航運管理企業(yè)創(chuàng)新薪酬激勵模式探索

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摘要：當前，在航運企業(yè)整合轉(zhuǎn)型的發(fā)展背景下，航運企業(yè)需要不斷創(chuàng)新具有目標導(dǎo)向的薪酬激勵機制,從而推動企業(yè)迅速適應(yīng)改革發(fā)展的新要求。文章對如何創(chuàng)新薪酬激勵模式提出了建議措施。

關(guān)鍵詞：航運企業(yè)轉(zhuǎn)型;薪酬激勵創(chuàng)新;貢獻價值分享

隨著知識經(jīng)濟、信息時代的到來，智力資本成為了企業(yè)的第一競爭要素。人才是智力資本的重要來源和載體，航運企業(yè)想要吸引人才,留住人才,需要不斷創(chuàng)新具有目標導(dǎo)向的薪酬激勵機制,從而激發(fā)員工最大程度發(fā)揮潛能。當前，在航運企業(yè)整合轉(zhuǎn)型的發(fā)展背景下，如何創(chuàng)新薪酬激勵模式，建立具有價值導(dǎo)向、績效導(dǎo)向和貢獻導(dǎo)向的薪酬激勵機制，推動企業(yè)迅速適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新需要，需要我們進行深入的思考和探索。

1拓展“認知地圖”，建立貢獻價值激勵機制，突出薪酬激勵價值貢獻導(dǎo)向

1.1概念解讀。所謂“認知地圖”，就是看問題的價值框架。每一個事實都要放進這個框架，才能獲得意義，每一個行動，都要在這個地圖里有方位感，才能有著力點。在當前時代，隨著社會網(wǎng)絡(luò)的日漸復(fù)雜，每個企業(yè)身處的層面都不盡相同。每個企業(yè)的認知地圖都是千差萬別的。在華為奉行這樣一句話“定位決定地位，眼界決定境界。”企業(yè)需要有更高的定位與追求，要站得更高、看得更遠、看得更深，對整個行業(yè)有深刻的理解和洞察，還需要付出比別人更艱辛的勞動，才能不斷保持領(lǐng)先發(fā)展的優(yōu)勢。1.2績效工資獎勵機制案例分析。某航運公司多年嘗試實施所屬企業(yè)工資獎勵與企業(yè)效益的聯(lián)動激勵機制。對積極開拓市場、創(chuàng)新經(jīng)營、優(yōu)化盈利模式超額完成利潤指標和大幅減虧企業(yè)實施績效工資總額獎勵，極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)效熱情和動力，為所屬單位經(jīng)營創(chuàng)效注入了活力。特別是對一些處于上升期的企業(yè)起到了積極的引領(lǐng)作用，作用效果日益突出。在工作中不斷更新績效激勵“認知地圖”，開拓薪酬激勵機制的視野，總結(jié)出績效工資總額獎勵機制運行過程中的問題，其中包括以下內(nèi)容。1）績效獎勵機制的核心指標是“利潤”。利潤指標在衡量企業(yè)的經(jīng)營效果時有其天然的局限性，最大的問題就是沒有考慮資本成本，不能真實反映企業(yè)的最終盈利或價值，從而造成有利潤的企業(yè)不一定有價值。在實際應(yīng)用中還應(yīng)考慮最終核定“考核利潤”時的各類“剔除因素”，主要包括人為干預(yù)及缺乏系統(tǒng)科學的評價標準等因素；2）利潤指標的核定。這是該公司多年來的“痼疾”，由于信息的不對稱，通過博弈而約定的考核指標，往往無法真實、客觀地反映企業(yè)的經(jīng)營趨勢和結(jié)果預(yù)估，這樣一來，年終考核出來的“超額利潤”就更加難以準確反映出企業(yè)的真正效益增值。1.3探索建立貢獻價值激勵機制。通過調(diào)研同類型企業(yè)的普遍性做法，不斷拓寬激勵評價的“認知地圖”，探索建立以EVA（經(jīng)濟增加值）作為考核評價指標建立績效激勵機制。EVA是企業(yè)稅后凈利潤扣除所有資本成本后的經(jīng)濟利潤，最大和最重要的特點就是從股東角度重新定義了企業(yè)利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本，是企業(yè)為出資人創(chuàng)造的“真正利潤”，因此更加真實地反映了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，使得企業(yè)管理者甚至普通員工像企業(yè)股東一樣思考，與股東一起承擔風險、分享收益。“所屬企業(yè)貢獻價值激勵機制”嘗試從三個方面推動企業(yè)將創(chuàng)效發(fā)展與價值貢獻衡量有效融合，一是推動企業(yè)經(jīng)營者考慮有節(jié)稅優(yōu)勢的債權(quán)融資，從而提高企業(yè)資金使用效率；二是減少經(jīng)營者的短期行為，將企業(yè)價值增長目標從規(guī)模導(dǎo)向到價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，減少經(jīng)營者的短期行為。經(jīng)營者決策首先考慮的是企業(yè)價值最大化而非簡單的銷售額最大化，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力；三是EVA是依據(jù)企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)和統(tǒng)一計算公式直接計算得到，相對于建立在談判基礎(chǔ)之上的預(yù)算指標來說，避免了博弈的偏差，并且最大程度減少了“剔除因素”的參與，具有更強的客觀性和有效性。

2明確“目標導(dǎo)向”，建立雙通道晉升薪酬制度，突出薪酬模式能力績效導(dǎo)向

2.1概念解讀。“目標導(dǎo)向”是研究為了達到目標所表現(xiàn)的行為的一種管理理論。這種理論強調(diào)，要達到任何一個目標，進入目標行為，都必須通過目標導(dǎo)向行為。工作明確了目標，全世界都是我們的資源，我們在走向目標的過程中每一步都會獲得滋養(yǎng)，各個層面都將成為通向目標的基石和助力；工作如果沒有目標，各處都會陷入被動局面，因為我們在做被動應(yīng)激反應(yīng)的過程中永遠都在積累毒素。2.2IBM薪資管理案例分析。在IBM薪資管理過程中，每一個員工工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標——個人業(yè)務(wù)承諾計劃“PBC”。業(yè)務(wù)承諾計劃是由員工和直屬經(jīng)理反復(fù)修改確定的一個一年期的軍令狀。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，從三個方面來考察員工工作的情況：一是工作結(jié)果，無論過程多艱辛，必須完成你在PBC里面制定的計劃。企業(yè)在實現(xiàn)目標時無法玩概念，必須見結(jié)果；二是執(zhí)行，執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量；三是團隊精神，在IBM埋頭做事不行，必須合作。必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發(fā)揮最佳團隊精神，并徹底執(zhí)行。評價工作全部結(jié)束后，會在每個部門甚至全公司進行平衡，分成四個等級，作為薪酬晉升的依據(jù)：A等級的員工是大幅度定期晉升者，B等級是既無功也無過者，C等級是需要努力的，D等級則是生病或因其它原因未達標準的。部門經(jīng)理會根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度：一是員工過去3年P(guān)BC成績的記錄；二是員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三是員工對部門的貢獻和影響力。2.3探索航運管理公司薪酬制度設(shè)計導(dǎo)向。通過對IBM的案例分析可以看到，建立多渠道的晉升空間，改變以往單一的職務(wù)晉升通道，是航運企業(yè)管理在薪酬制度制定過程中需要側(cè)重考慮的“目標導(dǎo)向”之一。基于此，在以往只有職務(wù)上升通道的單一薪酬晉升機制的基礎(chǔ)上，探索建立以“職業(yè)發(fā)展體系”為核心的薪酬體系，形成雙通道晉升機制。通過職業(yè)等級評定，依靠個人行為的努力程度決定薪酬變化差異。將能力績效同薪酬緊密結(jié)合起來，即使沒有升職也可以提高薪酬待遇級別，從而提高員工的工作熱情和積極主動性。更多地實行績效掛鉤付酬制度，堅持運用考核結(jié)果進行薪酬升級調(diào)整，在職業(yè)發(fā)展體系職級調(diào)整方面、薪酬體系升級方面增加對考核結(jié)果的運用，促進員工績效的提升。推動員工為公司戰(zhàn)略目標努力工作，采取對企業(yè)有利的行為。加大績效考核結(jié)果對薪酬的杠桿調(diào)節(jié)作用，從實處強化績效考核與薪酬之間的聯(lián)系，特別是對開拓新業(yè)務(wù)、新市場的人員來說，提高業(yè)績考核系數(shù)比重對提升員工的市場開拓能力和工作積極性來講更顯得尤為重要和必要。

3突破“舒適區(qū)”，以優(yōu)質(zhì)資源激勵優(yōu)秀人才，加強對突出貢獻人員的薪酬激勵

3.1概念解讀。舒適區(qū)指的是一種心理狀態(tài)和習慣性的行為模式，人會在這種狀態(tài)或模式中感到舒適。在這個區(qū)域里,每個人都會覺得舒服、放松、穩(wěn)定、能夠掌控、很有安全感。一旦走出這個區(qū)域，人們就會感到別扭、不舒服，或者不習慣。工作和生活上的“舒適區(qū)”，就是指習慣的解決問題的方法。突破舒適區(qū)還是必要的。學習應(yīng)分成三個區(qū)：舒適區(qū)，恐慌區(qū)，在兩者之前的區(qū)叫做學習區(qū)，又叫脫離舒適區(qū)。只要在舒適區(qū)，無論如何努力與重復(fù)，獲得的新知識是沒有根本性拓展的，反饋回來是沒有真正成長變化的。突破就是不斷被打碎和重建的過程，離開舒適區(qū)，離開熟悉的環(huán)境，打破以往習慣的循規(guī)蹈矩的方式，這正是我們要去努力的地方。對于企業(yè)而言，同樣需要努力與自己不熟悉的東西打交道，同樣需要對以往既定模式的突破與重塑。3.2通用電氣公司的獎勵制度案例分析。通用電氣公司激勵員工工作更努力更出色的秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。獎勵的真正目的是鼓勵他們在以后更加努力地工作。人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，干得好就可以拿獎金。研究表明，要讓獎金真正地發(fā)揮激勵作用，那么提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的10％。因此，薪酬制度的一個關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。公司要按實際績效付酬，應(yīng)遵守以下準則。1）不要把報酬和權(quán)力綁在一起。給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。讓員工們更清楚地理解薪酬制度，公司應(yīng)當簡明易懂地解釋各種額外收入；2）樹立標桿，大張旗鼓地宣傳。當企業(yè)頒獎時，要盡可能廣泛地傳播這個消息，以激勵其他的人努力工作。要讓員工看到只要努力就能掙到更高的報酬。但同時注意，如果獎金已經(jīng)成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就像另外應(yīng)得的權(quán)利一樣，獎勵就失去它應(yīng)有的作用；3）薪酬永遠只保障強者的利益。讓平庸者向強者過渡，讓弱者自動淘汰，不要凡事都予以獎賞，要更多地實行績效掛鉤付酬制度。讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強。3.3探索實施“亮點績效”獎勵。航運企業(yè)的薪酬激勵機制建設(shè)方面，同樣也需要走出薪酬分配的“舒適區(qū)”，打破以往固定模式和均衡主義。讓員工建立“唯有努力才能得到更高的回報”的理念，用個人的努力程度形成收入分配的階梯差異。例如，嘗試擴大特別獎勵的比例，每年拿出一部分工資額度進行專項“亮點績效”工作特別獎勵，突出對具有卓越貢獻人員的獎勵，為地區(qū)公司的創(chuàng)業(yè)發(fā)展和改革轉(zhuǎn)型提供良好的機制保證。獎勵均為一次性獎勵模式，堅決避免成為固定獎勵項目。獎勵原則如下。1）無門檻限制。獎勵申報機制沒有崗位和職級的限制，以個人、項目、部門等形式均可以進行申報，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的積極性和工作熱情；2）將高標準的結(jié)果導(dǎo)向作為唯一評價依據(jù)。除了日常性、固化的本職工作以外，做了哪些有創(chuàng)新性、突破性和具有獨特技術(shù)性的工作，或者哪些專項工作取得了突破性的成效，用結(jié)果、成效、業(yè)績作為獎金分配的唯一評價依據(jù)；3）非固定獎勵模式。根據(jù)公司主營方向的設(shè)立，對技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷突出等人員進行不同幅度的獎勵。

4結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟和社會的快速發(fā)展，以及企業(yè)改革步伐的加快，面對市場化發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)要想在競爭中進一步發(fā)展，就必須加快實施薪酬激勵機制的創(chuàng)新與變革。綜上所述，建立有效的薪酬激勵制度是深化企業(yè)改革的關(guān)鍵步驟，提升員工向心力與凝聚力，激發(fā)員工工作動力，拓展認知，明確目標，不斷突破，從而最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共進提升。

作者:王祺 單位:中遠海運天津有限公司