人崗匹配范文10篇

企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”呢?真正有效的“人崗匹配”至少需要經(jīng)歷：知崗、知人、匹配三步曲。

知崗：工作分析

“人崗匹配”的起點(diǎn)應(yīng)該是知崗，因?yàn)橹挥辛私饬藣徫坏奈覀儾拍苋ミx擇適合崗位的人，這樣才能實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點(diǎn)，“人崗匹配”就成會(huì)成為“空中樓閣”，失去根本。

知崗最基礎(chǔ)也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對(duì)某項(xiàng)工作，就其有關(guān)內(nèi)容與責(zé)任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。

要做的“人崗匹配”，就必須對(duì)工作人員的素質(zhì)先行訂立標(biāo)準(zhǔn)，而為了建立人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，就必須對(duì)工作的職務(wù)與責(zé)任加以研究。經(jīng)過(guò)工作分析所產(chǎn)生的崗位說(shuō)明書是人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)，在“人崗匹配”中它至少有以下四個(gè)作用：1、明確崗位所需人員的條件;2、確定崗位招聘人員所需的資歷;3、根據(jù)其崗位職責(zé)確定其崗位薪資;4、根據(jù)崗位所需技能制定該崗位現(xiàn)有人員的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。

工作分析的內(nèi)容主要包括：1、崗位名稱，用簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確的文字對(duì)崗位的工作任務(wù)作概括。2、崗位工作任務(wù)分析，就是調(diào)查研究企業(yè)中各崗位的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、形式、執(zhí)行任務(wù)的步驟、方法、使用的設(shè)備、器具等。3、崗位職責(zé)分析，包括工作任務(wù)范圍、崗位責(zé)任大小、重要程度分析等。4、崗位關(guān)系分析，就是分析相關(guān)崗位之間有何種協(xié)作關(guān)系，協(xié)作內(nèi)容是什么?他受誰(shuí)監(jiān)督指揮，他又去監(jiān)督指揮誰(shuí)?這個(gè)崗位上下左右關(guān)系如何?崗位升降平調(diào)路線方向如何?5、工作環(huán)境分析。6、崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等必備條件的分析。

摘要：人力資源的獲取不是簡(jiǎn)單的堆積，合理、高效的配置，是提高組織整體效能和獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本前提。為了減少組織在對(duì)人員進(jìn)行配置時(shí)的盲目性、主觀性，并增強(qiáng)配置時(shí)的反饋功能和指向功能，根據(jù)崗位的綜合要求，建立人力資源的配置模型，幫助企業(yè)對(duì)人力資源的配置現(xiàn)狀進(jìn)行分析和調(diào)整，以最少的人力成本獲取最大的組織效益。

關(guān)鍵詞：人力資源配置；人崗匹配；組織成本

1問(wèn)題的提出

Amit和Schoemaker指出，如果許多資源對(duì)于眾多成功企業(yè)都普遍具有重要意義，那么這種資源也只構(gòu)成了企業(yè)成功的必要條件，而不是充分條件。即使兩個(gè)企業(yè)擁有幾乎完全相同的資源，他們的產(chǎn)出和企業(yè)發(fā)展也可能存在很大的差異。毋庸置疑，高學(xué)歷、高職稱人員代表了一定的素質(zhì)和水平，資源的稀缺性不言而喻。但是一種不可忽視的現(xiàn)象是，一些企業(yè)雖然聚集了一大批高學(xué)歷、高職稱人才，但由于人才的配置使用管理不當(dāng)，并未產(chǎn)生理想的預(yù)期效果。因此，企業(yè)在越來(lái)越重視對(duì)人才的獲取和培養(yǎng)的同時(shí)，組織更應(yīng)該重視怎樣才能使人才發(fā)揮更大的效用，而不僅僅是人才的簡(jiǎn)單堆積。企業(yè)僅僅擁有企業(yè)所需的人才是不夠的，要想獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須對(duì)人力資源進(jìn)行合理高效配置，在充分發(fā)揮每個(gè)人潛力的同時(shí)，迅速提高企業(yè)的整體效能。

目前人力資源優(yōu)化配置研究方向有兩種：一是著眼于能力的人力資本計(jì)量，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，通過(guò)人力資本的邊際產(chǎn)出效應(yīng)等理論給出入力資本價(jià)值優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，建立了人力資本價(jià)值的能力計(jì)量模型。這對(duì)測(cè)量人力資本的價(jià)值很有借鑒意義，但是此方向沒有從企業(yè)結(jié)構(gòu)和職位的要求出發(fā)，對(duì)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和組織效益沒有提及，企業(yè)的可操作性不強(qiáng)，研究只停留在人力資本的價(jià)值計(jì)量層面。另一種研究了人力資源配置和提高組織效能方面問(wèn)題，設(shè)計(jì)了雙向選擇模型和基于能力的人力資源優(yōu)化配置模型，對(duì)企業(yè)的人力資源優(yōu)化問(wèn)題具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。但是前者在考慮人與崗位匹配的基礎(chǔ)上，未能考慮組織成本的問(wèn)題，人才層次的差異決定了其薪酬水平的不同，最優(yōu)配置方案可能不只一種，可能造成人才層次較高的人在中等職位上，組織成本過(guò)大。而后者簡(jiǎn)單根據(jù)候選人的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，一是能力包含了素質(zhì)的各個(gè)方面，要從整體上對(duì)其測(cè)評(píng)，對(duì)測(cè)評(píng)人要求很高，必須全面了解候選人的各個(gè)方面情況；二是沒有具體的指標(biāo)做參考，對(duì)其測(cè)評(píng)具有很強(qiáng)的主觀判斷性；三是測(cè)評(píng)不具有反饋功能和指向功能。

筆者在結(jié)合了前兩者思路的基礎(chǔ)上，建立了基于人崗匹配的人力資源配置模型。測(cè)評(píng)要素的提取結(jié)合職位的特點(diǎn)，參照職位說(shuō)明書和直接上級(jí)意見，包含學(xué)歷要求，經(jīng)驗(yàn)要求，創(chuàng)新能力，決策能力，個(gè)性要求等各方面，并根據(jù)不同的職位分配不同的權(quán)重。測(cè)評(píng)要素的選取根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，要求能夠盡量量化和具有指導(dǎo)性。最后的方案選擇充分考慮組織成本問(wèn)題，結(jié)合候選人的薪酬等級(jí)進(jìn)行最優(yōu)選擇。

一、前言

人力資源管理的核心就是所謂的崗位匹配，企業(yè)所采取的基于崗位匹配的人力資源管理策略，在一定程度上可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效的人力資源管理。傳統(tǒng)的人與崗位匹配理論著眼于為某一特定工作崗位挑選恰當(dāng)人選，具有一定的缺陷。人與組織匹配強(qiáng)調(diào)員工特點(diǎn)與組織特點(diǎn)的匹配和相互影響、相互依存，有利于提升員工的忠誠(chéng)度，提高組織的效能。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新傳統(tǒng)的人與崗位匹配的模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部崗位更傾向于人與組織的匹配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理成效的最大化。

二、基于崗位匹配的人力資源管理策略

人力資源是影響企業(yè)發(fā)展的諸要素中最有價(jià)值、最具創(chuàng)造力以及最為活躍的因素，是企業(yè)發(fā)展的重要資源。員工與崗位匹配是人力資源管理的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，是決定企業(yè)與組織能否持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的關(guān)鍵因素，對(duì)企業(yè)的短期績(jī)效和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，是企業(yè)與組織必須面對(duì)和克服的管理難題，具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)的崗位匹配滿足了企業(yè)員工的崗位需求，發(fā)揮了企業(yè)員工的潛力，確保企業(yè)人力資源管理利益的最大化。

1.企業(yè)要保證“人需其崗”、“崗需其才”

企業(yè)在招聘人才的時(shí)候，要運(yùn)用公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這樣不管是對(duì)外招人還是對(duì)內(nèi)選拔都有利于選擇適合崗位的合適人才，發(fā)揮企業(yè)員工的工作積極性，企業(yè)也能夠獲取豐富的高質(zhì)量的人力資源。企業(yè)的崗位匹配有利于保證企業(yè)員工和外入人員真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，提高企業(yè)人力資源的管理。企業(yè)在匹配崗位的時(shí)候要大膽用人，善于發(fā)掘潛在的人才，要做到“任人唯賢”而不是“任人為熟”。一個(gè)企業(yè)的人力資源主管不能僅僅根據(jù)自己的知人程度而單方面的去人用員工，由于人生活或者工作的局限性所以很容易造成對(duì)一些人的認(rèn)識(shí)不足以及選擇范圍的狹隘；企業(yè)的人力資源主管要盡職盡責(zé)，在匹配企業(yè)崗位的時(shí)候要征集群眾的智慧，合理用人，要盡量激發(fā)所匹配人才的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，避免和克服短處；企業(yè)的人力資源主管要不計(jì)前嫌，任用具有創(chuàng)新精神，不畏犯錯(cuò)的優(yōu)秀人才，任用真正能給企業(yè)帶來(lái)效益的人才。企業(yè)在崗位匹配的時(shí)候要將“人需其崗”、“崗需其才”落到實(shí)處，真正實(shí)現(xiàn)崗位匹配的合理與高效化。

為貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，建立健全以人為本的干部選拔任用新機(jī)制，浙江省上虞市在2006年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)換屆工作中，探索實(shí)施了以“自主擇崗、考核評(píng)崗、組織定崗”為主要內(nèi)容的領(lǐng)導(dǎo)干部選配新方式，使干部的個(gè)人意向、特長(zhǎng)愛好與工作需要、組織安排有機(jī)統(tǒng)一，基本達(dá)到了能崗匹配、人崗相宜、選準(zhǔn)干部、配強(qiáng)班子的目的。

主要做法

進(jìn)行自我認(rèn)定，開展個(gè)人自主擇崗。在屆期考核中，由每位領(lǐng)導(dǎo)干部個(gè)人填寫《換屆崗位意向征求意見表》，對(duì)現(xiàn)任崗位的適應(yīng)程度、在現(xiàn)職崗位作用發(fā)揮的情況、本人特長(zhǎng)等進(jìn)行自我評(píng)估認(rèn)定，并對(duì)希望從事何種工作、擇崗意向等欄目進(jìn)行如實(shí)填寫，積極反映個(gè)人對(duì)工作崗位的意見和建議。考核組在與干部個(gè)人面談時(shí)，認(rèn)真傾聽其本人的意見和要求。在對(duì)252名領(lǐng)導(dǎo)干部的崗位適應(yīng)性調(diào)查中，有120人提出了留任的擇崗意向，47人要求內(nèi)部轉(zhuǎn)任，49人要求易地交流，其余的表示在屆期調(diào)整中服從組織安排。

集中多方意見，進(jìn)行立體考核評(píng)崗。在屆期考評(píng)中，主要采用了以公示考實(shí)、領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)、群眾考認(rèn)、目標(biāo)考績(jī)、審計(jì)考評(píng)、組織考核、實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估、綜合評(píng)檔為主要手段的“六考兩評(píng)”綜合量化考核辦法，多方面、寬領(lǐng)域、廣角度地掌握干部德才表現(xiàn)、工作實(shí)績(jī)、崗位勝任等方面的情況。開展了廣泛的民主評(píng)議、定向推薦和民意調(diào)查，共有2533名干部群眾參加民主測(cè)評(píng)，2466名黨代表、人大代表接受民意調(diào)查，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的崗位適應(yīng)情況作出了客觀評(píng)價(jià)。實(shí)施了市級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的分線評(píng)崗，了解掌握了市領(lǐng)導(dǎo)對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)干部履職情況的評(píng)價(jià)。各考核組采取“聽、看、議”相結(jié)合的方式，廣泛聽取各方面干部群眾意見，在此基礎(chǔ)上，對(duì)崗位實(shí)績(jī)考核、民主測(cè)評(píng)、民意調(diào)查、個(gè)別談話等環(huán)節(jié)的結(jié)果進(jìn)行綜合分析定檔。經(jīng)考核認(rèn)定，252名領(lǐng)導(dǎo)干部中，優(yōu)秀的67名，稱職的170名，基本稱職的12名，不稱職的3名。

尋求合理搭配，實(shí)行組織綜合定崗。在個(gè)人自主擇崗和適崗情況考評(píng)后，由市委組織部根據(jù)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的發(fā)展實(shí)際和各崗位的工作職能，對(duì)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位進(jìn)行崗位分析，明確每一職位所需知識(shí)技能的標(biāo)準(zhǔn)要求；對(duì)每位領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行環(huán)境分析，評(píng)估個(gè)人素質(zhì)與所處團(tuán)隊(duì)的融洽程度；對(duì)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，查找在年齡、知識(shí)、專業(yè)、性格等配置上的薄弱環(huán)節(jié)，全面掌握每位領(lǐng)導(dǎo)干部的德才素質(zhì)、發(fā)展?jié)撃艿惹闆r。在干部調(diào)配中，將德才兼?zhèn)洹?shí)績(jī)突出、群眾公認(rèn)作為干部使用的基本要求，根據(jù)各個(gè)崗位的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和班子特點(diǎn)，進(jìn)行橫向比照和綜合平衡，對(duì)干部資源進(jìn)行合理配置，在調(diào)配中使干部的特長(zhǎng)愛好、成長(zhǎng)需求、自主選擇、工作需要與組織安排盡可能相統(tǒng)一，把干部放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙希瑢?shí)現(xiàn)干部資源與崗位資源的最佳組合，并注重班子成員間的專業(yè)、性格、個(gè)性的匹配，達(dá)到年齡梯次合理、知識(shí)互補(bǔ)、性格互容、氣質(zhì)吻合的標(biāo)準(zhǔn)要求，從而最大限度地發(fā)揮干部作用，激發(fā)隊(duì)伍活力。

實(shí)際效果

摘要：民用航空器維修是對(duì)飛機(jī)及飛機(jī)上的技術(shù)裝備進(jìn)行的維護(hù)和修理，是航空企業(yè)的重要組成部分。組織行為管理學(xué)中的能崗匹配原理和激勵(lì)理論在民用航空器維修行業(yè)中有著重要作用。依據(jù)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)部件更換的案例進(jìn)行解析。

關(guān)鍵詞：組織行為；航空器維修；能崗匹配；激勵(lì)理論

民用航空器維修是對(duì)飛機(jī)及飛機(jī)上的技術(shù)裝備進(jìn)行的維護(hù)和修理，以保障民用航空器運(yùn)行的安全性和適航性，確保旅客運(yùn)輸?shù)恼＿\(yùn)行和飛行安全，是飛機(jī)飛行的前提和必要條件，也是航空企業(yè)的重要組成部分。航線的民用航空器維修主要是對(duì)飛機(jī)進(jìn)行的例行維修檢查和按照相應(yīng)飛機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)維護(hù)手冊(cè)在航線進(jìn)行的故障和缺陷的處理，系統(tǒng)故障的判斷和部件故障更換的處理，通常需要2個(gè)及更多機(jī)務(wù)維修人員的協(xié)同配合完成工作。組織行為管理學(xué)中的能崗匹配原理和激勵(lì)理論在民用航空器維修行業(yè)中有著重要作用。

1案例背景介紹和整改解決方案

1.1案例背景介紹。某日飛行員報(bào)告飛機(jī)左邊的發(fā)動(dòng)機(jī)漏燃油，維修人員檢查發(fā)現(xiàn)是發(fā)動(dòng)機(jī)的燃油計(jì)量組件HMU（Hydro-MechanicalUnit）本體滲漏燃油，并且將故障信息滲漏情況上報(bào)給技術(shù)支援工程師；技術(shù)支援工程師查詢飛機(jī)維修手冊(cè)，每分鐘滲漏90滴燃油為極限值，白天飛機(jī)可以正常運(yùn)行保障旅客出行，計(jì)劃晚上排除故障更換發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)主要部件HMU。晚上車間指派了4名維修放行人員進(jìn)行發(fā)動(dòng)機(jī)HMU部件的更換，一名新員工負(fù)責(zé)拿手電和遞工具，一名5年工齡的飛機(jī)放行人員工作認(rèn)真負(fù)責(zé)但是英語(yǔ)水平較低，一名工作3年的部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)人員經(jīng)驗(yàn)豐富拆裝部件不看手冊(cè)，一名飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)試車人員待工作完成后運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)檢驗(yàn)更換新的HMU是否工作正常和滲漏。第二天早上，技術(shù)支援工程師用對(duì)講機(jī)詢問(wèn)發(fā)動(dòng)機(jī)HMU的更換情況、會(huì)否影響預(yù)計(jì)執(zhí)行的航班，飛機(jī)放行人員卻告知，在發(fā)動(dòng)機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)HMU部件前方蓋板有燃油氣泡冒出，用扳手?jǐn)Q了一下螺栓結(jié)果把螺栓擰斷了。為了保障旅客的生命安全和正常出行，只能換一架飛機(jī)執(zhí)行航班。技術(shù)支援工程師截取了手冊(cè)上的注意說(shuō)明給飛機(jī)放行人員看：在發(fā)動(dòng)機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)HMU部件前方蓋板有燃油氣泡冒出屬于正常現(xiàn)象，部件內(nèi)腔空氣排出時(shí)會(huì)有燃油氣泡產(chǎn)生。這讓放行人員十分懊惱：從晚上22:00開始的發(fā)動(dòng)機(jī)HMU部件更換，辛苦工作了整整7個(gè)小時(shí)才完成，只因?yàn)樽詈笫瘴矔r(shí)的粗心大意，沒有閱讀和理解發(fā)動(dòng)機(jī)部件HMU安裝手冊(cè)的說(shuō)明提示，導(dǎo)致任務(wù)返工。1.2整改解決方案。通過(guò)大量調(diào)研、問(wèn)卷、訪談、合理化建議等渠道，深入了解維修人員和放行人員在一線工作中碰到的一系列實(shí)際問(wèn)題和矛盾，由基地負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)牽頭相邀車間一線維修人員、放行人員、車間領(lǐng)導(dǎo)人員、質(zhì)量安全人員、勤務(wù)保障部門人員、生產(chǎn)技術(shù)部人員，大家在一起針對(duì)一系列的問(wèn)題和矛盾進(jìn)行商討，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，以便達(dá)到減少人為差錯(cuò)、提高工作效率、縮短飛機(jī)故障排除時(shí)間、降低航班運(yùn)行延誤率等目的。達(dá)成的方案措施：①技術(shù)支援工程師收集制定重大工作項(xiàng)目清單，內(nèi)容包括工具清單、航材器材清單、工作手冊(cè)清單、人員安排、關(guān)鍵工序的標(biāo)注、風(fēng)險(xiǎn)提示、安全等效措施，重大工作項(xiàng)目清單工作簽署內(nèi)容必須包括項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、放行人員、檢驗(yàn)人員、主做維修人員、工具管理人員、英文輔助人員、收尾檢查人員；②施行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承包制有權(quán)力挑選人員并分配任務(wù)，盡可能滿足能崗匹配要求；③技術(shù)支援工程師提前完成工作手冊(cè)的關(guān)鍵工序和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的標(biāo)識(shí)標(biāo)注，包括螺栓螺帽管路等部件的重要力矩的標(biāo)識(shí)標(biāo)注、風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)的NOTE（注意）、WARNING（警告）、CAUTION（小心）標(biāo)識(shí)標(biāo)注；④項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和放行人員落實(shí)并監(jiān)督每項(xiàng)工作符合各安全管理規(guī)定的要求，對(duì)關(guān)鍵工序和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制，以及工具管理制度、檢驗(yàn)和互檢制度等維修要求；⑤重大工作項(xiàng)目由維修人員和放行人員提出，認(rèn)為工作復(fù)雜、耗時(shí)較長(zhǎng)、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵工序?qū)︼w機(jī)和人身安全影響較大等工作項(xiàng)目可申請(qǐng)為重大工作項(xiàng)目，并且可以申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)；⑥在執(zhí)行重大工作項(xiàng)目時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)源和上報(bào)的合理化建議可以申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)，而且每一項(xiàng)重大工作任務(wù)會(huì)有定額獎(jiǎng)金，這筆獎(jiǎng)金小組人員按勞分配，與工時(shí)費(fèi)用可以同時(shí)享用。民用航空器維修的重大工作項(xiàng)目方案程序?qū)嵤┮院笮Ч@著，調(diào)查統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)人為差錯(cuò)明顯減少、工作效率和人員滿意度大幅提高，發(fā)動(dòng)機(jī)的HMU部件更換耗時(shí)由重大工作項(xiàng)目方案程序?qū)嵤┲暗闹辽?h縮短為5h，而且至今也沒有發(fā)生擰斷螺栓的事件。航班的故障延誤率也在降低而且旅客的投訴數(shù)量不斷減少，為公司帶來(lái)好的聲譽(yù)和成本節(jié)約。

2組織行為管理學(xué)知識(shí)點(diǎn)的應(yīng)用

一、引言

(一)崗位與人員不匹配、專業(yè)人才流失嚴(yán)重

改制后的新機(jī)構(gòu)隨著越來(lái)越多的公共資源交易項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)交易，對(duì)懂業(yè)務(wù)高素質(zhì)人才的需求量增大，但因?yàn)楦母镏械娜耸聠?wèn)題沒有妥善解決，導(dǎo)致行政管理崗位人員較多、一線專業(yè)技術(shù)人員不足；無(wú)經(jīng)驗(yàn)的新人較多、有經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)人才不足。崗位與人員不匹配直接導(dǎo)致一線工作人員人數(shù)少、技術(shù)力量薄弱，面對(duì)繁重的工作，只能勉強(qiáng)應(yīng)付被迫經(jīng)常加班加點(diǎn)，工作壓力甚大，有些人甚至不堪工作重負(fù)而選擇調(diào)離或辭職。總體來(lái)說(shuō)，與市場(chǎng)需求緊密關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)骨干人才流失最為嚴(yán)重。因?yàn)殡S著公共資源交易的規(guī)范性和程序性不斷增強(qiáng)，市場(chǎng)對(duì)這些專業(yè)技能的需求不斷加大、也更容易將專業(yè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)價(jià)值。

(二)人才培養(yǎng)機(jī)制不合理，員工技能素質(zhì)難以提高

主要表現(xiàn)在：一是單位領(lǐng)導(dǎo)或主管部門只是將人力資源作為一種可以調(diào)配的勞動(dòng)要素，具有使用性，而不是將其看作是可以深入開發(fā)的資源，導(dǎo)致不少單位不重視人才的培養(yǎng)和開發(fā)，存在限制員工職業(yè)發(fā)展、素質(zhì)能力提升的現(xiàn)象，使員工無(wú)法得到價(jià)值認(rèn)同和個(gè)人能力提升。二是雖然也意識(shí)到了人才培養(yǎng)工作的重要性，建立了相應(yīng)的培養(yǎng)機(jī)制制度，但是要么是培養(yǎng)機(jī)制制度沿襲舊的辦法、不能隨著時(shí)代的進(jìn)步、社會(huì)的發(fā)展而優(yōu)化，要么是培養(yǎng)機(jī)制制度沒有經(jīng)過(guò)充分調(diào)研，制定的培養(yǎng)方案、培訓(xùn)內(nèi)容與工作沒有關(guān)聯(lián)性或關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，缺乏針對(duì)性與實(shí)踐性，不能真正提高員工技能素質(zhì)。

(三)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制不合理

崗值量化是能級(jí)管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)性工作，是解決干多干少、干好干壞、按勞取酬，進(jìn)而調(diào)動(dòng)干部職工積極性和創(chuàng)造性的關(guān)鍵問(wèn)題。為了科學(xué)量化崗值，形成“分工明確、設(shè)置合理、權(quán)責(zé)清晰、崗能匹配”的崗值量化體系，合理匹配崗、能、績(jī)、酬，確保能級(jí)管理工作有效開展，根據(jù)《XXX國(guó)家稅務(wù)局稅務(wù)人員能級(jí)管理暫行辦法》，結(jié)合《XXX國(guó)家稅務(wù)局“三定”方案》、《XXX國(guó)家稅務(wù)局執(zhí)法人員崗位責(zé)任制》和《XXX國(guó)家稅務(wù)局非執(zhí)法人員崗位責(zé)任制》，制定能級(jí)管理崗值量化實(shí)施方案如下：

一、崗值量化的九項(xiàng)指標(biāo)：

(一)崗位所需基礎(chǔ)素質(zhì)(10分)

A、初中水平或相當(dāng)于初中水平。能從事簡(jiǎn)單工作，不要求較高的文化水平(2分)；

B、高中水平或相當(dāng)于高中水平。能掌握一定的基礎(chǔ)知識(shí)，具備開展日常事務(wù)性工作的能力(4分)；

C、中專水平或相當(dāng)于中專水平。除具備一定的基礎(chǔ)知識(shí)外，還在一些專業(yè)領(lǐng)域有所涉獵，掌握一定的專業(yè)知識(shí)(6分)；

［摘要］人才退出機(jī)制是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分。中國(guó)的許多企業(yè)沒有建立完善的人才退出機(jī)制，影響人才積極性的發(fā)揮。人才退出機(jī)制對(duì)員工產(chǎn)生壓力，壓力又產(chǎn)生動(dòng)力，使這一機(jī)制有利于發(fā)揮員工的積極性。構(gòu)建人才退出機(jī)制要注重人員的考核、解聘、回聘和法律制度等問(wèn)題。

［關(guān)鍵詞］人才退出；人力資源；企業(yè)人才

一、人才退出機(jī)制的內(nèi)涵

企業(yè)人才退出機(jī)制是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)人崗匹配、能力與績(jī)效、績(jī)效與薪酬的匹配，以定期的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，對(duì)那些達(dá)不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職、調(diào)崗、離職培訓(xùn)、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暫時(shí)退出崗位接受教育和培訓(xùn)，等到教育培訓(xùn)結(jié)束后如果達(dá)到企業(yè)的要求就繼續(xù)回到組織中工作。因此，退出與解雇之間存在一個(gè)緩沖帶，例如內(nèi)部待崗、試用期制和離崗培訓(xùn)等。實(shí)施人力資源退出機(jī)制，是為了保證組織人力資源團(tuán)隊(duì)的精干、高效和富有活力，通過(guò)自愿離職、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)。[1]

二、企業(yè)人才退出機(jī)制的現(xiàn)狀及其建立的必要性

1.國(guó)企人才退出機(jī)制狀態(tài)。改革開放之前，國(guó)有企業(yè)中并沒有人才退出機(jī)制，自從中央政府提出國(guó)企減員增效之后，在國(guó)有企業(yè)中掀起了一股下崗裁員浪潮，企業(yè)隱性失業(yè)顯性化，這是中國(guó)企業(yè)的一次集體人才退出。這次下崗裁員的目的是去除企業(yè)中多余的冗員，而人才退出機(jī)制的目的是使企業(yè)人才處于流動(dòng)狀態(tài)，在企業(yè)中營(yíng)造能進(jìn)能出、能者上、庸者下的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，最根本的目的是通過(guò)引入退出機(jī)制來(lái)給人才以危機(jī)感，促使他們始終保持較高的工作積極性。

［摘要］人才退出機(jī)制是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分。中國(guó)的許多企業(yè)沒有建立完善的人才退出機(jī)制，影響人才積極性的發(fā)揮。人才退出機(jī)制對(duì)員工產(chǎn)生壓力，壓力又產(chǎn)生動(dòng)力，使這一機(jī)制有利于發(fā)揮員工的積極性。構(gòu)建人才退出機(jī)制要注重人員的考核、解聘、回聘和法律制度等問(wèn)題。

［關(guān)鍵詞］人才退出；人力資源；企業(yè)人才

一、人才退出機(jī)制的內(nèi)涵

企業(yè)人才退出機(jī)制是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)人崗匹配、能力與績(jī)效、績(jī)效與薪酬的匹配，以定期的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，對(duì)那些達(dá)不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職、調(diào)崗、離職培訓(xùn)、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暫時(shí)退出崗位接受教育和培訓(xùn)，等到教育培訓(xùn)結(jié)束后如果達(dá)到企業(yè)的要求就繼續(xù)回到組織中工作。因此，退出與解雇之間存在一個(gè)緩沖帶，例如內(nèi)部待崗、試用期制和離崗培訓(xùn)等。實(shí)施人力資源退出機(jī)制，是為了保證組織人力資源團(tuán)隊(duì)的精干、高效和富有活力，通過(guò)自愿離職、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)。[1]

二、企業(yè)人才退出機(jī)制的現(xiàn)狀及其建立的必要性

1.國(guó)企人才退出機(jī)制狀態(tài)。改革開放之前，國(guó)有企業(yè)中并沒有人才退出機(jī)制，自從中央政府提出國(guó)企減員增效之后，在國(guó)有企業(yè)中掀起了一股下崗裁員浪潮，企業(yè)隱性失業(yè)顯性化，這是中國(guó)企業(yè)的一次集體人才退出。這次下崗裁員的目的是去除企業(yè)中多余的冗員，而人才退出機(jī)制的目的是使企業(yè)人才處于流動(dòng)狀態(tài)，在企業(yè)中營(yíng)造能進(jìn)能出、能者上、庸者下的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，最根本的目的是通過(guò)引入退出機(jī)制來(lái)給人才以危機(jī)感，促使他們始終保持較高的工作積極性。

［摘要］人才退出機(jī)制是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分。中國(guó)的許多企業(yè)沒有建立完善的人才退出機(jī)制，影響人才積極性的發(fā)揮。人才退出機(jī)制對(duì)員工產(chǎn)生壓力，壓力又產(chǎn)生動(dòng)力，使這一機(jī)制有利于發(fā)揮員工的積極性。構(gòu)建人才退出機(jī)制要注重人員的考核、解聘、回聘和法律制度等問(wèn)題。

［關(guān)鍵詞］人才退出；人力資源；企業(yè)人才

一、人才退出機(jī)制的內(nèi)涵

企業(yè)人才退出機(jī)制是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)人崗匹配、能力與績(jī)效、績(jī)效與薪酬的匹配，以定期的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，對(duì)那些達(dá)不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職、調(diào)崗、離職培訓(xùn)、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暫時(shí)退出崗位接受教育和培訓(xùn)，等到教育培訓(xùn)結(jié)束后如果達(dá)到企業(yè)的要求就繼續(xù)回到組織中工作。因此，退出與解雇之間存在一個(gè)緩沖帶，例如內(nèi)部待崗、試用期制和離崗培訓(xùn)等。實(shí)施人力資源退出機(jī)制，是為了保證組織人力資源團(tuán)隊(duì)的精干、高效和富有活力，通過(guò)自愿離職、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)。[1]

二、企業(yè)人才退出機(jī)制的現(xiàn)狀及其建立的必要性

1.國(guó)企人才退出機(jī)制狀態(tài)。改革開放之前，國(guó)有企業(yè)中并沒有人才退出機(jī)制，自從中央政府提出國(guó)企減員增效之后，在國(guó)有企業(yè)中掀起了一股下崗裁員浪潮，企業(yè)隱性失業(yè)顯性化，這是中國(guó)企業(yè)的一次集體人才退出。這次下崗裁員的目的是去除企業(yè)中多余的冗員，而人才退出機(jī)制的目的是使企業(yè)人才處于流動(dòng)狀態(tài)，在企業(yè)中營(yíng)造能進(jìn)能出、能者上、庸者下的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，最根本的目的是通過(guò)引入退出機(jī)制來(lái)給人才以危機(jī)感，促使他們始終保持較高的工作積極性。