EPC總承包商采購管理研究

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摘要:探討國內epc總承包商在項目策劃和執行過程中，對成套設備采購管理的重要意義、問題環節以及相應的管控思路和辦法。

關鍵詞:成套設;備EPC;總承包商;采購管理

成套設備，國內部分EPC總承包商又稱之為“包單元”或“成套包”，一般定義為“生產某些產品或完成一定任務及功能所必需的整套設備”。還有一種包含更多因素的表述:“為了完成某種機能而將機械、裝置及有關其它要素有機地組合起來的集合體，不僅僅是將從各個機器制造部門購買的設備裝配成套，還包括專利技術、專有技術及其它要素的有機結合”。成套設備采購，作為一種供應模式乃至工程服務模式，在能源、化工、冶金、建材、市政等多個領域的工程項目建設過程中，總是或多或少地存在著。近年來，隨著國內EPC總承包商在海外市場的不斷開拓、以及總承包項目管理模式在國內的推廣，總承包工作范圍內的成套設備采購管理，已成為國內EPC總承包商在項目策劃和執行中需要面對的共性課題。究其原因，一方面，如能實施有效管理，EPC總承包商與成套設備供應商能實現“一加一大于二”的共贏效應、為項目業主創造價值、為自身贏得利潤和商譽;另一方面，一旦管控失敗，由于總承包模式的風險分配機制、以及總承包合同和成套設備供應合同之間的賠償責任的不對稱，EPC總承包商將兌付巨額賠償而招致重大經濟損失，也成為大概率事件。事實上，在筆者所服務的能源及化工工程建設領域的總承包業內，近年來由于市場競爭的日趨激烈、以及管理方式方法的不成熟，出現了相當數量的成套設備采購風險甚至重大損失。被描述為“小EPC”、“小總包”、甚至“黑匣子采購”的成套設備供應，不時成為EPC總承包商工作中的管理死角、盲區，也是進度、質量、成本、甚至安全、資金以及交付的風險高發區。前述風險甚至損失發生的根源，基本都在于管理者沒有充分認識到:成套設備采購與單體設備以及大宗材料采購，雖同屬物資采購，但前者與后二者之間，有著本質的不同。不加區別地將單體設備或大宗材料的采買流程、合同條件、以及履約(定單)管理辦法復制到成套設備采購管理，就是管理死角、盲區產生的原因。而這其中的本質不同，核心在于需要認清成套設備在EPC總承包商建設工業裝置的過程中，其作用的關鍵在于實現和滿足EPC總承包商對其的功能性要求，而這樣的功能性要求，需要成套設備供應范圍內的所有裝置性設備和材料作為一個集合來共同實現。表1簡單對比了成套設備與單體設備或大宗材料供應的異同。清晰認識到表1異同，則有利于對成套設備采購全過程進行正確的管控。結合具體工作實踐、以及通過業內交流積累的經驗教訓，對成套設備采購全過程管理進行簡要梳理。

1正確的管理思路

“管”還是“包”，是對成套設備采購管理的基本思路問題。一段時間以來，EPC總承包商業內存在一種思路，就是對成套設備采購管理工作，主要集中在采買環節。對設備供應商的管控，主要通過供貨/工作范圍、計價原則、支付條件、功能(性能)保證約定來實現，而對供應商履約階段的管控則與單體設備及大宗材料定單無異，僅開展例行的催交、中間檢驗及出廠檢驗，甚至將這部分工作委托第三方監造/檢驗機構。而技術團隊在完成了技術協議簽定之后，到合同標的交付前，基本不參與對該定單的管理。筆者認為，對于成套設備來說，上述的管理思路實際上就是簡單的一包了之，甚至干脆就是以包代管。殊不知，這樣的管理思路，是將EPC總承包商自身置于了巨大的風險之下。舉個簡單的例子:某成套設備定單價格，為相應總承包合同價格的二十分之一，而總承包合同的工期賠償金額上限為合同價格的十分之一，那么一旦該成套設備供應履約出現重大缺陷甚至履約失敗可能給EPC總承包商造成的損失，甚至超過了成套設備合同全部價款。也就是說，僅在采買環節控制成套設備供應帶來的EPC總承包商風險，是不切實際的。既然簡單的“包”無法解決問題，對成套設備采購供應開展全過程、介入式管理，自然成為了EPC總承包商規避風險、創造價值的正確選擇，也是唯一選擇。

2采購策劃階段

充分的采購策劃工作，能極大提高項目執行階段采購工作的效率和質量。國內EPC總承包商對于項目采購策劃工作，較多集中在供應商短名單編制批準和采購標段的名義劃分。針對成套設備在功能、作用、風險方面的特點，在采購標段(采購包)劃分的同時，應由項目經理親自組織設計、采購、施工各職能部門共同識別確定按成套設備采購管理的采購包(下文中簡稱“成套包”)。隨后，應進一步對成套包做好范圍規劃以及合同設計兩項工作。2.1范圍策劃。在成套包的采購策劃中，應首先規劃好包內的供貨/服務范圍。當然，對于技術上相對陌生的成套包，可通過外調、咨詢、以致廠商交流的方式預先了解，再開展范圍規劃。范圍規劃的手段，比較成熟的辦法是應用工作分工表的形式(DivisionofWork－DOW)，可直觀理解為工作分解結構(WBS)在與成套包采買、制造、交貨、施工安裝、直至調試驗收的全過程相關人員之間進行任務分配。簡化的示例見表2。以上DOW可隨著采購工作開展按漸進明細原則進行階段性深化，至采購合同簽署時達到最終深度以滿足可實施的范圍定義要求。有些EPC總承包商把成套包范圍規劃簡單交給了成套包設計主導專業人員，這種做法的弊端顯而易見———專業人員畢竟知識和經驗均有局限，而范圍定義影響到EPC全過程實施的方案優化和風險規避。故在工作實踐中一般應要求項目經理在成套包采購策劃階段親自組織各有關專業和職能部門聯合開展范圍策劃工作。值得一提的是，現在很多EPC總承包商愿意把與成套包供貨范圍內設備材料所對應的設計和施工工作全部劃入供貨商工作范圍，感覺上好像把設計和施工的風險打包轉移出去了。限于論文篇幅，在此不展開分析，但以下要素，應進入策劃工作考慮的范圍:(1)供貨商是否具備相應的設計及施工資質，若沒有，是否具有將設計和施工外委的資格，如何在合同中保障外委設計、施工甚至加工的資質。(2)若供貨商因資質問題而將施工外委，施工監檢及竣工資料編制是否存在合規性矛盾。例如在國內新疆、重慶等地，資料若不要求供貨商簽署，則總承包商與施工方無合同關系，資料若要求供貨商簽署，又會出現供貨商無資質在資料上簽署的問題。(3)成套設備所涉及的施工工程量，相較于總承包合同，一般占比很低。施工納入供貨商工作范圍，供貨商的施工議價能力、施工管控能力、EPC總承包商現場管理增加的大量界面，都成為EPC總承包商的風險，實際上很難通過合同商務條件轉嫁。(4)通用機械設備、儀表及電氣設備材料、以及普通大宗材料的供應分工，較之于成套設備供應商，EPC總承包商大多擁有更加健全完善的供應鏈和議價能力，站在質量和成本管理的角度，應盡量將這部分供應納入EPC總承包商的供貨范圍，可考慮由供貨商按EPC總承包商的作業文件格式和深度提供采購技術要求/采購數據表以及材料統計表，經EPC總承包商審核后自行安排采買。2.2合同設計。國內很多EPC總承包商成套包采購合同所使用的文件結構、合同條件，均出自與單體設備及大宗材料采購基本沒有區別的格式合同。這樣有可能忽略了對以下要素的考慮和安排，故需要在采購策劃階段開展針對具體成套包的合同設計工作。(1)功能性約定的基礎(注意很多情況下設計基礎與功能/性能考核基礎之間是不能劃等號的)、指標和考核辦法、以及相應的賠償責任。(2)成套設備供貨商范圍內設計及施工工作與EPC總承包商之間的界面、條件交接方式和深度、風險(如成本費用風險、現場條件風險)的分配機制。(3)針對成套設備供貨商全部工作范圍在缺陷責任期的保修責任及賠償責任、以及保障這些約定可執行性的各類保函外協件訂貨證明等方面的約定。(4)詳細的時間進度(而不是簡單約定交貨時間點)。(5)合同文件的結構以及其間互相解釋關系、合同文件的優先順序。(6)為合規開展稅務申報，合同是否需要進行E、P、C拆分，拆分后是否需要簽署框架協議(UmbrellaAgreement)以保證責權利。成套設備采購合同的基本結構和模板乃至采買及履約管理辦法，屬于EPC總承包商的基礎工作，但由于成套設備供應存在個性化差異比較大的特點，具體項目開展成套設備采購策劃時，仍需要根據范圍策劃的成果，針對相關要素進行梳理和完善。在實踐中，筆者個人感覺行之有效的辦法是針對不同的工作范圍定義，選擇FIDIC彩虹系列1999版或2017版內特定模板作為合同設計的基礎，大多情況下可考慮選用黃皮書，部分情況下(成套包供貨廠商工作范圍涵蓋直至性能考核驗收完成的所有工作)可選用銀皮書，個別情況下選用綠皮書。

3采買階段

在成套設備采買階段，除了履行正常的招投標程序之外，應注意做好以下幾個方面的工作。(1)供應商技術文件審查約定充分討論和約定EPC總承包商對成套包內由供應商負責編制的技術文件的審查范圍及程序，要注意到本文開頭提及的涉及“專利技術、專有技術”的文件審查的約定。特別是解決好供應商可能主張的知識產權保護與技術風險規避、以及項目所在地強制性監督檢驗要求的矛盾甚至沖突。單純的技術風險規避，可通過EPC總承包商的內部評估來制定策略，但如果供應商以知識產權保護為理由拒絕滿足強制性法規(包括強制性法規所帶來的EPC總承包商的審查責任義務)，則必須終止與該供貨商的合作探討。(2)對總承包商的設計配合資料提交的約定成套設備供貨商的技術方案及文件，一定會與EPC總承包商負責的設計工作產生多專業、多形式、多階段的交互。合同約定中應清晰地規定供貨商對總承包商設計配合資料各項文件提交的形式、深度、效力、甚至文件格式和簽章要求，且交付責任必須與商務條件掛鉤。(3)成套包內供應鏈管理成套設備供貨幾乎無一例外會有供貨商自行負責的外協供貨，也就是成套包內的供應鏈。一方面囿于知識能力所限，另一方面出于追求利潤最大化的動機，成套設備供貨商會盡量追求供應鏈管理的主動權。從EPC總承包商風險控制的角度來看，在采買階段對成套包內供應鏈的介入管理和約定，永遠是必須且必要的。對于合規性問題，實踐中可應用(負荷采購招標程序的)電氣/儀表設備材料項目框架協議、見證簽署協議等方式加以有效解決。(4)限額設計的約定成套設備合同安排中，對于包內全部土建、安裝及電儀的設計由供貨商完成，而部分物資采購、全部或部分施工由EPC供貨商完成的情形，建議在采買合同中做好限額設計及違約賠償責任的約定，可以避免由于供貨商設計失控而導致的EPC總承包商成本失控。在實踐中，筆者曾通過在合同中約定由供貨商負責設計的土建工程量限額以及相應賠償責任，較好地控制了此部分成本。

4成套設備供貨合同履約管理

明確管理思路，做好策劃階段和采買階段的事前管理和合同完善，為成套設備合同履約管理提供了有效管控的基礎和保障。合同履約管理階段，項目部應督促主導和相關技術專業嚴格按管理策劃成果、以及合同約定全面認真履約，這樣各采購包供貨和服務的交付都能處于受控狀態，從而為整個EPC合同的成功履約提供應有的保障。但實際工作中，很多EPC總承包商會出現“重采買、輕執行”的傾向，這里的“執行”指的就是供貨合同履約管理。出現這樣的傾向的原因主要在于采買階段工作強度大，采購合同一旦簽署，會不自覺地產生松懈心理，下意識地認為供貨商會自覺履約。而成套設備供貨過程本身就是一個系統工程，在物資和服務最終交付之前，簽約雙方在中間過程的共同管控也是保障合同成功執行的必要條件。履約管理最重要的原則就是嚴格落實合同所有中間過程約定的執行工作。除此之外，針對成套設備供貨特點，建議重視以下具體工作的落實。(1)供貨商外協物資訂貨的落實實踐中可在合同中約定，在約定期限內供貨商應提供不帶價格信息的外協物資訂貨合同，EPC總承包商有權與這些外協物資供貨商進行直接書面核實。(2)催交及監造檢驗計劃覆蓋供貨商外協物資為保證外協物資加工制造的進度、質量符合總承包合同實施要求，EPC總承包商的催交及監造檢驗計劃應直接覆蓋成套設備供貨合同中的供貨商外協物資，采取必要的文件、巡回、甚至駐廠等形式，保證保質按時交貨。(3)供貨商對施工現場服務的對位管理成套設備供貨往往有施工現場服務的工作內容。少則有安裝和調試指導以及操作培訓工作，多則包括了全部施工安裝以及調試工作本身。EPC總承包商對這部分現場服務的工作，應嚴格按照“對位”原則，將不同性質的服務納入總承包商對口的職能部門/團隊之下進行管理，例如施工安裝由施工組管理、培訓調試工作由調試組進行管理。特別是對于施工安裝采取供貨商外協資源提供現場服務的情況，必須要求供貨商派出自身的授權代表以及必要的團隊赴現場，對上向總承包商負責，對下做好外協部分的現場管理工作，不允許供貨商對這部分工作采取實際上的“以包代管”。

5結語

做好成套設備采購管理，對于國內EPC總承包商成功履約國內外總承包合同，有著不容忽視的重要性。本文針對成套設備采購的特點，就相應的管理思路和方法，進行了初步的探討。希望可以拋磚引玉，獲得更多有見地、有價值的意見和建議，共同提高成套設備采購管理水平。

參考文獻

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作者:徐剛 單位:中國成達工程有限公司