醫藥企業科技管理問題與對策

導語：醫藥企業科技管理問題與對策一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在黨中央國際國內“雙循環”重大戰略部署的時代背景下，加強科技管理，促進科技創新，是提高企業競爭力的關鍵，是推動企業高質量發展的必然要求。文章基于企業管理者的視角對醫藥企業科技管理中存在的問題進行研究，分析其形成的原因及后果，并從制度構建、人才培養和管理模式等方面提出相應的對策，以期從實務層面更好地推動企業高質量發展。

關鍵詞：醫藥企業；科技管理；問題及對策

1科技管理的含義

科技管理是指運用調查、決策、規劃、計劃、組織、調節和監督等功能，有效地管理和分配有限資源，以達到科技目標總體最優［1］。企業科技管理強調應用創新和技術創新，通過制定完善的科技管理體系，優化科技管理流程，在企業中創造創新氛圍，激發員工創新靈感，鼓勵部門協同合作，實現科技創新成果最優化，并將科研成果應用于新產品，推動技術和管理的深度融合，實現企業價值最大化

2科技管理的重要性

2.1企業生存與發展的關鍵所在。在黨中央以國內大循環為主體，國際國內“雙循環”重大戰略部署的時代背景下，在“國產替代”和“供給側出清”等外部機遇和壓力下，醫藥企業要在市場中生存下來并獲得發展，必須以技術創新為突破口，以“小步試錯，快速迭代”為手段，通過科技管理提升技術創新效率，形成“生產一代、研發一代、儲備一代”的研局，繼而推進科技成果工業化，豐富產品管線；同時良好的科技管理也能幫助企業擴大產能，降低運營成本，提高經濟效益，最終達到企業生存與發展的目的。2.2提升企業競爭優勢的必由之路。邁克爾•波特在其所著的《競爭戰略》一書中提出“五力模型”，模型假設企業的競爭力受到5種力量的制約，分別為：現有競爭者的競爭能力；潛在競爭者進入的能力；替代品的替代能力；供應商的討價還價能力；購買者的討價還價能力。這5種力量決定了企業的競爭優勢并組合成3種常見的企業戰略管理，即成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。大量的商業實踐表明，醫藥企業無論采取哪種企業戰略管理或突破“五力”的制約，都離不開技術創新和科技管理的支持。

3醫藥企業科技管理存在的問題

醫藥企業的科技管理，常會因企業所處細分領域，所處生命周期的階段、資源稟賦、戰略管理等因素的不同而有所區別，但在實際運營中，醫藥企業的科技管理不可避免地存在以下共性問題。3.1內控制度不完善。當前，許多中小型醫藥企業的科技管理工作沒有制定明確的制度，也未設置專門的科技管理部門并配備專職人員，導致科技管理工作缺乏穩定可靠的運行工作機制和監督機制，難以形成有效、可復制的科技管理模式。其次，科技管理制度的缺失，也容易產生重復立項、多頭管理、資源整合效率低下、信息共享困難、經費利用率低、項目驗收評估不規范等一系列問題。建立健全醫藥企業科技管理制度，其出發點和目標就是要充分發揮制度的作用，充分釋放科技人員創新創造活力，整合優化企業內外資源，提升科技管理效率，這對于提升企業競爭力，推動企業高質量發展具有重要作用。3.2人才建設發展滯后。專業技術人才是醫藥企業的核心，其產出成果容易量化，而科研工作背后的“策劃人”和“協調人”——科技管理人員，其統籌管理、組織推進、效率提升給企業帶來的價值卻是無法量化的，因此常被誤解為類似職能部門等不產生實際效益的部門，因此在企業中不容易受到重視。實際中，科技管理崗位對于人員的綜合素質和專業能力要求非常高，科技管理人員需要組織多部門進行系統的協同工作，涉及公司發展戰略，研發規劃和實施，研究開發過程的管理推進，財務上的預算和支出等。此外，科技管理人員還需要熟悉當地政府的相關政策，并進行資源整合［2］。但實際工作中，企業往往不夠重視企業科技管理，沒有專門引進或培養科技管理人員，從而導致人才的匱乏，而科技管理效率的低下，又成為許多問題的導火索，影響企業的高質量發展。3.3科技成果轉化率低。醫藥項目的研發往往具有投入大、環節多、周期長、風險高的特征，因此存在大量科技成果研發失敗率高或難以工業化的現象。很多醫藥項目在理論階段具有很高的科研價值和應用價值，但在研發階段總是遇到各種難以克服的問題而失敗；即使是在實驗室階段或臨床階段已證明能產生效益的科研成果，在工業化生產時，需要面臨資金投入、人員配備、工藝的可行性、生產成本、市場容量等諸多問題。因此，往往只有少數科技成果能轉化為實際生產力，研發投入大但實際轉化率低成為制約醫藥企業做大做強的重要因素，也是目前醫藥企業科技管理中遇到的普遍問題。3.4信息化程度低。除了大型外資企業或上市公司外，大多數中小醫藥企業在信息化方面普遍存在以下問題：一是未配置信息化系統；二是信息化管理機制陳舊；三是信息技術的低層次應用；四是信息化專業人才匱乏。實際上，為了確保藥品全生命周期各個方面的質量能實現可追溯跟蹤的、可驗證的嚴密監控，國家食品藥品監督管理部門對藥品的藥學研究、臨床試驗、生產、銷售、運輸和使用都制定了包括《關于開展仿制藥質量和療效一致性評價的意見》《藥物非臨床研究質量管理規范》（GLP）《藥品臨床試驗管理規范》（GCP）《藥品生產質量管理規范》（GMP）《藥品經營質量管理規范》（GSP）《醫藥行業良好分銷規范》（GDP）和《藥品使用質量管理規范》（GUP）等一系列嚴格且縝密的質量管理規范，甚至對醫藥工業的自動化和信息化系統也要求符合《優秀自動化制造規范》（GAMP）和計算機系統驗證（CSV）要求［3］。企業想要達到上述國家及行業規范的要求，如果沒有自動化和信息化的手段，單靠人工檢查或驗證是難以實現的。

4企業科技管理的對策與建議

4.1完善科技管理制度建設，提升企業可持續發展能力。應結合醫藥行業特征，企業細分領域地位，企業發展階段和戰略目標，以產品立項、小試、中試放大到工業化生產的全過程為主線，進一步完善和規范科技管理制度。一是編制藥品研發管線發展路線圖，明確未來研發方向。二是制定《科研項目立項和管理制度》《科研項目經費管理制度》《科研項目進度和階段管理規范》等，以加強科研項目的各個階段的管理。三是持續開展以生產工藝技術為突破口的精細化管理，從完善工藝規范、標準操作程序（SOP）入手，規范科研管理，不斷強化工藝管理。四是制定與崗位職責相關的科技管理制度、流程、工作標準，量化考核指標。考核內容應根據科技管理部門所設置崗位及其工作的具體內容，設定不同的考核指標，注重量化、效果化，使考核標準的導向定位能起到激勵和指導的作用。4.2突破人才瓶頸，組建科技管理人才隊伍。人才是企業發展的基礎和核心，大力加強企業人才隊伍的建設，增強組織的核心競爭力，才能促進企業的高質量發展。在組建科技管理人才隊伍工作中，一是要引進和培養高層次科技管理人才。充分利用國家和地方高層次人才政策，結合企業人才需求，引進通曉科技管理的高層次人才，充分利用高層次人才的國際視野和實戰經驗，通過“師帶徒”等方式，進一步為企業培養集“技術+法律+財務+外語+管理”為一體的復合型科技管理人才，形成“招之即來、來之能戰”人才池和一套內生性人才培養模式。二是健全和優化企業現有科技管理人才隊伍。與各大高校和研發機構建立戰略合作關系，輸送儲備人才到高校進一步深造，通過在職學習、項目合作等方式，加大企業科技人才培訓力度，擴大員工眼界，提升技能水平。三是細化科技管理人才激勵舉措。工資獎金向做出突出貢獻的科技人員傾斜，強化技術與管理參與分配的力度，通過人員崗位晉升、創新獎勵等方式激發員工的積極性和創造力。對于關鍵崗位的人員，可采用員工持股、技術入股和期權獎勵等手段，形成技術創新與個人發展緊密結合的機制［4］。4.3創新項目管理模式，促進科技成果轉化。傳統的科技管理的運作基礎是基于“PDCA”循環。即將項目管理劃分為4個階段，計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、調整（Adjust），“PDCA”循環要求按照科研目標做出計劃、執行計劃、檢查實施效果，根據目標偏離程度進行調整，然后再進入下一循環。而根據新的項目管理研究結果，企業可采用項目全過程（六階段）閉環管理的項目管理模式，即分成需求征集（Acquire）-科技計劃（Plan）-立項建檔（Do)-研發及管理監督（Check）-成果應用（Applicaition）-后評價（Adjust）六階段［5］。其工作方式為：向各個部門征集科研需求并匯總篩選，組織專家論證項目立項的必要性和可行性，形成下一年度科研計劃。根據科研計劃，立項建檔，組織人員進入小試階段。組織人員定期檢查研發進度，對目標進行糾偏或調整。通過中試放大，將實驗成果應用于小規模生產中，并實時記錄運行結果。及時組織科技成果驗收，協助研發人員進行成果總結和成果保護工作。匯總整理項目的評價報告，形成后評價結論，以指導下一階段相關科技工作。實踐證明，項目全過程（六階段）閉環管理機制能夠更好地適應復雜環境下的科技管理，促進科技成果轉化。4.4建設企業管理云系統，實現科技管理信息化。科技管理信息化，是企業數據化轉型的關鍵所在［6］。以國家和行業規范要求為基礎，建設企業管理云系統，設置諸如ERP、CRM、數據檔案管理等系統：一是有助于公司科技工作的全過程管理，加強各業務條線與項目組之間的協同合作；二是有助于實現數據的內部共享，推動數據來源可追溯性，加快技術工藝積累和成果轉化；三是能夠完善科研數據統計，提供人員配備、進度分析、經費使用等數據報表，釋放數據的價值，為公司治理提供快速有效的依據。因此，科技管理信息化能極大提升醫藥企業技術創新和科技管理效率，有利于提高企業資源使用效率和利用度，進一步增強企業在市場上的競爭優勢。同時，由于云系統只在企業內部運行（內網），推動了辦公的無紙化和自動化，且具有較好的保密性和網絡安全性，能夠盡量避免數據的外泄和人為因素干擾，保護企業科技成果。

5結語

總而言之，當前醫藥企業科技管理工作中既存在諸多共性的問題也存在獨有的特征，需要具體問題具體分析才能提出針對性的策略。而未來10年，在“雙循環”“國產替代”、帶量采購、MAH制度和“供給側出清”的時代背景下，只有具有強大研發實力和科技管理能力的醫藥企業才能突出重圍，迎來黃金發展的時代。屆時，在外部競爭壓力倒逼和頭部標桿企業的對標下，會有越來越多的醫藥企業管理者意識到強化醫藥企業科技管理工作的重要性，同時促使其反思不足，總結教訓，及時改進，為國家、社會和行業的發展做出貢獻。

參考文獻

［1］彭海玲，王保森，莫仁杰.以技術創新為導向的企業科技管理［J］.科技創新與應用，2019（15）：38-40.

［2］周霞，景保峰.科技管理人員勝任力研究［J］.科技管理研究，2009（12）：478-480.

［3］許小星，于姍姍.我國藥品質量管理規范分析［J］.中國藥物經濟學，2019（9）：123-125.

［4］孫守杰.企業技術創新能力的影響因素及測度分析［J］.科技成果管理與研究，2010（1）：58-61.

［5］邵璐.工程公司科技管理的創新與實踐［J］.石油化工設計，2018（2）：7，86-89.

［6］高德海，夏梅，馬魯豫.信息技術在科技管理中的應用［J］.中國醫藥導報，2007（19）：162-163.

作者:李曦 單位:福建科瑞藥業有限公司