公司矩陣式組織管理模式論文

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一、矩陣式組織管理的分類及優缺點

1.矩陣式管理模式的分類

矩陣式的組織結構模式按照項目經理的權限、專職人員比例和負責人在項目中的實際角色等指標可劃分為強矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等幾種。在這幾種分類之外，還有強矩陣的更高形式—完全的項目式，弱矩陣的極限形式—傳統的職能式。這些方式有許多共同點，但在具體的指標上又互有區別。下表1常用來判定項目的組織管理模式，也實際上反映出了組織類型從職能式逐漸向項目式轉變的過程。除上述幾種外，還有復合式的組織結構形式未單獨列出。所謂復合式，有兩種含義，一是指在公司的項目組織結構形式中有職能式、項目式或矩陣式等兩種或兩種以上的組織結構形式；二是指在一個項目的組織結構形式中包含兩種結構以上的模式。復合式并非一種單獨的項目管理模式，而往往是由其它幾種模式混和而成。各組織結構形式有自己的適應范圍。職能式的組織結構適應兩種情況：將一個大的項目按照人力資源、財務、各專業技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。適應對一些比較單一的中小項目，根據其特點直接將項目安排在某一職能部門內完成。而項目式由于組織結構自成一體，適應工程比較復雜、外部接口多、影響廣泛、建設周期長且參與人員眾多的大型項目。最后是矩陣式，其介于兩者之間，因其結構靈活，優點突出，故適應范圍廣泛，在大、中、小項目中都有應用。

2.矩陣式組織管理的優缺點

矩陣式組織經過多年的發展和完善，被現代工程實踐證明是一種成功的組織結構模式。矩陣式的優點主要有以下幾點：第一、項目組的目標和任務明確，且專人專職；第二、項目組成員無后顧之憂，項目結束時歸處明確；第三、各專業和職能部門對項目組成員及資源有一定控制權，能根據各自情況優化調整資源利用率；第四、項目組具有一定獨立性，工作效率高，對外界信息的反應速度快；第五、項目組地位較高，能直接接受公司指導，使得項目運行符合公司規定，不易出現矛盾。這些優點使得矩陣式組織管理模式成為了工程公司的首選模式，廣泛應用于實踐中。矩陣式管理因為其結構的特殊性，也有一定的缺點，主要有以下幾點：第一、項目組資源需要各專業職能部門提供，造成項目經理和職能部門領導管理權力難于平衡，項目組決策易被干擾；第二、項目組內信息回路多，交流、溝通既要在組內進行，有時還需要在專業職能部門內進行，需花費較大精力，溝通效果易受影響；第三、項目組成員受多重領導，易造成指令矛盾，行動無所適從的狀態。工程公司選擇矩陣式組織管理模式，必須明白其優點和缺點，揚長避短，通過各種方式，比如頒布公司規章制度或設置專職崗位等發揮其長處，避開其缺點，以達到高效運用的目的。

二、A公司矩陣式組織管理模式的探索與應用

中國的工程公司很大一部分脫胎于計劃經濟模式下的設計院。在與國外接軌后，由于貼合工程實際，且能很好適應設計院從單純的設計項目向EPC總承包項目管理模式轉變，矩陣管理模式得以被大量引入。經過這些年的發展，事實證明這種管理方式是成功的，它有力地促進了重組改革后的工程公司的發展。采用矩陣式管理模式可以讓設計院原有的專業技術優勢得到充分發揮，同時又能解決多個項目同時進行時人員無法順暢調配等問題。在同一時間段內，可以讓工程公司開展多個大型項目，形成多個利潤中心，迅速擴大工程公司的營業規模，滾動式的發展形成強大的現金流，為工程公司的做大做強提供強有力的支撐。下面以國內中部某省的大型工程公司（以下簡稱為“A公司”）為例進行說明。

1.A公司的發展歷程

A公司前身為國有的工業設計院。自計劃經濟時期開始，就承擔著行業內中部地區重工業的設計工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多個專業科室的規模，年營業額在1億元以下。2002年設計院開始承接第一個EPC總承包項目，合同總額8億元左右。由于項目金額較大，且為第一個采用EPC模式操作的項目，全院上下高度重視。為完成項目，特意從各個專業科室抽調最優秀的人員組成了總承包項目組，且絕大部分人員均為專職，全力以赴做好項目。此外，在項目組中，除原有的設計人員外，還增設了專職的施工經理、采購經理和財務經理。該項目的實施使得設計院總的營業額一舉躍上了10億元的臺階，鍛煉出了一批精通項目管理的人員，同時通過摸索，設計院也總結出了一套自己的項目管理規則，并由此最終催生出了對原有設計院組織架構的重組改革。2003年，在總結了一定的經驗后，設計院舉全院之力開始了重組改革。在原有的基礎上，成立了A公司。各專業科室均轉型成為公司下屬的部門，同時增設市場營銷部、采購部、項目經理部、技術質量部、安全部、工程造價所等新部門，并將原有的人事處、財務處等機關部門更名為人力資源部、財務部等專業的職能管理部門。在這樣的組織架構下，A公司具備了以矩陣式的項目管理模式，同時執行多個EPC總承包項目的能力。從2004年開始，A公司開始高速發展，營業額在10年間從10億元逐步躍升到100億元左右，公司總資產也達到了千億級以上。

2.重組改革前后組織管理架構的轉化

（1）傳統設計院的組織管理架構

設計院的組織結構按照各個專業分門別類設置成職能式的條塊結構，即以專業科室為單元成立塊狀核心，在專業科室之上設置管理部門進行協調，管理部門之上為設計院高層。從上至下，垂直管理。當然，在實際的設計工作中，也會涉及到各個專業科室的協作，會有主體專業、輔助專業的區別，在有的設計工程中，甚至也會有項目組的設置，但這樣的項目組僅具備名稱上的意義，雖然有一名或多名負責人，但對外交往和對內協調往往需要專業科室負責人出面組織。在A公司重組改革之前，各專業科室已經習慣了職能式的運作模式。一旦承接了設計項目，就會先將項目進行細分，然后變成任務下分到各科室，最終落實到人。每個科室有具體的負責人進行對外協調、溝通，但只對本科室的領導匯報工作。作為科室領導的主任既有人事任免權，也有全額的獎金分配權限，對外還有分管項目的最終發言權，職責重大，對項目需要全程參與，技術和管理不分家。

（2）重組改革后A公司的組織管理架構

由于EPC總承包工程具有一定的特殊性，需要多個專業的人員組織配合，同時項目又具有臨時性的特點，面臨一旦項目生命周期結束，人員就需要回流安置的問題，這對原有的傳統設計院的組織體制造成了很大的沖擊。為適應這種要求，A公司在原設計院體制基礎上作了相應的變動，引入矩陣式組織管理。項目組成員在編制上仍然屬于各個專業科室，當項目開始時組成臨時的項目部，人員由各專業科室抽調。在人員的組成上，根據個人承擔的工作量大小和重要性分成專職人員和兼職人員。無論專職還是兼職人員，除接受專業科室領導外，還須對項目經理負責。項目經理總管項目的所有工作，并負責團隊建設和對外交流。根據矩陣的強弱程度，項目組可能被賦予獨立的財務核算，并擁有人員調配權力。當一個項目生命周期結束后，項目組成員仍回原單位或是進入另一個項目組，原有項目組解散。在這樣的組織結構模式中，專業的科室構成了矩陣的橫向單元，而項目組則構成了縱向的結構單元。A公司陸續設置了項目經理、技術經理、施工經理、采購經理、財務經理、營銷經理、安全經理、工程經濟師和總工程師等職位，規定了各職位的任職條件和崗位系數，并對應相應的薪酬待遇。每個崗位都有自己的職責和權限，特別是項目經理，具有對本項目的獎金分配權和對項目組成員的建議權。同時設有專職的行政人員負責項目組日常的行政事宜。

3.A公司矩陣式項目管理模式運作存在的問題及解決方案

A公司按照矩陣式管理模式運行后，整體上相當順利。但在執行EPC總承包項目過程當中也發現了一些問題：首先是人員的配置。由于具體的項目有大有小，如果統一按照一個標準進行配置，就會出現大項目人手不夠、小項目人員冗余的現象。針對這個問題，A公司的解決方案之一是對小項目進行了簡化配置，每個項目僅配置必須的項目經理、財務經理、采購經理等。技術經理、施工經理或安全經理等的職責可由項目經理或采購經理兼任，又或是根據具體情況另行配置。其次是項目組成員的人事任免權。矩陣式管理模式初期運行時，由于沒有嚴格的界定權限，一些項目的項目經理往往越權對專業部門的人員點名要將進入項目組，又或是拒絕部門領導安排的成員進入項目組，引發了項目經理和專業技術部門領導之間的矛盾。A公司的解決方案之一是專門文件，規定項目經理只具有人員的建議權，部門領導才具有本部門人員參與項目的決定權，項目經理如無特殊理由，必須服從專業技術部門領導的安排。如此一來就嚴格限定了項目經理的權力，減少了兩者之間的沖突。再次是獎金分配。每個項目都是公司的利潤中心之一，項目經理對自身項目的各項支出具有絕對的支配權，包括項目組成員的獎金。起初這項制度是為了保證項目組成員能全心全意為項目組服務，但它同時也帶來一些新的矛盾。由于A公司都是以項目組為中心來運轉，獎金絕大多數都分到了項目組，而項目經理又能將獎金分配到組員個人，這導致了各專業部門的領導面臨無錢可分的境地，嚴重的削弱了部門領導的權威，使得他們無法執行對部門成員績效考核及獎懲等政策。另外這樣也讓各部門成員對項目有了挑肥揀瘦的機會，出現了獎金豐厚的項目搶著去，而小項目卻無人問津的局面，眾多獎金不高的中小項目根本無法調動組員的積極性，甚至出現了出工不出力、朝秦暮楚的現象。鑒于此，A公司的解決方案之一是對這項制度進行了調整。項目經理分配的獎金不再分配到個人，而是分到了專業部門，由專業部門的領導根據員工總的績效考核結果統一進行二次分配。這樣既平衡了項目經理和專業部門領導的權限，又調動了組員的積極性，還確保了績效考核及獎懲制度的持續有效性，一舉三得。最后是項目的善后。項目是具有周期生命的，一旦項目交付業主，工程就會宣告結束，項目組就會解散，成員回到各部門。而交付后的項目往往或多或少會在質保期內出現一些問題需要解決，涉及技術、管理、財務等各方面，項目組的解散意味著出現的這些問題沒有專門的人員去管理。A公司的解決方案之一是將項目的善后問題交給了專門成立的項目經理部，并在項目結束前就專門預留一部分預算給原項目經理，由其負責出面召集原項目組成員臨時組成團隊去解決問題，較好地處理了已完工項目的遺留問題。總的來說，矩陣式組織管理模式對A公司來說是一種全新的高效組織管理模式，能很好的應對多個EPC工程總承包項目管理的需要，促進了A公司的快速發展。當然，在矩陣式管理應用過程中，A公司也不斷地對其組織結構進行調整，逐步完善這套適合自身的管理制度和模式，十幾年間取得了顯著的效果。

作者:項萍單位:中核武漢核電運行技術股份有限公司