基層加強公司治理的探究論文

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論文關鍵詞：基層行；加強公司治理建設；思考

論文摘要：農行完成股份制改造后的基層行，如何從恩充星觀念、組織結構調整和業務流程塞墨合等方面，適應公司治理機朱建設的需耍與公司治理模式及相應的制度安排，并獲得可持續發展的動力，是農行在完善公司治理過程中需要解決的一個重要問題。只有解決好這個問題，才能使基層行在公司治理機制的建設中達到治理的初衷和最終目標，也才能保障農行在市場競爭中立于不敗之地。

基層行公司治理建設中存在的主要問題

當前，農業銀行已按照現代股份制公司要求，建立了以股東大會、董事會、監事會、高級管理層等機構為主體的“權限清晰、職責明確、制衡合理”的“三會一層”組織架構，制定了《公司章程》、“三會”議事規則、行長工作規則和董事會各專門委員會工作規則等公司治理文件，這些已生效的公司治理文件厘清了公司組織間的權限劃分和職責定位，確定了各類事項的決策程序和工作流程，建立了明晰的匯報路線和信息溝通機制。但從基層行對公司治理的認識與理解來看，筆者認為，目前普遍存在著一些問題。

首先，在思想觀念方面，主要存在三個問題:一是認識模糊。某些基層行片面認為公司治理是總行的事情，基層行只要把上級行下達的指標完成就行了，與己無關。二是理解不透。一些基層行對于樹立現代企業經營理念、改進業務流程、強化全面風險管理、建立有效激勵約束機制等公司治理要求認識不足，理解不透。三是把握不準。目前一些基層行仍習慣于按傳統的慣性思維和工作方式辦事，尚未形成按公司治理要求和規則辦事的意識，缺乏良好公司治理發揮作用的環境。

其次，在運作機制方面，存在激勵約束機制的短視性和不對稱性的問題。與已股改上市的其他商業銀行相比，一些地區的基層行在網點點均規模、人均資產規模、中間業務占比、人均效益等方面落后于同業，人力資源配置不合理，風險管理薄弱，業務競爭力不強等問題依然突出，盡管通過制定綜合績效考評、支行班子成員盡職考評積分、違規行為積分處理、重點業務專項激勵等辦法，形成了對經營管理層、員工、機構網點、業務經營等多維度的激勵約束機制，但仍存在該激勵的激勵不足，該約束的未約束到位的問題，“機制疲勞癥”現象較為突出。

再次，在風險管理方面，存在內部監控低效性的問題。有效的風險管理體系是公司治理的重要組成部分。近年來，農業銀行在風險管理體系的組織架構、有效的權力制衡機制等方面進行了一系列探索，從總行到一級分行的全程化風險管理體系基本到位，對控制各類經營風險、提高風險管控能力等發揮了重要作用。目前一級分行內控合規架構、職責清晰明了，管理相對規范。但從二級分行和支行層面風險管理體系構建情況看，其內控管理職責邊界尚不清晰，給基層開展內控管理工作增加了一定難度。

基層行加強公司治理建設的建議

加快傳導公司治理精髓。農行股份公司掛牌成立后，初步構建了以“三會分設、三權分開、有效制衡”為原則的法人治理組織架構，制定出臺了一系列公司治理文件和各項治理制度，構成了農行開展各項工作的基本依據。然而，這些文件內容多、提法新，很多內容基層行員工從未涉及過。因此，對公司治理的要求、目標和方向等，有些基層員工還一知半解。筆者認為，當前應盡快通過培訓、開辟專欄、網上視頻等多種方式將公司治理相關理念與內容傳導到每個網點、每個員工，使基層行員工明確股份公司中權利層、決策層、監督層、經營層各自的角色定位和職責分工，從而深刻領會公司治理的內涵和實質，自覺按照公司治理要求開展經營。要讓全行員工通過學習公司治理而明白，公司治理機制的建設，絕不僅僅是簡單地搭建“三會一層”，也絕不僅僅只是總行的事情，而是會涉及經營機制的各個方面，與每個基層行、每個網點、每個員工都密切相關，需要全行廣大員工的共同參與。公務員之家

加快轉變經營機制。完善公司治理機制，實現股改上市，是建立現代商業銀行運行機制的必然過程，農業銀行既要達到國有商業銀行股改基本目標，又要滿足“三農”經濟發展的現實金融需求，難度相對更大，需要全面重構各項公司運作管理機制。一是建立以經濟增加值為核心的績效評價辦法。根據發展戰略和經營重心，進一步完善績效考核體系，對未來影響到基層農行可持續發展和競爭力提高的業務，如投資銀行、代客理財、電子銀行、個人資產、中間業務等戰略性業務，要繼續加大考核權重，增強考核的價值創造導向。通過建立以經濟增加值為核心的資源配置機制，強化經濟資本對各項業務發展的激勵與約束，促進經濟資本向回報率高、風險低的產品轉移。二是建立全面的業績考核制度和嚴格的問責制。要以經營業績為主要分配依據，以產品和服務為計算依據，盡快實現對每個機構網點、每個部門、每個客戶經理、每個員工的各項工作都能進行量化考核。在對機構網點的考核中，要突出高中端客戶的擁有量、市場份額占比、資產回報率、資產收益率、收入結構比等反映市場競爭力和經營管理能力的指標權重，科學引導機構網點加快轉變發展方式。三是建立多元化、多層次、長期化的激勵機制。

加快內控體系建設鑒于基層行發展任務加大、內控合規壓力增大的實際，筆者建議加強內控合規工作取消各部門自律監管職能，直接將各業務部門的自律監管統一集中到內控合規部門，專業化、定期化實施全面的自律監管、在風險控制機制上，按照各業務條線管理要求，明確各部門風險管理職責，嚴格授權管理，分解落實風險管理目標，形成風險管理合力。本著“內控先行”原則，進一步明確二級分行各項議事規范和程序，健全內控責任制度，用嚴密的制度來規范每一個人的操作行為。同時，根據基層行不同業務、不同崗位、不同產品、不同制度要求等制定下發合規操作手冊，使一線柜員理解和掌握各崗位的操作流程和操作要點，通過手冊規范全行員工的操作行為。