怎樣規范供熱單位的成本管理

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供熱成本是指供熱企業在一個采暖期內發生

的以貨幣表現的各種料工費的消耗。成本管理是

對企業在生產經營過程中發生的一切成本費用支

出而進行的組織預測、計劃分析、控制考核等方面

的工作。它是企業管理的重要組成部分，它綜合

反映

供熱企業在生產經營活動中的管理水平和生產組織水平。加強成本管理可以有效的挖掘企業的內在潛力，降低成本消耗，提高企業經濟效益。企業經營的目的是實現利潤最大化，而企業費用的發生和成本的形成毅蓋了企業日常生產經營的全過程，成本管理的強化，就是日常管理活動的強化，因此，成本管理是企業財務管理的核心，也是企業經營者實現經營目的的有效手段。

一、供熱企業的成本狀況及原因分析

縱觀北方各地供熱企業，普遍存在熱費難收，熱價偏低，熱價與供熱成本嚴重背離現象。

熱費收取難:眾所周知，熱是商品，它是由供熱企業付出了大量的成本支出后供給千家萬戶的，使得北方的人們在寒冷的冬天能夠住上暖室子。然而，熱又是一種特殊的商品，它與人民生活息息相關，往往是冬天來了，不管熱費是否能收回，供熱企業都必須按時供熱。看來熱這種商品并不是等價交換，而多少帶有一點福利性的色彩。

長期以來“熱作為一種福利，國家包、單位交，個人無償取熱”，在人們的心中形成了定式，.當煤、水、電乃至房租，藥費都從福利制分離出來，并逐漸商品化了，供熱體制依然是福利制。而今，隨著熱費收繳辦法與交納方式的改革，職工取暖費要由個人直接向供熱企業交納，但人們自覺交費的意識依然不強。盡管供熱企業千方百計加大收費力度，但仍有一些用戶不交、少交或拖欠熱費，還有那些城市中的低保戶、特困戶等弱勢群體的采暖費根本無法收回。因此，供熱企業每年都有15%左右的熱費收不回來，而這部分資金缺口，供熱企業只能靠向銀行借款補充，而借人的資金要支付資金使用費即貸款利息。，每年幾百萬的利息支出無疑又加大了供熱企業的負責而增加虧損。

熱費價格偏低:以齊齊哈爾市為例，現行熱價是1996年核定的，從96年到現在，供熱企業生產消耗用煤、水、電等主要原材料的價格都大幅度上漲(煤由定價時的每噸160元左右，上漲到現在的每噸210元左右;水由定價時的1.00元了噸，上漲到現在的2.50元/噸;電由定價時的0.46元/度，上漲到現在的0.64元/度)，而采暖費價格卻始終沒有調整，使得熱價與供熱成本嚴重背離，形成虧損，供熱企業的生產運行處于非常困難的境地。面對現實，供熱企業要想生存和發展別無選擇，只有向管理要效益，努力降低成本，擺脫困境。

幾年來，隨著市場經濟的快速發展，經濟體制改革的不斷深人，供熱企業也加快了改革的步伐，進行了全面改制。原國有控股的齊齊哈爾市新陽熱力集團有限公司，于2003年8月整體改制為現在的民營企業:齊齊哈爾陽光熱力集團有限責任公司。改制后的集團公司按現代企業制度的要求，成為“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的市場經濟實體。由于公司不斷加強成本管理，科學地控制成本支出，在確保百姓室內溫度，安全供熱的前提下，集團公司2003年度首次實現盈利，擺脫了連年虧損的狀況。

二、供熱企業成本管理的具體措施和方法

(一)以人為本、增強成本管理觀念

首先要從思想觀念上提高各級領導，技術人員，管理人員，以至全體職工對成本管理重大意義的認識。把加強成本管理工作作為企業管理工作的重中之重。公司通過分析會、動員會、簡報等多種宜傳途徑，增強職工群眾的主人翁責任感，統一思想，統一認識，使全體職工認識到，企業只有服務質量高，成本低，才能在市場經濟的條件下立于不敗之地。通過層層分析成本指標，人人參與成本管理并感受其中的壓力，提高了各級領導及廣大職工對企業經營的關心，創造了人人參與成本管理的氣氛和條件，為加強成本管理創造了廣泛的群眾基礎。使供熱企業在生產過程的各個階段都普遍重視成本管理，從生產技術領域開辟降低成本的廣闊途徑。廣大職工和技術人員獻計獻策，采取各種措施節約降耗。

(二)建立建全成本責任管理制度

建立建全成本責任管理制度是加強成本管理的手段和保證，把成本管理同責、權、利結合是加強成本管理的核心。為了落實成本管理責任，應實行“橫向掛鉤、縱向到底”的成本責任制，將指標層層分解，落實到各職能部門、分公司、供暖所、班組及人頭，形成以成本責任制為中心的成本管理網絡。每個采暖期開始前，集團公司與各分公司及職能部門簽訂經濟責任狀。同時，還應賦予其相應的權利。各分公司實行了模擬法人成本否決改革機制。分公司承擔了自己成本核算的目標，同時，還有了崗位設置、調整用人、獎懲、材料采購等相應的權利，使得責任成本有了保證的手段和利益的驅動。

(三)進行科學的成本預測

成本預測是根據企業未來的發展目標和現有技術條件，利用各種數據和專門的方法對企業未來的成本水平及其發展趨勢進行推算和估算。它對促進企業有計劃地降低產品成本，加強成本核算，提高經濟效益起著積極的作用。在成本預測時，各項變動成本，可采取差異因素預測法。

具體公式:量差增減額=(預期量一同期量)X同期價;價差增減額二(預期價一同期價)義預期量;兩種差異中應以價差為主，通過分析報告期與同期供熱面積及主要消耗材料價格的變低，據以測算相應稅費變化增減額，以及外購成本、材料、動力費等變動成本的增減額。盡力消除不利差異，利用有利差異去開拓市場。認真細致做好成本預測，在確定目標成本利潤的前提下，科學地預測成本計劃。為企業經營管理，進行成本核算，成本考核，提供可靠的基本依據。

(四)合理編制切實可行的成本計劃

成本計劃是企業進行成本控制，成本分析的重要依據。正確的編制和執行成本計劃，可以降低生產成本，提高企業經濟效益，使企業的生產經營活動取得最優的經濟效益。在供熱生產中要投人大量的煤、水、電、等消耗材料及修理費、人工費、制造費等，為了使成本有計劃的進行管理，降低成本消耗，制定合理的成本計劃是關鍵。在下一采暖期開始之前，各分公司和職能部門，結合生產實際，廣泛收集基礎資料，根據供熱企業現有設備及技術條件和上期各項成本計劃及實際完成情況.確定當年的成本目標。在進行成本指標試算平衡的前提下正式編制出可行的成本計劃。編制計劃時，縱向采取自下而上逐級上報的方式，對單位成本費用指標進行分解落實，根據指標控制成本消耗，實行成本否決。橫向按承擔成本單位的職能不同，細分量化責任成本為:然料采購成本計劃、生產成本計劃、燃料運摘成本計劃、倉儲成本計劃、管理費用計劃、財務費用計劃、銷售費用計劃等部分。再根據業務分工細分量化若干明細項目。同時，編制計劃時還要嚴格控制成本的增長幅度，做到變動成本扣除價格因素后不得高于上年水平。固定費用原則上也不得突破上年水平，分解后的計劃指標形成書面材料，一經確定，沒有特殊原因，不經集體討論，任何人都不許調整計劃指標。這樣就形成了全員重視計劃，全員為計劃的完成而努力的局面。

(五)進行有效的成本控制和監督

通過有效的制度約束，強化控制、監督手段及時發現糾正生產經營過程中的失誤、偏差、堵塞漏洞，大力壓縮非生產性支出，最大限度地降低成本消耗。要明確成本控制的重點，再運用投人產出等現代管理方法，從源頭抓住重點成本項目。供熱企業的重點成本項目是燃料消耗。因此，應把住煤炭采購和燃料消耗控制關。煤炭采購采取定點、定價權集中在總部，便于發揮大規模、成批量采購的優勢，成立專門的采購部門，專職負責采購價格的管理和采購成本的降低，把采購成本的降低作為其主要考核指標，把完成情況與其報酬掛鉤‘另外，應在采購管理中嚴格執行比價采購或招標采購，選擇優質低價的供應商。燃料消耗控制應在保證供熱質量的前提下，通過調整供熱參數，調配煤種，采用分層給煤技術，復合燃燒技術等一系列措施降低燃料成本支出。

進行包括全體員工在內的全方位、全流程控制、使全體員工都有清晰明了的責任成本控制目標，每人都成為成本量化中的“經濟人”，讓每名員工都切實感到自己的責任，形成自我加壓，自我約束，挖掘潛能，追求自身利益最大化的局面。同時每位“經濟人”均受到上級管理者的約束監督，從上到下，形成了企業內部成本的控制監督網絡。依靠科技手段，提質降耗增效，采取小鍋爐房并網、聯網措施。取消小鍋爐房，降低消耗，減少環境污染;進行循環泵改造;采用變頻調速技術，降低電量消耗，節約電能;引用平衡閥技術，解決供熱系統水力工況失調，提高供熱系統的輸送效率，節約能源;更換跑冒滴漏嚴重的供熱網，減少能源損失。

(六)正確進行成本的日常核算

建立科學、合理的成本核算體系。做到成本核算為加強成本管理和企業決策所用。集團公司在成本匯總算帳時，審查基層單位成本開支是否合理、合規，成本計算是否正確，在審查無誤的前提下，正確地歸集和分配生產費用，計算供熱成本。成本核算必須建立在扎實的基礎工作上，包括建立、建全原始記錄，做到成本核算有人負責、準確無誤。成本核算統一做到:數出一門、出徑一致、庫存物資按時盤存、物料平衡、帳物相符。應有相應的規章制度，確保投人產出，成本核算有據可依，數據真實，準確完整。

(七)進行客觀準確的成本分析和考核

開展成本分析也是降低成本的重要一環。在每個采暖期終了，及時總結好的做法、經驗、分析發現問題，及時提供指導下個計劃期的依據。在本計劃期執行當中就要預測未來成本的趨勢，把經營管理中的未知因素轉變為已知因素，提高經營管理的主動性，減少盲目性，促進降低成本。通過成本分析，揭示影響供熱成本升降的各種因素及影響程度，以便正確評價企業及企業內部各部門成本管理中的業績，揭示企業成本管理工作中存在的問題，從而促進成本水平的提高。集團公司對供熱成本在核算的基礎上，定期召開成本分析會，讓有關部門和基層單位參加，分析本期實際成本與同期實際成本增減變化原因.分析本期計劃與本期實際成本增減變化原因，進而確立成本費用超支是否合理，為成本考核提供依據，為未來成本預測、決策提供資料。

公司建立以計劃、審計部門為軸心的縱橫考核管理體系，完善成本責任對象的監督網絡，確保目標成本的正常運行。集團公司在采暖期開始時與各職能部門、分公司簽訂經濟責任狀，運行期結束時，對各項指標完成情況進行全面考核兌現。獎勵先進，懲罰落后。同時，還實行按月、季、半年期的定期指標考核分析制，及時發現問題，分析原因，及時解決。通過考核兌現，充分激發全體干部職工降低成本的積極性，促使企業管理水平的不斷提高。