商業(yè)銀行人力資源管理論文

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[摘要]金融開放程度的深化和金融創(chuàng)新的加快，使得國有商業(yè)銀行面臨更加激烈的人才競爭，也對其人力資源管理提出了更高的要求。我國國有商業(yè)銀行人力資源管理目前還存在很多問題，只有進(jìn)行基于創(chuàng)新的人力資源管理再造，才能在激烈的人才競爭中贏得優(yōu)勢。

[關(guān)鍵詞]創(chuàng)新；商業(yè)銀行；人力資源管理；再造

一、問題的提出

知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)擁有人力資本存量的高低直接決定了企業(yè)創(chuàng)新能力的強(qiáng)弱和競爭優(yōu)勢的大小，而資本存量的增加，依賴于人力資源管理的有效性。因此，不斷強(qiáng)化和創(chuàng)新人力資源管理是企業(yè)獲得持久競爭力的關(guān)鍵。隨著金融開放程度的不斷深化，國有商業(yè)銀行面臨著日趨激烈的業(yè)務(wù)競爭，尤其是人才競爭。股份制銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)和外資銀行等紛紛介入，利用其高工資、高福利政策從國有商業(yè)銀行挖走各類人才的危險已迫在眉睫。國有商業(yè)銀行如不對現(xiàn)有的人事管理體制進(jìn)行創(chuàng)新，就必然會導(dǎo)致人才大量外流、人力資本貶值，核心競爭力難以形成。人力資源管理創(chuàng)新不是對計劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的行政化、機(jī)關(guān)化、非企業(yè)化的模式進(jìn)行小修小補(bǔ)，而是對整個人力資源管理體系進(jìn)行再造。基于邁克·哈默提出的企業(yè)再造的概念，國有商業(yè)銀行的人力資源管理再造是指：銀行投入資本，發(fā)現(xiàn)、利用、開發(fā)全體銀行員工的素質(zhì)和潛能，通過合理的招聘、配置、激勵、教育培訓(xùn)等手段，調(diào)動全體員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，把員工的潛能轉(zhuǎn)化為銀行最為有效的競爭力量。

二、金融創(chuàng)新對國有商業(yè)銀行人力資源管理的要求

金融創(chuàng)新是現(xiàn)代商業(yè)銀行獲取競爭優(yōu)勢的決定性力量。金融創(chuàng)新包括金融制度創(chuàng)新、金融工具創(chuàng)新、金融服務(wù)創(chuàng)新等，而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于能否培養(yǎng)出一批具有創(chuàng)新能力的員工并能及時、有效地提供全能化的服務(wù)。這對國有商業(yè)銀行的人力資源管理提出了更高的要求。

1.人力資源管理必須滲透文化力。良好的企業(yè)文化氛圍會影響員工的價值體系，使之與其從事的工作產(chǎn)生認(rèn)同，從而增強(qiáng)工作的主動性和協(xié)同性，激發(fā)其發(fā)自內(nèi)心的自覺行為。創(chuàng)新時代對人與組織的協(xié)同性要求更高，因而要求國有商業(yè)銀行更加注重企業(yè)文化的培育。

2.人力資源管理必須發(fā)掘整合力。所謂的整合力是指：銀行內(nèi)部人力資源配置引入市場機(jī)制，員工組合是一個有機(jī)的整體而不是松散的集合，能充分發(fā)揮人力資源的協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)人力資本的最佳使用效率，降低經(jīng)營活動中的摩擦成本。在金融創(chuàng)新條件下，整合力是國有商業(yè)銀行塑造核心競爭力的關(guān)鍵，因而也是人力資源管理的重點(diǎn)。

3.人力資源管理必須貫穿激勵力。金融創(chuàng)新給銀行各階層員工創(chuàng)造了更加廣闊的發(fā)展空間，同時也引發(fā)了人員在各銀行間的頻繁流動。如果員工在本企業(yè)內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，就必然會流向其他企業(yè)。所以，對員工持續(xù)和有效的激勵對國有商業(yè)銀行來說非常重要，而金融創(chuàng)新更是要求這種激勵從脈沖波轉(zhuǎn)化為持續(xù)的動力源。

三、我國國有商業(yè)銀行人力資源管理中存在的問題

1.人力資源管理模式僵化，人力資本投資渠道單一

我國國有商業(yè)銀行長期處在計劃經(jīng)濟(jì)的約束下，人力資源管理的核心在于“管”，還沒有充分認(rèn)識到人力資本對銀行競爭的重要性。銀行業(yè)務(wù)只是注重簡單的機(jī)械式勞動，忽視了員工的創(chuàng)造能力，造成管理職能錯位，工作方式被動。另外，我國國有商業(yè)銀行管理職能局限在工資分配、人員調(diào)動等行政事務(wù)方面，工作專業(yè)化水平低、附加值不高，且與其發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。這種僵化的運(yùn)作必然導(dǎo)致人才的大量外流，而我們應(yīng)對人才外流的人力資本投資策略只是一味地“引進(jìn)人才”，卻沒有構(gòu)建適合人才成長的企業(yè)文化環(huán)境，致使銀行體制松散，員工與銀行關(guān)系淡化，員工與員工之間整合力差，這與現(xiàn)代銀行業(yè)的發(fā)展和金融業(yè)的國際慣例要求相去甚遠(yuǎn)，無法應(yīng)對日益激烈的國際人才競爭。

2.人力資源配置效率低下，對員工開發(fā)相對不足

我國國有商業(yè)銀行目前仍采用傳統(tǒng)型人力資源管理方式，人力資源配置既存在管理、專業(yè)技術(shù)人員缺乏的問題，又出現(xiàn)了人力資源開發(fā)挖掘不夠造成的人力資源浪費(fèi)問題。銀行本身沒有視員工為可無限開發(fā)的寶貴資源，員工在銀行中的位置等同于資金和設(shè)備，人與崗位不匹配的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。在人員培訓(xùn)方面，對普通員工提供的培訓(xùn)帶有偶然性，其目的大多是為了普及新政策或新的操作規(guī)程；對于提高專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，對象主要局限在管理者范圍，帶有明顯的福利性質(zhì)，培訓(xùn)內(nèi)容也大多注重專業(yè)技能，而忽略了對員工素質(zhì)和潛能的開發(fā)。這種方式不能很好地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和金融創(chuàng)新的需要。

3.物質(zhì)激勵作用有限，精神激勵流于形式

我國國有商業(yè)銀行的激勵機(jī)制還不完善，物質(zhì)激勵的作用非常有限，目前仍以平均主義為設(shè)計原則。現(xiàn)行的工資制度是國家對國有商業(yè)銀行的工資管理實(shí)行總量控制，這種工資總量控制的管理辦法還遠(yuǎn)未達(dá)到激勵的程度。另外，員工薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出，員工工資與所在分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營效益掛鉤程度低。雖然我們進(jìn)行過多次薪酬制度改革，但尚未建立起一套系統(tǒng)的、科學(xué)合理的體系，很難為普通員工和關(guān)鍵崗位上的業(yè)務(wù)骨干提供具有市場競爭力的工資。另一方面，我國國有商業(yè)銀行目前對員工幾乎沒有精神激勵，銀行的經(jīng)營業(yè)績只能靠全體員工的奉獻(xiàn)精神來維持，就此形成的激勵作用微乎其微，所以難以形成公平競爭，發(fā)揮人、薪酬機(jī)制吸引人的激勵力。

四、我國國有商業(yè)銀行人力資源管理再造的構(gòu)想

1.整體思路

從我國國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀來看，根本的問題在于：人力資源管理權(quán)力距離大，因而再造的目的在于減少并消除管理權(quán)力距離，提高人力資源管理的效用和效率。我國國有商業(yè)銀行原有的人力資源管理主要側(cè)重于人員的規(guī)劃、培訓(xùn)與激勵3個方面。在創(chuàng)新條件下，如果繼續(xù)加強(qiáng)規(guī)劃力，員工結(jié)構(gòu)可以得到機(jī)械性改善，但整體效用不會有明顯的提升，甚至可能會導(dǎo)致人事決策高度集權(quán)。就人員培訓(xùn)和激勵而言，由于員工具有很大惰性，要使其積極上進(jìn)需要組織施以壓力，因而必須繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)力和激勵力；培訓(xùn)力是加強(qiáng)整合力的關(guān)鍵，整合力的提高又建立在員工素質(zhì)提高的基礎(chǔ)之上，因此，國有商業(yè)銀行應(yīng)更多考慮員工素質(zhì)的不斷提升和長遠(yuǎn)發(fā)展，在此基礎(chǔ)上培育有利于員工成長的企業(yè)文化環(huán)境。就激勵力而言，應(yīng)該以“人本管理”的思想為導(dǎo)向，更加注重人的社會屬性，避免采用懲罰性手段，更多采用鼓勵手段以維持激勵的有效性。

2.再造的舉措

（1）文化力再造

第一，培育高素質(zhì)的管理階層。從某種意義上講，管理階層對所在銀行的文化氛圍有很大影響，因為他們是銀行經(jīng)營理念、管理思想、價值取向最直接、最權(quán)威的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者。領(lǐng)導(dǎo)自身素質(zhì)和對企業(yè)文化的認(rèn)知程度是建設(shè)企業(yè)文化的關(guān)鍵。所以在保護(hù)員工的工作積極性，發(fā)揮員工的工作潛能，培養(yǎng)團(tuán)隊精神的過程中，領(lǐng)導(dǎo)層首先要自我重塑，使之成為真正意義上的銀行家而非銀行官員，擔(dān)負(fù)起帶領(lǐng)全行員工塑造企業(yè)文化的使命。

第二，營造有特色的國有商業(yè)銀行金融文化。要重新定位員工在銀行中的作用，充分尊重員工個性要求和發(fā)展，在決策上發(fā)揚(yáng)民主，在管理上激發(fā)員工參與。要建立起領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，員工與員工之間相互信任、支持、和諧的人際關(guān)系，增加員工的歸屬感以建立員工價值體系，形成具有內(nèi)聚力的價值觀。

（2）整合力再造

第一，樹立不拘一格選人才的觀念，堅持“公開、公平、公正”的原則，根據(jù)崗位的需要，采取競爭競聘上崗、崗位雙向選擇等方式，選用適當(dāng)?shù)娜瞬拧Ｓ萌怂L，量才而用，科學(xué)配置人力資源，做到人與崗位的匹配，對貸款、存款、結(jié)算、國際業(yè)務(wù)和有潛力的中間業(yè)務(wù)及表外業(yè)務(wù)等崗位配備精英，給善于開拓創(chuàng)新的人才提供施展才華的機(jī)會，將一線人力資源營運(yùn)放到比資本營運(yùn)、信貸資金營運(yùn)更重要的位置上去。此外，要加強(qiáng)基層員工的內(nèi)部規(guī)范化、制度化輪崗、交流和鍛煉，不斷優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)，促進(jìn)相互間優(yōu)勢互補(bǔ)，有效提升國有商業(yè)銀行在經(jīng)營管理前沿的整體戰(zhàn)斗力。

第二，利用銀行自身培訓(xùn)機(jī)制、銀行外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及銀行內(nèi)部職員相互培訓(xùn)，逐步造就懂經(jīng)營、善管理、專業(yè)過硬的復(fù)合型人才，使全體員工對銀行的方針政策、所處的環(huán)境、面臨的問題有所了解以產(chǎn)生合力效應(yīng)。要有計劃、有步驟地安排高級管理人員進(jìn)行金融知識、企業(yè)管理、市場營銷等方面的培訓(xùn)，更新其理念、拓展其思維、提高其能力。另外，要對員工進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)，培養(yǎng)其創(chuàng)新意識和動機(jī)以及創(chuàng)新才能和實(shí)踐能力。

(3)激勵力再造

第一，建立起科學(xué)的考核制度和暢通的晉升渠道。采用上級對下級、平級之間和下級對上級互相考核的辦法，明確每個員工、每個崗位的權(quán)、責(zé)、利，并將考核指標(biāo)進(jìn)行量化以提高考核的科學(xué)性。要打破晉升中的“暗箱”，堅持“公開平等、競爭擇優(yōu)”的原則，增加透明度，讓員工看到未來發(fā)展的希望并對企業(yè)和自己的前途充滿信心。

第二，建立起個人獎金、團(tuán)隊激勵計劃和專業(yè)型人才特別設(shè)計工資報酬相結(jié)合的薪資制度。個人獎金是補(bǔ)充基本工資的一種激勵性付款，它具有向做出更多努力的員工提供更多報酬的特點(diǎn)，有利于激發(fā)員工的能動性。另外，隨著團(tuán)隊生產(chǎn)和工人之間的合作重要性的加強(qiáng)，以團(tuán)隊或小組為基礎(chǔ)的激勵報酬變得越來越自主化，協(xié)定的績效標(biāo)準(zhǔn)被超過后，給予團(tuán)隊成員激勵性的獎金，這不僅能調(diào)動員工的積極性，而且能提高其合作能力并間接提升人力資源的整合力。此外，為了穩(wěn)定部分專業(yè)水平很高的專家型人才，進(jìn)一步發(fā)揮他們的專業(yè)潛能，可為他們設(shè)計專業(yè)型工資報酬制度，通過制定諸如科技人員等級制、客戶經(jīng)理等級制等辦法使他們?yōu)閲猩虡I(yè)銀行的發(fā)展繼續(xù)創(chuàng)造價值。

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