知識型企業員工特點試析論文

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摘要]隨著知識經濟的到來，知識更新加快，企業競爭的日益加劇，人才競爭越來越成為企業競爭的焦點，能否擁有一支數量充足、知識結構、能力結構、年齡結構合理的人員隊伍對企業未來的發展意義重大。本文主要是從以下幾個方面進行論述：概述知識型企業與傳統企業員工的本質區別；其次闡述知識型企業人力資源與傳統企業人力資源管理的主要區別；最后論述知識型企業人力資源管理模式創新。

[關鍵詞]知識型企業人力資源管理模式創新

科學技術的突飛猛進，使知識正在不斷地減少單位產出對原料、勞動、資金、空間及時間的要求，在創造財富的全部資源中，知識已成為最重要的資源。隨著全球經濟一體化步伐的加快，世界范圍的市場競爭日趨激烈，我國企業越來越感到人力資源管理對增強企業持續競爭力的重要作用。但是對我國許多企業而言對于人力資源管理的職能定位不準確、不科學，仍在沿用傳統的人事管理模式，人力資源管理工作僅僅停留在“戰術性”的作業層面上，沒能發揮預期的作用。

一、知識型員工與傳統企業員工的本質區別

知識型企業人力資源管理之所以不同于傳統企業的人力資源管理，主要是由于知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。知識型員工受教育水平較高，掌握一定的專業知識和技能，同時大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。一般員工往往只是被動地適應組織和環境，而知識型員工是企業里最富有活力的細胞體，他們傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環境，不僅不愿意受制于物、約束于人甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們強調工作中的自我引導。知識型員工有一種表現自己的強烈欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，不單純是為了掙錢，更加有著發揮自己專業特長和成就自己事業的追求，他們很在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此知識型員工與一般員工相比更熱衷于挑戰性的工作，往往把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

知識經濟對傳統的雇用關系提出了新的挑戰，資本、物質不再是稀缺資源，知識取代了它的地位，上升為第一資源。知識存在于知識型員工的頭腦中，企業是無法擁有和控制的，因此雇用關系由資本雇用知識轉變為知識雇用資本。這種雇用關系的轉變決定著雇用時間的長短主要由知識型員工來決定，知識型員工出于對自己職業感覺和發展前景的強烈追求，人才流動成為知識型企業的普遍現象。知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的就業機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業的承諾，而非對企業組織的承諾。

根據上述的知識型企業員工的特點可知，知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強創新精神和團隊協作精神的員工群體。這個群體工作的動力主要是來自其工作者內在報酬本身，而非金錢財富。知識管理專家瑪漢·坦姆樸經過大量的調查研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業務成就（約占8%）、金錢財富（約占7%）。由此可見，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以他們認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。

二、知識型企業與傳統企業人力資源管理的主要區別

傳統人力資源部作為一個獨立的職能部門，直接對副總裁或總裁負責，一般設立有人力資源招聘部、人力資源培訓部、員工薪酬分配部、勞動關系及安全保障部。傳統人力資源部組織的核心在于通過制度管理，來提高產出效率。具體表現為通過對員工上班時間、任務完成狀況、下級對上級服從程度和員工對制度的遵守等方面來進行嚴格管理，甚至將一系列管理指標進行量化積分，將積分與工資收入直接掛鉤。從員工的角度而言，獲得滿意的薪水是追求的目標，為了達到這個目標，他們也愿意服從嚴格的制度管理。因而這類人力資源部組織結構將企業人力資源職能進行了細分，形成專業化分工，各類人力資源管理職能都有專人負責，有利于提高各部門的工作質量，人力資源管理的程序與規范性大大增強。由于這種人力資源部組織結構職能并重，難以協調。因此，隨著信息技術和網絡技術的發展，有的企業開始改用矩陣式、網絡式或虛擬式人力資源部組織結構，力圖改善和加強部門之間的協調。

在非知識型企業，主要重視對物質資源和員工重復性工作的管理。這種管理方式在一定程度上大大提高了生產效率，但讓員工被限制在每天8個小時的工作時間和固定的工作地點，嚴格遵循規章制度，管理者進行嚴密監督和指導，因此，員工的自主性得到很大限制，大大地抑制了員工創造性的發揮。在知識型企業，創新是企業的靈魂，創新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創造性充分激發出來，就必須創建一種自主、寬松的工作環境。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定在工作時間和工作場所對他們沒有實際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。知識型員工喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。因此，企業的工作設計應體現知識型員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。而且，現代信息技術的發展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及工作交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能有效地安排工作與閑暇，從而達到時間的合理配置，這顯然切合知識型員工的實際需要。

三、知識型企業人力資源管理模式創新

在知識型員工占據多數的高科技企業，管理者不能僅僅把員工視為以滿足生存需求和物質利益為追求的單純的“經濟人”，而要注重員工的尊重、自我實現等高層次精神需求。強調對員工的控制和使員工服從的傳統官僚等級管理作風只會碰壁，甚至使員工產生逆反和對立心理。知識型員工受尊重愿望比普通員工強烈，管理者要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任。此外，要重視員工個性差異。以人為本，首先體現為尊重員工個體差異并促使其發展。具體表現在要為每個員工安排與其個性相適應的角色與工作。如聯想電腦公司為營造一種適合技術人員發展的氛圍，提出了“行政和技術”兩條主線的晉升體系制度。員工可根據自身優勢與能力在“行政和技術”兩條主線中選擇適合自己的發展方向，以實現員工與組織的共同成長與發展。

現代知識型企業要更加重視員工在工作自主和創新方面的授權。一方面根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，切忌采用行政命令的方式強制性地指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。在知識型企業中，員工與企業是一種戰略伙伴關系。作為戰略合作伙伴，知識型員工應當與企業經營者一道，共同參與決策過程。讓員工參與決策過程，這是企業給予他們的最大尊重。一旦員工對公司事物有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增強。