次交易是收購，也可以說是并購，甚至可以說是合資，但從聯想收購IBMPC部后的規劃的“三步走”（即第一步，聯想將在采購、制造方面進行和IBM的合作；第二階段，進行市場和銷售的整合；到第三階段，進入到對方都沒有的領域里去。）看，聯想與IBM的合作更像是國際戰略聯盟。又稱跨國戰略聯盟或戰略經營聯盟，即兩個或兩個以上國家中的兩個或更多的企業，為實現某一戰略目標而建立起的合作性的利益共同體。

聯想借“國際戰略聯盟”將由內向型國際化轉向走外向型國際化之路。

聯想打造比較優勢進行外向型國際化

實施國際戰略聯盟，要求企業在同競爭對手的實力比較中，具有獨特的經營要素上的優勢，不管是產品優勢、市場優勢還是技術優勢、管理優勢或服務優勢，“聯想”只要能運用自身所具有的這些優勢來更好地滿足消費需求，才能在相互競爭中顯示其真實價值，最終達到改變與其他競爭對手的相對實力并取得對競爭者的明確優勢。“聯想”實施國際戰略聯盟，本質上與它的長期規劃相一致，即服務于企業自身長期戰略目標。

IBM是一個技術領先的公司。IBM的客戶，IBM的合作伙伴，多集中在一些比較高端的客戶和產品市場上，跟聯想現在比較多的中低端消費者客戶非常互補。聯想在國內是以渠道見長，即聯想在中國市場上擁有客戶和完善的市場銷售體系，而IBM在國際市場上享有極高的PC銷售網；聯想是全球PC消費的先驅，在銷售服務方面有獨到的經驗，而IBM在商務領域向來享有高品質的服務；聯想有強大的臺式電腦設計能力，而IBM在電腦筆記本上擁有出色的成績。聯想利用擁有的領先PC技術，收購IBM的PC部門有利于聯想吸引國際和國內市場的高端企業用戶，而這正是聯想近年來的主要發展方向。所以聯想認為：“收購IBM的PC部門將對于聯想的擴張戰略產生積極的影響。”聯想重塑PC主業，并加速國際化，收購IBM的PC業務是一條捷徑，是迅速進入世界頂級PC廠商之列的理想之舉。聯想有自己非常強的制造能力加上IBM的服務優勢，新的聯想集團能夠一天24小時連軸轉的為客戶提供服務，就能夠締造更多的抵御風險的能力。聯想與IBM合作，明確各自比較優勢，新聯想發揮品牌、規模、效果三個方面的協同效應和長期優勢。聯想完全消化IBM全球PC業務的時間可分為三大階段。

第一階段：雙方的組織架構、職能平臺，以及供應鏈的整合。在這個階段內，聯想希望完成雙方業務的共同采購，但市場與銷售均都保持各自獨立性。這一階段計劃用12到18個月完成。第二階段：完成第一階段之后，聯想集團開始整合旗下兩大品牌的產品、銷售隊伍、渠道，以及研發。這個階段盡數涵蓋了外界及IBM與聯想兩大品牌合作伙伴關心的問題。第三階段：拓展。聯想集團要開始以新公司的名義推出新產品，拓展新業務。

預計，完全消化IBM全球PC業務要用5年時間完成。與IBM攜手攻略世界PC市場，這是聯想長期以來國際化運籌的必然結果，為聯想集團走向世界提供一個極好機會。

聯想外向型國際化面臨的問題

新聯想所面臨的最大挑戰是如何管理的問題，具體表現在以下幾個方面：

文化的磨合。作為一家擁有本土化優勢的聯想公司，在中國市場上熟門熟路，但兼并了IBM這樣一個規則和文化理念完全不同的部門，能否迅速融合成為新公司運行狀況是否良好的關鍵。但我們相信對于企業本身的文化，從求實進取，誠信創新，實際是差不多的。

聯想缺乏國際經驗，在世界PC市場的知名度還有所欠缺。

如何維持同IBM客戶的良好關系將成為聯想未來發展的重中之重。IBM的客戶，IBM的合作伙伴，其實對于新聯想來說都是非常珍貴的。聯想直接面臨的問題就是如何保持IBM原有的客戶——IBM品牌還在，但是背后運作的是聯想，IBM歐美市場上原有的客戶能否信任這樣知名度不高的公司呢？

海外市場渠道問題。IBM是一個技術領先的公司。聯想在國內一般是以渠道見長，那么，聯想如何在海外構建自己的渠道和供應鏈？聯想收購IBMPC部后，IBM的競爭對手卻在覬覦IBM的市場份額，那么聯想和IBM如何應對？聯想如何兼容IBM原有的渠道?

聯想的技術形象問題。相信對客戶來說，他們更為看重產品的質量控制、特點和功能，因此如果未來的IBM品牌產品和以前一樣，消費者仍然會選擇它。但聯想在國內以產品應用層面的創新見長，在應用層面的創新并不是本質上的技術創新，無法從根本上塑造聯想的技術形象。IBM的技術領先形象是幾十年積累下來的。

業務的整合及如何提高利潤增長率問題。聯想盡管目前以27%的市場份額壟斷著中國的PC市場，但是公司進軍服務器和服務領域的愿望始終未能如愿以償。而且，由于戴爾等國際品牌的沖擊，聯想在國內的市場份額也有所下滑。從全球市場看，根據Gartner公布的最新數據，聯想在全球PC市場只占2%的份額，排在第九位。聯想即使收購了IBM的PC業務，與前兩名（戴爾、惠普）也還有很大差距，目前聯想只有3%的營收來自于中國以外的地區，其中主要是東南亞地區。聯想何談“完全控制亞太甚至全球大半PC市場”？

成本問題。無論是全球PC市場，還是國內PC市場，利潤率都在不斷萎縮。2006年全球PC用戶升級換代的周期將會結束，屆時PC廠商要生存下去就必須努力優化供應鏈效率，提升服務水平，降低產品價格。聯想與IBM合作之初，雙方的運營效率仍無法與競爭對手戴爾的直銷模式相提并論。在成本結構方面，聯想距離戴爾等國際巨頭也存在一定的差距。聯想最新一個季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由于PC組件的價格下調速度很快，因此對于PC廠商而言縮短庫存周期至關重要。

面對全球PC產業即將到來的低迷時期，IBM和惠普都要退出PC市場，聯想在這個時候向國際市場擴張，一不小心，就很可能陷于進退維谷的兩難困境：國際市場受阻，國內市場失守。降低成本是當前PC生存最重要的，大的跨國公司為降低成本，往往是收購發展中國家的公司。而聯想反其道而行之，增加成本是必然的。

聯想的未來發展

在國外市場進展緩慢，而在國內市場又面臨激烈競爭，聯想應逐步落實三個方面的變革：其一，專注于核心業務和重點發展業務，保證資源投入與業務重點相匹配；其二，針對市場環境的迅速變化，建立更具客戶導向的業務模式；其三，提高公司整體運營效率。

競爭與合作是一種新的辯證關系，競爭并不排斥合作，從某種程度上講，合作有益于充分實現競爭效率，最大限度地合理使用社會資源。與競爭對手攜手建立戰略聯盟，協力加速擴大市場容量，使競爭以新的形式，在新的層次上出現，向塑造比較優勢競爭轉變。到今天整合IBM公司全球電腦業務，聯想的國際化戰略已是箭在弦上、一觸即發。IBM將與新的聯想公司共享品牌、研發、銷售體系，強大的品牌以及面向企業客戶的全球銷售、服務和客戶融資能力幫助全新的聯想展翅騰飛國際市場。