商業銀行零售銀行業務對比論文

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摘要:本文通過對比國內外商業銀行零售銀行業務的經營領域、收入水平、科技水平及經營觀念等現狀,找出我國商業銀行零售銀行業務存在的差距,并借鑒國外發展零售銀行業務的先進經驗,提出了相應的發展對策。

關鍵詞:商業銀行;零售銀行業務;對比

零售銀行(retailbank),是指商業銀行以客戶為中心,運用現代經營理念,依托高科技手段,向個人、家庭和中小企業提供的綜合性、一體化的金融服務,包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財等業務。[1]零售銀行業務的內容和范圍相當廣泛,它涉及到商業銀行的負債業務、資產業務和中間業務。目前,我國商業銀行零售業務還處于起步階段,而國外已有數百年歷史,積累了豐富的經驗,因而對比國內外零售銀行業務現狀,借鑒國外發展銀行零售業務的先進經驗,可使我國銀行零售業務的發展少走彎路,對我們有很高的借鑒和參考價值。

一、國內外商業銀行零售銀行業務對比

中國銀行業的零售金融服務在短短幾年時間即告別了短缺狀態,實現了歷史性的飛躍,但就總體而言,與發達國家比,還存在不小的差距。

(一)經營范圍和業務品種對比

隨著我國經濟的發展,零售銀行業務呈現出巨大的發展空間,大多數商業銀行都開始重視個人業務,加大建設力度,向客戶提供的個人金融產品不僅在數量上增長較快,而且在品種和質量上日益向多樣化和多層次發展。目前各商業銀行都開辦和拓展了個人消費信貸、個人銀行卡、各種代收代付及個人理財等多種個人金融業務,改變了過去以個人儲蓄業務為主的單一的個人金融產品結構。但是,各商業銀行零售業務的同質化和傳統化的特點還比較突出,主要表現為傳統經營模式,產品技術含量較低,難以進行增值組合,缺乏復合型產品或綜合性個人金融服務,難以體現個性化、差別化,創新不足。國內商業銀行的零售業務,從負債業務看,主要是人民幣儲蓄存款和外匯儲蓄存款;從資產業務看,主要集中在個人住房貸款、個人汽車貸款、個人助學貸款等,信用卡透支數量較少;從中間業務看,主要有個人匯兌結算、信用卡、支付、個人咨詢及理財業務、個人外匯買賣及外幣兌換業務等;從電子業務來看,主要集中在電子查詢、轉賬及繳費等業務上。

相比之下,國外商業銀行經營的零售業務種類繁多,尤其是在各國紛紛打破分業經營的限制,實行混業經營以來,為滿足客戶各種需求,商業銀行的零售金融產品日新月異、層出不窮。總體來看,國外零售銀行產品大都由八大類構成,除最簡單和對銀行利潤貢獻最小的基本賬戶以外,還有儲蓄、保險、直接投資(股票、債券等)、消費者貸款、信用卡、長期儲蓄(人壽、養老、共同基金)和抵押貸款,基本覆蓋了各金融領域的零售產品。[2]這是國外零售銀行產品與服務綜合化、多樣化的體現。如美國花旗銀行,現今已是世界上開展個人金融業務規模最大的銀行,它在全球一百個國家為一億客戶服務,從消費銀行服務到信貸、投資銀行服務以至經紀、保險和資產管理,非常全面。

(二)業務規模和收入水平對比

2005年,國內各大銀行紛紛提出向零售銀行轉型的經營戰略,中國銀行業對零售業務的重視達到了一個新的高度。原因在于大家都發現零售銀行業務是一項穩定、低風險、高收益的業務。國際銀行業發展的歷程已證明個人金融業務收入在銀行總收入中的占比上升是大趨勢。然而,有調查表明,目前國內零售銀行的盈利性情況不容樂觀。各行目前在零售業務發展上的重點往往都放在消費信貸與信用卡,而消費信貸中又以住房按揭貸款為主,幾乎占了整個消費信貸業務近80%。但是,個人住房貸款業務由于利差很薄、效率低、費用高、缺乏科學量化風險和科學定價的能力等原因,并不能給商業銀行帶來高利潤;信用卡業務由于前期建設成本高、超免息期透支使用率低及推廣期免年費政策等,盈利情況也不容樂觀。以零售銀行業務競爭優勢較明顯的中國銀行為例,中行2005年個人銀行業務產生的營業利潤為188億元,還只占到公司營業利潤的35%。

對比來看,從上世紀90年代開始,西方國家的商業銀行就逐步改變經營策略,業務拓展轉向以個人為主的金融服務。目前,在西方發達國家銀行的收入結構中,零售銀行的業務份額和利潤貢獻率通常都在50%以上,零售銀行業務成為現代商業銀行調整結構、分散風險、穩定收入、提升競爭力的重要手段。美國銀行業的收入和利潤增長主要來源于零售銀行業務,2002年,花旗集團、JP摩根大通、美洲銀行、第一銀行、華盛頓互助等大型銀行集團零售業務收入對總收入的貢獻率都在60%以上,華盛頓互助更是高達90%。2004年,花旗集團、德意志銀行零售業務所創收入分別占利潤總額的69%和54.4%。[3]

(三)科技和服務手段對比

科學技術是第一生產力,現代銀行業的競爭,與其說是資金業務的競爭,不如說是服務技術的競爭。我國商業銀行的零售業務技術手段相對落后,科技化程度低,主要表現在缺乏高效、快捷的結算、支付系統,缺乏完善的管理信息系統,通訊網絡、計算機網絡基礎設施建設滯后,應用軟件配套能力差。雖然近幾年ATM、電話銀行、自助銀行、網上銀行有所發展,但數量相當有限,效率不高,功能也不盡完善。很多地區還沒有實現系統間、同業間的聯網,金融機構之間的資金流動相對較慢,不能滿足客戶對金融服務便捷性的要求。如許多銀行推出的以“便民”為宗旨的收費業務,往往因銀行系統故障,而使顧客奔波于銀行網點和電信、稅務等服務大廳之間,造成“便民”舉措“不便民”。

相比之下,西方商業銀行中間業務的服務手段科技化程度很高,軟硬件設備、支付應用系統及管理信息系統先進,網絡信息技術發達,家庭銀行、手機銀行、電話銀行、自助銀行、網上銀行等服務應有盡有。特別是發達國家的電話銀行、網上銀行等服務可以在任何時間、任何地點向客戶提供金融服務,拓展了銀行的服務時間和空間,大大降低了成本,改變了傳統銀行的經營方式,銀行正逐漸從傳統的實體經營發展模式向虛擬的網絡經營發展模式轉變。

(四)經營觀念對比

多年來,國內商業銀行的管理層,對于企業資產業務能夠給銀行帶來更多的存款和更大的貸款利差的觀念根深蒂固,忽視了發展潛力巨大的零售銀行業務。直到最近,許多商業銀行才真正開始思考究竟如何給零售銀行業務定位、如何發展零售銀行業務等問題。從某種意義上講,我國商業銀行零售業務是在外部環境的逼迫、市場需求加大、未來得及周密準備的情況下快速發展起來的,缺乏充足的理論準備與科學論證。所以,以零售銀行業務為發展重點的經營理念還須逐步深入,管理創新能力還有待大力提高。

對比來看,從20世紀90年代中后期開始,國外大多數商業銀行就紛紛轉移目光,提出零售銀行業務發展戰略,國際銀行業發展的一個重要的趨向是零售業務的重要性不斷提高。在商業銀行的收入來源中,零售業務的貢獻率越來越高。根據歐洲中央銀行的報告,2000～2003年歐盟銀行業在普遍的經濟衰退、股票市場價格大幅度下挫、公司財務丑聞頻傳以及美國9·11恐怖襲擊事件等眾多逆向沖擊下,仍然能保持比較穩定的收入增長與盈利水平,很大程度上得益于抵押貸款、消費者貸款等零售銀行業務的穩步增長。

二、國外商業銀行零售業務發展經驗對我國的啟示

目前,我國銀行業掀起了向零售銀行轉型的高潮,但現仍處于起步階段。然而,2006年12月外資銀行將正式全面開辦人民幣業務,零售銀行業務作為一個重要的利潤增長點,必將成為他們角逐的對象。外資銀行在零售銀行業務多年積累的經驗和經營模式,將給中國銀行業帶來嚴峻的挑戰。在激烈的競爭中,如何在挑戰中抓住機遇,拓展零售業務,是我國商業銀行的一大重要任務。通過前面的對比發現,發達國家商業銀行零售業務的拓展可以給我國商業銀行不少的啟示。

(一)加速產品創新,拓寬業務領域

國外商業銀行經營的零售業務種類繁多,新的金融產品不斷涌現,在這種背景下,國內商業銀行必須致力于金融產品的創新,才能增強競爭力。但也不能盲目照搬,必須結合國內市場的特點和顧客需求來進行創新。國內商業銀行零售業務產品創新的方向應主要是致力于產品的高科技含量,進行整合性、前瞻性產品的研發。銀行要建立優質客戶服務管理體系和產品研發機制,明確負責產品管理的機構和人員;在產品推廣過程中要逐個品種、逐個項目的開展市場分析,制定分類營銷方案。要按照客戶需求來設計、研發金融產品加強核心產品與輔助產品的分類管理,重點發展關聯性大、綜合服務功能強和附加值高的、理財及信息咨詢等業務,提高產品的綜合創利能力,以豐富的金融產品滿足客戶需求。[4]目前,國內商業銀行應繼續把消費信貸作為重點,在鞏固現有個人儲蓄存款業務的基礎上,積極申請開辦個人支票賬戶業務,還要根據市場需求的變化,開辦個人養老金賬戶以及其他個人資金賬戶。同時,恢復和擴大大額存單、金融債券發行業務。此外,發展潛力較大的零售中間業務是商業銀行發展零售業務的重點,包括:業務保險、代收付等、信用卡及銀行卡業務、信息和資產評估、金融保證、貸款承諾等;積極開展咨詢、基金保管、個人保管箱、私人理財等業務。根據國外商業銀行的做法和我國現階段情況,可以增開個人家庭理財業務、個人信托業務、組建投資基金、開辦個人租賃業務等。

(二)注重客戶細分,實行差別化服務

國外先進商業銀行在經營零售銀行業務過程中,非常注重客戶分層和產品市場定位,向優質客戶提供更完善、周全的服務,因為他們透徹理解,銀行80%的利潤來自于20%的大客戶。比如荷蘭銀行的零售業務,根據客戶的資產規模和在銀行的資金流動情況,將客戶分為三個層次:凈資產在5萬歐元以下是一般的零售客戶,只能到一般營業所接受服務;凈資產在5萬歐元或每月收入5000歐元以上的客戶是優惠客戶,可以到銀行的顧問機構享受到由客戶經理提供的投資及理財服務;而凈資產在100萬歐元以上的客戶就享受私人銀行的固定的客戶經理提供的貼身服務。

目前,我國消費層次已經出現分化,家庭收入在中等水平以上(以月薪5000元人民幣劃分)大約有3000多萬戶,這其中家庭收入超過10萬美元的中高層富裕家庭占4%。所以,在這樣的背景下,國內商業銀行應通過對客戶心理賬戶的調查與研究,根據客戶的不同投資收益期望和風險承受能力,對客戶進行分類與界定;針對客戶不同的心理需求,進行金融產品的體系設計、產品開發、營銷方式與金融服務的創新等。然后,在細分市場的基礎上進一步理順識別、挖掘優質客戶和管理、維護優質客戶的流程,推動差別化服務走向系統化和規范化,從簡單的分層服務進入到以優質客戶為重點的多元化、多渠道的服務再造。可以考慮成立專門的私人銀行業務部,把對大客戶的服務從理財服務發展到私人財富管理。在此過程中,應搭建好信息溝通平臺,加強前后臺和各專業部門間縱向和橫向的客戶信息共享,建立起一個既能完整、準確、迅速地反映客戶信息,又能進行定性、定

量分析的強大的基礎信息數據庫。

(三)加大科技投入,提升服務質量

服務質量的好壞和服務水平的高低是影響銀行品牌形象的重要因素。發達國家大多數商業銀行零售業務的服務手段科技化程度較高。國內商業銀行要搞好零售銀行業務,也應走科技創新之路,利用科技手段提高服務質量和效率。在網絡金融時代,零售銀行產品必須有強大的信息技術和金融技術支持,才能滿足客戶對方便、快捷、全能化銀行服務的要求。特別是要加強銀行網絡化建設,盡快完善網上銀行業務,為推廣網上個人銀行業務打下堅實的技術基礎。此外,要建立統一標準的信息中心,形成大型的信息網絡,并運用數據挖掘等技術發現客戶需求特點,有針對性的提出產品方案。銀行應該對每位客戶的情況了如指掌,了解客戶人生階段的重大事件、特殊需求,為其提供咨詢方案,開發個性化產品,成為客戶的理財顧問,最終達到客戶與銀行合作共贏的目的。[5]

(四)創新經營觀念,更新客戶理念

國內商業銀行應當加強內部員工的思想動員工作,在全行范圍樹立起以零售業務為核心的經營理念。全行上下都能認識到零售銀行業務對于銀行發展的重要性,并將工作重點逐步向其轉移,從而促進零售業務的發展,提高銀行效益,促進銀行發展。[6]在此過程中,國內商業銀行的重要戰略任務就是要真正貫徹“以客戶為中心”的理念,關注顧客資源,實現“客戶導向戰略”。除此之外,商業銀行還應加大宣傳力度,在不斷創新的產品的同時,應與新聞媒體、相關組織密切聯系,通過電視、廣播、報刊、雜志,宣傳零售銀行業務、特別是個人理財業務的真正涵義,逐步培養更新居民的理財觀念和意識,為零售業務的發展奠定市場基礎。