航空企業兩化融合管理體系研究

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摘要：本文簡要介紹了兩化融合管理體系的來源、內涵，以及航空企業建設兩化融合管理體系的必要性。結合西飛公司兩化融合體系建設過程中存在的問題和經驗，淺談兩化融合管理體系建設的重點工作。

關鍵詞：兩化融合管理體系；航空企業；飛機制造

當前，在科技革命和產業變革的滾滾浪潮下，新一代信息技術與制造技術持續深入融合。航空工業西飛在此背景下，立足國家創新戰略，把握行業發展態勢，搶抓先機，乘勢而上，把兩化融合作為驅動公司創新轉型、產業升級的核心手段，力求把握歷史機遇，搶占核心競爭力制高點。管理體系是指用于確保一個組織能夠履行實現其特定目標所需所有任務的過程與程序的框架。當前公司信息化在前期AOS業務流程梳理等工作的基礎上，在形成了“一條主價值鏈、六大平臺、九大主線”的思想下穩步實施。公司目前兩化融合制度基本上完善，但相比于質量管理體系的整體性，兩化融合工作還需一個漫長且持續完善的階段。本文在分析航空企業近年來發展的基礎上，明確與國家戰略一致的可持續競爭優勢需求，重點研究了兩化深度融合環境下新型能力對公司創新轉型，模式升級，打造核心競爭力的重要性，并通過多維度、全價值鏈的分析，布局公司十三五發展規劃，探索智慧西飛。

1兩化融合管理體系的內涵

航空工業西飛兩化融合管理體系建設依據GB/T23001-2017《信息化和工業化融合管理體系要求》而進行，其首要原則以“與企業戰略相匹配的可持續競爭優勢為關注焦點”，西飛公司在整個兩化融合管理體系的建立、實施和改進全過程中，始終將“戰略一致性”、“獲取可持續競爭優勢”和“打造信息化環境下的新型能力”作為首要準則，通過內外部環境的分析，對可持續競爭優勢的需求進行識別、調整、評審和確定。因此，企業的兩化融合工作必須先要明確企業的發展戰略，例如擬打造的可持續競爭優勢有哪些，以及要研究通過打造哪些信息化環境下的新型能力來滿足可持續競爭優勢的需求。傳統飛機制造的研制周期較長，跨地區、跨行業的協作模式較少，孤島式的管理是行之有效的，但是現代化的飛機是多個復雜系統集成的產品，大多采用多部門、多系統互相交聯的協同制造模式，如果在研制過程中仍然依靠孤島式的管理模式，組織管理將會運作無序，工作中忙亂扯皮，工作效率越來越低，產品的研制周期及質量則會得不到保障。建立兩化融合管理體系就是要從系統的角度整理、優化組織各項管理工作，通過對數據、業務流程和組織結構的梳理，制定詳細的技術實現方案，通過信息化技術落地，最大限度地發揮組織整體功能，有效地提高管理水平，實際上這是一個脫胎換骨的過程，是從單一式的孤島管理中掙脫出來，轉向科學管理的過程。

2建立兩化融合管理體系的必要性

兩化融合不僅僅是技術上的融合，更是實現信息化環境下管理優化的過程。通過前瞻性分析公司外部環境，深入剖析公司內部環境，西飛公司明確提出了“圍繞價值鏈，部署創新鏈，架構信息鏈，嵌入責任鏈”的改革要求，制定了涵蓋組織架構、業務架構、制度架構和IT架構的全新運營管理體系。從“企業、產品、價值”三個維度，以及“戰略、運營、管理與支持”三個類別，將運營管理體系劃分為18個業務模塊、100余個業務域、近2000個業務單元、約3000項業務流程。在業務架構與業務流程優化重組的同時，組織架構進行了大規模的適應性變革，生產單位扁平化，管理層級全面優化。將原來的“公司級—總廠/專業廠—生產廠級”變革為“公司級—專業廠”，結束了生產單位持續十年的“三級管理”模式；職能部門由原有的34個減少到18個，部門內設機構由113個減少到94個，進一步壓縮了管理層級，優化了管理鏈條。業務流程與組織結構的全面梳理重構，為信息化建設提供新的輸入和需求。業務流程將在對應的信息化系統中逐步固化落地，系統運行的數據又將為優化改進提供依據。從頂層規劃到實施落地，推動了以數據、技術、業務流程、組織結構等兩化融合核心四要素的互動創新和持續優化，形成PDCA的動態循環，為兩化融合的全面實施奠定了基礎。在運營管理體系建設的同時，公司圍繞主價值鏈的核心環節，梳理企業變革的關鍵所在，識別出信息化環境下六大新型核心可持續競爭優勢：工藝設計與協同優勢、供應鏈管控優勢、生產管控優勢、客戶支持優勢、成本管控優勢和企業運營管控優勢。公司正圍繞以上優勢逐步完善具備戰略性、系統性、全局性的新型能力體系，以打造新型能力為主線，為可持續競爭優勢的建立提供有效支撐。

3兩化融合管理體系建設過程中的問題

管理體系針對特定管理目標對組織的相關人員、部門、活動和過程提出系統性的、普適性的通用管理要求，涉及管理理念、原則、要素、機制和方法等，組織可按照通用的管理要求和方法，結合自身的需求和特點，構建適合自身的相應管理體系，有助于組織有效地建立、實施、保持和改進其內部管理機制，系統、全面地提升管理績效。對比這一概念，公司現行兩化融合工作存在以下問題：（1）沒有意識到兩化融合會帶來什么樣的變革，片面認識兩化融合，認為信息化就是工具和手段，僅僅把信息系統當成節省時間、節約勞動成本的自動化工具，與公司戰略、經營管理、變革創新沒有關聯。事實上，信息技術是工具、方法和手段，通過滲透到公司的具體經營管理活動和具體產品中，可以有效提升企業的效率和效益。但是隨著公司兩化融合廣度和深度的增加，兩化融合勢必推動企業戰略層面的變革和創新，進一步形成新的業務模式、商業模式和競爭優勢。（2）兩化融合工作游離于公司戰略之外，認為兩化融合的目標就是建好信息系統，于是將大量的時間、精力花在如何建設一個技術先進、功能強大完備的信息系統上，而不去考慮信息系統如何與經營管理融合，如何推動公司的變革和創新，如何服務于公司的發展戰略，如何塑造公司新的能力和培育新的競爭優勢。（3）以前的兩化融合工作投入較多資金進行信息化建設，但更多的是注重設備上的投資和技術上的更新，而忽視了與此相關聯的組織模式、管理方式上的變革，因而，未取得理想的投資回報。在兩化融合實施過程中，往往存在重建設、輕維護和應用的狀況，比如，重視對硬件設備的投資卻忽視軟件系統的建設與管理，致使許多一流的硬件設備上運行的卻是二流乃至三流的軟件系統。再如，將兩化融合簡單地理解為軟硬件系統的構建，而忽視了數據、信息的收集、整理與利用。這些工作，致使耗費巨資構建的系統上沒有有效的信息，無法適時反映公司經營管理狀況。另外，將主要資金和資源投入到信息系統建設階段，沒有安排足夠的預算和資源用于維護、更新系統，致使信息系統無法與公司管理變革同步推進、動態調整。

4兩化融合管理體系建設的重點工作

4.1要充分認識兩化融合管理體系與運營管理體系的關系。運營管理體系建設是兩化融合中“工業化”的具體體現，是兩化融合的“核心”和“目的”。運營管理體系的系統性優化與實施，必然會引起兩化融合強調的“數據、技術、業務流程、組織結構”四要素的協同創新與持續優化，四要素變化結果的優劣也是驗證體系優化與實施成功與否的關鍵。兩化融合管理體系不是另起爐灶，不是要與運營管理體系做成兩張皮，而是要將運營管理體系進一步推向深入、扎實并有效落地。兩化融合的理念對運營管理體系具有很好的“糾偏”作用，能夠很好地避免“把現實搬進來”，換湯不換藥，避免依賴“公司強調”“領導要求”來糾正“管理孤島、數據、存貨”等問題，非常有利于打造信息化環境下的新型能力，實現“數據源頭來，流程最短化”，這也正是“精益”的要義所在。4.2必須建立統一有力的推進組織及機制。國家標準要求兩化融合管理體系的建立及持續改進要嚴格體現領導作用，應確保兩化融合管理體系及其過程的相關角色（包括高層管理者在內的所有相關人員）的職責和權限得到合理劃分、規定、溝通和理解，并得到有效執行，既要實現兩化融合領導小組等組織機構來進行兩化融合協調與溝通機制的建立，也要對各項管理要素進行合理分解，確保每一項要素都有實體部門進行合理承接。管理者代表及相關部門的各層級負責人要保持信息交流、溝通渠道的暢通，確保公司內部不同職能和層次建立、實施的溝通過程，以及與外部相關方的協調和回應。4.3必須發揮好領導的帶頭作用，組織全員參與到體系建設中來。體系建設中一定注重對管理層的專題培訓，明確各級的職責和權限，兩化融合管理體系的重要原則之一就是“領導作用”，管理層必須確定發展的方向，明確目標，建立運行機制，并以身作則，創造調動全員參與實現目標的內部環境，建設和持續改進兩化融合管理體系。4.4創新發展不能單打獨斗，要擰成一股合理有序的繩。近年來，一體化改革實現了公司層面的組織機構優化；運營管理體系的及持續完善建立了業務流程的總體框架；但IT架構的規劃是否達到與之匹配的細粒度或者準確度？融合必將帶來架構的變化，架構的治理勢必帶來規劃的調整。公司目前除了數據這一要素無明確的管理部門以外，業務流程、組織結構、信息化技術部門三部門能否齊心協力，對于新型能力的構建至關重要。目前信息化系統的需求會經過包含業務流程、組織結構等多部門的評審簽字后才開始開發，但業務流程、組織結構的更改尚未經過所有四要素部門的協同評審。如四要素更改的標準不一致，勢必會存在現實中的流程與系統中的流程兩張皮等現象。4.5針對業務流程、組織結構的優劣要建立一套完整的評價體系。業務架構建立后，組織結構也在逐步優化，信息系統也即將全面上線應用，但公司目前是否有一套完整的可量化的指標體系（或標準）去評估業務流程、組織結構及信息系統是否為最優。拿業務流程來說，流程部門目前只提供工具、思路和方法，只評價業務部門所設計的流程是否合規，但假如一件事情有A/B/C三種思路，該如何去評判那種是最優的，目前看來只能靠個人或組織去決策，而個人或組織水平的參差不齊必將造成流程合理性的良莠不齊。組織結構的合理性，信息系統的后評估也會一直被詬病的地方。優劣的評價勢必要脫離人治，形成一種人不在環的評價機制，最后才能確保最優的各類要素，進而支持新型能力的合理合規建設。4.6組織結構包含組織機構，但不只是組織機構。在公司兩化融合工作推進過程中，大部分業務單位提到組織結構的調整就會想到成立或者取消部門、小組等組織機構的調整，這只是信息化帶來的大的組織機構調整，而信息化的持續推進引起的不一定是這種大的調整，也會使一些崗位設置更加細化，崗位職責更加明確的，傳統的一個業務室全是技術員或者全是管理員的情況應及時調整，特別是信息化部門，應和外部信息化公司對標，設立項目管理員、軟件開發員、運維管理員等多種角色，角色的細化也應與人力資源部門進行溝通調整。4.7數字資產的治理已不容等待隨著中國制造2025的逐步推進，數據資產的治理顯得尤為重要，公司現有大量的信息系統，系統中存儲著很大一部分只是單純的業務數據，數據的統一標準、流轉路徑、流轉效率尚未完善，針對業務相關的統計數據也未能及時挖掘，并應用于業務流程與組織結構的持續優化。科技與信息化部近年來持續推進的項目管理系統、戰略運營系統已經慢慢形成了一種數據說話的理念，部門、業務室、個人的大部分工作量可直接從系統中提取，供領導層做各項決策。但是數據的治理是否需要各系統自主去梳理，還是需要向運營管理體系一樣，公司統一指揮，各單位主動挖掘，形成統一的、標準的公司數據架構，并用于指導公司運營管理工作及信息化建設工作，已經不容等待。

5結論

技術發展日新月異，產業變革蓄勢待發。兩化融合既是國際發展趨勢，也是國家規劃要求，更是公司內在需求。扎實推進兩化融合，不僅僅是公司轉型發展的一項重要舉措，同時也是公司發展壯大的必由之路。機遇容不得耽擱、考驗容不得回避，唯有不斷探索信息化和工業化的深度融合，才能牢牢抓住創新驅動的潛能，為公司發展注入源源不斷的轉型活力，實現公司由大變強的轉變。

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作者:師鵬 單位:中航飛機股份有限公司