服裝企業(yè)的貼牌研究論文

時間:2022-08-31 09:55:00

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服裝企業(yè)的貼牌研究論文

1引言

在全球化競爭格局中,眾多跨國公司紛紛采用“外包”的經(jīng)營戰(zhàn)略,在全球范圍內(nèi)尋求最佳的生產(chǎn)制造配套企業(yè)。在此背景下,“貼牌”成為了中國廣大制造型企業(yè)迅速成長的一個重要戰(zhàn)略選擇。許多制造型企業(yè)依靠給別的企業(yè),特別是給跨國公司做“貼牌”而逐漸發(fā)展壯大,有的甚至在快速成長繼而擁有了自己的品牌之后,為彌補(bǔ)自身產(chǎn)能不足又尋找其他加工企業(yè)為自己“貼牌”生產(chǎn)。

作為中國傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)項目的服裝業(yè)在全球化浪潮中沖在了最前面。而溫州——中國服裝業(yè)重鎮(zhèn),在經(jīng)濟(jì)全球化和國際制造業(yè)中心轉(zhuǎn)移的背景下,借鑒發(fā)達(dá)國家輕工制造業(yè)基地發(fā)展的經(jīng)驗(yàn),充分利用了溫州區(qū)域發(fā)展國際輕工業(yè)制造的優(yōu)勢和條件,在輕工業(yè)制造上取得了長足發(fā)展。溫州的服裝企業(yè)更是利用加工優(yōu)勢、成本優(yōu)勢,著眼于先作OEM,很快的將精力轉(zhuǎn)向了為國內(nèi)外品牌服裝做貼牌的生產(chǎn)經(jīng)營中。

但是,隨著全球化產(chǎn)業(yè)格局的不斷調(diào)整,我國制造型企業(yè)、行業(yè)自身的資源能力和外部環(huán)境也在不斷變化,貼牌模式對于我國制造型企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的弊端也開始逐漸顯露出來——溫州服裝企業(yè)更是首當(dāng)其沖。貼牌模式中的委托商可以對制造型企業(yè)施以控制,既截斷其下游渠道,又抑制其自身的研發(fā)熱情,最終使制造型企業(yè)喪失掌握核心技術(shù)的能力和開拓自有品牌的動力。因此,貼牌模式在給溫州服裝企業(yè)帶來大量好處之后,也讓企業(yè)陷入了一個進(jìn)退兩難的困境之中。

就此看來,溫州服裝企業(yè)如何利用自身優(yōu)勢謀求長遠(yuǎn)發(fā)展成為當(dāng)務(wù)之急。

2貼牌概述

2.1貼牌的含義及其類型

“貼牌”一詞,其實(shí)是企業(yè)界對于“替人生產(chǎn),然后貼上人家的牌子進(jìn)行銷售”活動的一種簡稱,它屬于企業(yè)眾多外包模式中的“委托型業(yè)務(wù)外包模式”。近年來,學(xué)術(shù)界對于這類活動又進(jìn)行了進(jìn)一步的劃分,大致分為四種類型:OEM(OriginalEquipmentManufacturing原始設(shè)備制造)模式、ODM(OriginalDesignManufacturing原始設(shè)計制造)模式、DMS(DesignManufacturingService設(shè)計制造服務(wù))模式和EMS(EngineeringManufacturingService工程制造服務(wù))模式[1]。其中OEM模式是學(xué)界和業(yè)界最為熟知、也是我國企業(yè)應(yīng)用最為普遍的一種貼牌模式。它是指一家廠商根據(jù)另一家廠商的要求,為其生產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)品配件,原始設(shè)備或者零部件和品牌都是外包商的,亦稱為定牌生產(chǎn)或代工生產(chǎn)。

20世紀(jì)60年代,歐洲就已建立OEM性質(zhì)的行業(yè)協(xié)會,1998年OEM生產(chǎn)貿(mào)易額已達(dá)3500億歐元,占?xì)W洲工業(yè)總產(chǎn)值的14%以上,OEM已成為歐洲現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的重要組成部分。在亞洲,日本企業(yè)是最早采用國際OEM生產(chǎn)貿(mào)易形式的,印度通過OEM的方式成為世界最大的計算機(jī)軟件出口國,我國臺灣省則是全球PC機(jī)最大的OEM基地。美國耐克公司年銷售收入高達(dá)20億美元,自己卻沒有一家生產(chǎn)工廠。在牢牢控制品牌的基礎(chǔ)上,耐克公司專注于研發(fā)、設(shè)計和營銷工作,在全球范圍內(nèi)尋找合格的OEM廠商組織生產(chǎn),成為目前世界上OEM經(jīng)營的成功典范。

2.2OEM理論的演進(jìn)脈絡(luò)

作為目前最主流的貼牌模式,OEM的實(shí)踐發(fā)展得到了豐富的理論支持,其基礎(chǔ)理論大致有三個:資源基礎(chǔ)論、動態(tài)能力觀和價值鏈理論。

OEM的基礎(chǔ)理論之一:資源基礎(chǔ)論

源于彭羅斯(Penrose)的資源基礎(chǔ)論認(rèn)為,企業(yè)是資源的集合,企業(yè)的擴(kuò)張取決于內(nèi)部資源和外部環(huán)境的相互作用。從資源基礎(chǔ)論的觀點(diǎn)出發(fā),每個企業(yè)都是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體,而且這種資源和能力總是有限的,受到時空的約束。因此,任何一個企業(yè)都必須集中自己的優(yōu)勢資源于其擅長的環(huán)節(jié),構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢,而不應(yīng)面面俱到、包羅萬象。在這一理論的指導(dǎo)下,企業(yè)發(fā)生了分化,一些企業(yè)成為專注于研發(fā)、市場運(yùn)作和品牌推廣的品牌廠商,另一些企業(yè)則集中于制造環(huán)節(jié),成為品牌廠商的供應(yīng)商,兩者建立聯(lián)盟伙伴關(guān)系共創(chuàng)雙贏,已是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要趨勢[2]。

OEM的基礎(chǔ)理論之二:動態(tài)能力觀

作為市場機(jī)制的補(bǔ)充,企業(yè)組織同樣也是一種價值創(chuàng)造機(jī)制(Moran),企業(yè)價值創(chuàng)造所依賴的平臺是其擁有的各種能力所形成的能力體系。因而,企業(yè)被視為是相互聯(lián)系、相互作用的一系列能力的集合體。動態(tài)能力觀認(rèn)為,企業(yè)的競爭優(yōu)勢存在于整個能力體系當(dāng)中,而且,在動態(tài)復(fù)雜的國際市場環(huán)境中,建立在原有能力體系基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢經(jīng)常會受到削弱,這就要求企業(yè)在動態(tài)管理中進(jìn)行能力利用和能力構(gòu)建,這兩個過程要求企業(yè)挖掘優(yōu)勢,加強(qiáng)整合能力,并最終落實(shí)到“歸核”戰(zhàn)略上,這也在很大程度上推進(jìn)了企業(yè)分化與OEM的進(jìn)程[2]。

OEM的基礎(chǔ)理論之三:價值鏈理論

波特認(rèn)為,在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中,并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實(shí)際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動;這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動,就是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢,尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢,是企業(yè)在這些戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢,抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié),也就抓住了整個價值鏈。并且,在全球價值鏈中,產(chǎn)品設(shè)計能力是價值創(chuàng)造的源泉,生產(chǎn)是價值實(shí)現(xiàn)的載體,市場行銷是價值實(shí)現(xiàn)的最終形式。一般情況下,在價值鏈上的OEM雙方結(jié)成合作伙伴關(guān)系,有利于價值創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn),能提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率和降低市場風(fēng)險。在價值鏈上,供應(yīng)商所制造的產(chǎn)品必須符合品牌廠商的要求,品牌廠商所銷售的產(chǎn)品必須能滿足客戶的需求,這是一個前端市場與后端市場不同分工的產(chǎn)物,這也是在現(xiàn)代成熟產(chǎn)業(yè)中的市場細(xì)分、專業(yè)化分工所致;專業(yè)分工的結(jié)果是OEM雙方各自發(fā)揮自身的特長,以最少的投入得到最大的產(chǎn)出[2]。

基于上述三個基礎(chǔ)理論,OEM模式的發(fā)展得到了極大的支持。在溫州,大多數(shù)品牌知名度不夠高的企業(yè),受制于創(chuàng)造品牌的資源基礎(chǔ)太薄弱,憑借溫州服裝企業(yè)先進(jìn)的設(shè)備優(yōu)勢,放棄自營品牌,改為全世界的品牌服裝做貼牌加工。被業(yè)內(nèi)稱為“貼牌老大”的華士服飾公司,是溫州創(chuàng)業(yè)最早的企業(yè)之一。在溫州男裝聲勢浩大的“造牌”背景下,華士公司較早引進(jìn)了溫州的第一條高技術(shù)水平的西服生產(chǎn)流水線,建立了國際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系,并最早選擇了“貼牌加工”這條路。華士服飾公司信守一個原則,那就是“以不變應(yīng)萬變”。在2007年全國服裝行業(yè)300強(qiáng)中,華士銷售額排名第60位,利潤排名第48位。華士公司創(chuàng)出的“貼牌加工效應(yīng)”充分說明了:在市場競爭中,將自身的資源優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致,也是企業(yè)品牌的最佳贏利點(diǎn)。回避品牌大戰(zhàn),像華士公司這樣將贏利作為最佳經(jīng)營目標(biāo)的溫州服裝企業(yè),很快在貼牌加工領(lǐng)域中贏得了大量回報。有統(tǒng)計資料表明,溫州制造的西服,已占全國市場銷量的80%,許多選擇在中國加工產(chǎn)品的國際品牌,其西裝、夾克、休閑裝、西褲等品種,幾乎全在溫州制造。

3溫州OEM服裝企業(yè)現(xiàn)狀分析

3.1溫州服裝行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來,我國服裝產(chǎn)業(yè)保持穩(wěn)定增長態(tài)勢,具有關(guān)資料統(tǒng)計,2003年中國服裝出口額達(dá)519.16億美元,貿(mào)易順差506.12億美元,競爭力系數(shù)為0.97,說明中國服裝業(yè)具有充分的竟?fàn)巸?yōu)勢。國內(nèi)企業(yè)與海外公司合作的形式也越來越多,如品牌、特許經(jīng)營、合作合資、OEM合作等,目前己有500多個國際品牌以屬地生產(chǎn)形式進(jìn)入中國市場。

溫州服裝為溫州市四大支柱產(chǎn)業(yè)之一。溫州服裝業(yè)現(xiàn)有企業(yè)近3000家,產(chǎn)值超300億元,約占全國的1/10,其中年產(chǎn)5萬套以上的西服企業(yè)200多家,分別在鹿城、甌海、龍灣、瑞安、平陽、永嘉等地形成了一定規(guī)模的各類專業(yè)生產(chǎn)基地。服裝業(yè)在該市經(jīng)濟(jì)發(fā)展中已具有十分重要的地位,產(chǎn)值占全市比重達(dá)15%,成為名副其實(shí)的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)[3]。而其中絕大多數(shù)是沒有自己品牌的貼牌加工企業(yè)。

溫州服裝企業(yè)在發(fā)展的初期都沒有自己的品牌,幾乎都是靠加工起家,貼牌生產(chǎn)的風(fēng)險低,起步較容易,因此成為他們進(jìn)入市場的捷徑。進(jìn)入了品牌時代,隨著溫州服裝企業(yè)質(zhì)量和加工能力的提高,低風(fēng)險的貼牌加工被納入許多企業(yè)發(fā)展的計劃之中。目前為止,溫州已形成比較完整的社會化分工體系,在市場越來越被大品牌占據(jù)的現(xiàn)在,做貼牌加工也成為當(dāng)?shù)胤b企業(yè)發(fā)展的一個大趨勢。

依據(jù)溫州OEM廠商參與OEM合作的程度不同,可分為以下三種合作形式:

第一種方式:OEM廠商具有良好的生產(chǎn)加工能力,但基本上不具備開發(fā)能力,根據(jù)委托方的要求(款式設(shè)計、加工標(biāo)準(zhǔn)、選配料、包裝方式等)進(jìn)行生產(chǎn)。合作過程比較簡單,通常包括尋盤、報價、確認(rèn)報價、打樣和封樣、簽定合同生產(chǎn)、驗(yàn)貨、出口等過程。在整個過程中,OEM廠商的工作僅限于制造加工,不需要了解市場動態(tài)和新產(chǎn)品開發(fā)的動態(tài)等,委托方承擔(dān)著全部的市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的雙重任務(wù)。溫州幾乎所有小型服裝企業(yè)都選擇了這一合作形式。

第二種方式:OEM廠商配合委托方進(jìn)行產(chǎn)品的部分開發(fā)工作,這種開發(fā)多集中于面輔料的選擇采購、加工工藝的推薦及確認(rèn)等,并按由委托方根據(jù)市場狀況確認(rèn)的定單進(jìn)行生產(chǎn)。合作過程相對變得復(fù)雜,在第一種合作方式的前期增加了委托方提出產(chǎn)品開發(fā)思路或進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計,以及承作方選擇相應(yīng)的布料并制作成衣實(shí)樣兩個階段。在這個過程中,承作方參加了委托方的研發(fā)工作,并關(guān)心新產(chǎn)品開發(fā)的動向。溫州大中型服裝企業(yè)大多運(yùn)用這一合作方式,如丹頂鶴、喬頓、華土等有影響力的溫州服裝企業(yè)。

第三種方式:OEM廠商對市場、產(chǎn)品和委托方的要求進(jìn)行充分的理解,并開發(fā)出一定的設(shè)計和產(chǎn)品,供委托方挑選。委托方一般會通過試樣和推廣過程,雙方商議最后確定定單生產(chǎn)。合作包括:承作方進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)并推薦給委托方一委托方選擇并試樣一承作方打樣并報價一委托方召開定貨會,收集信息一雙方多次溝通確定大貨樣一委托方確定定單,雙方簽定合同生產(chǎn)等過程。期間,OEM廠商廣泛地參與市場研究和新產(chǎn)品的開發(fā)。這種方式要求OEM廠商有一定的款式設(shè)計能力甚至是品牌運(yùn)做能力,目前,溫州“森馬”集團(tuán)正涉足這一領(lǐng)域。

在經(jīng)過貼牌生產(chǎn)而使自身發(fā)展壯大后,溫州也涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的品牌企業(yè)。目前,全市有45個品牌達(dá)到國家質(zhì)量最高等級標(biāo)準(zhǔn)“優(yōu)等品”;擁有中國馳名商標(biāo)2只(“報喜鳥”、“莊吉”);中國名牌產(chǎn)品4個(法派、莊吉、報喜鳥、美特斯邦威);浙江省著名商標(biāo)20只;浙江省名牌產(chǎn)品16個;10家企業(yè)進(jìn)入全國服裝行業(yè)“雙百強(qiáng)”;7家企業(yè)躋身全國民企500強(qiáng);7家企業(yè)獲2003年度國家免檢產(chǎn)品證書;15家企業(yè)被評為2003年“溫州輕工行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”。68家企業(yè)通過IS09000國家質(zhì)量體系認(rèn)證、9家企業(yè)通過IS014001環(huán)境管理體系認(rèn)證。

3.2溫州服裝行業(yè)在發(fā)展過程中存在的主要問題

隨著生產(chǎn)經(jīng)營全球化的加快,服裝業(yè)發(fā)達(dá)國家將勞動密集型、科技含量低和批量比較大的生產(chǎn)環(huán)節(jié)向中國大陸轉(zhuǎn)移,國內(nèi)服裝企業(yè)在資金、技術(shù)、人才、信息方面面臨巨大的壓力。對于溫州而言,正面臨著這一全球化帶來的挑戰(zhàn),而且現(xiàn)在西部、東北在大開發(fā),內(nèi)地也在逐步發(fā)展勞動力密集型的輕工產(chǎn)業(yè),那里有更低廉的勞動力價格、土地成本和生活成本。

目前,溫州服裝行業(yè)面臨的問題主要有以下五類:

第一.隨著溫州經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,生活成本、商務(wù)成本、勞動力成本、土地成本都大大提高,這些都給服裝的生產(chǎn)成本帶來壓力。溫州原先最引以為豪的制造優(yōu)勢正逐步消失,直接帶來的后果是競爭力的衰退。溫州服裝生產(chǎn)成本逐年提高,產(chǎn)業(yè)技術(shù)含量卻沒有及時跟進(jìn),大部分還是生產(chǎn)低檔次的產(chǎn)品。

第二.設(shè)計能力、市場營銷能力的欠缺是目前溫州服裝業(yè)面臨的難題。溫州服裝的設(shè)計投入普遍少于廣告投入。比如“報喜鳥”,其每年投入的設(shè)計費(fèi)用只相當(dāng)于廣告投入的60%。雖然一批設(shè)計能力相對較強(qiáng)的企業(yè),像夏夢、莊吉、法派等,會在設(shè)計和營銷兩頭花大力氣,設(shè)法不斷提高品牌的附加值,成為營銷型企業(yè),但更多的本地服裝企業(yè)可能因自身品牌越來越弱化,變成專門承接加工的生產(chǎn)型企業(yè)。

第三.溫州的服裝業(yè),除設(shè)計能力不強(qiáng),還面臨專業(yè)人才缺乏、培訓(xùn)滯后等問題。“溫州不缺老板,缺的是各個專業(yè)層次的經(jīng)理”。人才缺乏,成為制約溫州服裝業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。

第四.國外品牌向中國市場進(jìn)軍的腳步大大加快,溫州的服裝業(yè)缺乏競爭優(yōu)勢。國外品牌與中國服裝企業(yè)的競爭將從設(shè)計、面料、工藝、品質(zhì)、價格、服務(wù)、文化、店面、客戶管理及廣告等方面復(fù)合展開。一些具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的國家,其服裝產(chǎn)業(yè)已歷百年,設(shè)計開發(fā)、品牌價值、貿(mào)易信息等遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在我們前面,占據(jù)著高端和大部分中端市場,近期內(nèi)留給我們的主要是中、低端市場,產(chǎn)品附加值低,競爭也更加激烈。

第五.目前人民幣兌美圓匯率已經(jīng)突破1:7的整數(shù)關(guān)口,而且人民幣在未來預(yù)期還有較大升值空間。這對于和海外委托商以美圓為結(jié)算貨幣的溫州OEM服裝企業(yè)來說,以往的價格優(yōu)勢正在逐漸消失。

由于上述種種不利因素,溫州3000多家服裝企業(yè)(其中規(guī)模企業(yè)500家)2007年在洗牌的拐點(diǎn)上遭遇前所未有的危機(jī),以加工為主的服裝企業(yè),去年定單驟減,企業(yè)失去了主動權(quán),陷入困境,而部分主攻銷售的企業(yè)由于突破無力,又回到已經(jīng)不堪重負(fù)的制造隊伍,而眾多企業(yè)小而全的局面依然存在,因?yàn)槿狈ψ陨淼牟町惢厣y以突顯競爭力。

3.3溫州服裝企業(yè)分類

根據(jù)俄林提出的生產(chǎn)要素稟賦理論,一國應(yīng)生產(chǎn)密集使用本國稟賦較多、價格相對便宜的商品以供出口。將生產(chǎn)要素稟賦理論運(yùn)用到溫州服裝行業(yè)來看,溫州擁有的要素稟賦優(yōu)勢在于:加工技術(shù)能力、人力資本、服裝設(shè)計水平、產(chǎn)業(yè)集群化帶來的第一手行業(yè)信息等。

通過整合上述要素稟賦,可以將溫州服裝企業(yè)大體歸為三類:A研發(fā)(服裝設(shè)計水平)型、B制造(加工技術(shù)能力、人力資本)型和C市場(信息)型,各類型企業(yè)核心能力構(gòu)成要素的要求各不相同。再依照之前的資源基礎(chǔ)觀、動態(tài)能力理論和價值鏈理論,我們認(rèn)為,經(jīng)營重點(diǎn)居于不同類型的企業(yè)在“貼牌”與“創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略選擇上是不盡相同的。

A類研發(fā)型。研發(fā)能力對于制造型企業(yè)的重要程度是不言而喻的。不過,企業(yè)的研發(fā)能力不僅僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)能力,還取決于企業(yè)響應(yīng)市場變化的動態(tài)能力。因此我們認(rèn)為,企業(yè)的研發(fā)技術(shù)能力和響應(yīng)市場變化的能力對于企業(yè)擁有自有品牌具有相當(dāng)重要的影響,形成以下趨勢:

A1:制造型企業(yè)的研發(fā)能力越強(qiáng),越傾向于擁有自有品牌。

A2:企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)能力越強(qiáng),越傾向于擁有自有品牌。

A3:企業(yè)響應(yīng)市場變化的能力越強(qiáng),越傾向于擁有自有品牌。

騰旭公司在企業(yè)發(fā)展過程中看中了品牌的價值,就著手朝著品牌打造的方向發(fā)展,專門請國際一流的設(shè)計團(tuán)隊為公司設(shè)計開發(fā)服裝。該公司特地花了300萬元專門聘請一位韓國服裝設(shè)計師為他們設(shè)計產(chǎn)品。如今他們已經(jīng)收獲了品牌所帶來的高額回報,公司僅僅在自有品牌出口這一項中,一年就能創(chuàng)造一個億的產(chǎn)值。

B類制造型。有一定生產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)專注于制造環(huán)節(jié),并逐步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的作用下形成自己的競爭優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時,企業(yè)將不會局限于滿足自己已有的市場份額,而是設(shè)法向外部輸出剩余的生產(chǎn)能力。因此,不論這類企業(yè)是否擁有自己的品牌,為了盡可能地消化掉生產(chǎn)能力,它們往往會選擇做“貼牌”。因此我們認(rèn)為,企業(yè)的生產(chǎn)能力對于選擇做“貼牌”具有十分重要的影響,形成以下趨勢:

B1:制造型企業(yè)的生產(chǎn)能力越強(qiáng),越傾向于做“貼牌”。

B2:企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平越高,越傾向于做“貼牌”。

B3:企業(yè)的生產(chǎn)流程管理能力越強(qiáng),越傾向于做“貼牌”。

B4:企業(yè)的生產(chǎn)成本控制能力越強(qiáng),越傾向于做“貼牌”。報喜鳥集團(tuán)為爭取國際名牌服裝貼牌加工,先后用了三年時間,除了在生產(chǎn)技術(shù)工藝品質(zhì)上按照國際品牌需要進(jìn)行了一系列提升外,還在企業(yè)環(huán)境、員工福利等方面,按照國際環(huán)保等要求進(jìn)行了改造,最終成為英國瑪莎公司的唯一指定加工點(diǎn)。報喜鳥則將原來的自有品牌經(jīng)營壓縮到了很小的比例。像報喜鳥集團(tuán)這樣,為贏得國際品牌加工業(yè)務(wù),把精力集中在裝備技術(shù)改造上,把精力用在企業(yè)生產(chǎn)管理水平的提升上,使整體競爭素質(zhì)不斷得到提高。

C類市場型。制造型企業(yè)為了在市場中搶占一定的份額,需要培育強(qiáng)大的市場開拓能力。市場開拓能力的強(qiáng)弱在很大程度上決定了企業(yè)是否選擇進(jìn)入行業(yè)價值鏈的下游,是否進(jìn)入市場流通領(lǐng)域拼殺。一般來說,市場開拓能力是影響品牌競爭力的重要因素,企業(yè)可以通過主動建設(shè)銷售渠道、尋求最佳的廣告宣傳途徑來逐步開拓自己的品牌。因此,我們認(rèn)為,企業(yè)市場開拓能力對于擁有自有品牌具有相當(dāng)重要的影響,形成以下趨勢:C:制造型企業(yè)的市場開拓能力越強(qiáng),越傾向于擁有自有品牌。

森馬和美特斯邦威是溫州服裝界里做市場營銷的佼佼者,他們以休閑服飾為主,請當(dāng)紅明星做代言,營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國,并有者良好的品牌聲譽(yù),因此,他們主要從事自有品牌經(jīng)營。

4調(diào)整溫州OEM服裝企業(yè)的經(jīng)營思路

溫州的OEM服裝企業(yè)已經(jīng)占了溫州服裝企業(yè)的半壁江山,這作為國際分工深化的產(chǎn)物,已是不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流。總體而言,OEM這種方式優(yōu)點(diǎn)突出:一是經(jīng)營風(fēng)險低;二是進(jìn)入門檻低,投入少、見效快;三是有利于學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法和生產(chǎn)制造技術(shù)。當(dāng)然,其不足之處也很明顯,主要是生產(chǎn)的穩(wěn)定性差,難以自主控制自己的命運(yùn),缺乏發(fā)展后勁,更重要的是獲利較小。所以不管是屬于哪一類型的溫州服裝企業(yè)都應(yīng)該在權(quán)衡OEM利弊的基礎(chǔ)上,調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營思路。

4.1走向ODM和OBM

一般認(rèn)為,以往的OEM經(jīng)營方式的代工企業(yè)只是樂于賺點(diǎn)加工費(fèi),居于產(chǎn)業(yè)鏈的低端環(huán)節(jié)。代工企業(yè)如何從后臺站到前臺,跳出單純代工的微利宿命,以及OEM的雙方如何面對共同的客戶,這是OEM發(fā)展的根本問題。從品牌視角看,則是從OEM向ODM直至OBM發(fā)展,做OEM與品牌戰(zhàn)略兼容。服裝企業(yè)同樣可以照此思路發(fā)展。在溫州由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展時間早規(guī)模大,積累了一些優(yōu)秀的服裝設(shè)計人員,可以充分利用這一優(yōu)勢進(jìn)行資源整合,將生產(chǎn)能力與設(shè)計能力相結(jié)合,依托委托商的品牌運(yùn)做能力將企業(yè)做大做強(qiáng)。

原始設(shè)計制造商ODM(OriginalDesignManufacturer)和原始品牌制造商OBM(OriginalBrandManufacturer)在國內(nèi)外都是赫赫有名的大牌企業(yè),比如GE、Nokia、Philip等等。應(yīng)該承認(rèn),代工企業(yè)的品牌和設(shè)計能力同老牌的跨國公司相比,存在很大的差距。當(dāng)然在合作過程中,代工企業(yè)得到了全方位的鍛煉,既夯實(shí)了制造環(huán)節(jié)的軟件與硬件基礎(chǔ),更了解了國際市場需求和國際經(jīng)營慣例以及通往國際市場的渠道,為代工企業(yè)自建品牌開拓國際市場做好了鋪墊。

從臺灣宏基、中國格蘭仕、韓國三星、美國IBM等公司的經(jīng)驗(yàn)來看,做品牌與做OEM是相輔相成的。單純做品牌或者OEM風(fēng)險都較高,做品牌與OEM并行不悖則可分散風(fēng)險。代工企業(yè)通過OEM戰(zhàn)略聯(lián)盟,可打破外包業(yè)務(wù)所造成的代工與消費(fèi)市場之間的隔閡,了解市場,增加研發(fā)投入,積極學(xué)習(xí)和吸收先進(jìn)技術(shù),提高產(chǎn)品以及工藝的開發(fā)與設(shè)計能力。通過重新定位,代工企業(yè)從OEM地位升級到原始設(shè)計制造商(ODM)乃至原始品牌制造商(OBM)。代工模式的發(fā)展趨勢是走向了既做品牌又做OEM的兩條腿走路戰(zhàn)略,即使終生代工也要創(chuàng)建自己的代工品牌[4]。

在溫州服裝業(yè)普遍采取外包業(yè)務(wù)的激烈競爭環(huán)境下,自主品牌和代工同時并舉可以分享產(chǎn)能和降低成本,提高競爭力。完全集中于某種業(yè)務(wù)活動不會好于OEM、ODM和OBM模式同時并行的業(yè)務(wù)活動。保持自主品牌業(yè)務(wù)比之完全代工,優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)能夠親自感受和接收到消費(fèi)者購買行為的市場信息,這有助于針對市場需求變化做出靈活的產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計調(diào)整。做OBM還可在市場上推出自主品牌產(chǎn)品,向?qū)で笸獍鼧I(yè)務(wù)的企業(yè)發(fā)出具備產(chǎn)品研發(fā)與制造代工能力的信號,以便接到更多的代工訂單,從而給代工企業(yè)學(xué)習(xí)、吸收和創(chuàng)新的新機(jī)遇。

4.2融入SCM

“未來的市場競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”,英國著名物流專家科里思托佛對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略給予如是評價。在供應(yīng)鏈思想的指導(dǎo)下,歐美日的大企業(yè)紛紛變革傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式,把與供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商建立聯(lián)盟伙伴關(guān)系作為重要的經(jīng)營戰(zhàn)略。尤其是進(jìn)入20世紀(jì)90年代后,外包協(xié)作已成為國際著名服裝企業(yè)改革傳統(tǒng)經(jīng)營方式的戰(zhàn)略手段,不僅大企業(yè)在利用,中小企業(yè)也在利用。外包協(xié)作儼然已成為一種迅速崛起的經(jīng)營方式[4]。

在這一背景下,積極地承接外包業(yè)務(wù),努力融入SCM已成為OEM廠商經(jīng)營的新戰(zhàn)略。如溫州品牌“夏夢”與意大利品牌“杰尼亞”合作,前者成為后者的供應(yīng)鏈伙伴,加速了“夏夢”的品牌國際化進(jìn)程。再者,溫州的“法派”與日本“伊騰忠”、溫川的“華士”和美國“LEE”、溫州的“報喜鳥”和意大利“瑪佐托”的合作,不僅表明溫州服裝的技術(shù)水平己得到國際名牌的認(rèn)可,更重要的是“溫州制造”已融為國際知名品牌服裝供應(yīng)鏈中不可或缺的一環(huán)。

對于OEM廠商而言,爭取成為名牌大公司的供應(yīng)鏈成員,已是OEM經(jīng)營的良性循環(huán)和資源積累的重要途徑。他們力爭從OEM業(yè)務(wù)中積累經(jīng)驗(yàn),向OEM伙伴學(xué)習(xí),構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。一般說來,成為名牌公司的OEM供應(yīng)商,企業(yè)在持續(xù)獲得采購訂單的同時,還會得到名牌公司在新產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)組織和質(zhì)量管理等方面的指導(dǎo)和幫助,為其迅速提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)量、開拓新市場創(chuàng)造了有利條件。這為“夏夢”“法派”“華士”“報喜鳥”等溫州服裝業(yè)提供了良好的機(jī)遇,他們在委托商上學(xué)到的東西對于他們發(fā)展原有的自有品牌有很大好處。眾多OEM廠商可以在融入SCM經(jīng)營中努力學(xué)習(xí)和提高,制造技能精進(jìn),使規(guī)模迅速壯大,實(shí)力不斷增強(qiáng),從而走上良性循環(huán)的道路,成為行銷全球的ODM或OBM。

4.3迎接虛擬化浪潮

虛擬經(jīng)營是指企業(yè)突破組織的有形界限,雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計、財務(wù)等功能,但企業(yè)內(nèi)部卻沒有完整地執(zhí)行這些功能,而是借用外部力量、整合外部資源來實(shí)現(xiàn)上述功能[4]。

森馬和美特斯邦威是較早進(jìn)行虛擬化經(jīng)營的服裝企業(yè),他們在品牌創(chuàng)立之初就沒有自己的工廠,將全部加工方面的環(huán)節(jié)交由其他工廠完成,自己只進(jìn)行款式設(shè)計和市場銷售方面的增植環(huán)節(jié)。這樣,他們的管理視野大大拓寬,資源運(yùn)籌的外延也從企業(yè)內(nèi)部伸展到外部,極大地拓展了企業(yè)資源優(yōu)化配置的范疇,從而可以使各種優(yōu)勢互相集成,催生出更加強(qiáng)大的綜合優(yōu)勢,促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

總體而言,虛擬經(jīng)營基本上有五種形式:虛擬生產(chǎn)、虛擬共生、虛擬策略聯(lián)盟、虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)、虛擬行政部門。虛擬經(jīng)營的最初形式,是外包加工的虛擬生產(chǎn)。對于溫州C(市場)型企業(yè)來說,虛擬經(jīng)營不失為一個很好的選擇,它創(chuàng)造了品牌,企業(yè)卻不擁有生產(chǎn)線。這使得企業(yè)不同產(chǎn)品的調(diào)整成本很低,可以很快地反映市場的變化,專注于設(shè)計、行銷的規(guī)劃,創(chuàng)造企業(yè)高彈性的競爭優(yōu)勢。當(dāng)前的虛擬化浪潮風(fēng)起云涌,企業(yè)的虛擬經(jīng)營在創(chuàng)造自身優(yōu)勢的同時,也實(shí)實(shí)在在地創(chuàng)造了OEM市場的廣闊空間。不管虛擬經(jīng)濟(jì)如何發(fā)展,OEM在制造環(huán)節(jié)極大地支撐著虛擬經(jīng)濟(jì)的發(fā)展卻是永遠(yuǎn)“不虛”的。實(shí)質(zhì)上,虛擬經(jīng)濟(jì)的發(fā)展演進(jìn)也就是OEM的拓展與延伸。

5拓展溫州OEM服裝企業(yè)的經(jīng)營渠道

5.1針對A型和C型企業(yè)

第一,完善市場銷售體系,加強(qiáng)與下游批發(fā)商/零售商的合作

以前,很多服裝企業(yè)對經(jīng)銷商采取寄賣和月結(jié)方式,結(jié)果不僅庫存增加而且呆帳增多,造成嚴(yán)重虧損。目前,企業(yè)開始嘗試品牌的銷售運(yùn)作方式,在各大城市尋求加盟商,賣斷商品,協(xié)助他們開店,培訓(xùn)悄售技巧,成效顯著。溫州森馬就是較為成功的一例,而且該企業(yè)還召開全國商會議,與385家商建立“共生共榮,共同成長的伙伴關(guān)系”。

同時企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況,建立配送中心,完善企業(yè)的配送m絡(luò),提高對·零售商的配送服務(wù)質(zhì)量。

第二,提高核心競爭力

隨著市場的快速變化,供應(yīng)鏈的運(yùn)作重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方面。服裝業(yè)也是如此。品牌服裝企業(yè)可以考慮將服裝加工業(yè)務(wù)外包,將運(yùn)作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到品牌運(yùn)作、服裝設(shè)計和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè),形成自己的核心竟?fàn)幜Γ瑯?gòu)筑簡潔供應(yīng)鏈。如溫州森馬的虛擬化運(yùn)作方式。

第三,加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作

構(gòu)筑靈敏反應(yīng)型供應(yīng)鏈需要與上游供應(yīng)商加強(qiáng)合作,通過“做大市場”這一利益共同點(diǎn),及時溝通信息,協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃,保證供應(yīng)及時,物流通暢。

對于服裝品牌經(jīng)營企業(yè)將加工業(yè)務(wù)外包的情形,服裝生產(chǎn)廠家也屬于供應(yīng)商,而且,是品牌經(jīng)營企業(yè)最直接的上一級供應(yīng)商,兩者的利益關(guān)系更為緊密,因此,與服裝加工企業(yè)的合作尤其重要。雙方應(yīng)該共享POS信息,建立起長期合作伙伴關(guān)系。

對于面料供應(yīng)商,服裝企業(yè)不能只限于在新產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量控制等方面與供應(yīng)商合作,并且需要針對面料環(huán)節(jié)較為薄弱的情況,提供一些深層次的合作項目,如資金支持、市場拓展等。

第四,建立強(qiáng)有力的信息技術(shù)支撐

對市場的快速反應(yīng),必須依靠信息技術(shù)的支撐作用。企業(yè)需加大對信息系統(tǒng)的投入力度,如采用服裝CAD系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn),建POS系統(tǒng)掌握銷售信息,利用EDI傳輸報文等。在這些硬件基礎(chǔ)上,通過專業(yè)的信息技術(shù)咨詢,引進(jìn)先進(jìn)的管理軟件,開發(fā)適合本企業(yè)運(yùn)作實(shí)際的管理系統(tǒng)。

第五,對接國際知名銷售集團(tuán)

目前令大部分溫州服裝企業(yè)尷尬的是,溫州服裝全國大商場進(jìn)不了,小商場進(jìn)去劃不來,因此如果溫州有多家企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢組合,再尋求和諸如ITAT集團(tuán)(港資大型國際品牌服裝、百貨經(jīng)營企業(yè))的合作,專門開辟一個相對獨(dú)立的區(qū)域?qū)⑹且环N有益的嘗試。目前ITAT在全國布有600多個網(wǎng)絡(luò),大的網(wǎng)絡(luò)有一二萬平方米,對接ITAT是一條發(fā)展捷徑。

溫州服裝企業(yè)之間也必須優(yōu)勢互補(bǔ)抱團(tuán)突圍,不管以什么樣的方式介入大型銷售集團(tuán),必須有長期的規(guī)劃性,同時可以成立一家新的公司,乃至發(fā)展為上市企業(yè)。

5.2針對B型企業(yè)

作為一種長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo),發(fā)展自有品牌是必須的。但是企業(yè)的發(fā)展是呈階梯式的。目前,我國企業(yè)現(xiàn)在還沒有與國際知名品牌相比的資格,必須看到,OEM的市場確實(shí)存在,可以說,這是市場選擇的結(jié)果。

企業(yè)界有句老話:“如果你不能戰(zhàn)勝對手,就加入到他們中間”。合作總比不合作好,少一個競爭對手就等于多一分競爭力量。通過與知名企業(yè)間的OEM合作,可以緩解企業(yè)面臨的市場競爭壓力,培養(yǎng)企業(yè)的產(chǎn)品競爭能力和市場營銷能力,為企業(yè)自有品牌做踏板。

OEM是一種權(quán)宜之計,企業(yè)如果不具備自己做市場的有利條件,不妨先把OEM作為一種主要經(jīng)營策略來對待,至少可以把它與“自己做市場”、“做自己的品牌”放在同等地位來并列實(shí)行之。企業(yè)不應(yīng)該輕易放棄或拒絕OEM。一般說來,做市場要比做產(chǎn)品難度更大。如果一個企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)組織上己經(jīng)相當(dāng)專業(yè),一個企業(yè)的技術(shù)開發(fā)模式己經(jīng)習(xí)慣于產(chǎn)品的生產(chǎn),并且己經(jīng)形成了產(chǎn)品的生產(chǎn)優(yōu)勢,不妨發(fā)揮生產(chǎn)特長,暫時先將OEM作為一種經(jīng)營戰(zhàn)略來從事。通過OEM層次的提升來培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力。

OEM模式向自有品牌的轉(zhuǎn)變可以通過ODM這個中間銜接模式來完成。OEM競爭的要素是品質(zhì),成本,交貨期;ODM是則是設(shè)計能力,品質(zhì),柔性。在OEM的實(shí)施過程中,培養(yǎng)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計能力和市場能力等,使企業(yè)的軟件環(huán)境和硬件環(huán)境達(dá)到。ODM生產(chǎn)的要求,以實(shí)現(xiàn)OEM向ODM的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化,為企業(yè)自有品牌作銜接.

成功的自有品牌企業(yè)要重點(diǎn)抓住研發(fā)和市場。可以說,創(chuàng)立自有品牌的成功的關(guān)鍵是企業(yè)對研發(fā)能力和市場能力的把控,因此,創(chuàng)立自有品牌成功的重要條件就是擁有超出競爭對手的研發(fā)能力和市場營銷能力。對于溫州中小服裝企業(yè)來說,OEM正是一條可以借機(jī)提高產(chǎn)品設(shè)計和制造水平,獲得市場營銷能力的可選之路。

結(jié)論

綜上所述,盡管建立自有品牌是許多溫州服裝企業(yè)獲得持續(xù)生存發(fā)展的最終目標(biāo),但是由于各自的起點(diǎn)不同,在各種能力上具有差異,因此達(dá)成這一目標(biāo)所要經(jīng)歷的途徑也不盡相同。對于溫州當(dāng)前的眾多服裝制造企業(yè)而言,選擇“貼牌”抑或“創(chuàng)牌”戰(zhàn)略時,當(dāng)然需要考慮外部宏觀環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)鏈變遷所帶來的威脅和機(jī)遇,但更為重要的還是取決于企業(yè)自身所積累的資源和能力。對“貼牌”戰(zhàn)略的選擇必須根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有核心能力構(gòu)成要素的狀況來確定,同時還要清楚戰(zhàn)略選擇的動態(tài)性,需要緊密關(guān)注相關(guān)要素的變化。換句話說,那種簡單地認(rèn)為“貼牌”是一種過時的戰(zhàn)略選擇,溫州服裝企業(yè)應(yīng)該摒棄“貼牌”,迅速樹立自己品牌的看法是站不住腳的。

要注意的是,選擇任何一種戰(zhàn)略模式的企業(yè)都必須要對自身的綜合能力加以培育,只有這樣才能為其他各項能力的形成提供足夠的、有力的支持,確保戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實(shí)現(xiàn),推進(jìn)溫州服裝企業(yè)的持續(xù)成長。

事實(shí)上,以生產(chǎn)制造為基礎(chǔ),向行業(yè)價值鏈上下游延伸、創(chuàng)建自有品牌是溫州服裝企業(yè)持續(xù)成長的一個重要途徑。一方面,企業(yè)可以通過發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)方面的能力,進(jìn)入行業(yè)鏈的上游,進(jìn)而建設(shè)自己的品牌;另一方面,企業(yè)也可以立足于制造環(huán)節(jié),大力培育自己的市場能力,向下游的市場環(huán)節(jié)延伸,深度開拓自己的品牌。正因如此,當(dāng)前國際上的“貼牌”趨勢已經(jīng)開始從OEM、ODM向DMS和EMS的轉(zhuǎn)化,并發(fā)展到了OBM(OwnBrandManufacturing)的嶄新階段,它要求制造型企業(yè)不僅進(jìn)行深度的產(chǎn)品制造活動,還擁有并深度開拓自己的品牌。這種逐級轉(zhuǎn)化的趨勢對制造型企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、市場和組織能力的要求不斷提高,也推動著制造型企業(yè)的不斷升級。

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