分銷渠道范文10篇

摘要：本文主要探討跨國公司進入國外陌生市場時，應如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現其國際營銷戰略。

關鍵詞：跨國公司；分銷商；國際分銷渠道

國際市場環境比國內市場環境更復雜，其不確定性、不可控性更強，因此，如何選擇與管理國際分銷渠道成為跨國公司最富有挑戰性的決策之一。

跨國公司初次進入外國市場時，由于資金有限及其他原因，往往首先會考慮使用東道國現有的分銷系統，委托當地分銷商銷售產品。這樣，跨國公司可以利用分銷商的業務關系、經驗和專業優勢，消除語言和社會風俗的隔閡，迅速了解和開拓市場。相對于自建分銷渠道來說，使用當地的分銷系統，既不需要投入大量的人力、物力和財力，減少風險，又能贏得市場時效。剛開始，銷售量上升，營業額增長喜人，跨國公司選擇當地分銷商堪稱是明智之舉。然而，過了一段時期后，銷售增長停滯，驚愕中，跨國公司管理人員試圖查出增長緩慢的原因。最后，他們將其歸咎于當地分銷商的低效運作。緊接著，跨國公司做出相應的戰略調整：中止與原分銷商的協議，重新獲得分銷權，建立自己的分銷體系。如果當地分銷商對協議中止提出抗辯、拒絕合作時，即便跨國公司通過法律途徑最終贏得分銷權，當地分銷商低價拋出庫存商品，不僅有損跨國公司的形象，也使跨國公司日后的市場開拓陷于被動。此外，從間接銷售到直接銷售付出的代價很大，也會產生新的問題。

跨國公司初次進入國外陌生市場時，與當地分銷商合作最富有成效。因為當地分銷商對當地的市場特性了如指掌，而且當地客戶多傾向于與當地企業做業務。跨國公司往往會授予當地分銷商獨家分銷權，鼓勵他們開拓市場。但是，隨著時間的推移，情況會發生變化。跨國公司對當地市場有了進一步的了解，對分銷渠道的要求也會隨之而變。如果當地分銷商達不到跨國公司的業績要求，跨國公司可能會中止與他們的合作，建立自己的分銷渠道。但是，并不是在任何情況下跨國公司都能解除分銷商的。例如：很多發展中國家都存在地方保護現象，對于獨家分銷協議糾紛，當地法院偏向當地企業，如果當地分銷商無明顯過錯，跨國公司就不得提前中止獨家分銷協議。即使最終解除了分銷商，然而從間接銷售調整到直接銷售，代價很大，也會帶來新的問題。

鑒于此，下文將探討跨國公司應如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現其國際營銷戰略。

論文內容摘要：本文從組織生態角度出發，全面解析企業分銷渠道的生態系統，根據渠道種群間的權力結構差異，劃分企業分銷渠道權力時代，并根據不同渠道權力時代的特點，進行企業分銷渠道模式決策。現階段，我國企業的分銷渠道模式選擇基本沿用傳統渠道管理理論，借鑒國外的企業分銷渠道管理實踐，這使得企業的分銷渠道模式選擇存在不適應性。

論文關鍵詞：組織生態分銷渠道模式渠道權力

依據傳統的渠道管理理論對分銷渠道模式進行選擇，使得企業的渠道模式選擇缺乏系統性、動態性和前瞻性。本文將應用組織生態理論，從渠道環境、渠道種群、渠道資源、渠道系統運行機理等方面，全面解析企業分銷渠道的生態系統，并根據渠道種群間的權力結構差異，劃分渠道權力時代，根據不同渠道權力時代的特點進行企業分銷渠道模式的決策，為企業的分銷渠道模式選擇提供一個全新的視角。

一、組織生態理論

組織生態學是20世紀70年代以后從社會學發展起來的一種組織理論，其起源包括生態學、社會學、經濟學和管理學。由于組織生態研究領域學者的專業學術背景不同，研究的具體對象存在差異，這就使得人們對于組織生態的內涵、研究領域以及研究方法一直沒有達成共識。

（一）組織生態學的內涵

摘要：以專業連鎖經營為代表的新興分銷渠道的出現導致了家電流通領域的巨大變革，為家電制造企業的產品分銷帶來了壓力，面對挑戰，家電制造企業必須清醒區分不同市場，有所側重，同時進行符合自身情況的渠道模式創新。

關鍵詞：家電企業渠道變革對策

現代市場經濟條件下，市場流通在經濟中的地位與作用日益突出，尤其在市場發育最成熟的家電領域，產品同質化日趨嚴重，渠道的重要性對制造企業來說是無與倫比的，建立高效完善的分銷渠道是制造商的生命線，得渠道者得天下。而當前分銷渠道正在經歷著巨大的變革，如何面對并適應這一變革，以鞏固擴大市場份額，成為了家電制造企業不得不面對的挑戰。

當前家電產品分銷渠道透視

新興渠道發展勢頭迅猛，快速搶占市場份額

家電專業連鎖經營的銷售額與門店數都有驚人的發展。據商務部調查，2003年銷售額超百億的連鎖企業有九家，十家連鎖企業門店數量增長超過50%。另據國務院發展研究中心調查，國內一級市場中，電器連鎖的市場份額已經超過60%，在北京、上海等重要城市，甚至已經達到家電零售市場80%以上的絕對比例。家電專業連鎖的最大特點是依托連鎖經營這一先進組織形式，通過大規模、跨區域的家電零售經營，形成低價格、高效率、專業化的渠道。

國內酒店行業存在著大量的中小酒店，按照某些資料的統計有30萬之多。面對日益激烈的市場競爭和網民數量迅速增長的形勢，網絡分銷渠道選擇是擺在中小酒店經營者面前的一個重要決策問題。

分銷渠道的選擇對于企業成功執行營銷戰略和實現營銷目標起著至關重要的作用，也是市場營銷組合分銷策略中非常重要的環節。對于市場營銷力相對薄弱的中小酒店來說，如何管理和優化分銷渠道，特別是網絡分銷渠道，成為一個迫切需要解決的問題。在互聯網飛速發展、旅游者越來越多依賴網絡預訂酒店產品的今天，網絡分銷渠道選擇是否恰當對酒店的收益和成本都有較大的影響。

從收益角度考慮，中小酒店通過互聯網可以擴大自己的目標市場，增加顧客選擇的機會，促進最終交易的形成。總的來說，中小酒店開展網絡營銷是大有裨益的。然而營銷就要有成本，中小酒店所能負擔的營銷成本是有限的，那么如何把有限的資金投入到效益最大的網絡分銷渠道當中，就是一個需要認真考慮的問題。選擇攜程、e龍作為分銷渠道固然可以迅速提升知名度，但是平均15%左右的傭金（據業內人士估計）卻是很多中小酒店難以承受的，而且由于攜程、e龍中高檔酒店的市場定位使得很大一批中小酒店無法成為其供應商，因而中小酒店需要找到適合自身資源特點的網絡分銷渠道。

隨著信息技術和互聯網技術的發展，以及旅游電子商務市場的日趨成熟，針對不同細分市場和酒店供應商的分銷渠道也在不斷涌現。對于中小酒店來說，只要根據自身的發展特點、資源狀況、市場開拓能力等情況，冷靜地做出與自身能力相匹配的分銷策略，就能夠達到良好的效果。下面通過幾個設例來說明中小酒店可選擇的網絡分銷渠道。

對于頗具特色的中小酒店，可以選擇“零階渠道”進行網絡分銷，也就是自建網站直接面對顧客，酒店可以選擇花幾千元做一個由靜態網頁構成的網站，設定好關鍵詞，通過Google、百度等搜索引擎向市場推廣；也可以找一些專業的旅游網站（如上海德比）建立符合國際標準的酒店網站，這樣很多搜索引擎會自動找到你的網站，實現高效營銷。

對于一般的中小酒店，除了可以采用“網站+搜索引擎”的方式，也可以借助網絡營銷平臺實現分銷，如加盟“萬萬家”品牌的網絡連鎖，實現銷售資源和銷售網絡的“集團共享”；加盟上海德比，通過客戶端軟件靈活管理酒店自己的銷售；加盟無傭金的So-hotel平臺，或者加盟中國訂房聯盟，通過網絡短信的方式實現與平臺、顧客的信息交換；網連天下的Tinsia平臺，通過該平臺的機票等銷售點實現酒店產品分銷數量的最大化等等。

摘要：無論企業是以出口、戰略聯盟或在國外目標市場建立子公司方式參與國際市場競爭，企業都需要處理渠道管理問題。有效地管理國際分銷渠道可以提高企業的國際績效。文章運用委托理論和管家理論分析成功的國際分銷渠道管理所展現的基本特征，探討國際分銷商在企業發展中究竟是承擔人角色抑或管家角色。

關鍵詞：國際分銷渠道；渠道管理；理論；管家理論

本文將運用企業理論中兩個理論——委托理論和管家理論來分析成功的國際分銷渠道管理的特征，探討國際分銷渠道在企業發展中究竟是承擔人角色抑或管家角色。

一、有關文獻

1．出口。出口是最簡單、成本最低的國際參與戰略。當然，它并非總是最有利的戰略。然而，出口是企業開始國際化或試探新市場的一種方式。絕大多數企業即使在采用較高級的國際參與戰略情況下仍繼續出口（Cullen，2003）。

早期有關出口用銷售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在國際化過程和國內營銷渠道兩個方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企業的國際化一般分為五個階段，國內營銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場為目標的國際戰略階段（Cavusgil，1980，1982）。前四個階段都與出口有關。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰略都存在一些優勢和不足。相對于間接出口來說，直接出口雖有較大的潛在利益，但財務風險更高，而且也要求企業具備一定的資源和能力。小企業和剛剛涉入國外市場的大中型企業通常認為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下，企業只需與國內商或中介機構（本文對商、中間商和分銷商不作區分，可互用）建立聯系，依賴國內中介的專門知識。而直接出口則需要出口企業同國外目標市場的其他企業直接取得聯系。直接出口企業通常利用國外中間商或國外零售商使其產品銷售到國外目標市場的最終用戶。隨著企業國際化經驗的積累，直接出口企業將會在國外建立銷售機構。銷售分支機構可被看作是該出口企業的分銷商。

內容摘要：作為企業重要資源之一的分銷渠道，目前己進入多元化發展階段。在我國，分銷渠道缺乏效率，經銷商整體素質有待提高，渠道沖突嚴重，專業化渠道企業發展缺乏穩定性等問題十分突出，成為制約我國企業發展的瓶頸。

關鍵詞：分銷渠道問題營銷

分銷渠道是使產品或服務能被有效消費而實現的一系列獨立的分銷組織的集合。通俗地講，就是商品從生產者手中轉移到消費者手中所經過的途徑、路線以及此途徑中所設置的相應的銷售機構和流通環節。它是現代市場營銷過程中最重要、最基本的要素。伴隨著科技進步和信息化的展開，我國分銷渠道也加速了演變，特別是網絡經濟的發展和消費者需求的個性化，有力推動了新型分銷渠道網絡體系的建立。同時，企業也已經意識到要把產品或服務有效地傳遞到顧客手中，就不得不建立起自己的營銷渠道系統，否則就不能生存、發展。但我國許多企業在這方面缺乏經驗和理論指導，盲目建立的營銷渠道網絡大大增加了企業的成本，甚至令企業陷入難以自拔的境地。企業在營銷渠道管理中面臨著一些難以解決的現實問題，突出表現在以下幾個方面。

分銷渠道缺乏效率

我國缺少有組織的、集中的運輸網絡，現代化運輸和儲存設備也較少，落后的公共交通設施和有限的車量使運輸得不到有效保證，加大了儲存壓力，使得小型雜貨店和便民店數量激增，大型正規商店實現的商品銷售額尚不足10%，即使各大城市也不例外。

企業在技術、人才、管理、資金、儲運、促銷、硬件設施、售后服務等方面，對中間商支持不足，關系松懈，各自為政，出現問題互相推諉，這些都導致我國企業的分銷渠道缺乏效率。

摘要：傳統理論對通道費的解釋是大型零售商相對于供應商所具有的市場勢力，本文借助雙邊市場的分析框架，將大型零售商視為一個為供應商和消費者提供交易服務的平臺廠商，通過向雙方分別收取通道費和零售加價來獲得利潤。用戶數量和交叉網絡外部性是影響大型零售商利潤和通道費定價策略的重要因素，產品差異對交叉網絡外部性的強弱有重要影響，通道費的高低則與供應商的規模與市場份額密切關系。

關鍵詞：大型零售商；通道費；雙邊市場；交叉網絡外部性

一、引言與文獻綜述

通道費（slottingallowance）是大型零售商市場勢力的一個集中體現，也是引起諸多爭議的一個話題，學術界對于大型零售商為何能夠收取通道費，以及通道費對于供應商和消費者的福利影響等進行了很多研究。

通道費首先是基于大型零售商所具有的市場勢力，Inderst和Mazzarotto［1］把零售商在下游市場中的壟斷地位作為其買方勢力的來源，而Dobson和Waterson［2］認為其來源是零售商的絕對和相對規模。吳緒亮［3］用雙邊壟斷的縱向市場結構來解釋大型零售商的市場勢力來源，并對消費者福利進行了分析。林娜［4］的研究表明，通道費費率的影響因素包括零售業態、銷售規模、供應商的品牌影響力、產品性質和地區差異等，而費率的最終確定是零售商和供應商之間博弈的結果。趙玻［5］對零售商市場勢力和福利效應進行了研究，認為零售商的市場勢力會降低整體福利水平。

現有對大型零售商通道費的研究中，通常將大型零售商置于兩個高度相關但相對獨立的市場，即批發市場和零售市場，前者的交易雙方是零售商與供應商，后者的交易雙方則是零售商與消費者。

摘要：本文闡述了如何通過降低銷售渠道成本來提升企業競爭優勢的策略。在分析商品分銷渠道的成本優勢、規模經濟與分銷成本、相互聯系與成本優勢、相互關系與成本優勢、商品分銷渠道的別具一格優勢、商品分銷渠道效率的獨特性、商品分銷渠道滿足顧客需要的獨特性、商品分銷渠道組織形態的獨特性等。

關鍵詞：市場營銷、企業競爭優勢、企業管理

銷售渠道又稱為分銷通路，銷售渠道是產品從生產者傳到消費者手中所經過的通道。產品渠道策略是整個營銷系統的重要組成部分，它解決的主要問題有：產品上市場初期一線市場鋪貨要求、銷售費用控制、產品信息反饋、產品流向消費者、資金流向、生產者、產品的分銷密集要求等。所以渠道的選擇和執行在產品營銷中起著至關重要的作用。越來越多的營銷經理認識到，由于市場的瞬息萬變，本企業的產品如何能在最短時間內送至市場一線，呈現在目標消費者面前，已成為營銷能否成功的關鍵因素。因此，如何針對商品特點設計自己獨具特色的銷售渠道，如何利用銷售渠道更好地從事產品分銷，已日益成為企業營銷工作的重點問題。

競爭是企業成敗的核心所在，決定著一個企業對其行為效率有所貢獻的各項活動。因此，企業必須針對決定產生競爭的各種影響因素，以建立一個有利可圖和能夠持久的優越的競爭地位即競爭優勢，以使能夠立足市場、戰勝競爭對手。企業經營中存在著兩種基本類型的競爭優勢，即成本領先和別具一格。成本領先是指一個企業因為在創造價值的生產經營活動過程中的成本費用低于其競爭對手而獲得的優勢。如果一個企業能夠取得并保持全面的成本領先地位，那么，只要它能夠使價格等于或接近該企業產品的平均價格水平，就會成為所在產業中高于平均水平的優勢企業，其低成本的競爭優勢就會轉化為高收益的現實回報。別具一格是企業在客戶廣泛重視的某些方面力求在本產業中獨樹一幟，也即其生產經營過程中的獨特性。企業通過其獨具特色的生產經營活動，別出心裁的滿足其顧客的需求，并獲得溢價的報償。

競爭優勢來源于企業在產品的設計、生產、市場營銷及售后等創造價值的過程中所進行的許多相互關聯的活動，這些活動中的每一項都能有助于鞏固企業的相對成本地位，并為別具一格的形象奠定基礎。渠道管理和商品分銷活動是企業市場營銷的重要組成部分，商品分銷渠道及其所執行的功能是產品的價值鏈中的關鍵一環，成為企業獲得部分優勢的重要來源。

商品分銷渠道的成本優勢

內容提要:市場經濟的典型特征是競爭，每個國家、每個企業、每個人都能強烈地感受到競爭氣息，通過競爭來獲得自己的生存發展空間。因此，大家都把目光放在競爭層面上，把核心競爭力作為企業持續發展的基礎。

需要特別關注到的問題是任何企業、個人并不是孤立的，單槍匹馬的勇士并不能在復雜的市場環境里取得成功，建立或獲得核心競爭力，實際上企業必須要關注到事物的另一面，那就是合作的能力，通過合作建立參與競爭的價值鏈，實現企業的發展目標。本文正是要探討市場擴展戰略的渠道分銷，是對于合作的管理而不是競爭的管理。

關鍵詞：企業戰略、市場策略、渠道分銷

營銷時代的發展策略

企業成長的基礎是獲得客戶認同進而擁有市場，這些離不開產品、價格、服務幾個方面的優勢。在這些條件都成熟的情況下，另一方面的競爭便在于市場擴展方面的努力，采用有效的方法和手段來建立銷售網絡，把產品、價格、服務介紹給客戶，這方面對企業發展具有同樣的重要性。

經過二十多年的發展，特別是在加入WTO的形勢下，我們已經面對一個營銷的年代，市場擴展需要吸收國外的先進思想，營銷戰略從4P、發展到4C、現在更提出4R的新概念。沒有市場營銷概念的公司，只能從市場縫隙中分一杯羹，而絕沒有發展成參天大樹的可能。

摘要：本文主要研究IT分銷商應對渠道內外沖擊的發展策略。文章從分銷商在分銷渠道中扮演的角色入手說起，談到分銷商受到的沖擊，尤其是IT行業渠道及渠道內成員受到的沖擊，分銷商應對沖擊所采取的對策，最后筆者展望IT分銷商的發展趨勢。

關鍵詞：分銷商分銷渠道沖擊應對策略

渠道環境的變化，給分銷商帶來困惑：趨勢的把握及選擇產品的困難；市場角色的扮演達不到廠商的高要求；無盡的銷量壓力；隨時可能出現的來自上游扁平化的壓力；下游經銷商無止境的索取和要求獨立的呼聲；區域性優勢的逐漸喪失；如何才能達到上游的最大重視與支持等。分銷商的價值開始被不斷置疑，分銷將走向何方被眾說紛紜。

分銷商在分銷渠道中的角色

分銷，其含義是產品從生產者向消費者轉移過程中涉及的一系列經營活動，包括儲存商品、運送商品、建立分銷網點、組配產品、商務談判、尋找并說服購買者、提供購買和使用服務等。分銷商是指那些專門從事將商品從生產者轉移到消費者的活動的機構和人員，當這些分銷商的活動產業化以后，分銷業也就形成了。

商品分銷是一個系統工程。傳統意義上的分銷只是一條通道，分銷決策僅限于通道的長與短，寬與窄的選擇。而在現代分銷概念中，分銷的過程是“五流合一”的過程，產品流、所有權流、談判流、信息流、和促銷流相互依存、相互支撐，缺一不可。首先我們來看渠道內成員的關系，這樣有助于我們更好地理解分銷商在渠道中扮演的角色。對于渠道內成員的關系是用成員之間的相互約束來衡量的。渠道成員之間約束的強度由多方面因素決定，主要有：