酒店全面預算管理改進措施

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摘要：我國酒店業經過近20年的高速發展，已經步入成熟階段，但大多數企業尚未意識到全面預算管理在酒店戰略目標實現、經營計劃落實和日常經營管理中的重要性。酒店企業如何在競爭日趨激烈的市場環境中不斷提高自身競爭力和盈利能力？建立以成本控制為核心的全面預算管理是一條可行的路徑。本文首先介紹了成本控制與預算管理的基本概念，然后分析了全面預算管理對酒店成本控制的重要作用以及目前酒店企業全面預算管理存在的問題，最后提出了酒店企業全面預算管理的改進措施。

關鍵詞：酒店經營管理；成本控制；全面預算管理；戰略目標

一、成本控制與預算管理概述

（一）成本控制與預算管理的基本概念

1.成本控制成本控制，是各成本責任單位根據企業預先制定的成本戰略管理目標，在其職權范圍內對營運過程中發生的各項成本進行監督和控制，并根據實際情況對成本預算目標進行必要的修正，以保證成本戰略管理目標實現的管理行為。對于勞動密集型的酒店業來說，人力成本是其主要成本。其次是運營成本，運營成本主要是酒店在經營過程中消耗的物料、能源和維修成本和其他費用等。再次是固定成本，固定成本主要是折舊和租金。對于酒店企業來說，加強人力成本和運營成本的控制對酒店企業在激烈的市場競爭中獲得生存空間和更大經濟效益，具有毋庸置疑的重要性。2.預算管理預算管理，是企業為了推動實現企業戰略目標，通過對企業未來一定期間的各項經營活動及其經營收益進行預測和籌劃，對企業各項資源進行科學、合理的配置，并監督和分析其執行過程，評價和反饋其執行結果，指導調整和改善經營活動的管理活動。

（二）全面預算管理對酒店成本控制的重要作用

1.幫助酒店明確成本戰略目標實施預算管理首先要編制預算，而編制預算的基本前提是先確定預算目標。酒店企業預算目標的確定要考慮的因素主要包括市場計劃、經營計劃、更新改造計劃，在編制全面預算的過程中要對這三大計劃進行預測與制定，三大計劃中各個細化項目的成本預測構成了酒店總體的成本管控目標，進而使得酒店的成本戰略目標更加明確。2.改善酒店內部組織的溝通與協調酒店內部資源主要包括人力資源和財、物資源，前者影響內部各部門的溝通交流效率，后者則關系著成本控制。由于企業實施全面預算管理是為了推動企業戰略目標的實現，而企業戰略目標的實現，離不開企業內部所有部門及其員工的共同協作。通過全面預算管理可以對酒店內部現有的資源進行統籌規劃，減少資源浪費，從而提高資源利用效率。3.控制與監督成本戰略目標的實現在全面預算編制過程中，可以將成本目標細化分解到各預算執行部門，預算成本目標作為酒店在經營活動中參考的標準，可以對經營活動實施事前、事中和事后的監督管理，管理層可以控制和監督各預算執行部門的業務操作及成本執行情況，及時發現問題，從而實現酒店對于成本目標的有效控制。

二、目前酒店業全面預算管理存在的問題

（一）酒店管理層對全面預算管理的重要性認識不到位

由于當前大多酒店的管理層都是從基層服務員提拔起來的，文化程度低，缺乏專業、科學的管理能力，沒有認識到全面預算管理對酒店戰略目標實現、經營計劃落實和日常經營管理中的重要性；同時認為預算是財務部門的事情，對全面預算的全面性認識不正確，使得預算管理只是流于形式，最后導致預算目標與酒店長期的發展戰略和規劃相互沖突，銜接性差，取得的效果與預期相差甚遠。

（二）全面預算管理組織體系不健全

由于酒店管理層對酒店全面預算管理的重要性認識不到位，沒有根據酒店自身的經營規模、組織架構和業務特點建立健全預算管理組織體系。認為預算管理工作就是財務部門的事情，未將酒店其他部門納入預算管理體系之中，導致其他各部門負責人和一線員工參與預算管理的積極性不高。

（三）全面預算編制方法不科學

在編制全面預算時，有些酒店由財務部根據以往的經營數據增加或減少相應的數據，然后按照一定的比例調整其他項目數據；有些酒店則重收入預算，輕成本費用預算；有些酒店是根據上級單位下達的利潤目標反推收入成本費用預算，等等。由于這樣編制的預算未遵循經濟活動規律，未充分考慮酒店自身業務特點和管理的需要，未全員參與編制，內部責任體系劃分不明確，導致預算缺乏實際指導意義和可操作性。

（四）全面預算考核機制不到位

全面預算考核機制不到位，預算管理與業績評價嚴重脫節，體現在預算考核體系設計未遵循目標性原則，設計的預算考評指標及考評指標權重分配不合理，從而出現執行預算的部門和個人只考慮部門和個人的局部利益，不考慮酒店全局利益，甚至是為了短期利益而損害酒店長期利益的短視行為；各預算執行部門的責、權、利不統一，導致各預算執行部門工作相互推諉，甚至出現工作無人負責的現象；獎懲措施不完善，導致管理層對員工的獎懲缺乏客觀依據，員工在執行預算的過程中積極性不高，預算管理工作的推進難度大。

三、酒店全面預算管理的改進措施

（一）健全全面預算管理組織體系

酒店要根據自身的業務特點、經營規模、組織架構設置相應的預算管理組織體系。根據公司法的規定，決策機構一般由股東會或董事會擔任，對酒店全面預算管理的重大事項做出決定，在組織體系中處于核心地位，對工作機構上報的預算管理事項進行審議批準。董事會下設預算管理辦公室作為預算工作機構，工作機構由負責分管財務的領導牽頭，會同酒店內各部門負責人組成，負責預算的編制、控制、審核、調整、分析、考評等工作。預算執行機構由酒店各部門組成，負責在工作機構的指導下組織開展本部門全面預算的編制工作，并嚴格執行批準下達的預算目標。在預算的管理和實施過程中，要加強預算工作的組織領導，明確各預算執行部門的職責權限，強化責任意識，保證預算工作的有序進行。

（二）建立基于成本控制的預算管理模式

酒店要進行有效的成本控制，將預算管理與成本控制相結合，建立科學的預算管理模式。首先，要了解全面預算管理的基本內容及其內涵。酒店全面預算管理的內容包含經營預算、專門預算和財務預算，經營預算與酒店的經營計劃密切相關，主要包括收入預算和成本與費用預算，而成本與費用的預算是酒店經營預算管理中的主要內容，也是促進預算管理和成本控制相互聯系與促進的紐帶。專門預算主要與酒店設施設備的更新改造計劃密切相關，經營預算和專門預算是財務預算的基礎，三者共同構成了酒店全面預算管理體系。其次，為了發揮預算管理對成本控制的促進作用，并使成本控制方法和指標的科學設定不斷得到改進，酒店要先期建立成本控制體系，以成本控制體系為基礎再建立預算管理體系和績效評價體系，使成本控制體系為預算管理體系提供預算編制所需要的信息，預算管理體系為成本控制體系提供事前、事中和事后的信息，成本控制體系和預算管理體系為績效評價體系提供評價依據，績效評價體系為成本控制和預算管理的實現施加反作用力，三大體系通過相互作用，相互影響，形成逐步優化的長效機制。最后，基于成本控制的預算管理模式涉及酒店的所有經濟活動和全體人員，而員工屬于酒店成本費用發生的最前沿，是預算管理實施的具體執行者。因此，酒店要加強對員工的培訓，強調全員參與，讓員工了解成本控制和預算管理對酒店持續發展的重要意義，從而提高員工在日常工作中的成本控制意識和參與預算管理的積極性。

（三）進行成本結構分析，找準控制方向，確定預算指標

酒店經營成本按其經濟內容分為直接成本和間接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物資消耗、布草洗滌費和餐飲部制作菜品時所耗用的原材料、配料和輔料以及直接銷售的酒水飲料成本等；間接成本包括物業租賃費、能源費、維修保養費、折舊攤銷費、營銷費、管理費及人工費等。直接成本受采購成本和消耗量的影響，屬于可控成本。間接成本從可控性的角度來看，其中物業租賃費和折舊攤銷費在一定的時間和空間上是不可控的，但是能源費、維修保養費、營銷費、管理費和人力成本屬于可控成本。酒店要達到有效的成本控制必須從業務角度出發，酒店是以客人訂單為依據，利用酒店的基礎設施設備和人力資源向客人提供服務，并在服務的過程中融入存貨成本。基于酒店的業務環節，搜集各業務環節發生的可控成本信息，鑒別出哪些作業是有價值的，哪些作業對酒店價值增值作用不大，以及對各項作業成本動因和各項作業之間的因果關系進行分析，裁減非增值作業，將節約的資源利用到增值作業上，增加酒店價值。科學合理地制定出能促使酒店價值最大化的預算管理目標并進行層層分解，將酒店關鍵業務指標進行細化與量化，成本控制指標有能耗率、客用物資消耗率、餐廳菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同時，根據酒店經營的淡旺季進行適時的調整，為后期預算的執行及績效考核提供依據。

（四）建立以成本控制為導向的預算管理考核機制

酒店為了實現總成本控制目標，應結合薪酬結構制定合理的預算考核辦法，將成本責任與獎懲措施結合起來，建立健全獎懲分明的獎懲制度。嚴格按月度、季度、年中和年終對各預算執行部門和個人實施考核。在考核中，要將部門和個人利益與酒店整體利益掛鉤，將部門預算完成情況作為部門干部任用評聘的內容，促使各級管理人員和員工高度重視全面預算，自動自發地貫徹和執行預算，自動自發地研究制定改進措施來控制預算。

四、結語

完善企業預算管理制度對于實施企業的戰略目標和可持續發展都具有重要意義。后疫情時代給酒店企業的經營管理帶來了巨大的挑戰，通過全面預算管理促使酒店及時調整相關戰略，并采取壓縮和剔除與實現戰略目標不相符、不能給酒店增加價值的各種成本支出等措施，才可以保障酒店可持續發展。同時，成功實施全面預算管理必將促進酒店管理水平的提高。

參考文獻

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作者：孫霞芳 單位：電子科技大學