核心員工離職創新管理之策

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【摘要】解決核心員工離職問題，需要領導者理性對待核心員工的離職行為，運用“互聯網+”思維構建離職核心員工動態信息跟蹤體系，創設離職核心員工回流綠色通道，營造寬恕組織氛圍，將核心員工離職的“負資產”轉變為企業跨界戰略資源。

【關鍵詞】“互聯網+”；核心員工；離職；回歸

一、問題的提出

互聯網技術和“互聯網+”思維為領導者管理提供了重要的平臺與手段，但同樣也為管理者帶來了困境，其中比較突出的就是“互聯網+”背景下核心員工的管理問題。核心員工擁有豐富的資源和突出的能力，被領導者重視、被其他員工崇拜，但這也使得核心員工容易產生過度自信或者自負心理，相比組織利益，他們更加重視自身利益。“互聯網+”產生的摩擦性成本降低為核心員工提供了良好的基礎，離職、跳槽成為核心員工實現價值的選擇。核心員工之所以為“核心”，是因為他們掌握著公司、企業重要的機密與技術，核心員工流失會造成一系列的嚴重影響。從短期看，核心員工離職會迫使項目延遲或被擱淺，造成成本損失與利益減少。對其他員工來說，核心員工的離職會增加他們對未來的不確定性，加重其工作負擔和心理壓力。從長期來看，核心員工離職造成企業核心技術被曝光，嚴重削弱企業的競爭力，甚至使企業出現負增長和破產。因此，領導者一方面要通過情感管理、組織支持、信任關系構建等增加核心員工的忠誠度，減少其跳槽和離職行為；另一方面要理性對待核心員工離職，更進一步來說，就是要積極利用“互聯網+”思維將核心員工離職由“負”變“正”，將離職視為契機來增加企業的跨界資源，消除核心員工離職的消極影響，反而使之成為一種競爭優勢。這也是新時代領導者面臨的人力資源管理的新挑戰。

二、“互聯網+”時代核心員工離職的特點

（一）“互聯網+”為核心員工提供了彰顯價值的平臺。通俗來講，“互聯網+”就是原有市場添加上互聯網成為新市場，互聯網為各企業、公司和單位帶來了新的生命與生機。相較于添加，對“+”更為貼切的解釋是融合，是將互聯網作為企業發展的環境，互聯網是企業生存與發展的重要組成部分。在實施“互聯網+”之后，企業或者整體行業往往能夠展現出新的態勢，如淘寶、共享單車等，都是傳統行業與互聯網融合的產物，這些都方便了人們的生活。“互聯網+”所帶來的并不只是生產技術的提升，更重要的影響是轉變了人們的思維與行為方式，使得企業員工在自我發展過程中更加具有主導性。這意味著員工選擇性的增加，即員工可以根據自身能力與特長進行平臺選擇，以更好地實現自我價值，更多地贏得他人的尊重。從很大程度上來說，這是“互聯網+”時代所帶來的優勢或者便利，但與此同時，互聯網“短、平、快”的特點又使得“粉絲經濟”興起，個體在進行自我定位時，更多的標準在于興趣，核心員工在選擇企業時，憑借其自身資本可能會不斷改變，呈現“追星式”的離職現象。（二）“互聯網+”促使行為驅動轉變為價值追求。核心員工具有優秀的才能，并且具有明顯的工作熱情與工作內驅動力。也就是說，這部分人工作的目的超出了經濟利益的獲取，更多的是一種人生價值的追求。“互聯網+”為核心員工實現自我價值創造了良好的機會。雖然核心員工被領導者重視，但很多情況下核心員工是無法充分實現自我的。比如，有的核心技術人員在擔任職務后反而受到了約束，有的核心員工與領導者之間缺乏默契，有的核心員工認為自己沒有享受到公平的待遇等，出于種種原因，核心員工很可能有離職傾向。互聯網這一平臺正好為核心員工離職提供了機會，他們可以自由地進行搜索與選擇，去那些能夠實現其價值的地方。從這個角度來說，“互聯網+”促進了核心員工的離職行為。（三）“互聯網+”時代離職成為資源優化配置新常態。核心員工流失對企業的傷害是嚴重的，其不僅是人力資源的損失，更是技術、知識、客戶、渠道的流失，這對企業形象、信譽都會造成不良影響。核心員工的離職還存在著蝴蝶效應。相關數據顯示，一名核心員工離職有可能帶動其他三至五名員工的離職，三名以上核心員工離職在未來的半年中可能導致組織10%的員工產生離職行為，這種打擊對企業來說是致命的。這雖然會增加企業的人員搜索和人員置換成本，但對于整個行業來說卻是人力資源的優化配置。大量人員離職也從側面說明了企業存在經營或管理問題，但離職行為促進了同行業內其他企業的人員流動，實現了資源合理、優化配置。“互聯網+”提高了人與崗位之間的匹配程度，優化了行業生態環境，離職成為資源優化配置的新常態。

三、“互聯網+”時代核心員工離職創新管理策略

（一）構建離職核心員工動態信息跟蹤體系。大數據是互聯網技術帶來的重要工具，領導者“互聯網+”思維的重要應用就是將大數據作為重要的管理工具。在核心員工離職管理方面，領導者可建立專門的動態信息跟蹤系統，及時掌握已離職的核心員工動態。這既能夠了解到競爭對手的動態、信息，又能夠起到與已離職核心員工維系情感的作用。也就是說，即使核心員工離職了，但他仍可為組織發展做出貢獻。因此，領導者要有意識地將這部分人員轉變為組織跨界人員或者無邊界成員，一方面積極吸收和利用外界資源，另一方面也為后續核心員工回流工作的開展打下良好的基礎。許多大企業在這方面取得了突出的成績，比如，谷歌公司建立了專門的離職人員網站，貝恩咨詢公司建立了離職員工生涯發展動態庫，麥肯錫公司建立了“麥肯錫校友錄”等，從離職員工的工作狀況到生活狀態，從離職人員的工作表現到其掌握的資源都被一一跟蹤與記錄，并將其作為企業發展的潛在資源。領導者還要堅持與時俱進，積極利用微博、微信等APP對離職核心員工的情況進行了解，營造一種“核心員工并未離開”的氛圍，在一定程度上滿足離職核心員工的尊重需求或者潛在需求，構建一種無邊界管理的企業生態環境。（二）創設離職核心員工回。流綠色通道核心員工的才能與技術依然是被企業需要的，因此，領導者應積極構建核心員工召回機制，通過正常的招聘與培訓為核心員工回流創設綠色通道。針對核心員工的特點，在召回之后依然要保持其原有的薪酬水平和福利待遇。比如，摩托羅拉公司就構建了相對完善的回聘制度，該公司規定，核心員工在半年以內被重新聘用的依然保留工齡，并提供獎勵。這種做法增加了對已離職核心員工的吸引力。具體來說，離職核心員工回流通道的創設應從以下幾個方面進行。首先，安排離職核心員工參與面試。面試是招聘的關鍵環節，不管核心員工原本在企業中擔任何種職務，都要進行面試，一方面保證公司招聘的公平、公正；另一方面能夠增強離職核心員工對待回聘的嚴肅性，使其對自身重新進行認知與定位。其次，明晰離職核心員工接受回聘的原因。正所謂“好馬不吃回頭草”，一般情況下離職員工是不會回原有企業的，因此，對接受回聘的核心員工要認真對待，明確其回聘原因，以免造成再次離職。通常情況下，離職核心員工選擇回流的原因，或者是新公司不符合其期望，經過比較后選擇回原有企業；或者是原有企業的薪酬水平更高；或者是原有企業更能實現人生價值。如果離職核心員工選擇回流的原因是薪酬問題，那領導者就需要慎重對待，因為物質化的人很有可能再次因為薪酬而離職，造成資源浪費。再次，了解回流核心員工的期望。核心員工選擇回流，其目的是什么？期望是什么？希望企業能夠以什么樣的態度對待他？需要企業為其提供什么資源或機會？針對回流核心員工的期望，給予其有助于實現生涯規劃的資源與工作，使其為企業發展發揮更大的作用。（三）營造寬恕組織氛圍。首先，促進回歸核心員工對企業的寬恕。對于離職核心員工來說，其在企業中經歷了很多，這些情感體驗使其與企業之間存在著愛恨交錯的特殊感情，其之所以離職也是由于不愉快的體驗或者遭遇不公正的對待。核心員工越是珍惜與企業之間的感情，這種不愉快對其傷害也就越深，雖然核心員工在表面上回歸了，但內心仍有解不開的結。領導者應對此充分重視，既要弄清核心員工離職的原因，更要傾聽回歸核心員工的情感訴求，對企業的錯誤進行檢討與改正，贏得核心員工的再次認可，提升核心員工的忠誠度。其次，促進企業對回歸核心員工的寬恕。心理學認為，同等的損傷比收益對個體行為的影響更為顯著。這對于企業來說同樣適用。在離職核心員工回歸之后，領導者和其他員工要拋棄打擊報復的想法，真誠地接納核心員工的回歸，理解核心員工的行為，提升核心員工的情感感知，激發核心員工的回報感，從而促進其組織公民行為，提升其工作積極性。

作者:方登科 單位:西南科技大學城市學院