南京地鐵物流監(jiān)管形式的思考

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2005年9月3日南京正式進(jìn)入地鐵時(shí)代，南京市民乘坐地鐵上下班的夢(mèng)想終于實(shí)現(xiàn)。隨著地鐵二號(hào)線及一號(hào)線南延線即將開(kāi)通運(yùn)營(yíng)，南京城市軌道交通將迎來(lái)第二次飛躍，這次跨越將在多方面改變南京地鐵的現(xiàn)狀，線路規(guī)模從21．72公里增加到83．514／z~里、上線車輛從20列增加到8咧。

同時(shí)，南京地鐵運(yùn)營(yíng)分公司的物資管理工作量也將數(shù)倍予前。所有這一切的變化都將引發(fā)物資管理的巨大變化，因此，結(jié)合運(yùn)營(yíng)五年來(lái)物流管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)探討未來(lái)網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)的物流管理模式，建立符合南京地鐵網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)需要的具有南京地鐵特色的物流管理模式，將具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、物流管理現(xiàn)狀

2003年12月31日南京地鐵運(yùn)營(yíng)分公司正式成立，內(nèi)部控制與管理上經(jīng)歷了從無(wú)到有，從粗放到精細(xì)的過(guò)程。物流管理在正是在這個(gè)過(guò)程中逐步完善起來(lái)，目前已見(jiàn)規(guī)模，已初現(xiàn)出其信息化、流程化、完善化、節(jié)約化的特色。

1、與EAM系統(tǒng)相結(jié)合，物滾管理信息化

目前，運(yùn)營(yíng)分公司對(duì)物資管理已全面實(shí)施EAM信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)維保物資的計(jì)劃、采購(gòu)、保管、發(fā)放等管理工作，對(duì)物流管理業(yè)務(wù)中涉及的物資基礎(chǔ)信息、倉(cāng)庫(kù)管理信息、供應(yīng)商信息等資源集中統(tǒng)一管理和信息共享；實(shí)現(xiàn)了物資日常業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化，如采購(gòu)申請(qǐng)、計(jì)劃、招投標(biāo)處理、進(jìn)出庫(kù)處理等，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理流程的協(xié)同處理和信息傳遞的自動(dòng)化。提升了物資管理信息化水平，使物流管理的各環(huán)節(jié)、各功能更加強(qiáng)大，與各部門的對(duì)接也更密切。

圍繞EAM的實(shí)施，公司對(duì)物資編碼系統(tǒng)、貨位碼系統(tǒng)進(jìn)行了完善，申購(gòu)流程、采購(gòu)流程、審批流程實(shí)現(xiàn)了在線管理。其中，物資部門制定了l管理流程，新增了物資編碼1230多條；對(duì)14000~．生產(chǎn)性物資劃分六大類：輔助材料、燃潤(rùn)料、備品備件、專用工具、工器具及計(jì)量器具、自動(dòng)化材料和備件；重新規(guī)劃倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)布局，制訂出詳細(xì)的庫(kù)位碼規(guī)則，按照供應(yīng)商編碼規(guī)則，對(duì)評(píng)審合格的204家供應(yīng)商信息進(jìn)行管理，在EAM系統(tǒng)內(nèi)完善了供應(yīng)商的基礎(chǔ)信息。

根據(jù)定額系統(tǒng)，財(cái)務(wù)審計(jì)部可以依據(jù)各中心成本合計(jì)、計(jì)劃修程必用物資、狀態(tài)修高頻備件、臨修高頻備件、偶發(fā)備件項(xiàng)目，核定公司的維修總成本；還能從目標(biāo)成本的角度參與定額審核，定期從系統(tǒng)中提取各中心定額執(zhí)行情況，及時(shí)反饋給相關(guān)單位，為定期定額執(zhí)行情況、定額工作開(kāi)展情況的考核評(píng)價(jià)提供了科學(xué)的依據(jù)。同時(shí)，根據(jù)二級(jí)庫(kù)盤點(diǎn)表，從期初數(shù)、當(dāng)期入庫(kù)數(shù)、當(dāng)期出庫(kù)數(shù)、期末數(shù)、盤點(diǎn)結(jié)果、盤點(diǎn)差異，核定應(yīng)急庫(kù)存量的合理性。通過(guò)前期工作，運(yùn)營(yíng)分公司應(yīng)用EAM系統(tǒng)維修定額管理平臺(tái)，進(jìn)一步提升了分公司的維修定額管理水平，確保了今后各中心對(duì)設(shè)備生命周期數(shù)據(jù)積累的準(zhǔn)確性，和安全庫(kù)存量的合理性提供了有力的科學(xué)依據(jù)。

EAM系統(tǒng)的實(shí)施是伴隨著運(yùn)營(yíng)發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)而進(jìn)行的提升，系統(tǒng)的順利實(shí)施不僅提升了企業(yè)信息化管理水平，還使得企業(yè)精細(xì)化管理的進(jìn)程向前大大邁出了一步，企業(yè)的其他各項(xiàng)精細(xì)管理都在這個(gè)平臺(tái)上得以實(shí)現(xiàn)，也為今后更大發(fā)展提供了拓展空間。

2、與預(yù)算管理相結(jié)合，申購(gòu)溢程化

分公司從O5年就開(kāi)始實(shí)行年度預(yù)算制，所有的計(jì)劃和費(fèi)用都必須有預(yù)算，包括生產(chǎn)性物資的申購(gòu)和領(lǐng)用都是嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，這使得分公司的各項(xiàng)工作都有計(jì)劃性，也很好的控制了費(fèi)用的支出。分公司的生產(chǎn)性物資申購(gòu)也隨著預(yù)算體系的完善經(jīng)歷了多次優(yōu)化。在初期為強(qiáng)化流程、嚴(yán)格控制費(fèi)用支出，采取了一事一申請(qǐng)的方式，這種模式在初期工作量較小時(shí)起到了一定的控制作用。

但是隨著運(yùn)營(yíng)工作的深人，申購(gòu)工作量越來(lái)越大，請(qǐng)示過(guò)多造成采購(gòu)難以集中，容易導(dǎo)致重復(fù)工作。為了確保預(yù)算的準(zhǔn)確性，財(cái)務(wù)審計(jì)部與物資中心溝通后提出了以季度申請(qǐng)為主、月度緊急申請(qǐng)為輔的模式。從原來(lái)每月各中心需多次申報(bào)采購(gòu)申請(qǐng)，變?yōu)榘醇径仍贓AM系統(tǒng)中只需申報(bào)一次采購(gòu)計(jì)劃，該模式大大提高了申購(gòu)的計(jì)劃性，提高了采購(gòu)的集中度，為經(jīng)濟(jì)訂貨批量提供了數(shù)量基礎(chǔ)。

經(jīng)過(guò)三周年的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，企業(yè)資產(chǎn)管理已經(jīng)走上了流程化的通道，專業(yè)工程師對(duì)設(shè)施設(shè)備的熟悉程度已經(jīng)大大提高，從原來(lái)中心約20多人編制采購(gòu)需求，轉(zhuǎn)變?yōu)槊恐行闹恍枰蝗斯灿?jì)12人編制申購(gòu)計(jì)劃。為更好的實(shí)現(xiàn)當(dāng)年結(jié)算的目標(biāo)，公司又提出了年度申請(qǐng)和集中申購(gòu)的方式，對(duì)于備品備件類的采購(gòu)，要求在上年末將下年度的全部需求一次性提出，然后由物資中心根據(jù)需求進(jìn)行采購(gòu)計(jì)劃編制；通用耗材類各專業(yè)只需提報(bào)需求清單，由物資中心集中所有需求、審核庫(kù)存后集中申報(bào)；該模式使得備件的采購(gòu)計(jì)劃性提高到年度，為實(shí)現(xiàn)庫(kù)存分類控制提供基礎(chǔ)；耗材的集中申報(bào)一方面減少了重復(fù)，同時(shí)為按需采購(gòu)和零庫(kù)存的實(shí)現(xiàn)提供了數(shù)據(jù)支持。

從零散到集中采購(gòu)的轉(zhuǎn)變是伴隨運(yùn)營(yíng)的發(fā)展，為適應(yīng)設(shè)備的維護(hù)要求和管理要求進(jìn)行的優(yōu)化，體現(xiàn)了與時(shí)俱進(jìn)、由粗放到精細(xì)的轉(zhuǎn)變，也體現(xiàn)了管理創(chuàng)新的意識(shí)。

3、與貫耘柑結(jié)合，供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系完善化

分公司基于管理提升的要求，在2oo6~就啟動(dòng)了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證工作，體系對(duì)于制度、流程和過(guò)程性控制都有嚴(yán)格的要求。對(duì)于采購(gòu)也有具體的從源頭供應(yīng)商到最終使用全過(guò)程的要求，運(yùn)營(yíng)分公司也在原有制度和流程的前提下全面規(guī)范了生產(chǎn)性物資供應(yīng)商管理體系，優(yōu)化完善了《南京地鐵生產(chǎn)性物資供應(yīng)商管理辦法》，對(duì)于合格供應(yīng)商從入圍的初評(píng)到年度的復(fù)評(píng)都作了詳細(xì)的規(guī)定，并完善了相應(yīng)的記錄表格對(duì)于供應(yīng)商評(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。通過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作南京地鐵運(yùn)營(yíng)分公司的生產(chǎn)性物資供應(yīng)商管理體系已經(jīng)完善，形成了自己的合格供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，建立了優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，從源頭上保證了采購(gòu)物品的合格性，減少了采購(gòu)糾紛。

隨著網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)的實(shí)施，供應(yīng)商在線注冊(cè)、在線審批也已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)，這使得供應(yīng)商的來(lái)源更加廣闊，信息記錄更加完善，管理更加高效可靠。

4、引入海頭采購(gòu)理含，贈(zèng)模式節(jié)約化

運(yùn)營(yíng)初期，由于掌握得信息太少，采購(gòu)只能通過(guò)建設(shè)期的集成廠家，造成環(huán)節(jié)多，成本高。隨著時(shí)間推移，在掌握信息越來(lái)越多的情況下，06年我們提出了源頭采購(gòu)的理念，即采購(gòu)物品盡可能從直接生產(chǎn)廠家采購(gòu)。2007年，我們以備品備件(主要成本點(diǎn))為關(guān)注重點(diǎn)，分專業(yè)分系統(tǒng)的實(shí)施源頭采購(gòu)模式，對(duì)于金額較大的采購(gòu)項(xiàng)目，想盡一切辦法尋找源頭廠家。這一措施的實(shí)施，給我們帶來(lái)了很多益處：①減少了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約資金，縮短了供貨周期，保障了產(chǎn)品質(zhì)量；②打通了渠道，一次努力持續(xù)收益，為持續(xù)性的降低成本和提高供貨效率奠定基礎(chǔ)；③通過(guò)與原產(chǎn)廠家的合作，共享了廠家的技術(shù)力量，為今后更深層次的合作奠定基礎(chǔ)。

通過(guò)源頭采購(gòu)使年度采購(gòu)資金增長(zhǎng)率得到了有效的控制，為14％以下，不僅節(jié)約了大量的直接采購(gòu)成本，更加重要的是為今后持續(xù)采購(gòu)鋪平了道路，也為打造經(jīng)濟(jì)節(jié)約型地鐵做出了實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。

二、未來(lái)模式探討

(一)面蝠羅絨毽蕾的形勢(shì)分析

1、多線規(guī)模變化分析南京地鐵從單線運(yùn)營(yíng)到網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)規(guī)模的變化是數(shù)倍遞增，而不是漸進(jìn)增加。

到2010-~運(yùn)營(yíng)線路總長(zhǎng)度是一號(hào)線的四倍、車輛數(shù)是一號(hào)線的四倍、車輛基地由一個(gè)增加到四個(gè)、其他設(shè)施設(shè)備的變化不僅是數(shù)量還有技術(shù)的變化。無(wú)論是管理的空間幅度還是設(shè)備幅度、甚至是增加的人員幅度都是數(shù)倍于原來(lái)，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)化后帶來(lái)的關(guān)聯(lián)問(wèn)題還是我們從未遇到過(guò)的，這對(duì)于我們是一個(gè)挑戰(zhàn)。

2、人員分析．一號(hào)線整個(gè)運(yùn)營(yíng)分公司編制998名員工，20IO~增加到3000人。關(guān)鍵問(wèn)題是一號(hào)線的員工經(jīng)過(guò)經(jīng)四年的鍛煉才基本適應(yīng)了工作崗位。新線招聘的員工大多是年輕的學(xué)生和極少工作經(jīng)驗(yàn)的社招，絕大多數(shù)沒(méi)有地鐵行業(yè)需要的專業(yè)背景，雖然從07年就開(kāi)始逐步引進(jìn)，08年大量進(jìn)入，但是以新員工占絕大多數(shù)的隊(duì)伍突然一下子去面對(duì)規(guī)模倍增的網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)，似乎有些底氣不足，或者說(shuō)將承擔(dān)更大壓力。

3、管理對(duì)象分析(設(shè)備種類及致量帕變化)從表中數(shù)據(jù)看，備品備件為庫(kù)存大額，占庫(kù)存比例93．52％，其中又以車輛系統(tǒng)的電客車備件為主，占總庫(kù)存金額的47．52％；通號(hào)及自動(dòng)化備件(含AFC)庫(kù)存量?jī)H次于車輛備件，占總庫(kù)存金額的23．26％；庫(kù)存量第三位是電氣備件，占總庫(kù)存金額的14．76％。

總體結(jié)構(gòu)與現(xiàn)有的設(shè)備資產(chǎn)額基本對(duì)應(yīng)，說(shuō)明結(jié)構(gòu)比例基本合理，當(dāng)然各種設(shè)施設(shè)備的特點(diǎn)不同、使用頻率不同、維護(hù)要求不同，對(duì)備件的要求也不同，因此細(xì)化的備件資產(chǎn)比例對(duì)應(yīng)關(guān)系需要深入研究。其實(shí)對(duì)于物資管理來(lái)說(shuō)，變化的還不僅是規(guī)模，設(shè)施設(shè)備種類的增加將是更主要的影響因素。電客車雖廠家未變但其內(nèi)部系統(tǒng)已大幅變化、AFC系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、信號(hào)系統(tǒng)的技術(shù)也都升級(jí)換代了等等，太多的系統(tǒng)不僅設(shè)備數(shù)量增加，設(shè)備的種類也是劇增。物流管理倡導(dǎo)規(guī)模效益、批量采購(gòu)、最好能資源共享，但是設(shè)備種類的變化帶來(lái)的技術(shù)變化、備件數(shù)量的增加、供應(yīng)商的增加等等對(duì)于物流管理來(lái)說(shuō)都是困難因素，這將使我們的物流管理工作面臨很多潛在的困難。

(二)面3題與兢政

首次面對(duì)網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)必定會(huì)有很多新的情況出現(xiàn)，就可預(yù)知的問(wèn)題進(jìn)行提前考慮，主要集中在以下幾個(gè)方面：

1、管理跨度倍增帶來(lái)的悶題管理的跨度倍增包括人員倍增、場(chǎng)所倍增、設(shè)備倍增、工作量倍增等等。設(shè)備的增加必將導(dǎo)致采購(gòu)和庫(kù)存管理范圍的巨大變化，面對(duì)的物資種類、數(shù)量、供應(yīng)商數(shù)量都將大大增加。工作量倍增，人員并沒(méi)有同比例增加等等。

2、資蠢共享與單線棱算帕同摩多線運(yùn)營(yíng)后成本的增加也是倍增的，但是絕對(duì)不允許成比例增加，因?yàn)樵诂F(xiàn)有的一個(gè)公司模式下一定可以尋求資源共享，在最大程度上提高物品的利用率，減少一切不必要的支出。但是線路之間的核算要求使得資源共享變得復(fù)雜，如何合理的處理采購(gòu)、庫(kù)存、資金使用等都是我們面臨的具體問(wèn)題，也是精細(xì)化管理的一個(gè)要求。

3、信息化擴(kuò)容悶題目前分公司已經(jīng)上了EAM系統(tǒng)，該系統(tǒng)大大提升了物資管理的準(zhǔn)確性和效率，使得申購(gòu)、采購(gòu)、驗(yàn)收發(fā)放、供貨商評(píng)審等流程都在系統(tǒng)中得以實(shí)現(xiàn)。但是在實(shí)施的過(guò)程中也發(fā)現(xiàn)，雖然保留了很多擴(kuò)展功能，但是有很多基礎(chǔ)性工作都必須重建。在每條線路獨(dú)立核算的前提下，在EAM系統(tǒng)中要對(duì)所有的各線路資產(chǎn)和物品都要加以區(qū)別，如設(shè)備編碼、物資編碼、庫(kù)位碼、系統(tǒng)報(bào)表等，都必須重建。同時(shí)由于規(guī)模增加，操作人員增加，客戶端也要增加，流程將更加復(fù)雜。雖然我們?cè)谛畔⒒瘧?yīng)用方面已經(jīng)有了一定的基礎(chǔ)，但是網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作仍然會(huì)帶來(lái)大量的新問(wèn)題，不僅是簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)張，更主要的是基礎(chǔ)重建和復(fù)雜流程的再造。

(三)解決方案攘竄

1、合理配置內(nèi)部組織幕鞠，分工負(fù)責(zé)、職責(zé)嘲焉．面對(duì)多線運(yùn)營(yíng)的工作，就必須在組織架構(gòu)和人員分工上進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，確保職能全覆蓋。一號(hào)線由于人員少，線路單一，管理相對(duì)簡(jiǎn)單，多線運(yùn)營(yíng)后很多職能隨著工作量的增加就凸現(xiàn)出來(lái)，就不能按照目前的簡(jiǎn)單分工來(lái)運(yùn)作了。從計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)到信息管理，所有職能要條塊分明。各崗位職能將全部明確，各司其職，明確責(zé)任，提升效率。

2、充分用開(kāi)通首的寶貴時(shí)同多鍛蕊新紱員工。合理譚配老線人員新線招聘員工大多數(shù)已經(jīng)到崗。為滿足崗位需要，除分公司安排的部分培訓(xùn)外，我們還將按照內(nèi)部培訓(xùn)辦法安排一系列的培訓(xùn)工作，確保了所有員工對(duì)所從事的崗位職能的了解和熟悉。通過(guò)一段時(shí)間的鍛煉，我們將安排老帶新的辦法，邊工作邊提高新員工業(yè)務(wù)技能，爭(zhēng)取盡快地適應(yīng)工作要求。同時(shí)，在人員安排上，初步的設(shè)想是現(xiàn)有老員工分成三部分，分別充實(shí)到新線當(dāng)中去，以新老結(jié)合的方式兼顧老線和新線的運(yùn)作，尤其是在初期要確保平穩(wěn)過(guò)渡。

3、在既定的核算體系下專題研究資源共享同題一條線的狀況下，單線核算一切資金費(fèi)用結(jié)算都比較簡(jiǎn)單，但是多線運(yùn)營(yíng)后，按照目前的單線核算體系，我們將為多條線路服務(wù)。但是在實(shí)際運(yùn)作時(shí)往往是集中采購(gòu)，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)最大化提高物品及資金的利用率，必須考慮多線的資源共享問(wèn)題。集中起來(lái)主要有以下幾個(gè)方面：

集中采購(gòu)模式下的采購(gòu)資源：由于人員限制和采購(gòu)批量及效率的考慮，將實(shí)施集中采購(gòu)模式，將多條線路所用的共性材料集中采購(gòu)，這樣就會(huì)引發(fā)資金使用的問(wèn)題，因?yàn)闉槟硹l線路的資金來(lái)源是分開(kāi)計(jì)算的。解決的辦法可采取分線申報(bào)，集中采購(gòu)，然后分線供貨等形式，首先滿足資金使用清晰的問(wèn)題。

庫(kù)存資源：在設(shè)施設(shè)備有共性的前提下，庫(kù)存一般不會(huì)單線儲(chǔ)備，多線運(yùn)營(yíng)必定要求實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量1+1<2的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的第一個(gè)前提是統(tǒng)計(jì)各線路之間的通用件，因?yàn)橹挥型ㄓ貌趴赡芄蚕恚迷谝阎秶鷥?nèi)新增線路中有很多設(shè)備和一號(hào)線是相同的，這就具備了共享的條件。

下一步要做的就是統(tǒng)計(jì)相同的設(shè)備和部件數(shù)量，結(jié)合庫(kù)存研究系統(tǒng)的研究多線共享的庫(kù)存總量。當(dāng)然通用耗材可以提前實(shí)施，可以預(yù)先實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，按需配送的模式，實(shí)現(xiàn)此部分物料的規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。出庫(kù)成本報(bào)表可在EAM中按照實(shí)際發(fā)生后再進(jìn)行調(diào)整。

共享庫(kù)存的財(cái)務(wù)結(jié)算在信息化系統(tǒng)中進(jìn)行設(shè)置，避免對(duì)單線成本核算的影響。

4、優(yōu)化庫(kù)存指標(biāo)，完善管理指標(biāo)體系

在分類和安全庫(kù)存確定的基礎(chǔ)上提出庫(kù)存管理的指標(biāo)，確保庫(kù)存總額在一定范圍內(nèi)合理的波動(dòng)。對(duì)于不同層級(jí)的物品應(yīng)制定不同的指標(biāo)，比如關(guān)鍵備件應(yīng)實(shí)施100％的現(xiàn)貨供應(yīng)率，而對(duì)于一般物品同時(shí)又出庫(kù)額大的則盡可能考慮框架協(xié)議或者即時(shí)配送模式。

指標(biāo)體系需要從考核體系與成本的對(duì)應(yīng)關(guān)系來(lái)考慮，因?yàn)橹笜?biāo)越高付出的成本也越高，需要尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。

實(shí)現(xiàn)公司常規(guī)指標(biāo)為：

a。帳卡相符率100％b．盤盈盤虧率<±1％c．驗(yàn)收合格率100％d．貨損率<0．01％一5、設(shè)立專職八員從事信息化管理工作，最大限度地完善信息化功麓，全面發(fā)揮其精綱化管理扮作甩。

網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)后，EAM的使用范圍和深度都將大大提升，企業(yè)管理對(duì)EAM依賴也大大提升。無(wú)論是集中采購(gòu)還是庫(kù)存的資源共享以及成本的單線核算，都離不開(kāi)EAM功能的發(fā)揮。所以在網(wǎng)絡(luò)化后將安排專職工程師進(jìn)行EAM的維護(hù)，保證系統(tǒng)運(yùn)行以及功能擴(kuò)展的實(shí)現(xiàn)。其中編碼集中管理、內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化、物品基礎(chǔ)信息庫(kù)、庫(kù)存信息統(tǒng)計(jì)分析、多線功能擴(kuò)展將是主要工作。

多線運(yùn)營(yíng)后庫(kù)存數(shù)量和金額都將數(shù)倍的增加，數(shù)億元庫(kù)存、幾萬(wàn)件物品，管理的難度比起一條線要大很多，而EAM正是解決這些問(wèn)題的最好武器，所以用好EAM這個(gè)工具，庫(kù)存管理的精細(xì)化和高效化就成功了一半。

三、結(jié)論

網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)對(duì)現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)人員是一個(gè)考驗(yàn)，同樣對(duì)于我們物流管理系統(tǒng)也是一個(gè)巨大的考驗(yàn)，存在很多我們無(wú)法預(yù)知的問(wèn)題和困難。我們只要未雨綢繆，提前思考，就一定會(huì)平穩(wěn)順利地跨入網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，書(shū)寫(xiě)南京地鐵運(yùn)營(yíng)的新篇章。