銀行考核辦法和考核細則范文

導語：如何才能寫好一篇銀行考核辦法和考核細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：藥品生產企業；財務部門；年度工作規劃；企業價值

中圖分類號：R953文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）07-0098-02

部門年度工作規劃，是藥品生產企業等現代企業績效管理的重要環節，是各部門負責人年度目標責任書簽訂的依據。編制藥品生產企業財務部門年度工作規劃可以從以下幾個步驟進行：

一、部門職責

組織編制公司銷售、成本、利潤、資金、費用等有關財務指標的年度預算；按照上年預算進行事中核算和事后審計，將財務管理落實到相關業務過程中；根據預算制定、批準的財務開支計劃和規定的開支范圍標準；按照國家財務、稅務相關法律、法規要求，給合本公司行業特征，科學合理地組織財務活動，制定統一、健全的財務規章體系；依據公司年度經營計劃中有關投資計劃和項目進度安排計劃，負責擬訂相應的資金需求量預測計劃和各種財務預算計劃；遵照《企業會計制度》、會計準則等，合理組織會計核算工作；按時完成會計財務工作，及時編制各種會計報表，按規定完成稅金的申報、測算、繳納、減免工作；嚴格按國家規定的現金使用范圍支付現金，控制庫存現金額；負責編寫財務分析及經濟活動分析報告。

二、下年度部門工作目標

負責對公司會計核算管理、財務核算管理，及對公司經營過程實施財務監督、稽核、審計、檢查、協調和指導等專職管理；各系統核算會計在自己的模塊中承擔系統綜合計劃、核算、審計功能，真正做到內部責任中心、成本中心和利潤中心職責劃分，職能明晰，協助、支持、監督各中心負責人做自己的事理自己的財。為完成公司整體戰略目標做到事前、事中、事后的把控工作。

三、下年度部門工作計劃

根據公司戰略和工作目標，及時調整工作職能，部門工作由原來的財務口徑線核算改為業務模塊面核算，同時加大財務部門的工作范圍和責任，不僅要做好日常核算，更重要的是做好全面預算、關鍵績效指標考核工作。

（一）企業經營指標（崗位任職權重20%）

1．財務費用率（崗位任職權重5%）。考核辦法：在目標銷售額完成**萬元的基礎上，財務費用率不超過6%，每高于1%扣1分。集團內部資金拆借的標準按照年利率為10%計算資金使用費，以各子公司簽訂的合同為依據，計入公司財務費用。

2．管理費用率（崗位任職權重5%）。考核辦法：管理費用率不高于20%，每高出1%扣1分，每節約1%加1分。

3．財務審批權限及流程（崗位任職權重5%）。說明：財務負責人有總經理授權范圍內的財務審批權限，授權范圍之外的由總經理審批后執行。考核辦法：財務負責人無單獨審批權限，如總經理未按審批權限執行但未形成損失，財務負責人負連帶責任，每筆交易扣1分；如形成損失，本項考核得0分并從責任保證金中扣除相應比例的損失金額。

4．銷售收現率（崗位任職權重5%）。產品收現率為100%，外用藥收現率不低于*%，本地中藥及其他品種品種收現率不低于*%。說明：銷售收現率計算公式為：收回貨款/發貨金額。考核辦法：三項銷售收現率控制在指標（含）之上視同達成目標，指標標準分5分；其中每一項指標為2分，銷售收現率均在指標之下為未達成目標，指標考核得0分；其中一項銷售收現率在指標之上，該項考核標準分3分且另一項指標實際每低于標準1%扣1分。

（二）企業管理指標（崗位任職權重50%）

1．預算管理（崗位任職權重10%）。考核辦法：從四方面進行測評計算得分。（1）在總經理的授權下，在各系統負責人的參與下，2009年10月份開始組織推進公司年度全面預算工作，12月底之前經總經理、董事會審批定稿后執行，同時出具預算資金籌集方案；（2）全面預算管理的導入達到控制偏差率上浮不超過5%的范圍內；（3）預算執行的預警作用發揮程度在95%以上；（4）每月8日組織公司各部門負責人召開預算執行會議，用實際發生數對預算執行情況作分析對比，及時糾正偏差，合理調整預算數。

2．財務管理（崗位任職權重10%）。考核辦法：從三方面進行測評計算得分。（1）完善營銷和生產系統的財務核算體系，使財務會計在各個系統起到“支持、監督、把控”的作用，根據不同業務模塊的特性進行有機結合，將內部客戶外部化、市場化，同時將外部客戶內部化；（2）財務核算每月5日前出具各項財務和管理報表，每月出具報表及時率、準確率為98%；（3）年度結束20日內，出具年度財務分析報告，結合公司戰略和各責任人的業績考核結果提交整體利潤分配方案（包括期權等激勵方式）。

3．標準生產成本管理體系的導入（崗位任職權重15%）。考核辦法：生產品種的標準材料成本的制定占10%，產量工資的全面摸索占5%。

4．解決到期債務的償還與資金籌集，保證企業現金流運轉正常（崗位任職權重15%）。

（三）安全指標（權重10%）

確保資金使用安全，安全率為100%（權重10%）。說明：不允許發生資金及資產被盜、丟失的事件，如出現意外，目標責任人承擔相應損失并該項考核得0分。

（四）規范性制度建設及完善（崗位任職權重10%）

考核辦法：制定行之有效的公司制度、規范不少于5項（至少包括有財產出入庫管理制度、財務管理制度、業務招待費、差旅費管理制度、對合同的監督及信息反饋制度、內部培訓制度），制度的合理解釋率、約束率達到95%以上，完成得10分，缺少一項扣2分。

（五）接受內外部審計并對審計的結果負責（崗位任職權重5%）

考核辦法：年度內隨時接受集團內董事會委任的審計，年度接受外部第三方審計必須一次，對審計結果負全部責任并承擔相應損失。

（六）團隊建設及接班人制度（崗位任職權重5%）

1．團隊建設：從以下五方面進行測評計算得分：（1）精簡、高效的組織機構配置和技能互補的成員隊伍；（2）明確的組織目標和系統的實施策劃；（3）團隊成員的角色認知、相互信任與協作，團隊資源、信息的共享是團隊成功的基礎；（4）正確的領導和強有力的指令落實；（5）無縫隙溝通（崗位任職權重3%）。

2．建立接班人制度，部門內主管級崗位至少有一名培養對象（崗位任職重2%）。

四、下年度擬建部門組織架構、各崗位責任說明及考核細則

（一）根據下年度部門工作計劃，擬建本部門組織架構

計劃財務審計部經理：下屬是財務主管；財務主管：下屬是營銷系統會計、生產系統會計、出納。

（二）根據下年度部門工作計劃，劃分各崗位職責及考核細則

1．計劃財務審計部主管目標考核（權重100%）：（1）做好管理費用的財務預算：以部門為核算單位（權重10%）；（2）規范各項財務管理制度（權重10%）；（3）設置、管理財務軟件賬套，分崗位進行計算機權限授權，制定財務業務核算審核流程；維護財務軟件安全運行，每月結完賬必須進行數據備份，及時準確輸入并復核轉賬憑證（權重10%）；（4）完善財務軟件操作流程，為采購、生產、銷售等部門實現數據資源共享嚴格執行會計制度的規定，會計報表和憑證按要求歸檔，組織編制主報表，審核專項報表，下達業務部門重點落實事項通知書（權重20%）；（5）審核憑證，月末結賬并在次月5日前出具會計報表和各類報表的分析報表，負責整個公司內部財務體系業務及管理指標的準確、真實和及時性（權重20%）；（6）供應商審核及采購應付賬款的管理（權重20%）；（7）日常行為規范，遵守公司各項規章制度，完成領導交辦的其他工作（權重10%）。

2．生產系統主管會計目標考核（權重100%）。（1）負責生產系統的財務預算（50%）；（2）負責生產（物資）系統的財務管理（30%）；（3）依據生產計劃及原材料和庫存量，制定物資采購計劃及部門費用，核定各生產流程的人員計劃定額，把控、輔導、審核生產系統整體預算（權重20%）。

3．營銷系統主管會計目標考核（權重100%）。負責營銷系統的財務核算（50%）；負責營銷系統的財務管理（30%）；負責營銷系統的財務預算（20%）。

4．出納員目標考核（權重100%）。（1）對公司的現金收入與支出負責；對公司的銀行結算業務負責；有權檢查各種憑證的手續是否齊全；有權拒絕不符合規定的支出；嚴格遵守現金管理、銀行結算制度，收付資金無差錯（權重20%）；（2）對現金存取的及時性及安全性負責，對銀行結算的正確性負責；有權拒絕違反銀行結算紀律的業務行為；庫存現金要符合規定限額、不準超庫；有權對不安全隱患提出改進意見；嚴格控制庫存現金余額，超限額的現金應及時送存銀行；妥善保管銀行印鑒和空白轉賬支票（權重30%）；（3）核對對現金日記賬、銀行存款日記賬的登錄負責；對各類銀行票據取得的登記、轉讓背書登記、普通收據領用、核銷登記負責；現金、銀行存款日記賬摘要清楚、科目準確，數字真實，做到賬實相符；對每日資金日報表數字的準確性和及時性負責（權重20%）；（4）對現金、銀行存款憑證的整理與裝訂負責；編制資金收支日報表、月報表，資金收支存日報表上報前經部門經理或部門主管復核后報送總經理；月報表于每月5日前報送月報表（權重20%）；（5）日常行為規范，遵守公司各項規章制度，完成領導交辦的其他工作（權重10%）。

五、下年度部門費用預算

費用項目：工資、養老保險、醫療保險、生育保險、工傷保險、失業保險、福利、勞保、辦公費、交通費、通信費、差旅費、培訓費、物料消耗、業務招待、費審驗費。

篇2

關鍵詞:EVA 國有房企 脫困 發展

一、EVA的含義及其優勢

EVA是英文Economic Value Added 的縮寫，中文譯為經濟增加值。其核心是剩余收益（residual income，RI），即稅后凈營業利潤減去資本成本后的剩余純收入。作為企業業績考核和價值評估的核心指標，EVA與傳統會計利潤相比具有以下特點和優勢：

(一)EVA 考慮了權益資本的機會成本

較傳統會計利潤更加注重所有者的利益。它用稅后凈營業利潤減去所占用的全部資本（包含債務資本和權益資本）的成本后的余額反映所有者真正價值的增加，能夠正確衡量經營者為企業所做出的貢獻，避免了經營者盲目擴張、急功近利，片面追求利潤增長、操縱財務報表的行為。

(二)EVA調整了傳統會計利潤的計算基礎

較傳統會計利潤更加準確反映經營者的實際經營業績。一方面，傳統會計利潤認為權益資本可以無償使用，通常不扣減權益資本的使用成本，因此所有者的權益無法得到保障，所有者難以獲取合理的回報；另一方面，傳統會計利潤將“研究與開發費用”作為期間費用處理，而這種投入事實上與固定資產的構建相類似，對于企業未來的發展具有持續、長期的影響，其發揮效應的期限超出費用發生的當期，全部計入當期損益顯然是不合理的，因此EVA將其視為已投入資本，這種處理方式可真實反映經營者實現利潤的成本基礎，使計算出的EVA較傳統會計利潤更具有內在的經濟合理性。

(三)EVA使所有者和經營者達到了利益上的統一

較傳統會計利潤更加緊密地將所有者和經營者聯系在一起。目前仍有許多企業將經營者是否完成了年度會計利潤指標作為對經營者的考核依據，但事實上這些利潤指標是可以通過包裝粉飾進行操縱的。而在以EVA為核心指標的考核體系中，只有實現了企業EVA的增加，即企業所有者財富的增加，經營者才可以獲得獎勵，并且EVA增加得越多，對經營者的獎勵也就越高。

二、國務院國資委關于EVA的定義及計算公式

2009年12月31日頒布的國務院國有資產監督管理委員會第22號令，標志著EVA考核正式“落地”中國。EVA考核在中央企業的運用頗具中國特色，以EVA替代凈資產收益率同時保留了利潤總額等其他指標。國務院國資委《經濟增加值考核細則》中關于經濟增加值的定義及計算公式如下：

“經濟增加值是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。

計算公式：

經濟增加值=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率

稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）

調整后資本=平均所有者權益 + 平均負債合計 - 平均無息流動負債-平均在建工程”

三、EVA在國有企業經營管理中的價值導向作用

新的《考核辦法》對EVA進行的會計調整主要涉及利息支出、研究開發費用、非經常性收益、無息流動負債和在建工程等五項，體現了EVA做強主業、鼓勵創新、持續發展等價值理念，其對國有企業經營管理的價值導向作用主要體現在以下幾個方面：

(一)引導企業逐步建立以價值為中心的經營和管理模式，形成新的管理理念和企業文化

EAV的核心在于轉變經營者的權益資本免費的觀念，抑制經營者盲目擴張、重復投資的沖動，提高資本的使用效率和效果，為企業所有者創造最大的價值。

(二)通過對研究開發費用的調整，支持企業研發創新、增強核心競爭力

新的《考核辦法》明確規定：“研究開發費用調整項是指企業財務報表中‘管理費用’項下的‘研究與開發費’和當期確認為無形資產的研究開發支出。對于為獲取國家戰略資源，勘探投入費用較大的企業，經國資委認定后，將其成本費用情況表中的‘勘探費用’視同研究開發費用調整項按照一定比例（原則上不超過50%）予以加回。”如果將研究開發費用與一般的期間費用等同起來，一次性計入當期費用，就否認了研究開發費用對于企業未來長期發展所起的重要作用，容易降低經營者對于此類費用投入的積極性，對企業的后續發展產生不利影響。

(三)通過對非經常性收益的調整，引導企業做強主業、關注長遠

新的《考核辦法》明確規定，變賣主業優質資產收益、主業優質資產以外的非流動資產轉讓收益、與發展主業無關的資產置換收益和與經常活動無關的補貼收入等其他非經常性收益，都要進行調整，其對凈利潤的貢獻減半計算。

(四)通過對無息流動負債和在建工程等進行調整，正確衡量企業創造的真實價值，保護經營者的積極性

新的《考核辦法》無論是對無息流動負債和在建工程的調整，還是對那些由于重大政策變化、嚴重自然災害等不可抗力因素、企業重組上市及會計準則調整等不可比因素導致的調整等，都是為了準確反映經營者的實際業績，避免挫傷經營者的積極性，從而有利于企業的長期發展。

四、當前房地產企業面臨的主要困境

(一)宏觀調控持續深入，行業形勢依然嚴峻

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一、當前基層央行內部控制存在的問題

（一）內控制度建設的及時性有待進一步完善

隨著人民銀行業務的變化更新，許多業務在內容、辦理程序、處理方法及風險點方面都發生了重大變化，而與這些新業務相配套的內控制度建設則滯后于業務的發展速度。對于基層行來說，對新業務、新變化掌握不及時、認識不到位、重視程度不夠等因素，對存在的風險隱患不能及時識別，并未結合本單位或本部門實際完善內控制度或實施細則而是被動的執行或套用上級行制定的規章制度，針對性和可操作性不強，導致內控制度與實際情況缺乏配套性，增加了各類風險發生的概率。

（二）內部控制環境建設有待進一步改善

部分基層行領導對內控制度建設的重要性認識不到位，思路不明確，沒有把內控體系建設作為全局問題來考慮，將內控體系建設等同于整理完善內部管理制度，在員工教育方面忽視了對員工思想道德品質和知識技能的教育，致使員工對內部控制缺乏全面、正確的認識，且在制度建設中參與度較低，責任意識和風險防范意識不強，未能形成良好的制度執行人文環境；在考核制度方面，部分基層行未建立公平、科學的績效考核制度，重獎輕罰問題比較嚴重，導致一些內控問題屢查屢犯，難以從根本上遏制和消除。

（三）內部控制信息交流與反饋機制尚未建立

在內部控制制度體系、內部控制制約機制運行和內部控制監督檢查工作中會產生大量的內部控制信息，為人民銀行各級領導開展監督工作提供了保證。但由于目前缺乏有效的信息交流與反饋機制，這些信息資源不能在人民銀行各級領導和員工之間得到有效共享與及時交流，從而加大了內部控制監督成本，也使有些監督成果不能得到有效利用。

（四）內控制度監督和制約存在盲區

各基層行內控監督職責由內審部門負責，但內審監督主要是事后監督，具有滯后性。同時，由于各級行的內部審計力量不足，開展審計只能選擇部分機構或業務進行，且現場審計多采取抽樣檢查方式，只對抽樣業務進行評估、分析，難以全面、系統地檢查整個審計期的業務，且審計監督的周期較長、盲區較多，在一定程度上削弱了監督效力。

（五）尚未建立統一的內控監督評價辦法

目前，人行內部控制除領導、上級部門監督外，主要包括內審部門的內審監督、事后監督部門的核算監督、紀檢監察部門的案件防范和執法監察，以及上級業務主管部門開展的業務檢查。各監督主體監督頻率、范圍、重點與檢查方式各不相同，但存在一定的交叉與重復，由于分支行沒有制定統一的內控評價考核辦法，各個監督主體之間各行其是，難以形成監督合力，資源、信息共享程度有限，一定程度上降低了內部監督效能。

二、強化基層央行內部控制有效性的建議

（一）建設內控管理文化，提高整體風險防范意識

人民銀行內控管理文化應包括員工風險觀、風險內控意識和風險管理職業道德等，這些內容決定了人民銀行員工在內部控制管理上的價值取向、行為規范和道德水準，對內控制度的執行有著重要影響。一是通過加強央行金融文化建設等方式，樹立職工良好的職業道德風尚，提高員工對內部控制的認知程度和參與意識，真正培養員工“遵章守紀光榮，違章操作可恥”的良好職業道德。二是開展合規文化教育和警示教育，增強風險隱患意識。從正反兩方面提高員工對內部控制重要性的認識，堅持做到制度面前人人平等，特別是中層以上管理人員要以身作則，改變重人情輕制度等不良行為，營造一種“以堅持制度為榮，違反制度為恥”的良好氛圍。三是加強內控制度和風險管理知識的學習，明確員工貫徹執行內部控制的具體要求，并通過培訓、監督、考核等方式，使每個員工熟悉和掌握內控制度，形成上下抓內控、層層抓管理的局面。

（二）加快建立長效內部控制機制

基層行業務規章僅僅是內控制度的一個重要組成部分，內控制度還包含實施管理、操作和監督、制約等各個環節的所有流程規范，目前應重點從三個方面加強內部控制機制建設：一是根據上級行的內控指引，結合轄區實際，組織專門人員對內控制度、操作程序、控制步驟等進行修改完善，使其覆蓋到各個業務環節和業務部門，不留任何死角和空白點，整體推進內部控制上水平。二是完善績效考核辦法，建立獎懲約束機制，將內控風險管理指標及要求納入績效考核體系，加大考核力度，嚴格違規處罰措施，實行連帶責任追究制度。三是建立和完善業務監督信息交流機制。通過網絡、會議、內部刊物等途徑收集、發送監督信息，分析業務開展及審計工作中出現的新情況、新問題，互通情況，保證各級行領導能夠及時了解本行內部管理情況，確保每一項信息傳遞給相關員工以使其履行好自身的職責。

（三）加強內控制度的執行和監督，提高內控效能

切實轉變重制度建設、輕制度執行的思想觀念，以嚴謹、科學的方法強化內控責任落實；將基層人民銀行內控監督部門進行合并，整合監督資源，提高工作效率，建立紀檢監察、內部審計、事后監督“三位一體”的內控監督管理模式，統一調配、集中監督、集中審計；嚴格監督檢點，自覺維護制度的嚴肅性、權威性。

（四）建立內部控制評價標準，保證監督評價質量

上級行因結合分支機構工作實際制定基層行內部控制統一評價標準，明確內部控制監督評價的內容、方法和手段，建立切實可行的監督評價指標體系。基層行要堅持及時性原則，根據新業務、新制度及風險點的變化，認真查找風險隱患，及時完善內控措施，使內控評價的持續性和有效性落到實處；同時加強對內控制度評價工作的組織和領導，由內部審計、會計、紀檢監察、辦公室、人事等部門人員組成內控制度評價領導小組，具體負責對同級各職能部門內控制度的收集、審查和評價工作。

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一、主要經濟指標完成情況

⒈供電量

完成供電量億，同比增長，超出任務指標萬。

⒉線損率

完成全部公用線損率，同比下降個百分點；線損率，同比升高個百分點，比任務指標低個百分點；線損率，同比下降個百分點，比任務指標低個百分點；線損率，同比下降個百分點，比任務指標低個百分點。

⒊電費回收

上半年應收電費⒎萬元，實收萬元，電費回收率；其中沖減舊欠電費萬元，占舊欠總額的；上交電費萬元，實現毛收入萬元。

⒋電價

完成售電單價元千度，比去年同期增長元千度；千度差價元千度，比去年同期增長元千度。

⒌平均功率因數

平均功率因數完成，比去年同期上升；平均功率因數完成，比去年同期上升。

二、主要工作任務完成情況

⒈農電管理常抓不懈，供電所規范化管理水平明顯提高

早在年，我局便確定了以供電所的工作為重點的工作思路，供電所工作的好壞直接影響到我局整體經濟效益，經營部作為全局九個供電所的主管部室，上半年針對供電所規范化管理主要做了以下幾項工作：

制定了《供電所規范化管理考核辦法》及考核細則，每季度第一個月對上季度各所規范化管理工作進行檢查考核，考核結果作為年終評優的依據，促使各所把規范化管理工作納入常態運行機制。月份，會同生技、運行、安監等部室對供電所進行了第一季度規范化管理檢查考核，檢查促進效果明顯。

制定了《供電組建設標準》、《供電組規范管理考評辦法》，每季度最末一個月對全局個供電組進行檢查考核，考核內容涉及經濟指標、資料整理、設備管理、經營管理、環境衛生等諸多方面，總分前三名頒發流動紅旗。上半年，先后于月份和月份進行了兩次供電組季度考評工作，該項工作的開展，使我部管理的觸角首次伸向供電所基層班組，消除了規范化管理的死角。

針對供電所庫房管理混亂的情況，對供電所庫房管理進行了統一規范。以朱各莊所為試點，召開庫房管理現場會，要求各所以朱各莊所為標準，建立健全庫房管理崗位責任制和物資管理制度，統一出入庫手續，清理現有庫存物資，分類擺放，并使用庫存數量卡，定期清庫，真正做到帳、卡、物一致。在市局組織的供電所規范化管理復查中，我局供電所庫房管理成為規范化管理工作中的一個亮點，深受到市局領導及兄弟縣局同行的好評。

為提高農電工隊伍素質，利用天時間分批對全局名農電工在容城武警培訓基地進行了封閉式訓練。軍訓期間我部和辦公室負責人員與廣大農電工同吃、同住、同學習，廣泛的交流溝通，了解農電工的思想動態，灌輸我局目前的農電管理思路。對其它農電工由于年齡偏大，用一天時間進行了專業培訓和考核，沒有進行軍事訓練。

按照我局今年開展爭創“十佳”活動的工作思路，我部起草制定了《爭創“十佳農電工”活動實施方案》，并于月份開始實行。本次活動與以往的“評先創優”等活動有所不同，這是一次學習、提高、考核、再學習、再提高的過程，我們下發了農電工自學教材和自學計劃，每月考試一次，根據考試結果對爭創對象進行動態管理，有進有出，最終選出文化基礎好、專業素質高、工作完成出色的農電工，為我局參加上級組織的農電工專業競賽、技術比武等活動儲備人才。

根據省公司下發的《供電所職工崗薪辦法》，結合我局實際情況起草制定了《農電工崗薪工資管理辦法（試行）》，于月份開始落實，本辦法貫徹按勞分配原則，工資分配合理拉開檔次，并向技術要求高、責任重的崗位傾斜，極大的調動了廣大農電工的工作積極性。

在落實農電工待遇的同時，加大了農電工檢查管理力度，上半年對板西村電工收電費打白條、劉家鋪村農電工拖欠電費、西河營村農電工私立收費項目等三起案件進行了調查核實和嚴肅處理。

⒉營銷管理持之以恒，全力提高我局經濟效益

營銷管理日常工作居多，瑣碎繁雜，一絲疏漏便會給全局造成經濟損失，因此我部在營銷管理方面小心謹慎，從大處著眼、從小處著手，精打細算，一切舉措均以提高經濟效益為出發點。上半年在正常的抄、核、收工作之外，還做了以下幾項工作：

修訂《供電所經濟指標考核辦法》，重新核定供電量、線損率、售電單價等五項經濟指標，使辦法和指標更趨于科學、合理，真正起到調動供電所職工工作積極性的作用。

購置抄表器臺，在城鎮所安裝了紅外抄表電能表，在西柳線路安裝了大用戶遠程抄表系統，使抄表方式由原來單一的人工抄表變成現在的人工、遠紅外、三種，工作效率和抄表準確性大大提高。

加強了電費核算管理，設置專人對用戶電費通知單進行審核，無誤后加蓋電費核算專用章，力爭把電費差錯率降至最低。上半年，經審核糾正了多起因算費程序等原因出現的電費差錯，避免經濟損失萬余元。

積極與銀行部門協調，確保電費回收渠道暢通。我局電費回收要經鄉鎮信用社、縣聯社、工商行、建行等多家金融機構，哪個環節出問題，都會影響電費如期如數到帳。從去年年底開始，龍灣所電費款中出現大量零幣、殘幣，銀行清點速度緩慢，嚴重影響電費回收速度。我部與財務部一起多次去工商行、建行協調解決辦法，最終與建行簽署了上門收款協議，零幣問題迎刃而解。

嚴格執行電價政策，配合市物價局完成了一年一度的電價檢查，對“五小”電價執行情況進行了調查，為上級物價部門制定電價提供準確依據。月份，按照省物價局冀價工字文件要求，對電價進行了調整，并做好了宣傳解釋工作，對一起因電價上漲引發的上訪事件妥善進行了處理。

重新考察選定了水利預付費電能表生產廠家，對各所會計針對預付費賬目的建立、管理進行了培訓，并對城關、龍灣、南所等三個所新舊程序交替過程中出現的電量糾紛進行了妥善處理，基本做到了客戶滿意、企業不吃虧。

定期召開經營分析會，牽頭起草完成了一、二季度經濟活動分析報告，為領導經營決策提供參考。及時匯總上報各種經營報表，由于報表種類繁多，要求上報時間緊迫，加班加點已屬平常。自從我局電力設備廠和物業中心開始算費以來，我部對報表格式進行了調整，力求反映真實經營情況。

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今年以來，甘肅隴南農行堅持科學有效發展觀，堅持深化改革不動搖，立足當地實際，認真按照省分行工作部署安排，通過完善和創新組織機構體系、激勵約束機制、風險管理機制等，全面推動了全行業務的有效發展，為欠發達地區農行股份制改造做好了充分的準備。

一、以適應股改為目標，優化組織機構體系。一是不斷完善扁平化改革。年初，該行通過細分市分行所在地客戶市場，進一步落實市分行客戶部門和武都區支行各自開發和管理客戶的責任，形成了分級公關，上下聯動的市場開發新格局，避免了市、縣兩級行對同一客戶實行重復營銷的狀況，提高了營銷效率，降低了營銷成本。同時，為避免扁平化改革中市、縣行監管上出現 “真空地帶”，市分行通過界定職能部門和武都區支行的授權管理、監督保障職責，解決了自律監管的“盲區”。另外，還對現有業務流程按照“效益最高、收益最大、成本最低、風險最小”的要求，進行了重新思考設計，進一步明確了市分行機關前臺部門和各縣（區）支行的經營考核重點和范圍，兼顧了雙方利益，調動了市、縣行前臺業務部門營銷積極性。二是進一步優化網點布局。止2005年8月底，全市9個縣級支行中，存款余額在2億元以上的5個，2億元以下的4個；在44個營業網點中（含支行營業室），存款余額在2000萬元以上的網點38個，2000萬元以下網點3個，賬面虧損的網點15個（不包括儲蓄所），占35%。按照省分行安排，今年通過對這些網點開展效益測評，對兩年內仍處于保本點以下，不能養活自己且沒有發展潛力的-個網點，經研究確定，上報省分行后批復后，準備預以撤并；對存款規模兩億元以下的縣支行予以內部降格，實行單點經營。通過這些措施，加快了全行增總量，要效益，保機構，促發展的決心，確保了全行各項業務的穩健發展。三是不斷引進先進管理經驗。各縣支行在業務經營中，結合各自實際，大膽探索借鑒其它商業銀行在人員、網點、前后臺、柜員管理等方面的好作法和好經驗，不斷創新經營管理機制，有效推動了業務發展。西和縣支行，通過采取在行內公開競聘招標的方式，積極推行網點承包經營機制，為業務經營注入了新的活力，使被承包的兩個營業網點發生了新的轉機。

二、以調動全員積極性為目標，不斷完善績效考核及酬薪分配機制。為適應農行即將開展的全面改革，市分行依據總行和省分行要求，結合隴南實際，制定了具體的實施細則，通過認真實施，收到了較好的效果。一是市分行已出臺的《2005年季度績效工資考核辦法》和《2005年年度綜合績效考核辦法》，符合實際，促進了增量和總量的雙增長。其中，季度考核以縣支行為單位，以資金組織、資產質量、盈利水平三大核心指標為主要內容，以直觀、透明、好計算、易考核為前提，設置了3大項11個小項指標，按月監測，按季考核，與進步效益工資的70%掛鉤兌現，促進了全行增量指標的完成。年度考核辦法在考核理念、指標體系和掛鉤政策等方面較之以前有很大變化，但在總體保持與省分行考核口徑基本一致的前提下，結合隴南農行實際，對部分指標作了適當調整。調整后的考核對象分為支行和領導班子兩個層次。指標設置以經濟增加值為核心指標，從創造價值、控制風險、增強競爭力三方面設置了8項100分，并另設了4項加分指標。對各行領導班子的考核以支行得分為基礎，另外增加了內控扣分指標，既實現了責權利對等，又避免出現“一人出事、全行受累”的不合理現象，保護了多數員工的應得利益。年末考核結果與基數效益工資和30%的進步效益工資掛鉤兌現，并與領導班子業績掛鉤，還根據綜合得分評定等級行，作為轉授權、信貸計劃配置、財務投入、科技投入、固定資產、機構設置、人員配置等政策資源配置的參考依據。這“兩個辦法”充分體現了效益原則，自實施以來，極大地調動了基層行和員工的勞動積極性，促進了各項經營目標的全面完成。二是對存款、中間業務和不良貸款下降設立專項獎勵。《考枋辦法》對縣（區）支行各項存款超計劃凈增部分分檔次規定了獎勵標準，即：各項存款超 1000萬元（含）以上，5000萬元以下的按3‰獎勵；5000萬元（含）以上1億元以下按4‰獎勵；超1億元（含）以上按5‰獎勵；在全市農行員工中按攬存余額衡量，從高到低評選出30名攬儲能手給予重獎；對各縣（區）支行中間業務收入超計劃部分按10%給予獎勵。對完成當年不良貸款下降計劃的支行，按超計劃凈下降額的5%予以獎勵，由于專項獎勵上不封頂，極大地調動了基層行爭、趕、超任務的決心和信心，促進了全行業務經營的穩步增長。三是完善了員工工資分配機制。年初，市分行按照管理人員、客戶經理、清收人員、柜員、工勤人員等崗位的不同職責，制定了差別化的薪酬方案，同時，各縣支行還根據近幾年摸索出的行之有效的含量工資計酬辦法，對各自的績效工資分配作了大膽創新，通過工效掛鉤，達到了“用活工資資源，換回業務發展”的目的，使分配機制發揮了更大的激勵作用。

三、強化財務資源配置，實現經營效益新突破。一是實行經濟利潤管理。該行在現有利潤指標基礎上，將納稅調整、風險扣除、資本回報等因素納入核算范圍，突出了風險和價值理念。不但真實反映了各行盈利能力和價值回報，也對各層面的勞動成果從考核上給予了充分肯定。二是增收保利潤。今年因當地企業改制基本結束，加之農發行費降低標準等因素，使全行的利潤計劃出現了很大的缺口。為了彌補這塊缺口，市分行在保證實現正常收入的基礎上，重點采取“創、挖、搶、增”等增收措施（創：提前超額完成存款任務，通過增加上存資金創造一塊。挖：通過清收不良貸款、“散小差”退出，從表外利息中挖回一塊。搶：主動開拓市場，從票據貼現業務中搶回一塊。增：積極營銷銀行卡、代辦保險、代銷基金，從中間業務中增收一塊），使綜合收入水平顯著提高，確保了全行利潤計劃的完成，到8月底，全行實現經營利潤891萬元，同比扭虧增盈1454萬元，提前4個月完成了省分行下達計劃的111.3%。三是向成本管理要效益。全行實行以收定支的費用管理模式和成本收入比率管理后，各縣支行將增加的收入費用和效益費用用于業務發展的同時，把控制納稅成本和宣傳費、招待費、培訓費、會議費和差旅費“五費”作為降低費用，增加收入的一條途徑，通過成本控制，實現了以最小的成本投入，取得了最好的經營業績回報。

四、加強完善風險資產分賬經營管理機制。該行在不斷加強信貸基礎管理的同時，始終把風險資產經營管理作為全行工作重點，在組織體系上市、縣兩級行先后設立了風險資產經營部，有6個縣支行組建了長年專職清收隊，清收人員達170余人，占在崗員工總數的30%以上。與此同時，該行還按按照“資產劃轉、分責經營管理、搭建清收平臺、實施萬元含量、相對獨立核算、捆綁考核”的原則，認真研究制定了《隴南農行不良貸款分賬經營管理實施細則》，真正形成了市、縣兩級行上下齊動、屬地清收與專業清收結合、員工人人有責、全面開花結果的大氣候。3年多來，全行累計清收不良貸款 萬元，不良貸款占比由2002年初的%，下降到今年8月底的%，下降了個 百分點。

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第一章總則

為貫徹酒店經營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據崗位標準、部門內部管理和員工行為準則、部門經營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。

第二章工資結構

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資;技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現員工的技能差別與提升程度;質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據酒店經營業績和部門業績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業績掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

三、質量獎

根據員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業績、綜合表現等設置質量獎，它著重體現員工的工作態度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執行,實習生的考核標準按員工級標準執行。具體見績效考核管理制度。

四、效益工資

根據整體經營效益和部門業績設置效益工資，效益工資與各部門的經營管理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業務劃分以及對經營指標的貢獻大小，效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據員工的貢獻大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應發總額

將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發總額。

2、確定部門效益工資實發總額

根據經營指標考核辦法，對應發總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發給部門;部門超編時，將超編人員的工資總額從應發總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協調各部門的效益工資總額，當部門業績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業績變化過大時，可根據實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經總經理批準后執行。

3、部門內員工效益工資的分配

由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經人力資源部、財務部審核，總經理審批后執行。

五、相關補貼

設以下兩種補貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節工和實習生)，享受每天2元的夜班津貼。

店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。

第三章工資確定與調整

根據不同崗位、工種、對個人能力的要求和發揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。

新員工入職前，根據工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資

達成初步意向，其中試用發轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經相關領導批準后方可執行。

根據獎優罰劣，貢獻為主，效率優先的原則隨時對員工工資進行調整，員工工資上浮或下調，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經總經理批準后執行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調整建議，報相關領導審批。

第四章工資結算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節假日順延;效益工資和質量獎以現金的形式發放。員工可在三日內查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯系。

根據酒店的行業性質，實行輪休制，員工可在季度內跨月調休，但不能跨季度調休，各部門必須根據經營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內可調休的，一律調休。如經部門經理審核確因工作需要不能調休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執行。

員工缺勤按以下方式計算：

假種:法定假年休假產假計劃生育假慰唁假病假曠工

曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續或累計曠工3天(含)以上，視為員工個人自動解除勞動關系，大廈不支付任何費用。

離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續后方可發放。離職的員工需在規定日期內辦理離店清退的手續，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續造成經濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發放質量獎、效益工資及其他獎項。新晨

第五章福利

為充分調動員工的積極性和創造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。

除特殊說明外，本管理辦法不適用季節工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。

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第一條為加強對成都**資產經營治理有限公司（以下簡稱總公司）下屬全資及控股子公司（以下簡稱子公司）的治理，確保子公司規范、高效、有序運作，根據《中華人民共和國會計法》、《企業會計制度》、《企業財務通則》、《成都市國有資產監督治理委員會關于加強市屬監管企業財務治理的通知》及國家相關法律法規的要求，結合本公司實際情況，制定本辦法。

第二條本辦法所稱子公司是指依法設立的具有獨立法人主體資格的全資子公司（總公司持股比例為×××%）、控股子公司（總公司持股比例超過××%）及相對控股子公司（總公司持股比例低于××%但對該子公司擁有實質控制權）。

第三條總公司各職能部門應依照本辦法及相關內控制度，及時、有效地對子公司做好治理、指導、監督等工作。總公司委派至子公司的董事、監事、高級治理人員對本辦法的有效執行負責。

第四條各子公司可遵循本辦法規定，制定符合自身行業特點及治理要求的財務治理實施細則，報總公司財務融資部備案后實施。子公司控股的其他公司，應參照本辦法的要求逐層建立對其控股子公司的財務治理制度，并接受總公司的監督。

第二章財務治理組織機構

第五條本公司實行“統一治理、分級核算、層層負責”的內部財務治理體制。建立以總公司財務融資部為中心，對各下屬子公司財務部進行業務治理及指導，各下屬子公司財務部在本單位總經理領導下依法對財務治理及會計核算進行有序治理的財務治理體系。

第六條子公司的財務負責人實行由總公司派駐治理，對其實行雙重考核，即由總公司財務融資部考核其綜合業務工作能力，總公司人力資源部定期向子公司有關領導了解其工作表現，二者相結合得出子公司財務負責人的考核結果。其具體考核辦法由總公司人力資源部制訂。子公司財務負責人實行輪崗制，由總公司財務融資部根據工作需要提出輪崗意見。

第七條每月財務報表編制完成后，子公司財務負責人需向總公司財務融資部經理述職，述職內容由總公司財務融資部規定。總公司財務融資部定期召開公司財務工作會議，以指導子公司的財務工作。

第三章會計制度

第八條公司統一執行中華人民共和國《企業會計制度》及其補充規定。

第四章資金治理

第九條庫存現金治理

現金出納必須做到日清日結，隨時清點庫存現金，不得挪用現金、坐支和以白條抵庫。現金支取必須依照合法票據并通過公司審批程序，超過現金結算起點的應通過銀行劃轉。嚴禁私設小金庫。

第十條銀行存款治理

（一）子公司銀行賬戶必須按國家相關規定開設和使用，且僅供本公司經營業務收支結算使用，嚴禁出借賬戶供外單位或個人使用，嚴禁為外單位或個人代收代支、轉賬套現。

（二）公司所有銀行賬戶的開立與撤消必須經總公司批準，本辦法執行前已經開立的需報總公司備案。

第十一條資金計劃治理

（一）公司實行資金使用計劃治理，總公司根據各子公司具體經營特點及治理要求，下達各子公司總經理審批權限。子公司預算內資金的使用由子公司總經理及財務經理簽批，預算外開支及超出子公司總經理審批權限的資金使用，須經過總公司審批后方可執行。

（二）子公司月度資金使用計劃須結合當月財務預算在年度預算范圍內按部門和項目編制，子公司財務部匯總平衡上報總公司審核批準后下達執行。

第十二條應收款項治理

（一）各子公司需根據內部會計控制規范的要求，建立健全適合本單位財務特點及治理要求的應收款項及預付款項內部治理制度，并將其報總公司備案。

（二）企業發生因清理追收不力，造成壞賬甚至造成損失的，應依情節輕重和損失大小對有關責任人予以經濟和行政處罰，情節嚴重，損失巨大的，要追究法律責任。

第五章籌資治理

第十三條總公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司籌資項目是年度資本項目預算的重要組成部分，子公司年末在充分考慮自身償債能力和盈利能力的基礎上，確定下年度籌資規模和籌資結構，并編制下年度籌資預算及籌資方案（包括籌資渠道、用途、借款期限、還款來源等）上報總公司。總公司對各子公司財務狀況及經營成果進行總體平衡后，確定各子公司的籌資規模和方式，并下達給各子公司。

第六章對外投資治理

第十四條子公司應嚴格按照《成都市國有企業投資治理暫行辦法》的要求進行各項對外投資治理。

第十五條總公司實行投資項目審批和備案制度，子公司對外投資的相關事項，按照總公司相關制度執行。公司對外投資行為統一由總公司戰略投資部負責，對外投資必須事前進行可行性論證，投資申請附可行性研究報告經總公司審核后報市國資委審批。

第七章對外擔保行為治理

第十六條公司對外擔保必須符合《中華人民共和國擔保法》及市國資委的相關規定，經總公司審查并報市國資委批準后方可執行。

第十七條貸款擔保是企業的潛在負債，預期可能會給公司帶來一定風險，故各子公司不得擅自為任何單位或個人提供貸款擔保。

第十八條總公司財務融資部建立對外擔保登記、跟蹤檢查制度，定期對子公司擔保事項進行核查，并跟蹤其發展變化。各子公司財務部應建立本單位擔保項目明細檔案，并進行跟蹤監督。

第八章財務預算治理

第十九條財務預算治理體系

公司實行全面預算治理（具體內容見總公司相關文件），總公司預算治理委員會負責審查批準子公司財務預算方案，協調預算的執行、調整、檢查、考核工作，總公司財務融資部負責預算治理的日常工作。各子公司財務部為本單位預算治理部門。

第二十條子公司預算內容和編制要求

（一）子公司預算內容

子公司預算分年度、季度、月度，預算體系包括業務預算、籌資預算、資本預算及財務預算（利潤預算、資產負債預算、現金流量預算）。

（二）子公司年度預算編報時間要求

×、各子公司在每年××月底之前編報下一年度預算草案；

×、總公司在每年××月××日前，確定各子公司下一年度目標利潤、資產負債率、資產回報率、壞賬損失率和投資收益率等預算指標，并下達給各子公司；

×、各子公司按照總公司批復的各項預算指標，對預算草案修訂后，于××月××日前上報總公司。

（三）子公司月度預算編報時間要求

×、各子公司在預算月份前一月××日前，向總公司編報月份預算草案；

×、總公司預算治理委員會在每月××日召開預算審核會議，確定各子公司預算月份指標，并在每月××日下達。

第二十一條子公司預算執行情況分析與考核

（一）預算執行情況分析。子公司財務部對預算的執行情況按季度進行分析，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。

（二）預算執行情況考核。總公司預算治理委員會及相關職能部門負責對預算執行情況進行考核，考核的內容包括預算完成情況、預算編制準確性與及時性等指標。具體考核辦法總公司另行下發。

第九章資產治理

第二十二條子公司每年應對各項資產進行全面清查，編制財產清冊和債權債務清單。總公司對子公司資產清查工作進行定期和不定期檢查。

第二十三條子公司的小額物資及辦公用品在核定預算內自行購買，但必須雙人經辦。對固定資產和低值易耗品的治理必須辦理出、入庫手續，建立治理臺賬。

第二十四條子公司按照財政部有關規定，制定具體的存貨及固定資產治理辦法，報總公司批準后執行。

第二十五條子公司發生的資產損失，包括壞賬損失、存貨損失、股權投資損失、固定資產及在建工程損失、擔保（抵押）等損失，應及時予以核實，查清原因，分清責任，按照現行財務制度做好賬務處理工作，并報總公司備案。經政府有關部門及總公司審批的具備資產核銷條件的資產，應及時進行賬務處理。

第十章中介機構聘用治理

第二十六條公司根據經濟活動的需要，聘用中介機構進行審計、評估、提供咨詢及法律服務等，統一按照成都市國有資產監督治理委員會《中介機構聘用治理暫行辦法》的要求進行。

第十一章重大事項報告制度

第二十七條子公司經營治理中的重大財務事項（包括合并、分立、轉讓、注冊資本變動、重大投融資、對外擔保、固定資產處置、工資總量及分配原則、財務預算、利潤分配等），報總公司審核確認后，再按公司章程規定的程序批準、執行。

第二十八條由于關聯交易行為不存在市場競爭性的自由交易條件，其交易可能帶來較大的財務風險，故各子公司在關聯交易發生前須專項報告總公司，經審批后方可執行。

第十二章利潤分配治理

第二十九條總公司依法審定子公司稅后利潤分配方案。

第十三章財務報告

第三十條公司按照《企業會計制度》的規定，定期編制財務報告，各下屬子公司須定期向總公司進行財務匯報，其具體要求如下：

（一）財務報告包括會計報表及其編表說明。會計報表應包括：主表、附表、附注。編表說明應對表列項目顯示的重要和重大變動情況以及資產、負債、權益結構比例的主要項目做出明確注釋。對于資產抵押、擔保、訴訟、票據貼現等或有事項作表外事項隨同會計報表一同報送。

（二）子公司會計報表應包括如下幾種：

×、資產負債表(年、季、月)

×、利潤表(年、季、月)

×、現金流量表（年度）

×、主要銷售利潤明細表（年、季，商業企業填報）

×、主要業務收支明細表（年度、工業及服務型企業填報）

×、企業資金運用月報表（年、季、月）

×、貸款償還情況表（年、季、月）

（三）會計報表月報必須在月度終了××日內上報，季度終了后××日內上報，半年報、年報在半年度、年度終了后××日內上報。

（四）各子公司財務部在季度財務報表編制完成后，須編制相應的財務分析報總公司。季度財務分析應隨同財務報表同時上報，半年度及年度財務分析在半年度或年度終了后××日內上報。

第十四章罰則

第三十一條總公司對各子公司違反本辦法的相關經營治理人員追究責任并進行相應的處罰，具體罰則見總公司相關考評制度文件。涉及違反有關法律法規者，追究法律責任。

第十五章附則

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一、加強內控管理，建立并適時調整內控考核指標

為完善科學的激勵約束機制，提升我部的內控管理水平，強化會計、出納制度的執行力度，堅持貫徹總行內控考核的“客觀性、公平性、實操性、綜合性”原則，制定網點在會計結算方面的內控考核指標，并根據業務發展的變化和趨勢，適時調整了我部銀企對賬、單位結算賬戶管理和事后監督三個方面的考核內容，不斷加強和細化各項業務的內部管理，通過長期有效的內控考核機制，有效防范和化解經營風險。

二、加強對人民幣單位結算賬戶的管理，順利完成xx年賬戶年檢和賬戶管理系統批量遷移兩項重點工作，確保我部結算賬戶的有效性、合規性

(一)嚴格按照《佛山順德農村商業銀行股份有限公司人民幣單位銀行結算賬戶操作規程》的有關要求，對單位賬戶的開立、變更、備案等業務進行嚴格把關，確保資料齊全，手續完備。目前我部存量單位結算賬戶共戶，xx年新開各類結算賬戶270戶，變更賬戶資料120戶，撤銷各類賬戶118戶。

(二)按總行信息中心ecif賬戶系統的管理要求，嚴格審閱賬戶資料的完整性、規范性，確保資料歸檔的準確性、及時性。xx年通過ecif系統傳遞資料共1250份。

(三)順利完成人民幣單位銀行結算賬戶年檢和賬戶管理系統批量遷移工作。歷經半年時間，通過我部全體員工的共同努力，納入本年度年檢范圍的賬戶戶，已年檢戶，完成占比%，同時轄內18間營業機構的單位結算賬戶也均已遷移成功，涉及戶數戶。

三、進一步加強空頭支票的監控與管理，保護持票人的合法利益，防范結算風險，維護支付結算秩序，增強我部結算質量和社會信譽

采取按月通報我部簽發空頭支票的情況、及時跟進與了解、控制售賣支票數量、嚴把開戶質量關、停止其支票結算業務等措施，多管齊下，嚴格支付結算管理。同時還開展了一次以“規范票據行為，禁止簽發空頭支票”為主題的設點宣傳活動，大力宣傳票據的相關法律法規，進一步擴大影響。xx年我部停止單位支票結算業務戶，共開出空頭支票51張，同比xx年開出空頭支票68張減少了17張。具體如下：...............商業秘密省略

四、加強事后監督管理工作，進一步規范業務操作，嚴防案件發生

xx年隨著我行事后監督0cr系統的正式上線，標志著我行集中事后監督工作已順利完成，為配合總行工作的順利開展，我部共開辦5次培訓、交流會，并針對上線后出現的各類問題制定《總行營業部事后監督考核辦法》，按月、按季進行考核、通報，并從10月份起每隔10日公布一次近期存在問題，就期間重點注意事項進行重申、規范，不斷加大對網點事后監督工作的管理和考核，進一步規范各項業務操作。

五、加強對轄內現金調配、人民幣收付業務和假幣收繳工作的管理，確保現金正常流通，消除假幣對社會穩定性帶來的負面影響

(一)做好轄內現金管理及現金調配工作，在總行下達的庫存限額中進行合理分配，按月監控網點的月日均庫存金額，并按季下發月日均庫存金額的考核通報，根據網點業務量和需求量的不斷更新，xx年先后兩次調整了我部各營業機構的庫存限額。

(二)認真履行崗位職責，嚴格執行假幣收繳和報送規定，嚴格按照人民幣收付的有關規定，認真為群眾辦理殘缺污損人民幣的收兌停止流通人民幣業務，及時對回籠款項進行整點挑剔，防止對外支付不合規定的人民幣。在總行開展的人民幣收付和假幣收繳業務檢查中，11間支行中只有我部得滿分。

(三)配合做好亞運前反假貨幣“百日行動”的宣傳活動，選取收繳假幣數量較多、人流量較多的網點進行設點宣傳

六、加強會計印章管理，切實做到嚴格規范、專人保管、專人使用和專人負責

根據總行下發的管理辦法，重申并細化了我部印章管理的有關規定，進一步規范了印章的申領、使用、停用和保管，切實做到嚴格規范、專人保管、專人使用和專人負責。今年8月份，我部停用的各類會計印章275枚，啟用新會計印章186枚，均嚴格按規定進行啟用和停用，對印章的日常管理常抓不懈，確保印章無漏登、無遺失。

七、繼續加強檢查與監督，防范會計結算業務的操作風險

(一)狠抓專項檢查，明確檢查目的，提高檢查針對性。xx年共開展各項會計結算業務檢查13次，投入檢查人員人次，累計個工作日。具體包括年終會計決算真實性檢查、賬戶使用合規性檢查、會計檔案資料檢查、商業匯票承兌和貼現業務專項檢查、亞運前反假貨幣工作檢查和匯兌業務合規性檢查各1次，重要空白憑證及印章管理和存款風險滾動式檢查各2次，銀企對賬單回收情況檢查3次。

(二)完善整改糾錯機制，對檢查中發現的問題及時跟進、驗證整改效果，并提交整改報告到總行相關部門。

八、加強隊伍建設，提高整體人員素質。

(一)制定優秀業務人員定向培養計劃。以“與時俱進、大興學風、以人為本、苦練內功”為指導思想，堅持“理論聯系實際，因需施教、學以致用”的基本原則，采取“業余自學與崗位實踐相結合”的方法，通過不斷變換角度與角色的方式，力爭在短時間內迅速提升個人業務水平，加強我部會計結算人員的整體素質。

(二)促業務、推發展，及時開展各項業務培訓。xx年共開展各項業務培訓次，培訓內容包括ocr系統和反假數據報送系統上線培訓、貨幣反假知識培訓、新工業務培訓、網點日常會計結算重點、難點業務培訓等。

九、其他

(一)高度重視、全力以赴、積極配合總行完成重點工作。在我行以直接參與者直聯方式接入支付系統、以集中直聯模式接入支票影像交換系統工作中，及時召開宣傳動員會議，向xx多個企業客戶進行宣傳推廣，使系統在停運期間，得到客戶的支持與配合，確保系統升級期間各項結算業務的順利過渡。

篇9

一、支行履職中存在的困境、問題及原因分析

（一）貨幣政策傳導機制不夠暢通、職能定位不夠清晰

（二）監督機制不適應維護地方性金融穩定和防范風險的要求

（三）人員結構不適應高效履職的要求

（四）激勵機制不適應支行更好履職的要求

二、制約縣支行履職能力發揮的原因分析

第一，人民銀行縣支行普遍存在貨幣政策傳導不夠暢通、職能定位不夠清晰的問題。貫徹執行貨幣信貸政策的手段普遍較為單一，沒有操作貨幣政策工具的自，不能實行總量控制和結構調整，難以激勵約束轄區金融機構。另外，銀行監管職能分離后，縣支行職能權限大幅縮減，新增加的職能授權不清，導致對轄區金融體系的主導功能弱化，貨幣政策傳導不夠暢通，職能定位不夠清晰。

第二，目前，縣支行在金融監管及風險監測中的主導地位、政策不明確。特別是缺少監管職能的有效配合下，縣級金融機構只是表面應付人民銀行的工作，真正全力主動配合的較少。首先表現在金融機構報表的質量、時效性難以保證，同時對證券、保險整個金融領域的統計難度很大。其次是在征信系統管理中，金融機構存在不及時向人民銀行數據庫錄入重要信息數據的問題。三是與銀監部門、地方金融管理機構協調和溝通不暢，難以形成監管合力。四是縣支行相關職能范圍不十分明確，維護金融穩定方面所需的工作制度、崗位設置、崗位職責等也不清晰，致使縣支行監督機制不適應維護地方性金融穩定和防范風險的要求。

第三，我行人員年齡、知識結構嚴重老化，崗位適應能力不足，干部隊伍逐漸萎縮，從1997年至今未進新行員，人員調配、崗位整合往往捉襟見肘，導致從事一項工作一干到底的狀態，有的崗位只由一名工作人員兼職，人員多崗兼職現象非常普遍，無法完全按照上級行的要求開展工作。

當前人民銀行大力倡導“調研興行”，但支行人員緊缺、知識、年齡老化，且所處的地域環境狹隘，調研的實際效果往往不理想，很難寫出有價值、高水準的調研報告。從以上原因可看出人員年齡、知識結構老化已不能適應支行高效履職的要求了。

第四，當前，人民銀行雖然已經自上而下建立了績效工資分配的激勵機制，但由于缺乏統一的操作標準和實施細則，在實際操作并未拉開差距，干好干壞一個樣，在很大程度上仍是平均主義，勢必挫傷一部分員工的積極性。其次，考核機制缺乏科學性，目前人民銀行實行的是自上而下逐級考核制，上級行負責對下級行工作考核，但現行考核辦法剛性不足，缺乏科學的量化考核指標，考核彈性大，對縣支行工作的優劣難以客觀真實的予以評判，有一定的隨意性，為應對考核，縣支行消耗了大量精力，力求形式上的“完美”。第三、人員晉升機制不合理。縣支行受行政級別的限制，能晉升到一定級別的人員少之又少，極大部分人員到退休已只是一名科員身份，如我行已經退休的多名老同志都是科員。這也是影響支行更好履職的原因，現行激勵機制已不適應支行更好履職的要求。第四、職工隊伍士氣低落。究其原因：一是人民銀行職能剝離，東川支行降格，由大行變小行，觀念沒有根本改變；二是東川降為支行后，大量人員分流，致使支行16年沒進人，12年沒人提拔使用，人員不流動，支行平均年齡46歲；三是正向激勵的少，肯定的少，挫傷積極性。

三、提升縣支行履職能力的方法途徑

提升縣支行履職能力，要從立足縣域經濟金融的發展實際著手，明確其自身定位，抓住制約縣支行履職能力的主要矛盾。

（一）定位清晰、職責明確

明確縣支行主要職能定位于執行宏觀信貸指導政策，突出基層特色。總、分行、地（市）中支和縣支行根據所處的層次不同，工作內容應各有側重，“上下一邊粗”是不科學的。要使縣支行更好地把握中心任務，適應人民銀行職能的調整，應以改革和發展的觀念和思路指導人民銀行縣級支行的職能定位，把部分應付性、事務性職能從縣支行剝離出來，集中精力建設特色支行。積極構建“小而精”、“專而精”的基層央行機構體系，整合資源，形成合力，激活動力。

（二）改善金融環境，建立健全監督服務機制

建議建立和完善維護金融穩定的工作協調機制，從法律上賦予基層行一定的監督權限，加強人民銀行與金融監管機構的密切配合與合作，定期召開轄區金融協調會議，搞好轄區經濟金融預測預報體系建設，定期對轄區經濟金融運行狀況進行調研、評估和分析，及時發現潛在風險；制定轄區應對金融風險預案，不斷提高應對金融突發事件的能力，確保一方金融平安。

認真履行好國庫、支付結算、貨幣發行等金融服務職能，制定梳理崗位業務人員的行為準則，使各環節、崗位有明確的工作程序和工作質量要求，崗位人員要明了自身職責、要求和紀律規定，滿足金融服務的要求。

（三）優化職能調整，健全激勵機制，提高員工履職能力

第一，根據縣域經濟金融發展水平、地區條件和履職的切實需要，合理確定縣支行的人員規模。在人員結構無法大幅變動的情況下，可從職能調整著手來改善縣支行的履職能力，建議上收部分業務至中心支行統一管理。如宣傳群工、人事勞資、監察內審、反洗錢現場檢查等可嘗試上收到上級行對口部門統一管理，既可以減輕縣支行工作量，又利于提高工作效率。

第二，允許縣支行根據實際情況，合理兼職兼崗，有利于業務開展，又能充分利用人力資源，提升綜合業務技能。

第三，創新用人機制，對縣支行人員管理實行“一行兩制”，即分“正式行員”和“合同制行員”，由上級行依據具體情況，酌情分配縣支行“合同制行員”指標，并提供錄聘、費用等配套保障，將操作性強、無風險或風險低的崗位交給合同制職工承擔。

第四，建立職工培訓長效機制，區分不同的層次、不同的崗位，采取有效方式，有針對性地開展各種培訓和學習，注重培訓質量。

第五，拓寬“退”的渠道，用好、用活、用足相關文件明確的提前退休政策，在導向上鼓勵那些年齡偏大、學歷偏低、能力較弱、不適應履職要求的職工自愿退出，同時適當為縣支行補充新行員。

篇10

在加人wto之后，我國四大國有商業銀行要實現向股份制銀行過渡，與國際慣例接軌，而且各國有商業銀行都面臨著跨國經營、參與國際競爭的問題。目前根據wto有關協議，我國正逐步取消對外資銀行的限制。這會給我國銀行業發展帶來激烈的競爭與挑戰。毫無疑問，人力資源的競爭在諸多資源競爭中必將是最激烈的。

    但是，國有商業銀行仍舊沿用傳統人事管理方式，并沒有按照市場經濟條件下的資源配置方式來有效地進行人力資源管理。國有商業銀行人力資源管理將面臨著新的挑戰。本文將就我國國有商業銀行人力資源管理過程中存在的問題，提出思考與對策。

    一、國有商業銀行人力資源管理現狀

    國有商業銀行的人力資源管理存在的問題主要集中于人力資源結構、員工激勵機制，考核體系和人力資源開發等四個方面

    (一)人力資源結構不合理

    當前，國有商業銀行人力資源結構性矛盾主要表現在四個方面:一是傳統專業人員多，高新技術人才少。銀行員工中具備存、貸、匯等傳統業務知識和操作技能的人員較多，但精通網上銀行、電話銀行、投資銀行、個人理財等新業務、新知識的人才較少。二是單功能人員多，多功能復合型人才少。特別是高級專業人才和兼專業知識與外語、計算機操作于一身的復合型人才奇缺。三是中、初級人員多，高層次人才奇缺;低學歷人員多，高學歷人才少。四是崗位配置不合理，冗員眾多，不同部門之間忙閑并存，經濟效益低下。

    (二)激勵機制不完善

    從激勵機制方面來說.目前，國有商業銀行的物質激勵和精神激勵難以產生對員工的激勵力。(1)國有商業銀行目前實行的薪酬機制主要是行員等級工資制。其中行員等級工資是按照職務大小劃分等級，與齡掛鉤這種薪酬制度忽視了員工工作的成效，挫傷了優秀員工的工作積極性和創造性。(2)缺乏強有力的銀行文化，難以形成有效的精神激勵飛精神激勵最終難以轉化為物質激勵并和員工個人前途聯系起來，無法給員工帶來成功的滿足感和確切的職業發展預期。

    然而，股份制商業銀行和外資銀行在激勵方面做的卻比較好、例如，花旗銀行的激勵機制較為健全，除了基本、全面的福利保障制度外，還十分重視加強員工的成就感，能夠激發員工的潛能。

    (三)員工績效考核體系不完善

    現行的職稱評聘制度更多的是淪資排輩，而不是根據工作能力和業績來評定和聘任技術職稱。近幾年來，建立績效評價體系的目的是通過績效來判斷員一工的工作努力程度，以獎勵來強化員工的工作積極性然而，考核的觀念沒有轉變，往往忽視了考核的目的在于提高員的個人績效水平，不注重主管與員工的經常性溝通。

    總的來說，目前國有商業銀行績效考核現狀中，還存在著以下一些問題:第一，不同類別和職級崗位的員工采用的考評指標沒有區分，并且統一用“德、能、勤、績”這一類抽象指標，難以量化和具體評價。第二，不同崗位和職級的員工職責界定模糊，沒有規范的職位說明朽和實施細則。考核標準制定不明確，缺乏科學的考核辦法和依據。第三.考核指標群中沒有核心指標和權重，沒有充分體現商業銀行經營的特點，防范和化解金融風險的評價還沒有體現到具體指標中。第四，考核多流于形式。考核結果沒有和人力資源管理的其他內容，如與職務晉升、工資分配、教育培訓、崗位輪換等結合運用，使績效考評的導向偏離了商業銀行的經營目標考核難以起到“獎優罰劣”的激勵作用。

    (四)缺乏有效的人力資源開發機制

    股份制商業銀行和外資銀行非常重視員工的培訓教育，特別是注重員一五自身發展培訓，從而使員工能夠發揮潛力，努力作。雖然國有商業銀行也很重視對員工的培訓，但對員工的開發相對不足目前國有商業銀行人力資本投資渠道單一，人力資源開發主要依賴于崗位培訓和晉升職務等傳統手段，對員的教育培訓流于形式.這一現狀降低了人力資本的邊際效率和經營效益，難以適應國有商業銀行業務的可持續發展和金融創新的需要。

   二、國有商業銀行人力資源管理對策

    針對目前州有商業銀行的人力資源管理存在的問題，我認為應該從以下兒方面人手解決問題飛

    (一)優化人力資源結構

    建立全新的用人機制，按市場方式配置人力資源。核心是要把人力資源作為一種可以經營的資源，按照“市場擇人，內部育人，機制激人，管理促人”的原則，做好人力資源結構優化。1.全面改革干部管理制度，推行公開競聘，實行“自由組閣制”與“委派制”相結合的干部任用制度。2.建立行內人才市場。銀行要鼓勵員熟悉不同專業的工作，在內部合理流動。3.建立一套較為科學的選人用人機制，。科學實施員崗位配置，堅定不移地推行全員勞動合同制。4一方面要繼續招收大量的院校畢業生，使他們擁有最新的知識結構、可塑性強、上崗快.使得隊伍年輕化、知識化;另一方面，要不斷地從其他行業中吸收一批擁有一定閱歷.擁有一定職業道德水準，可以從事市場分析、產品定價、服務創新和信息技術開發與應用的專門人才，滿足國有商業銀行開展國際化經營和競爭的需要。

   (二)進一步完善激勵機制

    具體的激勵方式應該包括金錢激勵、目標激勵、參與激勵、培訓和發展機會激勵、榮譽和提升激勵以及負激勵如淘汰、罰款、降職和開除等。而從總體來說，應該從物質激勵和精神激勵兩方面進一步完善激勵機制。

    從物質激勵方面來說，必須反對平均主義。要提高優秀人才(如科技人員、國際業務人員、高級客戶經理、市場分析和理財人員)的薪資待遇，挽留住促進銀行發展的這些中堅力量。真正做到能力與待遇相匹配，讓能力強的人收人提高，能力差的人收人降低。從精神激勵方面來說，要創新金融企業文化建設，樹立“以員工為中心”的金融管理思想，強調員工的職業道德規范，增強員工的向心力和認同感。積極營造育人、留人、引人的寬松環境，創造良好的人際關系和文化氛圍。用高尚的企業目標、企業精神、企業道德、企業風氣塑造人、凝聚人、激勵人。

    (三)健全與完善員工績效考核體系和職稱評聘制度

    銀行應該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統進行人力資源的評價。績效評價可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人的角度進行，評價內容包括工作數企業應該建立一個多層次、多維度多方法的整合系統進行人力資源的評價。要針對不同的工作崗位，制定不同的績效評估辦法，真正實現“崗、績、效”三者結合。實行考試考核合格上崗制度，引人競聘制度，聘任真正有能力的優秀人員。考核結果要與獎懲相結合，建立“全面人事考核運作體系”。即通過晉升、激勵、幫場、忠告、協商等組織行為，促使職工按銀行的要求努力工作，發展自己，謀求利益，使業績評估成為有效的管理手段。

    (四)積極開發利用人力資源