券商重組戰(zhàn)略選擇

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隨著我國加入WTO，資本市場對外開放日益迫近，我國券商將面臨著先進(jìn)組織管理模式、現(xiàn)代金融衍生產(chǎn)品與對沖技術(shù)。擁有數(shù)十倍于我資本實(shí)力與混業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢的全球超級投資銀行的激烈競爭。如何適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、金融自由化帶來的挑戰(zhàn)，在國際證券市場贏得生存和發(fā)展的空間，是證券公司未來發(fā)展必須正視和解決的問題。

一、證券業(yè)重組是大勢所趨

（一）券商合理結(jié)構(gòu)的要求

證券市場發(fā)展的初期，出現(xiàn)了一段時期的市場準(zhǔn)入混亂局面。由于證券業(yè)高額利潤的吸引，全國各地一窩蜂地、盲目地組建了許多證券機(jī)構(gòu)，造成券商數(shù)量偏多、分布集中，規(guī)模過小、資本實(shí)力弱的局面。在美國，位居證券業(yè)前列的美林、所羅門兄弟、高勵等十大投資銀行，資本額占同業(yè)資本總額的3／4.而在中國，位于前15位的證券公司的資本和資產(chǎn)，僅為整個證券業(yè)的一半。可見，為改變目前我國券商市場集中率低、競爭激烈、低效無序的狀況，建成金字塔式的中國投資銀行體系，有必要對券商進(jìn)行重組。

（二）維護(hù)證券業(yè)穩(wěn)定的要求

由于券商間的無序競爭，券商違規(guī)操作從而發(fā)生巨額虧損的事件屢見不鮮。為了維護(hù)證券市場的穩(wěn)定，保護(hù)廣大投資者，需要對這些券商進(jìn)行重組。例如1995年，萬國證券由于在“3.27”國債期貨事件中蓄意違規(guī)，瀕于破產(chǎn)之際，由政府牽頭將申銀證券公司和萬國證券公司合并組成了當(dāng)時我國最大的證券公司——申銀萬國證券；1998年在君安因管理層少數(shù)人涉嫌違法，政府又促成國泰君安的重組。

（三）應(yīng)對WTO競爭的要求

1988年4月，美國花旗公司和旅行者集團(tuán)合并成立花旗集團(tuán)公司，形成一個大型的“金融超市”，業(yè)務(wù)范圍遍布銀行、證券、保險等行業(yè)，對全球金融業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了一定影響。1999年11月4日，美國參眾兩院分別以壓倒多數(shù)通過了《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》的最后文本。該法案將取消30年代大蕭條時期實(shí)行的限制商業(yè)銀行，證券公司和保險公司跨界經(jīng)營的法律，分業(yè)經(jīng)營的壁壘終于被打破，可以預(yù)見在未來會有更多的這種大型“金融超市”出現(xiàn)。而在全球經(jīng)濟(jì)一體化。資本流動國際化的形勢下，在我國加入WTO以后，資本市場的對外開放將是必然，我國券商將不可避免地與國外那些“航空母航”競爭，所以我國必須培育自己的超級大券商，而最佳捷徑就是商間的重組。

二、證券業(yè)重組面臨的問題

宏觀上，券業(yè)重組是大勢所趨；微觀上，券商動力不足。

券業(yè)要重組，這是趨勢。且不從遠(yuǎn)處說理由，單就眼前看，券業(yè)重組也勢在必然。目前124家證券公司的數(shù)量是太多了點(diǎn)，按照中國證券業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，目前證券公司累加資產(chǎn)總規(guī)模7814.57億元，相當(dāng)國內(nèi)一個中等銀行的資產(chǎn)規(guī)模。盡管銀、證、信、保的資產(chǎn)規(guī)模和市場集中度，很難作簡單類比，但是僅僅從絕對數(shù)量來說，證券公司數(shù)量過多、市場集中度過低是十分明顯的。

從業(yè)務(wù)空間和盈利能力看，由于證券公司業(yè)務(wù)種類比銀行和保險要多，想象中業(yè)務(wù)空間非常大。人們常從中國經(jīng)濟(jì)增長率，居民金融資產(chǎn)數(shù)量和需要改制的企業(yè)的數(shù)量以及規(guī)模來說明證券業(yè)務(wù)的發(fā)展空間如何大。然而這只是理論上的推測，現(xiàn)實(shí)中比較穩(wěn)定的就兩塊：證券經(jīng)紀(jì)傭金（包括息差）收入和證券發(fā)行收入。前者隨著傭金自由化改革將大大下降（如果再推行銀證通和網(wǎng)上交易，犧牲掉息差，影響就更大）；后者近幾年沒有大的增長，每年一百家左右企業(yè)股票上市，籌資總量近年逐年減小，再加上國債和企業(yè)債發(fā)行，發(fā)行收入總量是可以計算的。單就這兩項相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)收入來說，養(yǎng)不活124家高成本運(yùn)作的證券公司。資產(chǎn)管理應(yīng)該成為券商的主營業(yè)務(wù)，可惜一出世就捅了婁子。如果不來大行情，兩三年這項業(yè)務(wù)不會成為券商的利潤來源。至于券商開展的其他業(yè)務(wù)，目前總體是只打鳴不下蛋。這兩種情況決定，券業(yè)必然要重組，重組的目的不是要擴(kuò)大規(guī)模，而是總體上要收縮規(guī)模、提高市場集中度。

券業(yè)宏觀上要重組，這十分明確，但是微觀上券商自身缺乏動力。了解一下各大券商的發(fā)展戰(zhàn)略，增資擴(kuò)股、上市、集團(tuán)化經(jīng)營是基本思路，沒有多少把兼并重組放在重要位置。當(dāng)然券商也有自己的理由。經(jīng)過這幾年的“比、學(xué)、趕、超”，大部分券商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)甚至存在的問題都趨同，合并后很難達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)。大部分券商仍然受地方政府或某主管部門制約，并非完全獨(dú)立企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)希望的是你要做大做強(qiáng)，不是被合并。從兼并雙方來看，兼并者一般看重的是被兼并者的業(yè)務(wù)、市場和營業(yè)部資源；而被兼并者往往存在嚴(yán)重的資產(chǎn)質(zhì)量或人員負(fù)擔(dān)過重問題。實(shí)施兼并往往要付出沉重代價，且不透明。經(jīng)過幾年改制，大部分券商已經(jīng)改造成股份制了，但是總體來說股權(quán)為國有部門或國有企業(yè)所控制，流動性差，要收購兼并很難有規(guī)范形式。從經(jīng)營者角度看，大部分券商的核心管理層仍然是組織部掛號的準(zhǔn)國家干部。只要企業(yè)不出現(xiàn)生存危機(jī)，一般不會輕易放棄經(jīng)營權(quán)，被別人兼并。所有這些因素客觀上阻礙了券業(yè)重組。

眼下的重組并不能解決券商面臨的核心問題：業(yè)務(wù)競爭力。當(dāng)然，重組熱不起來的更深層次原因還在于重組并不能解決券商面臨的核心問題。在短期內(nèi)有效業(yè)務(wù)空間不會大幅度增加情況下，要生存并做大做強(qiáng)，就要解決業(yè)務(wù)競爭力問題。

講到業(yè)務(wù)競爭能力，人們往往會列出一大堆，其實(shí)核心就四個方面。一是資產(chǎn)管理能力。券商的業(yè)務(wù)說到底都是以不同方式幫助客戶管理資產(chǎn)。從咨詢、到、到資產(chǎn)委托，都是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。二是證券承銷能力。這反映券商的客戶資源。定價能力、營銷能力和銷售網(wǎng)絡(luò)。三是企業(yè)并購能力。這反映券商為企業(yè)服務(wù)的能力。四是研究開發(fā)能力。這反映券商業(yè)務(wù)開發(fā)和創(chuàng)新能力。至于具體業(yè)務(wù)形式，都是在不斷變化著的。

由于缺乏經(jīng)驗，目前券商在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)上嚴(yán)重受挫，正在調(diào)整和收縮。但是從方向上來說，中國有著20多萬億金融資產(chǎn)，資產(chǎn)管理空間很大，創(chuàng)新方式很多。現(xiàn)在大券商熱衷于成立資產(chǎn)管理公司，尤其是中外合資資產(chǎn)管理公司。參股或控股一兩家資產(chǎn)管理公司，其意義并沒有想象的那么大，代替不了對自己資產(chǎn)管理能力的培養(yǎng)。

在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上，我們存在著“為經(jīng)紀(jì)而經(jīng)紀(jì)”的思想。總是在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)形式上動腦筋。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)原則上只能是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的副產(chǎn)品。以多樣化的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)（包括理財顧問）來帶動經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展是基本方向。單純的證券經(jīng)紀(jì)傭金只是金融中介業(yè)務(wù)的手續(xù)費(fèi)，不可能在業(yè)務(wù)收入中占多大比重；在國際大證券公司中，誰也沒有把單純的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)作為核心競爭力。

券商的證券承銷能力尚沒有得到市場檢驗。像過去那種無風(fēng)險股票承銷，競爭的是承銷機(jī)會而不是定價能力、營銷能力和網(wǎng)絡(luò)資源，承銷多少說明不了什么問題。只要是綜合類券商，家家都重視投資銀行部門，但是往往只重視股票發(fā)行，忽視財務(wù)顧問。券商做慣了股票發(fā)行項目，都想掙大錢。做財務(wù)顧問，一個項目十萬二十萬；太費(fèi)力；收費(fèi)又難。投資銀行能力本質(zhì)上是為企業(yè)服務(wù)的能力，做財務(wù)顧問項目最能鍛煉和檢驗?zāi)愕倪@種服務(wù)能力。小項目不愿做甚至做不了，又怎能證明你能做大項目？目前，國內(nèi)大企業(yè)每年成百上千萬的財務(wù)顧問和管理咨詢費(fèi)，都讓國外公司賺走了，國內(nèi)投資銀行界無動于衷。有項目就發(fā)，無項目就等，這怎能培養(yǎng)出對企業(yè)的服務(wù)能力？

至于研究開發(fā)能力，那更處于嘗試階段。研究歸研究，經(jīng)營歸經(jīng)營，還是普遍現(xiàn)象。經(jīng)營部門希望研究部門開發(fā)新產(chǎn)品；研究部門希望經(jīng)營部門提出明確需求。兩者之間相互扯皮，缺乏分工配合。一些券商熱衷于設(shè)計新的管理模式，為模式而模式情況十分普遍。管理是為了經(jīng)營，管理的核心是有利于形成業(yè)務(wù)競爭能力。不跟業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)合起來，又怎能證明你的管理模式是否有效。

對整個業(yè)界來說，重組是為了控制數(shù)量，壓縮規(guī)模，提高集中度，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)；對單個券商來說，重組是為了提高業(yè)務(wù)競爭力。

三、券商戰(zhàn)略選擇

加入WTO后，發(fā)展僅十年的證券市場無疑面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。未雨綢繆，及早研究自身的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位，是國內(nèi)每一家券商的明智選擇。主要包括：

（一）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略選擇

長期以來，我國證券界極力呼吁證券公司擴(kuò)大規(guī)模并實(shí)行集約化經(jīng)營，這說明證券界已經(jīng)認(rèn)識到規(guī)模小制約了證券公司發(fā)展的空間。擴(kuò)大證券公司規(guī)模至少有兩種方式，增資擴(kuò)股，增加公司的自有資本，減輕公司運(yùn)營資金的壓力；兼并收購可以擴(kuò)大公司營業(yè)網(wǎng)絡(luò)。1.證券研究由目前的市場研究為主提升到以拓展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和開展新業(yè)務(wù)研究為主。2.以開拓業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，建立起覆蓋全國的營業(yè)網(wǎng)絡(luò)，并堅定的步入海外市場。

（二）走多元化發(fā)展之路

隨著中國證券市場的縱深發(fā)展，券商走多元化經(jīng)營之路是大勢所趨。考慮當(dāng)前國內(nèi)金融管制較為嚴(yán)格，以及國內(nèi)證券市場對外開放需要一個過程，最近幾年國內(nèi)券商可以在以下三項業(yè)務(wù)上有所作為：一是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。二是融資業(yè)務(wù)。三是財務(wù)顧問和某些金融衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)。

（三）打造自己的業(yè)務(wù)品牌

一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，并在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位，必須擁有核心業(yè)務(wù)，即品牌優(yōu)勢，而且要不斷對其品牌賦予新的內(nèi)容。證券公司的發(fā)展壯大，亦要走品牌之路。世界著名的券商，盡管經(jīng)營廣泛，但都有一項或幾項獨(dú)具特色的業(yè)務(wù)，在業(yè)內(nèi)有非常大的影響力，他們靠自己的品牌贏得了客戶的信賴，獲得了良好的經(jīng)營效益。

（四）完善證券公司治理結(jié)構(gòu)

我國目前的證券公司除少量為股份有限公司外，基本上是采取有限責(zé)任的形式，按《公司法》的要求建立了法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)置了三權(quán)分立的模式，而且通過增資擴(kuò)股也使股權(quán)在一定程度上得到分散。但是，就目前的情況看，產(chǎn)權(quán)明晰、規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)仍然任重道遠(yuǎn)。因為，我國證券公司國有性質(zhì)未得以根本性的改變，即便增資擴(kuò)股，引入的戰(zhàn)略投資者也多是國有企業(yè)或國有控股公司，由此導(dǎo)致的所有者缺位的問題始終未能得到有效解決。1.證券公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。2.在證券公司建立獨(dú)立董事制度。在引入獨(dú)立董事過程中要解決好幾個問題：一是獨(dú)立董事的來源問題。二是獨(dú)立董事的職責(zé)和獨(dú)立性問題。

（五）邁向金融控股公司之路

券商邁向金融控股公司是我國證券業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的一條可選之路。隨著資本市場全球一體化的逐步深入和我國加入WTO以來，我國券商面臨著來自國外的巨大競爭壓力。而以目前我國券商的規(guī)模和實(shí)力，要想與國外的大牌投資銀行一爭天下，無異與舢板對航母，以卵擊石。1.通過上市籌資藉以擴(kuò)大規(guī)模是上策。2.通過優(yōu)勢互補(bǔ)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。3.積極拓展。我國證券界極力呼吁證券公司擴(kuò)大規(guī)模并實(shí)行集約化經(jīng)營，這說明證券界已經(jīng)認(rèn)識到規(guī)模小制約了證券公司發(fā)展的空間。擴(kuò)大證券公司規(guī)模至少有兩種方式，增資擴(kuò)股，增加公司的自有資本，減輕公司運(yùn)營資金的壓力；兼并收購可以擴(kuò)大公司營業(yè)網(wǎng)絡(luò)。4.并購依然是我國券商邁向金融控股公司的必然之途。最后，結(jié)合我國改革進(jìn)程中試點(diǎn)先行的特點(diǎn)，少數(shù)管理規(guī)范、成長迅速并有志成為金融控股公司的券商可在一定范圍內(nèi)追求成為金融業(yè)內(nèi)的特許經(jīng)營試點(diǎn)企業(yè)。在這方面，作為金融控股公司的中信模式和光大模式是可借鑒的案例。但由于它們不具有普遍性，因而應(yīng)當(dāng)慎行。

（六）重視國際型人才開發(fā)，培育優(yōu)良的企業(yè)文化

人才是企業(yè)之本，也是競爭資本，對于智力密集性的證券行業(yè)更是如此。加入WTO后。國外的證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)憑借其雄厚的資金實(shí)力和優(yōu)厚的待遇，大量吸引國內(nèi)的金融證券人才。國內(nèi)券商應(yīng)從戰(zhàn)略高度上認(rèn)識到人才問題的緊迫性，著眼于國際競爭的需要，有針對性地制訂企業(yè)的中長期人才培養(yǎng)和儲備計劃。