單車行業調查報告范文

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篇1

廠商上季度的滿意度調研報告如期而至，上面密密麻麻地標出了不達標的提醒，細看各扣分項：銷售顧問迎接不主動、展廳溫度不舒適、試乘試駕邀約不積極、付款方式不夠便捷……作為汽車品牌經銷商總經理的你看到此處，一定忍不住拿起電話召集銷售、售后及客服等部門緊急開會。責任部門做情況說明、責任人罰款、針對分數制定整改計劃，甚至想辦法去討好客戶在下次訪問時給出“非常滿意”。否則，根據考核分數而來的廠商返利又得大打折扣了。

這應該是當前汽車經銷商對待服務滿意度的真實情景，筆者無意質疑上述做法是否合理，只是想拋出兩個問題：經銷商服務僅僅以廠家返利為目的嗎？做好了上述措施能否真正讓顧客滿意并獲利呢？

經銷商服務與廠商返利

經銷商靠服務贏利

目前，汽車經銷商作為銜接廠商和客戶的橋梁已經從單一的銷售業務，發展為汽車銷售、維修養護、汽車零部件銷售、汽車金融、二手車交易、汽車租賃等多業務結合的模式。從其經營內容來看，沒有有形產品的產出，而是依靠銷售汽車產品、提供售后服務獲取利潤。

有人形象地把服務描述為“一次行動，一場表演，一項努力”。與制造業不同，服務的好壞取決于顧客在消費過程中的體驗和滿意程度，也就是說，只有顧客滿意的服務才能為企業帶來可觀的利潤。著名汽車行業調研機構J.D.Power亞太公司2011年中國汽車銷售滿意度指數研究發現：高銷售滿意度得分經銷商（得分高于行業平均），新車銷售量平均每月多了8臺，并且比低于行業銷售滿意度得分的經銷商多了4.4%的毛利潤。

服務水平決定競爭能力

據估計，一家4S店至少要1000萬元的投資成本才能保持日常運營，每月至少要賣出100輛車才能保持收支平衡（以單車10萬元左右計算），其余就要靠附件服務和售后服務來彌補。新浪汽車調查顯示，目前成都、長沙、武漢等重點城市主流品牌經銷商，普遍面臨巨大的庫存和資金鏈壓力，受調查的近100家經銷商中，過半數經銷商的庫存比超過1.9，最高甚至達到4.3。無獨有偶，繼上海、北京、貴陽后，廣州限牌政策也于6月30號接踵而至，限牌讓本已“壓力山大”的汽車經銷商雪上加霜。中國汽車流通協會《2011年北京經銷商生存狀況調查報告》表明，限牌政策執行之后，新車銷售業務明顯下滑，超過60%的受訪經銷商認為，目前最主要的利潤來源于售后服務業務。

福特直銷公司(Ford Direct)市場營銷部副總裁John Gottschalk表示，汽車經銷商的服務部門關系其切身利益，很多經銷商都依賴服務業務度過新車銷售下滑時期。如圖1所示，消費者對經銷商服務滿意程度與再購、后續服務、推薦等方面均呈現明顯的正相關關系。

返利形式下的經銷商服務

經銷商的客戶滿意度被多數汽車廠商高度重視，并采取電話訪問、神秘顧客調研等方式進行考核，再依據考核分數計算返利獎懲。以分數為標準、以返利為獎懲給經銷商提升服務滿意度提供了衡量尺度和利益推動，然而在返利與分數掛鉤的模式下，分數是關鍵，人為因素很大，經銷商依據得分在內部進行獎懲激勵，使得大部分銷售人員往往專注于以顧客的高分為“滿意”。例如，經銷商會給打高分的顧客提供額外的好處，或者客服人員回訪過程中暗示顧客打高分，這些做法很容易陷入誤區。

根據G-CEM 的調研，經銷商無止境地增加投入對銷售與保留客戶不見得有實際的幫助。因此，在重視返利的基礎上，經銷商更要重視客戶再購買、增值服務、口碑推薦等服務質量提升所帶來的長期銷量和利潤。而這需要經銷商建立一個以客戶為核心的滿意度管理體系。

返利之外的服務管理

高層管理者：服務滿意納入經營戰略。服務滿意度以返利被廠家考核的同時，更應該被經銷商的高層管理者納入自身經營戰略,與銷量和售后產值放到同等的高度，結合返利考核設立符合自身實際的客戶滿意目標。高層重視看似簡單，卻是團隊努力的最大推動力。

中層管理者：圍繞目標實施運營策略。銷售總監、售后總監、客服總監等中層管理者面對返利考核的壓力，更困惑于如何實現預期目標。罰款可以轉移壓力但往往解決不了問題、價格可以促成交易卻也形成不了滿意。在此，就顧客滿意運營體系的建立提出以下建議：

1.動力驅使。基層員工的考核依據如果只是銷量或售后產值，滿意度僅僅作為額外的獎懲項，其難免會主動尋求客戶給“高分”或者干脆為了銷量“棄馬保車”。此時就需要改變考核方式，比如增加老客戶推薦指標，將銷售臺次和售后單車產值作為考核銷售人員單個顧客的年度產值等。

2.思路指引。將戰略目標進行分解，為員工傳達具體的目標和要求。首先，硬件環境和設施，車輛拜訪、物料更新、設施便捷乃至人員衣著都要避免給客戶帶來負面心理作用；其次，完善員工激勵機制尤其是非物質激勵，結合培訓和競賽讓他們切身感受到顧客滿意帶來的實質利益，因為員工滿意才有顧客滿意；最后，加強互動營銷，弱化銷售人員一味的灌輸和推銷，通過互動增加顧客的信任感和口碑。

3.方法運用：目前，提升滿意度的方法主要有服務差距的GAP模型、客戶體驗的期望—感知方法、服務關鍵點的MOT策略和短板提升的 top to do list等。作為管理者，其考慮的重點是在面臨競爭壓力時如何找出拓寬服務內容、完善服務體系、優化服務體驗的方法，結合廠商要求逐步實現“回顧—現狀—弱項—重點/優先改進項—目標—措施”的提升路徑。

4.標準參照：解決了為什么做、做什么、怎么做之后，還要告訴員工做到什么程度才是合格的。滿意沒有統一的標準，但滿意可以有不同的客戶形態，這就需要結合廠商的一些標準和流程，同時積極向業內領先品牌學習，通過標準引導員工改進服務質量。

現場管理者：推進顧客體驗。展廳經理、售后經理、客服經理等作為服務的現場管理者和客戶接觸者，其服務意識和服務水平直接決定了顧客最后的體驗效果。參照優秀經銷商的經驗，建議現場管理者可以執行PDCA持續改進管理模式（如圖2所示）。1.根據公司戰略目標、經營模式和滿意度現狀，分析弱項并制定整改提升目標，目標要具體到人并有具體的實施計劃。2.借助晨夕會布置、周例會跟蹤等方式，確保員工按目標和計劃執行。3.通過內部客服人員檢查、客戶意見反饋、外部調研報告等形式，驗證目標達成和計劃執行狀況。4.根據檢查結果，實施獎懲激勵并總結經驗、修訂目標，進而開始新的PDCA循環和持續提升。