制造型企業走向國際分析論文

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內容提要：深度嵌入國際供應鏈作為中國制造業企業國際化理論中的一種新的戰略型思維，已經在國內許多制造型企業走向國際市場的實踐中顯示出了重要的作用。本文從杠桿和逆杠桿理論入手，對深度嵌入國際供應鏈的概念及其實現途徑與方式進行了界定和初步探討。

關鍵詞：杠桿效應逆杠桿效應深度嵌入國際供應鏈逆杠桿操作

一、逆杠桿效應與深度嵌入國際供應鏈

(一)杠桿效應(LeverageEffect)

在企業管理中，所謂杠桿是指利用公司的外部資源如自然資源、廉價勞動力等作為公司產品的一種輸入，輸出高附加值產品以形成競爭優勢即為杠桿效應。跨國公司對海外直接投資的目的就是要啟動東道國的杠桿以撬動自身的優勢和市場的開拓。以香港Li&Fung公司為例，在為歐洲市場提供服裝的過程中，公司在朝鮮購買布匹原料，在臺灣地區印染，在孟加拉裁剪，在泰國裝上日本制造的拉鏈，進行包裝，最后運往歐洲。公司雖然不擁有任何加工設備和工具，但是卻利用自己在價值鏈中的核心地位，行業中的影響力、產品開發能力、商譽，啟動了從原料到最終產品運輸中的多個杠桿，在給予杠桿國企業一定的利益的同時，更多地實現了產品的高附加值。

從Li&Fung公司的例子當中可以看出，跨國公司利用杠桿效應主要涉及到以下幾個方面。

1．對杠桿企業提出明確要求。

2．按照要求，吸收合適的供應商。

3．為諸供應商設置交流與合作的標準，建立快速反應，完善周到的信息結構。

4．在觀察了解供應商能力的基礎上，為其在具體的流程中安排角色。

5．對整個流程的最終產品負責。

6．將意見反饋給供應商，促進他們的自身完善。

在這個過程中，也包括核心公司的資本、專利技術、管理思想的輸出。

(二)逆杠桿效應(ReverseLeverageEffect)

自跨國公司及其理論出現并發展以來，如何更有效地組織其生產方式一直是跨國公司考慮的問題。海外貿易與產品輸出、海外間接投資、海外直接投資、特許經營是跨國公司進行國際擴張時的幾種形式。其中，海外直接投資是最常見的方式。這些跨國公司在向海外輸出資金，技術和管理方法的同時，利用東道國在自然資源、勞動力和自然條件上的比較優勢并以此為杠桿實現產品的生產、高附加值和利潤，形成自身的成本優勢。與此同時，作為杠桿一端的東道國利用跨國公司的資金、技術和本土人員在為投資者服務過程中形成的先進知識、經驗來提升自身的競爭力，進行產業升級，更好地參與跨國經營。這些在以往的理論中被稱為逆杠桿效應。

所謂逆杠桿效應，就是將為跨國公司做事所積累的資源轉換為自己的資源。在跨國公司利用戰略杠桿的同時，東道國可以通過吸收其技術、能力、資金、管理理念提升競爭力，利用跨國公司所提供的國際市場空間，深入地參與國際競爭。這種逆杠桿作用已經越來越受到企業甚至國家的重視。以韓國為例，從上世紀60年代開始，韓國大力引進國外資本和先進技術并積極加以消化，在為外國企業提供杠桿的同時，也提升了自身的科學技術水平，縮短了同國際先進技術水平的差距，增強了國際競爭力。臺灣蔡淑梨在論述逆杠桿效應時，提出了公司學徒制的概念，即過去在多國籍企業做事的高階主管搖身一變成為多國籍企業老板。從這一定義出發，逆杠桿的操作也主要是基于公司創立者利用先前所積累的經驗、知識和管理的技巧，尤其是通過長期外國知名品牌生產所帶來的影響和受益，締造出一個嶄新的事業，它并沒有包含一個已經存在的公司如何利用逆杠桿走向國際市場的過程。

其實，對理論探討和中國制造型企業實踐探索加以總結，我們就會發現臺灣蔡淑梨曾從企業創立者的角度對逆杠桿效應及其操作進行過定義，然而本文則是從企業的角度，對逆杠桿效應重新界定。所謂逆杠桿效應，就是指憑借與世界級先進企業的合作機會，學習挖掘、套取現金的技術、管理方法、營銷手段，互動創新，迅速積累和整合自己的國際化資源，提高企業競爭力，最終成長為能夠撬動更多的國際合作機會或者獲得國際市場盛譽的專業生產企業的效應。在跨國公司實施杠桿戰略同時，作為杠桿的內地企業也必須能夠利用跨國公司所提供的技術、知識、市場并加以升級，形成自身的能力，以便能深度進入國際供應鏈。

(三)深度嵌入國際供應鏈

所謂深度嵌入國際供應鏈，是指本企業與境外企業能夠共同分享和交流市場信息，與上游或下游的國外企業更加緊密地進行技術開發，而非單純地采購原材料或銷售產品，在當前的國際合作的基礎上，力爭成為真正國際分工的一個環節。通過深度嵌入國際供應鏈，制造型企業可以從技術，管理、市場等各方面提升競爭能力，實現從勞動密集型OEM到技術密集型OEM，甚至ODM、OBM的轉變，從少數個別零件OEM到整機OEM的轉變，單項業務的國際化向多項業務的國際化轉變，促進產業改造與升級。

江南模塑集團從1984年的一個小鄉鎮企業成長為今天的為國內幾大汽車公司和全球汽車廠商提供配件的中國汽車保險杠大王，其走過的路程為制造型企業深度嵌入國際供應鏈提供了很好的思路。企業成立伊始，是一個擁有資產32萬美金的模具塑化公司，生產的蠟燭產品剛剛使企業能夠保本。此時企業了解到：上海大眾汽車成立已經四五年了，很多汽車零件還依賴于進口，而按照“大眾”的規劃，它的桑塔納轎車國產化率至少要達到40%，而汽車保險杠和一些配飾都是塑料制品，國內還沒有企業具有生產經驗。于是，江南模塑意圖進入汽車保險杠行業。通過溝通，公司在1988年終于拿到了上海大眾第一批3萬輛桑塔納轎車前后保險杠的生產訂單。以此為起點，該企業擴展了國際化眼界，突出規模優勢，與德、日先進企業合資，引進國際先進生產設備，消化技術，學習管理理念及運作方式，高起點、多方面為大眾提供汽車保險杠，這一系列動作增強了企業走向國際市場的砝碼。現在，江南模塑能夠為上海大眾、雪鐵龍和通用提供與汽車配套的前后保險杠，市場份額為70%。還有眾所周知的萬向集團、聯想等都已經從作為國際企業的附屬配套企業成長為國際產業鏈中的重要一員，深度嵌入了國際供應鏈。

二、深度嵌入國際供應鏈的途徑分析

深度嵌入國際供應鏈是制造型企業走向國際市場的一條途徑，那么實現國際供應鏈的深度嵌入的途徑是什么呢？本文認為，深度嵌入國際供應鏈的途徑就是利用國際企業的杠桿戰略進行逆杠桿操作。

以廣東珠江三角洲為例，通過為跨國家電和電器公司作代工積累的技術和經驗，珠江三角洲已經形成了一大批專業鎮。東莞一個山區小鎮清溪生產的電腦磁頭占全球市場份額的40%，電腦機箱占30%，電腦高壓包占25%，微型馬達占200%。在與國際巨頭們打交道的過程中，這些小企業利用比較優勢吸引外資，學習專業技術，占據了世界電腦產業鏈中的一個又一個環節。

(一)逆杠桿操作的形式

根據企業在逆杠桿效應中獲取資源的差異，逆杠桿操作大致具有以下兩種形式。

1．替代逆杠桿操作。以合資生產為起點，由最終的資金利用，到現金的管理、技術、營銷方面的資源積累，在此基礎上將對方的國際化操作經驗和方法轉換為自己的操作方法，逆向操作進入國際市場，成為一個跨國公司。這種操作方式幾乎是對先前合作的跨國公司的翻版，以合作公司為標桿，模仿性積累資源與能力，最后脫離合作公司。明基脫離宏基就屬于這種替代性的逆杠桿操作。明基在與宏基的合作過程中一直暗暗地積累資源、管理經驗，注重人才培養，在積極主動地走過技工貿的戰略路線后，獨立成為一家能與宏基直接競爭的PC生產廠商。

2．多點、縱深逆杠桿操作。以高起點配件生產為起點，學習先進國管理方式與制度、產品開發動向或者市場信息，提高自己的配件開發能力并與對方協同開發配件，甚至發展到超前開發。逆向操作由最初的被動合作轉為主動合作，由單一配件合作生產到多配件生產合作，再進一步從一對一合作，轉變為一對N合作，提升自己的市場聲譽和品牌形象，成長為名牌的國際專業化生產企業，以爭取更多的國際合作機會。

江南模塑集團從開始為上海大眾提供汽車保險杠開始，就堅守刺猬理念，立足把主業定位在為汽車整車配套的保險杠上，把質量做到極致，把市場占有率做到極致。該集團與德國慶瑪曼公司共同創辦合資企業，溝通學習國際化理念、先進技術、管理方式。在保險杠業務上發揮極致時，又與德國、荷蘭的兩家公司合資，進入轎車裝飾件生產領域。隨后，又引進全自動涂裝設備，強化自己在汽配領域的競爭實力。與這些跨國公司的高起點合作，不僅提升了技術，而且也能給企業帶來進入國際市場的逆杠桿操作的便利。江南模塑已經實現了多配件生產和一對N的合作。

所謂縱深操作，指企業不僅通過高起點提供更多的配件，而且還能夠獨立生產高水平的整機。還是以江南模塑為例，在汽配領域經營多年后，2001年8月，該集團又上馬了高檔大客車整車生產項目，規模與奔馳公司在土耳其一家工廠的規模相同，這樣的平臺意在吸引外商，啟動國際高檔大客車的市場。

(二)逆杠桿操作條件

1．高起點經營與合作。高起點建立企業或與技術水平、經營管理水平優秀的國際企業合作才有可能獲得可以逆向操作的機會與資源。一個在技術、產品、經營管理等方面均落后的企業是沒有與國際先進企業接觸的機會的，更不用說深度嵌入國際供應鏈了。因此，對中國制造型企業來說，首先就必須具有長遠眼光，以培育自身技術、管理和學習能力為目的，迅速升級，建立核心競爭力，為逆杠桿操作增添砝碼。已成功國際化的中國制造企業，均是符合這個條件后才進一步地開展跨國經營的。海爾集團“先難后易”的國際化方式背后的邏輯就是高起點經營，在與外資合作中以質量、服務和品牌逆向啟動國際市場。

2．多點對接。逆杠桿操作的合作是深度的緊密合作，需要在管理體制，產品技術、生產標準、服務方式等方面進行對接。這里“對接”是指與合作企業在上述幾個方面保持一致性，以保證信息的正常、正確的流動，減少不必要的麻煩，使合作能夠順利進行，并給合作企業一種符合現代國際要求的印象，以提供更多的合作機會。

3．逆向發展的戰略意圖。企業要成為國際產業鏈中的一員，必須要由通過逆向操作成為世界級企業地位的雄心，并且這一雄心能夠成為企業進行戰略規劃所依據的準則和積極合作的態度。北京錫恩管理顧問公司總經理姜汝祥認為聯想集團能從一個跨國公司的商成長為今天這樣一個國際性的企業，最基本的一點就是聯想不甘于與那些中關村的“倒爺”為伍，不甘于僅僅做IBM、HP等跨國公司的附庸。聯想對自己說：我想做一家中國的偉大公司。正是這樣的逆向戰略意圖使聯想將經營的落腳點歸于人(公司價值)，而非產品。通過實現公司價值，聯想以自身的核心競爭力實現了對國際PC產業鏈的深度嵌入。所以，戰略意圖包含的企業雄心可以超越企業資源，這就要求企業應該充分利用資源和發揮創造力，以彌補二者的差距。

4．逆向技術的消化能力。企業應當“榨取”對方技術的技術基礎，在捕捉到對方不完全技術信息的條件下，能夠開發出技術。這一點對于中國傳統制造型企業十分重要。努力學習對方所提供的技術，并加以吸收，企業自己的技術部門和人員在這里起到了關鍵的作用。因為這些知識和技術的載體決定了企業的學習能力，進而決定了技術的消化能力。

5．逆杠桿的支撐點。逆杠桿的支撐點即指找準發揮逆杠桿作用的關鍵資源。在高起點、多方面與國際企業實現對接后，企業應在技術、管理和營銷3個方面著重培養自己的核心競爭力——對多種技能的整合的能力。只有這樣，我國企業在創造競爭優勢的過程中，才能從單項吸納技術與資金逐步轉向雙向和多向的知識流動，從經營能力和經營資源的不均衡轉向均衡。

三、中國企業如何借鑒相關經驗

中國企業在產業價值鏈“大爆炸”的今天應抓住一兩個行業關鍵因素／鏈節，占領全球市場，形成競爭優勢。已成功的跨國公司，如NIKE，緊緊抓住本行業最關鍵的兩個環節——設計與銷售，對生產制造環節虛擬化，以OEM方式選擇全球最佳地點分包生產。對于眾多的制造型企業來說，很難做到只把握一兩個行業關鍵因素。因此，可以考慮利用跨國公司虛擬生產甚至虛擬設計的契機，首先作為“杠桿”參與到國際市場當中，然后以產業學徒制的方式積累技術、資源、經驗，再對國際供應鏈進行深度嵌入。

深度嵌入國際供應鏈要求企業、特別是中國加工制造型企業在經營管理中考慮以下3個方面的內容：

1．管理體制的對接。傳統制造性企業想深度走入國際供應鏈，首先要從管理觀念上放眼國際市場。其次，組織要靈活化。面對變化的市場環境，企業需要迅速地做出反應，靈活的組織能夠使企業獲取較強的學習能力、反應能力、市場意識和運作水平等現代企業的動態素質。再次，在產品質量控制、人事培訓與選拔、業務流程、制度建設等方面也要實現與國際企業的對接。否則是無法和國際市場接軌的。中國中間品替代的障礙主要有三：一是本體中間品規格、質量不穩定；二是國內中間品生產企業缺乏適當的激勵機制和暢通的融資渠道；三是中國國內企業開拓市場的能力較差。歸結起來，還是企業經營管理機制方面的原因。

2．服務的延伸。實現了對國際供應鏈的初步嵌入和管理體制的對接，制造型企業還需將產品延伸至服務領域。面對激烈的市場競爭，爭奪新的顧客和保留老的客戶不能只依靠優質的產品。合理的、有深度的服務行為才是市場制勝的武器。全球化和新經濟使得傳統的自然資源和勞動力在經濟發展中的作用相對下降，導致了中國制造型企業國際競爭優勢減弱，阻礙了企業對國際市場的深度嵌入。因此，在參與國際供應鏈的各環節中，主動、積極、合理的服務意識與行為會對傳統的制造型企業深度嵌入國際供應鏈有所幫助。

3．技術與創新的互動。深度嵌入國際供應鏈要求境內企業與境外企業能夠共同分享和交流市場信息，更加緊密地進行技術開發。共同分享和交流的除了產品市場信息之外，還包括技術與創新信息。通過溝通交流，進行技術與創新的互動，技術的不斷提升、標準的超前是企業持續競爭優勢的一個重要來源，企業乃至產業技術的提升能使企業從簡單的勞動密集型OEM走向技術密集型OEM、ODM、甚至OBM。例如臺灣“自動化之父”石滋宜在上世紀80年代開始大力推行臺灣制造性企業的自動化，主動與國際市場進行對接互動，雖然生產成本增加，但企業通過流程改造，控制了每個生產環節的成本，大大提高了臺灣企業在國際市場的競爭力，產品質量和附加值也進一步提高。再如天津市大港區某生產汽車膠管的廠商，在為國際汽車廠商提供配套膠管的同時，大力消化吸收外國的先進技術，推出標準高于歐洲同類產品的膠管，深得通用、福特等廠商的信賴。現在，該企業已通過技術與創新互動推出整套膠管產品，更加深入地進入了國際企業配套膠管行業。

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