銀行業會計管理研究論文

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摘要：隨著經濟的迅速發展和加強內部管理的需要，銀行對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉變為輔助管理者制定決策、強化內部管理、合理利用經濟資源、提高經濟效益上來，相應地會計信息系統也應從核算型向管理型轉變。

關鍵詞：管理型會計信息系統；會計職能；管理決策

一、管理型會計信息系統的發展現狀

隨著經濟的迅速發展和加強內部管理的需要，銀行業對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉變到參與經營管理、對企業經營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內涵和外延發生了深刻的變化，反映和監督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內部管理的需要和會計職能的轉變成為管理型會計信息系統發展的內在動力，但目前管理型會計信息系統在實踐中的應用大多還停留在探索階段，尚未構成一個完整的應用系統體系。其存在的問題：一是系統功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務比率分析。二是系統提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產質量、風險控制、客戶關系等）不能及時披露。三是系統缺乏豐富的數據分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統需求的提出、實際開發和應用不統一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發來進行系統的開發和設計，存在著數據來源多頭、數據格式不一、功能單一重復且各部門的系統數據不能充分共享、造成資源浪費的情況。

而核算型會計信息系統卻發展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業務處理系統和會計報表處理系統的應用，從90年代各行全國聯網系統和多元化自助服務系統的廣泛應用到目前以數據大集中為標志的各業務處理系統操作平臺的統一集成以及在此基礎上的相關數據庫的建設。截至目前，核算型會計信息系統已發展成具備事前審批、事中控制和事后監督功能的一個比較完整的應用系統。但管理型會計信息系統的建設卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質出發對管理型會計信息系統體系的構建進行探討。

二、構建管理型會計信息系統的理論基礎

筆者以為，核算型會計信息系統之所以發展迅速并能很快地被推廣應用，主要是因為它有明確的理論依據——復式記賬理論，系統采用的核算方法（即對數據的分類依據）與傳統手工會計記賬基本一致，而且金融企業會計制度對披露會計信息的財務會計報告格式也都有比較明確的規定。因此以復式記賬為理論基礎，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統開發起來得心應手，相比之下管理型會計信息系統進展緩慢的主要原因是：

首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發依據，無論是學術界還是軟件開發行業一直沒有形成一致的看法，而這關系到管理型會計信息系統的開發設計思路問題。

其次，在實踐中不同規模、不同經營范圍的銀行（包括同一銀行內部不同部門）管理風格不同，要求系統提供的管理信息內容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統的開發增加了難度。

因此要想構建一個有效的管理型會計信息系統首先要有一個科學的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚管理的本質。自泰羅和法約爾開創管理學以來，學術界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統運行的規律，據此組織系統的活動，使系統不斷呈現出新的狀態”：“管理就是實行計劃、組織、協調、控制的過程”：“管理的本質是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現管理的本質——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：

（一）管理就是決策，決策貫穿于企業整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的系統，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設計、機構選擇、權力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等。總之，決策貫穿于企業管理活動的各個方面和全部過程。

（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯系的工作構成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環境，尋求制定決策的條件。第二，設計活動——創造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。

（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復出現的工作。有關這類活動的決策是經常反復的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現的，如新產品的開發、產品結構的調整等。這類問題在過去尚未發生過，或因為其確切的性質和結構極其復雜，或因為其確切的性質和結構捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現裁現做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。

根據西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經營戰略的制定、財務計劃的制定、決策的執行、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經營戰略的制定通常關系到銀行未來生存與發展的經營方向問題，且將會隨著經濟環境、競爭態勢、技術、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造。因此經營戰略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務計劃的制定、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規性的、反復性的、且結構比較清晰明確，可以使用一些簡單的數學分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業務部門的經理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業網點及其主管部門的業務活動則屬于決策的執行活動，決策執行的結果將通過會計核算系統進行反映。從經營戰略、戰術計劃的制定到決策的執行，到事后盈利能力分析和業績的評價，最后形成一個完整的決策過程。

三、管理型會計信息系統的體系構建

根據西蒙的決策理論，一個企業組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設計、抉擇和審查活動。因此構建一個完整的管理型會計信息系統應站在企業全局的高度，不僅要滿足中層管理者們日常程序化決策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務分析、業績評價，更要滿足事前的市場預測、風險預警及戰略、戰術計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統要保證每個主要管理人員都能收到有用的數據信息和主要業績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責的工作管理得更好，且隨著機構管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。

（一）系統目標：輔助管理者決策、強化內部管理、合理利用經濟資源、提高經濟效益。

（二）服務對象：銀行內部中高層管理者

（三）數據源：包括內部和外部。內部數據源主要為會計核算系統反饋的經營數據和其他業務處理系統（如：人力資源管理系統、信貸管理系統等）中的相關數據。外部數據源為同行業競爭對手的主要經營數據、競爭戰略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經營狀況等。

（四）系統功能結構。如下圖所示：

1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關知識的支持。知識庫主要包含政府、監管部門等的重要文件、本行的重要規章制度、同行業競爭對手的發展戰略、主要經營數據、主要產品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。

2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預測、風險控制等管理活動時提供豐富的數學模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統中可設計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數學模型，系統再調用該模型相應的子程序進行運算分析。

3.經營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業未來發展目標的戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關系到企業未來3到5年的發展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造，這是一個參與人員最多、需要反復討論、反復修改的復雜過程，因此就要求系統能夠提供一個良好的人機對話環境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導管理者制定出未來發展目標（即市場計劃、產品計劃、經營計劃和危機處理計劃）。戰術計劃是戰略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據總體戰略計劃制定本部門一個年度內需要實現的市場、產品和經營計劃（經營計劃又包括資產負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預算）。戰略計劃和戰術計劃的制定很大程度上依賴業績評價、盈利預測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統設計過程中，還應注意以下兩個因素：

一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰略管理方面澳大利亞新南威爾士大學的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產品優勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業典范分析；5.預測未來5年內本行業發展趨勢；6.分析未來5年內客戶的需求；7.確定發展戰略目標；8.進行新業務、新產品的設計，確定盈利目標）來綜合分析本企業所面臨的優勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發展目標，該方法對于開發創新競爭戰略就很富有啟發性。

二是要注意吸收新的信息技術。該模塊的設計應充分借鑒決策支持系統的部分設計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經網絡技術方面的研究成果。

4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎，該模塊負責收集各項支出、費用和數量數據，并向特定的成本對象（如各項產品）進行分配，如：活期存款產品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內容。盈利分析則使用成本計算模塊產生的數據，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構、按產品、按客戶進行分類統計，盈利分析結果也將為業績評價提供重要的評價數據。盈利預測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預測，預測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數學工具來進行，預測結果可作為制定下年度戰術計劃和未來戰略計劃的依據。

5.業績評價模塊：該模塊定期對各責任中心（可按機構、按產品、按客戶）的經營計劃執行情況、經營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責任中心的獎懲考核提供依據，其主要包括評價方案、財務業績和營銷業績三大子模塊。評價方案為管理者提供了各責任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權重系數、根據計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務業績主要是對本企業盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務業績評價還是營銷業績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經營成果、同競爭對手經營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業的整體經營狀況。

6.風險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風險進行衡量、監控并提供預警信息。銀行是高風險的經營行業，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風險也是銀行日常經營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風險主要有利率風險、流動性風險、資本充足性風險、信用風險、外匯買賣風險和營業風險等六種風險，對不同的風險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責定義管理者對各種風險管理的預期比率指標，風險監控子模塊負責對各項比率指標進行計算并與預期比率指標對比分析，如發現風險向不利方向波動，系統將提示預警信息報告。此外對于利率風險、流動性風險、資本充足性風險等涉及資產負債管理的風險控制，系統還提供一些專用的數學模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續期分析模型和資產配置模型等。

四、結束語

本文僅對管理型會計信息系統的體系構建提出了一些粗略的設想，真正開發起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級次的用戶權限設置、與其他系統的數據轉換和加工、輸出管理信息報告的格式等等。但筆者以為，核算型會計信息系統以復式記賬理論為基礎得到了飛速的發展和應用，管理型會計信息系統的開發與設計如以決策理論為依托，抓住管理的本質規律，也將會走人一個新天地。

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