銀行并購協同效應陷阱論文

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內容摘要：目前，銀行并購呈現出數量多、規模巨大、強強聯合、橫向并購為主的特征。但實證研究發現銀行并購在總體上缺乏效率，導致理論邏輯與現實表現不符，并購未能實現預期的協同效應。本文從并購價格、戰略、操作效率、并購整合等方面剖析了并購協同效應陷阱，并提出了相應的系統應對策略。

關鍵詞：銀行協同效應陷阱層次分析法（AHP）

發揮協同效應是銀行并購的基本理念，協同效應大于零，銀行并購才是有效率的。協同效應的多少也決定著銀行并購的成敗。然而，在現實中人們對協同效應的內在邏輯缺乏深刻的理解和把握，片面地追求協同效應，最終也就導致了銀行并購的無效率。

銀行并購的協同效應

（一）協同效應的基本內涵

IgorAnsoff(1965)首次提出了協同戰略的理念。安德魯•坎貝爾等(2000）在《戰略協同》一書中說：“通俗地講，協同就是‘搭便車’。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用于公司的其他部分的時候，協同效應就發生了”。他還從資源形態或資產特性的角度區別了協同效應與互補效應，即“互補效應主要是通過對可見資源的使用來實現的，而協同效應則主要是通過對隱性資產的使用來實現的”。蒂姆•欣德爾（2004）概括了坎貝爾等人關于企業協同的實現方式，指出企業可以通過共享技能、共享有形資源、協調的戰略、垂直整合、與供應商的談判和聯合力量等方式實現協同。

（二）銀行并購協同效應的表現形式

運營協同。運營協同往往基于各種有形資源共享，這些有形資源包括生產經營中的各種要素，如資金、辦公場所和設施、銷售隊伍、管理和研發人員等；客戶或市場協同。銀行向老客戶銷售新產品，能減少市場開發與搜尋的成本，增加銷售收入，提供一體化服務，能夠提高客戶滿意度，使客戶關系更加穩定；財務協同。銀行轉型為金融集團，資本和規模優勢增強，經營風險和資金成本降低，通過對財務資源進行統一規劃使用，產生正向現金流的業務可支持產生負向現金流的業務，內部資金運用更有效率；管理協同。由于效率差異與學習效應，集團中較高效率的公司通過技能轉移方式提高較低效率的公司的研發技術水平和管理水平，使經營成本下降和收入增加，從而提高整體收益。

（三）銀行并購中的協同效應陷阱

對目標企業的出價過高不符合目標企業的真實價值。溢價過高是公司難以實現協同效應的最直接的決定因素。許多并購項目根據溢價水平就可以判斷出并購是否成功，而利用并購績效補償溢價是有難度的。但事實上，協同效應常常小于并購溢價甚至小于零，這就是協同效應的陷阱。

收購對象的選擇不符合收購主體的經營方向和收購主體的發展戰略。并購方通過這一并購希望目標企業實現什么樣的戰略目標，收購目標企業可以在哪里獲取收益，可以在價值鏈上的哪些或哪個環節增值，收購完成后企業采取什么樣的競爭戰略等。這些問題在收購前都必須明確。

并購過程缺乏操作效率。并購完成以后，會留下一些“后遺癥”，目標企業出現的一些或有事項不能得到妥善解決，會產生法律糾紛。購并過程完成后，企業不能進入正常運轉。

并購整合失敗。不能夠盡快形成收購主體與目標企業的有效整合，包括生產經營的整合、各種資源的整合、管理團隊的整合、企業文化的整合等。

防范銀行并購協同效應陷阱的對策

（一）科學評估并購目標的價值并制定合理的價格區間

以資產為基礎的評估模式。該模式以賬面價值調整法為典型，即在審查賬面價值的真實性后，對資產項目和負債項進行調整，調整后的資產價值減去調整后的負債所得凈值即為目標企業的價值評估依據；以市場為基礎的評估模式。市場比較法為該模式的代表，即選擇類似企業已公開的并購案，分析采樣企業的資本化市場價值=并購單價只股數債務市場價值，并計算資本化市價乘數=資本化市價稅前凈利等財務數值，最后以此乘數分別乘上目標企業相應的財務數值，可得目標企業市場價值；以收益為基礎的評估模式。該模式尤以現金流量折現法為代表，即將企業所有的資產在未來繼續經營的情況下產生的預期收益，按照設定的折扣率折算成現值，并以此來確定企業價值。

本文認為，有必要將層次分析法（AHP）運用到企業價值評估體系中去，依據各估價方法對目標企業價值評估的重要性，選擇幾種方法分別計算價值，然后依據其權重計算目標企業的最終價值。具體過程如下：

1.建立評估方法層次結構。依據目標企業的性質、企業規模對評估方法進行大致初選，目的是簡化層次結構，提高可操作性。例如假設目標企業是上市公司，可以選取整隊性強的部分指標，獲得如圖1所示的層次結構。

2.構造比較判斷矩陣。可邀請專家首先判斷B1、B2、B3對于目標層（A）的相對重要性，然后比較C層的六個元素對于B層的相對重要性。為提高判斷精度，應采用兩兩比較法，借助比較方格可獲得比較判斷矩陣。

3.計算比較判斷矩陣的最大特征根及其對應的特征向量。以矩陣A為例，求方程|A-λI|=0的解，得到參數λ1,λ2,λ3,...,λn，稱為矩陣A的特征根。式中A為比較判斷矩陣，I為單位矩陣。從n個特征根中挑出最大解λmax，再由特征方程解出特征向量X。

4.計算各元素權重。將特征向量進行歸一化處理，使得，求得B1,B2,B3相對A層的權重ω1。

5.一致性檢驗。顯然，所得上式符合條件，由于企業價值評估的復雜性及專家認識的局限性，專家所作判斷矩陣與客觀可能不一致，因此需要對比較判斷矩陣計算一致性比例指標并作檢驗。

在式（2）中，R.I.為隨機一致性指標，可根據矩陣的階次查表得到。當C.R.≤1時，則認為判斷矩陣A具有滿意的一致性，由此得到的權重向量ω1可以使用。

6.計算層元素時層的權重。同樣方法可以計算C層元素對B層的權重向量ω2，由ω1•ω2即可得到C層種方法對企業價值評估的權重向量ω=(β1,β2,β3,β4,β5,β6)。

7.選擇方法以進行價值評估。由ω=(β1,β2,β3,β4,β5,β6)可以得到各種方法的重要性排序。在實際進行目標企業價值評估時，為了簡化評估工作，可以根據實際工作情況選擇較為重要的幾種方法進行評估。

8.得出最終評估價值。運用所選出的幾種方法分別評估計算目標企業價值，然后分別乘以權重，相加可得到目標企業最終評估價值。

為了避免因協同效應而支付給目標企業過高的溢價，并購方應該提高自身的價值評估能力。首先，并購方必須對目標企業獨立價值進行評估，這是整個并購價值評估的基礎環節。通過測算目標企業的合理價值，對比并購支付價格與目標企業的合理價值做出初步的支付決策；其次，對并購整體價值進行評估。通過并購雙方企業并購的協同效應大小來判斷并購所創造的新的價值大小，再結合前面對比的情況做出最后的決策。

（二）并購戰略導向應追求可持續的核心競爭優勢

首先，銀行在采取并購前應當做好環境分析。包括：行業競爭狀況分析、內部環境分析、目標企業的風險分析。其次，企業應當確定經營目標和經營戰略。如果并購銀行事先缺乏計劃，沒有制定一整套的經營戰略，將最終導致市場競爭的失敗。因此，經營戰略必須明確新企業如何在行業的整個價值鏈中更加富有競爭力。

（三）有效系統整合是關鍵

系統完善的整合計劃。并購戰略能否成功實現其目標，能否達到其所追求的協同效應，關鍵在于要有一個詳細的系統整合計劃，因此為了實現協同效應的目標，在目標銀行確定后，收購方就要進行深入調查，對目標銀行的文化、財務、技術、人事、會計、營銷和管理等方面進行評價；并購活動的整合。并購后整合的內容包括：戰略整合，并購銀行應以企業核心資源為導向，從計劃、實施、控制所有環節對目標企業進行一體化整合，把目標企業的經營全過程納入主體企業的經營戰略之中，實現“戰略協同”。組織整合，并購完成后，并購銀行應盡快熟悉被并購銀行的人員信息，同時讓被并購方了解和接受自己，然后根據具體情況調整組織機構。財務整合，其目的是運用財務整合理論建立起一套高效健全的財務制度體系，實現對并購公司經營、投資、融資活動的有效財務管理，最終達到并購收益最大化。文化整合，并購雙方由于區域不同、規模不同、制度不同、文化背景不同從而形成不同的企業文化，兩種企業文化不可避免地發生沖突，進而影響并購績效。人力資源整合，人力資源整合中最重要的問題是留住人才、穩定人才、激勵人才，以減少因并購而引起的人員震蕩，最大限度地調動所有人員的工作積極性；實施有效的管理溝通。整個并購的溝通過程包括并購的事前溝通和并購后整合溝通，并購前就應當有非正式的溝通渠道，整合進行時，應當建立一個常規的溝通程序過程，包括正式和非正式；整合的原則。應該確定出明確的合并目標和戰略，明確提出合并后的整合目標，并追蹤目標的完成情況。

參考文獻：

1.孫濤，王立杰.上市公司并購中目標公司的三段論定價方法研究.價格理論與實踐，2002

2.(美)賽羅沃，楊炯譯.協同效應的陷阱[M].上海遠東出版社，2000