石油公司成本管理主要策略的思考

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摘要:戰(zhàn)略成本管理是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日漸激烈的過程中的一種必然的選擇，是石油公司戰(zhàn)略管理的重要策略。本文在分析戰(zhàn)略成本管理含義的基礎(chǔ)上對(duì)國(guó)內(nèi)外的石油公司的戰(zhàn)略成本管理方法進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞:國(guó)內(nèi)外石油公司;戰(zhàn)略成本管理

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

顧名思義，戰(zhàn)略成本管理起源于戰(zhàn)略管理和成本管理兩大理論，是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大背景下的必然選擇和現(xiàn)實(shí)產(chǎn)物。將公司的成本管理置于戰(zhàn)略管理的高度是戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)在要求，企業(yè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)階段的公司戰(zhàn)略就必須大規(guī)模地進(jìn)行公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息收集，并以戰(zhàn)略為指導(dǎo)來不斷尋找公司運(yùn)營(yíng)成本降低的方法，并循環(huán)反復(fù)、源源不斷進(jìn)行下去。首先，戰(zhàn)略成本管理建立在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的一種管理方式。戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該具備和戰(zhàn)略管理一樣的管理方法和管理模式，它主要是在戰(zhàn)略管理的過程中加入了成本分析和成本管理的方法和內(nèi)涵，并使之貫徹管理全過程，令其在戰(zhàn)略管理管理之中發(fā)揮高度的作用。其次，相對(duì)成本的降低是戰(zhàn)略成本管理的主要目標(biāo)，追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是其管理的核心追求。戰(zhàn)略成本管理并不是以追求成本最小化為目標(biāo)，而是以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的，公司進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理需要在二者之間進(jìn)行權(quán)衡和衡量。最后，戰(zhàn)略成本管理建立在對(duì)傳統(tǒng)成本管理的一種綜合吸收和摒棄的基礎(chǔ)上。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展愈加深化、競(jìng)爭(zhēng)愈加管計(jì)劃，而成本管理還依然僅僅停留在生產(chǎn)過程管理，設(shè)備采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品營(yíng)銷管理層面，戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上還要消除對(duì)增加企業(yè)價(jià)值無益的成本消耗，注重內(nèi)部組織管理的價(jià)值，獲取足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、國(guó)內(nèi)外石油公司實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的策略

(一)采取兼并和聯(lián)合的發(fā)展戰(zhàn)略，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)

在國(guó)際范圍內(nèi)實(shí)施大規(guī)模的兼并和聯(lián)合，可以便于各個(gè)公司之間進(jìn)行生產(chǎn)要素的流動(dòng)和優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)資源的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，從而產(chǎn)生雙方的協(xié)同和互補(bǔ)，這也是一些大規(guī)模的降低成本首選的方式和途徑。比如美國(guó)的埃克森公司曾經(jīng)在上世紀(jì)末以高達(dá)810億美元的價(jià)格收購(gòu)了美孚石油公司，而收購(gòu)之后的?？松梨谑凸镜氖袌?chǎng)價(jià)值飆升到2380一按美元，一躍成為世界上最大的石油公司。二者的合并主要是為了增強(qiáng)各自在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樵谏鲜兰o(jì)末石油價(jià)格受到全球原油過程的影響達(dá)到了歷史新低，并且在短期內(nèi)難以看到回升的希望。這些石油大鱷紛紛通過資產(chǎn)重組和兼并合并來找到新的出路。所以埃克森收購(gòu)美孚是為了實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)、提升自身的組織規(guī)模，降低地區(qū)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)帶來的沖擊。大的石油公司之間的兼并和合并可以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的成本降低，使得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模得到擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)力得到提升。

(二)采取資產(chǎn)置換和調(diào)整戰(zhàn)略，降低經(jīng)營(yíng)成本

國(guó)際石油公司可以采取資產(chǎn)置換和優(yōu)化升級(jí)，強(qiáng)化自身核心業(yè)務(wù)，規(guī)避和減少非核心業(yè)務(wù)，從而降低經(jīng)營(yíng)成本，這樣做可以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升、資產(chǎn)質(zhì)量的提高和盈利水平的提升。舉例來說，殼牌集團(tuán)曾經(jīng)通過資產(chǎn)置換對(duì)上游的戰(zhàn)略成本進(jìn)行了調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了對(duì)重點(diǎn)區(qū)域的連片開發(fā)，降低了操作成本，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。它是通過將自身的油田和另外一個(gè)公司的油氣資產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成本的降低的。

(三)采取機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、減人增效的方式來降低成本

石油公司要貼近市場(chǎng)，就必須對(duì)市場(chǎng)的變化做出快速的反應(yīng)，能夠隨時(shí)進(jìn)行機(jī)構(gòu)的調(diào)整和改革，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)可以達(dá)到這一目標(biāo)，有效降低管理費(fèi)用和人工成本減少管理層次和幅度。阿莫科公司曾經(jīng)在九十年代初進(jìn)行了大規(guī)模的人力裁員和費(fèi)用削減，取消了中層管理層這一管理層級(jí)，讓公司成為一級(jí)法人，使得高級(jí)管理者和客戶、市場(chǎng)的關(guān)系更加貼近，還建立了公共服務(wù)部門將原有的輔助科室集中整合到一起，這使得阿莫科公司可以在一年內(nèi)節(jié)省12億美元的管理費(fèi)用和辦公費(fèi)用。減人增效是國(guó)內(nèi)外的是由管理在削減戰(zhàn)略成本的時(shí)候都首選的一種途徑和方式，減人是對(duì)原有的機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)進(jìn)行重新調(diào)整的過程，使得冗余的部門和人員能夠及時(shí)得以清除，減人本身是一種管理的手段；增效是指在減人的過程中實(shí)現(xiàn)的管理效率的不斷提升，增效是戰(zhàn)略成本管理要達(dá)到的目標(biāo)。

(四)采取加強(qiáng)資金管理、優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)的方式降低財(cái)務(wù)費(fèi)用

國(guó)內(nèi)外大型的石油公司雖然在規(guī)模上龐大，但是對(duì)財(cái)務(wù)管理和資金管理依然不能忽視，選擇投資項(xiàng)目和投資方向的時(shí)候要極其慎重，保證較高的投資回報(bào)率。從根本上降低成本、提升效益。近年來，我國(guó)的石油公司也在資金管理上加強(qiáng)管理力度，中石化集團(tuán)成立了中石化財(cái)務(wù)公司以實(shí)現(xiàn)資金的集約化管理，提高資金的使用效率，其中注冊(cè)資金達(dá)到了25億美元，資產(chǎn)規(guī)模近一千億美元，財(cái)務(wù)公司主要為集團(tuán)提供投資活動(dòng)和融資活動(dòng)。當(dāng)前很多石油公司的資金來源于短期借款，利用上比較困難、償還期限短的特點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展過程中的一些中長(zhǎng)期戰(zhàn)略和技術(shù)改造是難以通過短期融資獲得滿足的，成立屬于自己的財(cái)務(wù)公司可以通過發(fā)行債券獲得中長(zhǎng)期資金，為集團(tuán)的資金來源提供完善的服務(wù)。

總而言之，國(guó)內(nèi)外使用公司可以通過兼并、聯(lián)合、減人增效、資產(chǎn)置換、加強(qiáng)資金管理和購(gòu)置大型裝置等方式來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略化的成本管理。

作者:鄒憬 單位:中國(guó)石油勘探開發(fā)研究院廊坊分院

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