關鍵績效指標范文

導語：如何才能寫好一篇關鍵績效指標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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對分銷商進行績效考核，只看單一分銷數量是行不通的。因為那樣容易造成銷售人員不對產品的分銷和終端網點的銷售負責，銷售人員和分銷商更會因為其利益與企業的利益發生沖突而壓貨、竄貨。

因此，除了考核分銷數量之外，還應該考核促銷、客戶、數據、終端鋪貨、貨款回籠情況、經銷商對零售網點的出貨情況、分銷人員工資福利落實等方面。

但是考核也不能面面俱到，應該設定關鍵績效指標，著眼于考核當年的渠道分銷績效，具有可操作性。

例如，銷售量與市場份額都是衡量分銷商市場開發能力的標準，但銷售量=市場總規模×市場份額，其中市場總規模是不可控的變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了分銷績效的核心內容，更適合作為關鍵績效指標。

分銷商績效考核指標要求企業與分銷商共同參與完成，這樣才能取得各方的認同。

指標的價值

分銷商關鍵績效指標對企業分銷渠道的管理有十分重要的意義：

1．作為企業戰略目標的分解，該指標有力地推動了企業戰略在分銷渠道得以執行。

2．該指標對分銷商的工作職責和關鍵績效有了清晰的要求和共識，能確保企業與分銷商朝一個方向努力。

3．該指標為渠道績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎。

4．作為渠道關鍵經營活動績效的反映，該指標幫助各分銷商集中精力¨處理對企業市場戰略有最大驅動力的方面。

5．通過定期計算和回顧該指標執行結果，管理人員能清晰了解渠道領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

設計理念

1．合作理念。制定該指標是用來提高企業分銷績效，因此要求在企業和分銷商之間建立互信關系，一旦企業分銷渠道進行重大改革調整，各方面需能夠相互理解，，在重大關鍵問題上迅速達成共識。

2．授權理念。要認識到企業的作用就是指導分銷商，創造一種使分銷商明確改革調整動機的良好環境，保證廠商協調一致。分銷商高層管理者應參與關鍵績效指標的制定并監督執行。企業必須提供有關市場戰略的信息，提供提高績效的途徑、績效考核方法和培訓，讓分銷商了解績效指標，并采取行動提高分銷工作績效。

3．改進理念。渠道分銷績效的改進，是指企業提出改進的要求和方向，企業和分銷商通過他們的工作付諸實施。為達到此目的，企業必須向分銷商明確傳達績效考核指標的必要性信息，幫助分銷商理解企業的戰略目標，確定或與分銷商協商確定他們工作領域的關鍵因素，并營造一種讓分銷商參與重大決策的環境。分銷商關鍵績效指標應隨外部市場、政策環境及企業的組織結構、戰略重點定期調整和補充。

設計原則

1．基于公司的整體業務戰略而設定。分銷商關鍵績效指標是對企業戰略目標的分解，指標的設置是否合理，就看其最終是否推動公司整體業務戰略。因此要設計好這個指標，必須清晰了解企業的整體業務戰略。

2．與企業當年的分銷經營目標相關。為實現企業整體戰略目標，企業會制定相應的分銷年度經營計劃。這些計劃是整體戰略目標在分銷渠道的具體體現。

比如，公司整體戰略目標是“通過削減成本提高營運效益”，則分銷渠道年度經營計劃中就會包括“削減渠道管理費用”這樣的目標。

3．與分銷商直接相關的經營成果有關。分鏈商關鍵績效指標是針對分銷商所設定的，因此，應從分銷商的職責權限出發，選擇對其績效表現最具有體現力的指標，反映與分銷商職責直接相關的工作成果。

這首先包括分銷商所直接管理和決策的工作，其次包括分銷商投入較大精力參與、協調、支持的工作。完成這些關鍵績效指標所衡量的工作，是分銷商完成其職責不可或缺的一環。

4．體現分銷商工作的重點。分銷商職責往往涉及分銷經營的諸多方面，科學的工作方法是將注意力集中在其中最重要的領域。因此，關鍵績效指標要選取分銷工作內容中對企業最具戰略意義的領域進行重點考察。這一方面反映在關鍵績效指標的篩選上，另一方面也反映在之后的權重確定上。

5．可以衡最。可衡量的含義是：有確切的計算方法和數據來源，并能保證渠道組織中有相應的信息系統或專人完成數據采集與計算的工作，從而保證定期生成關鍵績效指標的實際結果。

四個常用的關鍵績效指標

1．財務

企業經營的直接結果是使股東獲得財務回報，所以確定渠道分銷的財務目標是進行分銷商績效考評的主要內容之一。該指標是企業渠道分銷價值的重要參數，能全面綜合地衡量渠道分銷經營活動創造價值的能力。

該指標主要包括利潤收入、投資回報率(ROI)、回款金額、毛利率、稅前收益等(關于投資回報率的詳細內容請參見本刊渠道版2004年第6期《如何說服只盯著利潤率的分銷商》一文)。

2．內部營運

一個企業的渠道分銷不可能樣樣都是最好，但在某些方面必須滿足分銷顧客的需要，擁有競爭優勢。廠家應該把渠道分銷必須做好和需要提高競爭優勢的方面找出來，制定考核指標，督促分銷商在這些方面越做越好。

該指標就是衡量分銷渠道價值增長的重要依據，體現分銷商直接工作的效果，通過它，企業能直接考察各種內部營運推動的整體戰略目標執行能力。

該指標根據企業當年經營計劃和各分銷商經營操作的具體情況確定，主要包括和渠道內部運營流程相關的質量、時間等指標。例如，助銷達標率、促銷達標率、覆蓋達標率等。

3．顧客

顧客最關心的是時間、服務、成本。因此，企業的渠道分銷就必須在這些方面下工夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價。從顧客的角度給分銷渠道設定目標，就能夠保證企業的渠道分銷工作有效。

該指標主要包括市場占有率、客戶數量、客戶保留度、客戶滿意度、品牌知曉度等。

4．團隊學習

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績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。醫院績效管理是醫院領導和職工全員參與的一個完整系統，即院領導、科主任和職工通過溝通，將醫院戰略、領導職責、管理方式和手段以及職工績效目標等管理的基本內容確定下來，并在持續不斷溝通的前提下，主要由科主任幫助職工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，從而實現醫院的遠景規劃和戰略目標。

一、關鍵績效指標的內涵

關鍵績效指標法是在目標管理與帕累托定律（20/80 定律）的理論指導下，對企業的戰略目標進行全面的分解、分析和歸納出支撐企業戰略目標的關鍵成功因素繼而從中提煉出企業、部門和崗位的關鍵績效指標，采用財務指標和其他能有效量化的指標來反映最終結果的員工績效評價方法。

以醫院戰略目標為基礎，通過確立院級關鍵績效指標，在有關專家的指導下，各科室科主任對相應科室的部門級關鍵績效指標進行進一步細分，從而分解出部門級關鍵績效指標。然后，在科主任和相應管理人員的幫助支持下，分解為更細的具體崗位關鍵績效指標。通過將各種關鍵績效指標細化與量化，建立醫院績效管理體系。

二、績效管理的核心

作為績效管理核心的績效工資，其設計原則是通過激勵個人提高績效，促進組織的績效。績效工資主要通過考核部門及員工績效目標的完成情況，為核定實際薪酬提供依據。通過建立科學的績效考核機制、工資水平決定機制和有效的激勵約束機制，統籌分配關系，引導個人行為、部門行為和醫院行為符合戰略發展預期。

三、績效管理的應用原則

在績效管理實踐過程中，有幾個原則至關重要。績效導向原則關乎績效成效，公平公正公開原則關乎績效執行效果，效率優先原則關乎績效效率，收支節余原則關乎績效可持續發展。

1.績效導向原則。績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標、個人目標，為員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導和績效溝通，及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進保證了績效目標的實現。

2.公平公正公開原則。績效管理應建立一整套完善的機制，要針對不同崗位和不同崗位的員工，下達每一階段符合實際的工作任務和指標，制定有針對性的績效考核辦法。同時注重信息公開透明的反饋機制，才能有效地促進績效考核的公平、公正。制定獎勵性績效工資分配辦法時，要充分發揚民主，廣泛征求職工意見。分配辦法由單位領導班子集體研究后，須報主管部門批準，并在本單位公開。

3.效率優先原則。績效管理要發揮最大作用，首先要找到關鍵崗位、關鍵績效指標的分布情況。著重分析所面臨關鍵崗位的制度、流程與其他崗位的關系，具體指標的峰值分布與其他具體指標的正負比關系，挖掘重點指標。進行績效工資分配，要堅持按崗定薪，同時向臨床一線等關鍵崗位傾斜，以工作效率優先與兼顧公平相結合的原則，重點向關鍵崗位、業務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。

4.收支節余原則。實行績效管理，進行有效績效分配的前提是醫院能夠順利運轉，并產生適宜的利潤。在政府對醫院財政補助不到位的情況下，沒有利潤的支撐，醫院的可持續發展將成為一句空話。沒有利潤的支撐，醫院的運行也成為一廂情愿的盼景。進行績效管理時，要重視收支節余，注重可持續發展。

四、績效管理體系的建立

一個有效的績效管理體系應具備四個方面：計劃（P l a n），執行（Do），檢查（Check），修正（Adjust）。績效計劃階段（P），成立醫院績效管理委員會，具體負責績效管理事宜。根據醫院戰略目標，分解部門目標，直到分解到各科室主任和責任人，制定年度績效計劃。績效管理委員會為績效目標的達成，提供資源，創造條件。績效執行階段（D），根據醫院實際情況，制定具體的考核辦法，優化流程。對相關工作人員組織培訓，使之了解組織戰略愿景，熟悉工作流程，明白具體崗位工作職責，熟練工作技能。績效檢查階段（C），主要采取績效考核的形式。績效考核分為月考核、季度考核、年度考核。月考核進行經濟成本核算和工作量核算相結合的方式；季考核進行經濟成本核算、工作量核算、季度考核結合的方式，年終獎進行綜合績效評價的方式。績效修正階段（A），對績效考核的結果進行分析，依據績效結果核定各部門、各個個人的獎勵性績效。對這一輪的績效考核綜合分析，找出薄弱環節，制定績效改進計劃。與醫院員工時刻保持績效溝通與反饋，對員工進行績效輔導，為新一輪的績效管理做準備。一階段的績效考核結束并不代表績效管理的結束，而只是下一輪績效管理的開始。正是在這樣一輪一輪環環相扣的PDCA式的績效管理系統，才促使績效管體系不斷完善。

五、總結與討論

1.良好的激勵在于一個科學、合理的績效管理機制。績效管理系統要健康運行，首先要有一個科學、合理的績效管理機制。運用關鍵績效指標法的優勢在于能夠將復雜的績效評估簡化為對一些關鍵績效指標的考核。如此一來，績效管理目標更加明確，也更有利于組織利益與個人利益的統一。績效管理經常面對的一個問題就是對具體原則理解偏差，而帶來了指標過分細化問題。具體原則的本意是指績效考核要切定的工作指標,不能籠統。但是, 不少設計者理解成指標不能籠統的話,就應盡量細化。然而, 過分細化的指標可能導致指標不能成為影響醫院價值創造的關鍵驅動因素。對醫院的價值創造并非是“關鍵”的指標, 就不應納入KPI 系統。2.公立醫院績效管理要重視其公益性。公立醫院公益性的內涵主要體現為解決醫療服務的公平性、適宜性及可行性問題，保證醫療服務的質量和效率；外延主要體現為減免貧困患者的醫療保健費用、承擔公共衛生以及突發公共衛生事件的緊急救援。新醫改方案指出，公立醫院要遵循公益性質和社會效益原則，堅持以病人為中心，優化服務流程，規范用藥、檢查和醫療行為；完善分配機制，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。在設計績效管理系統時，要充分重視公立醫院的公益性，注重考核相關工作人員在公共突發事件、社會救助、支援西部及下級醫院這些公共事務中的表現。

3.醫院績效管理系統要有強大的信息支持。一個合理的績效管理系統沒有數據的支撐是難以實現的。醫院的每一天運行都會產生大量的數據，包括病人基本信息，病情描述的信息，治療相關數據，財務數據等。這些數據有些是工作量指標，有些是工作質量指標；有些是直接數據，有些是間接數據。通過使用關鍵績效指標法，大部分績效管理指標都已經細化成可以直接從HIS系統中提取的數據。沒有強有力的信息化支持，績效管理系統化也是做不到的。因此，在進行績效管理過程中，應圍繞著績效管理的這個系統方法，進一步優化信息系統，才能更有效地進行管理。

4.績效管理要注重績效考核的應用。醫院績效管理對考核結果的應用往往不足。依照績效考核的結果對醫院內部職工的工作情況進行評價，并將此作為職工聘用、評優獎勵及晉升的主要依據，這是醫院績效管理工作的目的之一。然而在實際的工作當中，醫院績效管理當中績效考核方案的制定，并沒有與這一管理目標很好地結合，而職工的聘用、評優獎勵及晉升也極少考慮其日常的績效考核成績，所以，醫院績效管理對于考核結果的應用存在嚴重的不足，而整個績效管理工作也基本上處于表面形式。任何一個單位的員工工作積極性都離不開有效激勵。通過將員工薪酬與績效管理掛鉤，將公正、公開、公平的理念運用到平時的績效管理中，績效管理才會發揮更大作用。

參考文獻

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1關鍵績效指標法

關鍵績效指標法(KPI)是設計績效考核體系的一種重要方法。關鍵績效指標法是將績效考核指標的設置與醫院的戰略目標緊密聯系，通過對醫院內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，最終形成一種目標式量化管理指標———合理、科學的醫務人員績效考核指標［1］。應用關鍵績效指標法需要在醫院整體戰略目標的指導下，找到醫院的工作重點，找出這些重點的關鍵性指標，把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，形成醫院級KPI、部門級KPI及各崗位的工作業績衡量指標，從而確定評價指標體系［2］。

2醫院績效考核的關鍵性指標

2．1經濟效益指標

經濟效益指標一直以來都是醫院績效考核的重點。醫院要發展離不開經濟效益，考核科室經濟效益，有利于提高員工工作積極性，節約醫院成本。我院經濟效益指標主要涉及分娩量、手術費收入、出院人數、手術例數等。

2．2工作效率指標

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用總床日數/同期出院人數。為響應政府關于縮短平均住院日的政策，我院把平均住院日指標納入科室績效考核方案，以近幾年平均住院日為參考，鼓勵各科室根據自身情況縮短平均住院日，這有助于充分利用現有的醫療資源，提高醫院整體運行效率，是醫院發展的大勢所趨。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段時間內，實際占用的總床日數與實際開放的總床日數之比。為提高病床使用效率，保證病人收治，我院進行科室績效考核時，將病床使用率考慮進去。病床使用率應控制在一定范圍內，若病床使用率過低，則反映醫療資源沒有得到充分利用;若病床使用率過高，則會降低患者住院條件。平均住院日和床位使用率納入病區績效考核方案，對加快病床周轉、提高醫院資源的使用效率具有重要意義。

3各類科室的績效考核方案

3．1產科績效考核指標

產科績效考核指標包括:分娩量、生理產后平均住院日、剖宮產后平均住院日、床位使用率。由于產科住院病人有生理產和剖宮產的住院日不同，因此需分別將兩種情況的平均住院日進行考核。分娩量是產科績效考核的傳統數量指標，床位使用率則是為加快病床周轉、提高病人收治效率的新的關鍵性指標。具體考核方法如下:(1)根據醫院近3年的分娩量，計算產科各病區分娩量考核值。我院產科6個病區劃分為3個病區組，按病區組進行績效考核，每個病區組的分娩量考核值為330人，按比考核值增加人次數獎勵醫生組。(2)生理產產后平均住院日考核標準為4天，剖宮產產后平均住院日考核標準為6天，各按縮短天數獎勵醫生組。(3)各病區組床位使用率的獎勵區間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(4)計劃生育病區與產科病區醫療性質不同，其績效考核指標包括出院人數、平均住院日、床位使用率3項指標。設置出院人數考核值275天，根據增加人次數獎勵醫生組;平均住院日考核值為6．39天，按照比考核值縮短的天數獎勵醫生組;床位使用率考核獎勵辦法與產科相同。

3．2婦科績效考核指標

婦科績效考核指標包括:術前平均住院日、術后平均住院日、出院者平均住院日、病區手術費收入、床位使用率、補償性考核指標(宮外孕例數、化療例數)、惡性腫瘤手術例數。根據婦科的實際住院情況，其平均住院日主要考核術前平均住院日、術后平均住院日和出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)各婦科病區術前平均住院日大于等于3日，不予獎勵，按術前平均住院日縮短天數給予獎勵。(2)各婦科病區術后平均住院日大于等于考核值，不予獎勵，按術后平均住院日縮短天數給予獎勵。術后平均住院日考核值根據近3年術后平均住院日確定。(3)出院者平均住院日同樣按出院者平均住院考核值考核，根據縮短天數給予獎勵。(4)婦科經濟效益績效考核采用病區手術費收入指標，按手術費收入提成獎勵科室。(5)惡性腫瘤手術例數主要作為專業學術性考核指標，鼓勵醫生組提高疑難手術水平。惡性腫瘤手術主要包括宮頸癌、內膜癌、卵巢癌、輸卵管癌、子宮體癌、乳腺癌、浸潤癌等。(6)宮外孕例數和化療例數為婦科補償性績效考核指標，根據數量給予獎勵。由于婦科治療此類患者會影響到其他績效考核指標結果，所以宮外孕例數和化療例數作為績效考核指標，用于補償婦科科室。(7)各項考核獎勵加總后，根據各病區床位使用率計算最終獎勵。若床位使用率很低，則獎勵相應調減。

3．3兒科績效考核指標

兒科績效考核指標包括:出院人數、床位使用率、出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)根據近3年兒科出院人數，計算出院人數考核值，新生兒科出院人數考核值為165人，普通兒科出院人數考核值為62人，根據增加人次數獎勵醫生組。(2)床位使用率的獎勵區間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(3)新生兒科出院者平均住院日考核值為7．29天，普通兒科出院者平均住院日考核值為9．5天，按縮短天數獎勵醫生組。(4)關于極超低出生體重兒的特殊情形。隨著新生兒醫學診療技術的發展，極低、超低出生體重兒的存活率和住院率顯著提高，其平均住院日達到30多天。極超低出生體重兒的平均住院日會顯著拉高兒科的出院者平均住院日，為了績效考核的公平起見，體重低于1250g的極低、超低出生體重兒的住院日不計入到平均住院日中。

4實施效果

自實施新的績效考核方案以來，醫務人員服務的積極性和主動性不斷提高，醫院醫療質量和服務效率不斷提升。醫務人員的關注對象由過去的收入、成本轉變為對醫療質量、工作效率、服務流程的關注，促進了醫院各項工作良性發展，促進了醫院完成核心工作指標。新的績效考核方案實施后，醫院出院人數、分娩量、手術例數不斷增加，平均住院日逐漸下降，病床使用率得到明顯改善。新的績效考核方案實施前后的指標變化如下。

4．1產科績效考核指標值變化

新的產科績效考核方案實施后，產科分娩量大幅上升，床位使用率也相應提高，但由于產科績效考核方案中對床位使用率的控制范圍是90%～110%，2013年產科的床位使用率為105．87%，控制在合理水平。生理產后和剖宮產后平均住院日縮短加快我院產房病床周轉，提高收治病人效率起到了至關重要的作用.

4．2婦科績效考核指標值變化

婦科出院者平均住院日明顯縮短，不僅提高了科室的資源周轉效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院將手術前的檢查統一在門診進行，根據術前檢查情況安排患者住院，加之婦科績效考核的激勵作用，術前平均住院日從2012年的3．38天縮短至2013年的1．96天。婦科科室員工積極提高病區服務效率，術后平均住院日也由2011年的5．67天逐步縮短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的婦科績效考核方案開始實施時，尚未將床位使用率指標列入其內，因此實施初期婦科科室重點關注了平均住院日、手術工作量等考核指標，使得床位使用率偏離了控制范圍。隨后，我院及時對婦科績效考核方案進行調整，將床位使用率作為婦科績效考核指標之一。調整后，婦科床位使用率恢復到合理范圍內。

4．3兒科績效考核指標值變化

兒科的績效考核指標中，出院人數由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天縮短至5．75天。兒科床位使用率2013年為127．39%，其中新生兒科的床位使用率近兩年較高，主要由于我院產科分娩量迅速增長，使新生兒住院人數也大幅增加.

5醫院績效考核的進一步探索

5．1完善績效考核指標體系

從長遠看，醫院績效考核不僅要關注經濟效益和工作效率等財務統計指標，還要將患者滿意度、新項目開展情況、科研成果等因素考慮進來，硬軟并濟，經濟效益與社會效益并重［3］。完善醫院績效考核指標體系，綜合考慮各種績效的影響因素，制定嚴謹的關鍵性考核指標。一是指標體系與醫院的戰略規劃、年度計劃相結合;二是財務指標與非財務指標相結合，定量與定性相結合，不僅關注數量和效益，更要關注背后的技術、科研創新、質量和效率［4］。

5．2確保績效考核溝通反饋

醫院績效考核過程中，要不斷進行管理者與醫務人員之間的有效溝通。制定績效考核指標體系需充分考慮被考核者的意見。關鍵性指標的確定，需要管理者與被考核者共同決策。通過及時充分的溝通反饋，使醫務人員明確績效考核的目的和內容，激發醫務人員工作積極性［5］。

5．3堅持績效考核穩中求進

醫院進行績效考核的目的是促進醫院整體發展，發揮自身的社會公益性作用。績效考核不是為了達到某種巔峰，而是要維持醫院健康發展，指標值不是越多越好，也不是越低越好。在制定績效考核體系和考核值時，不能懷著躍進急躁的心態，而要從大局出發，從醫院實際情況出發，科學合理地制定醫院績效管理政策。

作者:王琪 單位:南京市婦幼保健院

參考文獻:

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[關鍵詞]基層社會管理；關鍵績效指標；層次分析法

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.060

1 前 言

黨的十報告提出，要加強和創新社會管理，改進政府提供公共服務方式，加強基層社會管理和服務體系建設。目前，我國基層社會管理中不和諧、不平衡問題不斷涌現，如基層社會管理職能轉變滯后、主體結構單一、機制創新不深入、方式方法不當等。績效評價不力正是導致諸多困境存在的重要原因之一。因此，推動基層社會管理職能創新，必須構建科學的績效評價體系。

2 基層社會管理關鍵績效指標體系的基本內容

借鑒國內外已有研究成果，客觀體現基層社會管理績效的內涵特征與構成，依據科學性、系統性、可操作性、導向性等原則，從客觀和主觀兩個方面構建基層社會管理關鍵績效指標體系。客觀方面主要通過統計年鑒、統計報表和相關的事實資料獲得所需數據，通過實證研究得到績效評價結果；主觀方面主要通過滿意度調查了解公眾對基層社會管理績效的滿意度。

應用模糊數學隸屬度分析方法對主客觀關鍵績效指標進行初步篩選，然后通過SPSS19.0對其進行相關分析、信度和效度檢驗，最終，得到基層社會管理關鍵績效指標體系，如表1所示。

3 運用層次分析法確定基層社會管理關鍵績效指標的權重

層次分析法（AHP）是運用多因素分級處理來確定指標權重的一種定性和定量相結合的決策方法。[1]

（1）建立層次結構。在明確了基層社會管理關鍵績效指標體系的層次及各層級之間的關系的基礎上，建立一個由目標層（提升基層社會管理績效）、維度層、因素層和指標層組成的層次模型（各級指標如表1所示）。

（2）構建判斷矩陣并賦值。運用德爾菲法，請各位專家對各層次每個元素的重要性程度按“1-9標度法”進行賦值，并經過多次修正反饋，得到最終結論。賦值時，一定要結合當前基層社會管理狀況，對于提升基層社會管理績效這一戰略目標影響較大的指標，應當增加其賦值。

（3）層次單排序與一致性檢驗。層次單排序是確定各元素對上級元素影響程度的過程。

舉例說明：

參考文獻：

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（一）實驗室管理主要內容：實驗室管理主要包括實驗室制度管理和實驗室業務管理兩大類。

（二）實驗室管理特點：實驗室管理工作非常細化，具體操作具體到每個制度上來，這不僅要求我們實驗室管理人員有高度的責任心，還需要有一套有效的績效指標來建立實驗室的管理評價體系。

實驗室的績效管理工作是實驗室管理工作的一個重要內容，只有找到可行的機制和指標系統、策略等方面的支持，才能提高實驗室的管理水平。

二、關鍵績效指標概述

（一）含義。關鍵績效指標指通過對組織內部某個流程輸入端和輸出端的關鍵參數進行設置、整理、分析，用以衡量流程績效的一種目標式量化管理過程。

（二）作用。改善了實驗室的管理狀況，提高了其管理水平，把管理水平量化，客觀評價了管理水準的高低。為管理者指明了管理的方向，提供了管理的手段，也更為公平的評價了管理人員的工作。

三、實驗室管理關鍵績效指標的建立

（一）績效管理系統建立的原則。要根據高校實驗室不同的性質來建立。實驗室的績效管理要注意實驗室的教學效益、投資效益、科研效益和社會效益幾個部分，對實驗室管理關鍵績效指標的建立要根據這幾個效益來確定建立。

（二）實驗室管理關鍵績效指標建立的內容和指標。

1.制度管理：主要是制度的完整性，執行力情況和制度對實驗室管理的實際管理效果；A.部門制度的熟悉度；B.需按制度處理的事件數；C.已按制度處理的事件數量；D.按制度處理事件數的比例。

2.文檔和票據的管理：包括文檔的分類，文檔分類的合理性；票據的分類，票據分類的合理性。文檔票據是否按照制度執行管理等；A.文檔、票據分類類別；B.文檔、票據分類類別索引；C.文檔、票據的安全性和完整性。

3.實驗室儀器設備管理：包括各自實驗儀器設備的文檔管理。使用、維護記錄等。具體包括：A.儀器的分類和索引；B.儀器的使用記錄、借出借入記錄、維修記錄、保養記錄、完好率。

4.藥品管理：明確藥品的用途和用量，依據什么來領用。藥品的保管是否合理：防潮、防火、防濕是否達到要求。藥品的存放怎樣分類，存放要求是否合理。A.藥品分類和索引；B.藥品存放的安全性、藥品標簽完整性、無標簽藥品比例；C.單位事件藥品的計劃使用量和實際使用量以及數據比例；D.超用藥品類數和超類藥品與單位時間使用藥品類數之比。

我們通過以上的制度對實驗室的管理工作量化管理評價，這種評價相對來說是比較公平的，公平的評價可以激發實驗室管理者的工作熱情，提高工作效率。對于實驗室所有者來說，可以清理的了解到實驗室的具體管理情況，根據量化的關鍵指標來判斷管理策略，進一步提高管理水平，使關鍵績效指標成為管理改進的源動力。

四、關鍵績效指標體系管理實驗室注意事項

關鍵績效指標的管理方法是否科學有效，不僅關鍵績效指標本身要科學有效，而且要執行到位，嚴格按照關鍵績效指標進行操作。所以要對關鍵績效指標的執行制定各種措施。主要要注意以下幾個方面：

（一）要有整體觀念：關鍵績效指標的建立要符合整個團體的戰略目標，就是關鍵績效指標的建立要為整個團體的戰略目標服務。不能僅僅服務于一個實驗室或者一個部門。如果只是服務單一的單元，局限于實驗室，將會無法提升整個團體的績效水平，給整個團體內部帶來嚴重的不公平后果。

（二）關鍵績效指標體系的不斷改善：關鍵績效考核指標建立后，不是一成不變的。要根據整個團體的戰略規劃和實際情況來改善。關鍵績效指標是一個復雜的系統，其牽扯的方方面面非常的細化，不是我們一次，兩次的研究探索就能搞合理的。在具體的實驗過程中，要不斷的發現問題，解決問題，對于績效指標不足的地方要及時重新判斷設定。所有，關鍵績效指標會隨時實施的時間越來越科學，詳細，作用也會越來越明顯。

（三）端正工作態度，做事持之以恒：關鍵績效指標體系復雜多樣，工作起來要認真負責，不能三天打魚兩天曬網。在實施過程中要不打折扣，嚴重按照制度指標來進行操作。在實施關鍵績效指標過程中，相關領導一定要重視，管理人員要端正工作態度，對這個工作要始終如一，持之以恒。

（四）制定激勵制度和標準：關鍵績效指標的建立有利于實驗室管理者工作質量的量化考核，對于日常管理工作中表現優秀，態度端正的管理人員要進行適當的考核激勵。反之，也要對日常管理考核中相對較差的管理人員進行考核負激勵。具體可以體現在工資待遇，獎金福利等內容上。促進每個管理人員都嚴格按照制度操作，提高實驗室的管理水平。

（五）績效指標管理評價系統：績效指標管理評價系統是一個可以量化的考核系統。這個系統具有可量化、可計算化、可以跟蹤化、數據化的特點。整個績效管理指標系統要方便跟蹤管理。不能出現模糊的，不準確的評價，績效管理評價體系通過有效、準確、客觀的工作業績的量化衡量，對每個實驗室的管理者做出相對公平客觀的評價。這種公平客觀的評價可以為管理者提供努力的方向，也為組織者提供考核實驗室管理者的依據。

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[關鍵詞] 平衡計分卡；關鍵指標；績效工資改革

[中圖分類號] R197.323 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（a）-0165-03

隨著醫療衛生改革的不斷深入進行，醫院科學化、規范化管理已成趨勢，建立較完善、科學的績效工資分配機制，對醫院的發展至關重要。作為一家集醫療、教學、科研為一體的大型綜合性三級醫院，又是公立醫院改革試點單位。經過充分的準備、引進現代管理理念、借助管理咨詢公司的設計論證, 已完成人事制度改革、績效工資分配制度改革。改革方案從2006年3月~2011年3月經過五年的運行,有必要對其合理性、有效性進行分析、評估，進行階段性總結，以利于制度的不斷完善。

1 對象與方法

1.1 對象

以我院2006年3月~2011年3月績效工資考核資料為對象。包括床使用率、人均產值，同期增長等。

1.2 方法

運用平衡計分卡理論及關鍵績效指標對醫院全部科室進行指標設計。方法如下：

1.2.1 科室、崗位分類 根據科室工作性質不同及風險不同將醫院全部科室分為9類，各類設有不同類別系數；各崗設有不同崗位系數。

1.2.2 考核周期 根據醫院戰略需要，將指標按照時間分為長期指標與短期指標。績效工資由月度指標，半年度指標，年度指標構成。

1.2.3 分配方式 實行收支相抵、比例提成、宏觀控制的分配方式。

1.2.4 指標內容 指標涉及財務指標、內部流程指標、學習與成長指標、客戶滿意度指標，并按照科室工作性質不同提取關鍵指標（門診量、出院人數、手術量、工作人員平均管理患者天數、評教評學、專著、科研項目、平均住院費用、藥費比例、毛利率、人均產值、經濟指標增長、患者滿意度、醫德醫風等）。按照指標重要性對指標設置不同權重。

1.2.5 指標標準 指標性質分為激勵指標和懲罰指標，激勵指標又分為榮譽指標、標準指標、努力指標、單項獎勵指標，懲罰指標分為警戒指標、紅線指標、權重指標。

1.2.6 分配制度 醫院績效工資實行科室二級分配制度。

對以上指標進行綜合、立體、多維度評價。每年度用Excel表匯總所有數據，首先算出產值、床使用率、獎金的全院平均數，將平均數設置為中位數，分析所有科室的實際數與中位數的偏離程度，是否在醫院設定的績效目標范圍，如果整體偏離了績效目標，說明制訂的方案出現問題，就要進行系統糾偏；如果只是個別數據有偏差，分析原因，進行整改。收集2006年3月~2010年3月我院財務、信息等科室報表，匯總，對部分指標進行描述性的比較研究。從中在選取反映臨床科室績效的業績數據進行相關性的研究。

2 結果

對 2006年3月~2011年3月床使用率、產值與績效工資的關系的研究見表1。從表1看出，三條曲線不完全伴隨，績效工資曲線與產值曲線不完全伴隨，而是，考慮綜合因素的影響。臨床科室績效工資與床使用率、產值較匹配；醫技科室盡管產值較高，但績效工資并沒有與之相隨。總體符合醫院戰略的需求。

3 討論

2005年我院由一家企業醫院轉型為全民事業醫院，在績效工資分配模式上，由計劃經濟下的分配模式，轉為市場經濟下的分配模式，存在觀念上的轉變。曾經歷了收減支的分配模式，績效工資偏重經濟收入，造成科室出現不合理檢查、不合理用藥、亂收費、開大處方、掛床等現象。一味追求業務收入和工作量，導致職工工作強度的大幅提高，從而降低服務質量[1]。注重了醫院經營的短期經濟效益，忽視醫院運行的長期社會效益，醫務人員價值取向發生扭曲，急功近利，患者滿意度下降，醫患糾紛增多，影響醫院績效的整體實現。隨著國家相關政策的出臺，醫院的管理者在制訂績效工資分配方案時，開始注重探索能夠調動科室與員工積極性、科學的評價工作差異、能力水平及合理分配勞動報酬的一種新機制。我院正是在這樣的背景下摸索適合現代醫院管理的績效工資制度。經過五年的運行，醫院進入良性循環，醫院由2005年的300張床位擴大到目前500張床，床使用率由300張床的43%上升到目前500張床的80%，業務收入由3 000萬上升到目前的1.1億等。因此，科學的績效管理伴隨著醫院的成長而發展起來[2]。

通過5年的經驗，說明績效工資分配模式的激勵作用有助于醫院績效的提升。體現了績效工資向與技術含量高、風險性大的科室傾斜，向臨床一線傾斜的目標；有些科室雖然不能創造過多的經濟價值，但承擔一定的社會責任，仍然需要扶持，所以，實現了不但重視經濟指標，還要重視社會指標，不能只看短期目標，還要注重長期目標，總體起到效率優先，兼顧公平的作用。指標設定后經過5年的運行，積累了一定的資料，經過一定時間的運行，使得制度有了成長的空間，處于相對穩定期。

3.1 正確理解績效的概念

從管理學角度講，績效就是組織期望的結果，包括個人、部門和組織三方面。從經濟學角度講，績效就是員工對組織的承諾，員工實現了承諾，組織就需要按對等承諾給予員工相應的報酬。從社會學角度講，績效是員工承擔的一種社會職責，而成為一個社會人，同時受惠于其他社會成員的績效。正確的績效概念非常重要，可以將醫院的目標與科室和個人的目標相結合，使醫院獲得更大的績效，同時，個人獲得很好的發展平臺。本院在設計績效指標時，從戰略的高度，進行系統思維，通過對各種數據分析、整理，設定績效管理指標，把醫院的戰略目標分解為可操作的科室目標和個人目標[3]。本研究定義績效的概念，績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）。

3.2 正確理解績效工資

績效工資是員工績效的回報。績效好，員工薪酬增加，反之，績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之而降。也是一種人力資本，能促進醫院和員工共同發展[4]。本研究的績效工資激勵分物質激勵和精神激勵，物質激勵包括員工的績效工資、福利，精神激勵則指來源于心理上的激勵，如表揚、重視、成就、參與度等。精神激勵與物質激勵應完美結合，偏重任何一方都有失偏頗，這才是目前應提倡的績效工資制度。所以在制訂績效工資時，除了貨幣性的績效工資外，還設置了一些非貨幣報酬，如首席專家、醫院建設和發展貢獻獎等，員工與醫院共同進步，使得醫院經濟效益和社會效益都得到發展。醫院在處理各種利益關系的管理中，績效分配機制起到了激勵和調節杠桿的作用[5]。

3.3 努力處理好效率與公平的關系

努力處理好效率與公平的關系是最困難、最復雜、充滿矛盾的管理之一，管理者必須在此之間找到平衡。我院運用平衡計分卡這一管理工具，不僅從戰略角度制訂了醫院的績效管理方案，還把它作為一種溝通語言，努力探索經濟指標和非經濟指標的平衡，醫院外部市場與醫院內部的平衡，醫院科與科之間的平衡，過程與結果的平衡，眼前利益與長遠利益的平衡，業務水平與管理業績的平衡等多個方面的問題，將平衡計分卡的管理思想作為一種思維方式，一種行為習慣，從各個角度綜合思考問題，而不是單純追求某一方面而忽視其他方面，使績效管理更趨于完善和平衡[6]。

3.4 運用平衡計分卡思想指導關鍵績效指標的設定

將關鍵績效指標最終落實到每個人。績效考核對員工的行為和態度起著導向功能，有不可低估的作用。它是一把雙刃劍，用的好起到積極的作用，反之會產生負面影響，對醫院文化及價值體系產生沖擊，甚至崩潰。所以如何使關鍵績效指標與醫院的戰略相一致也是我們探討的課題之一[7]。筆者在確定關鍵指標時遵循的原則是SMART原則，制訂后，選擇合適的考評標準，并以科學、公正的量度方法去評估，也非常重要[8]。

3.5 醫院績效工資考核是一項系統工程

需要院領導的大力支持，各部門的協調配合和整體推進。為此，要確定績效考核的統籌協調部門和各項考核的責任部門，明確考核標準與程序，使績效考核貫穿于“目標-計劃-考核-評價-改善”這一循環過程中[9]，起到激勵、導向、培訓、反饋、控制與溝通作用，促進醫院整體目標的實現。

總之，績效工資分配機制是否全面、客觀、公平對科室的績效影響非常嚴重，直接影響員工的積極性。一套好的機制，可起到事半功倍的作用，反之，可導致效率低下、資源浪費、人才流失和績效差等問題[10]。科學、合理的績效分配制度在提升員工的業績，提高員工的忠誠度和滿意度，調動醫院員工積極性、主動性和創造性，增加醫院活力、促進醫院發展等方面有重要作用。

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[9] 高靜，包純安.淺談績效考評工具[J].中國醫院管理雜志，2006，2（36）：38-39.

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關鍵詞：績效評價；指標；內部流程

中圖分類號：G251 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0183—02

高校圖書館作為信息資源的保障主體，在大學的教學和科研過程中發揮著不可替代的作用，同時也是擔負公益性社會文化功能的非贏利組織。因此，如何對圖書館的運行狀態和績效產出進行評價，不僅僅是對高校內特定部門的評價，而且是對圖書館功能是否得以充分發揮進行的系統考察；因此，圖書館績效評價問題成為高校管理者和圖書館工作者長期關注的重點問題之一。本文嘗試針對高校圖書館特點，結合平衡記分卡的思想，構建高校圖書館績效評價指標。

一、高校圖書館績效評價指標的現狀與問題

（一） 圖書館績效評價的基本類型

國際標準化組織（International Organization for Standardization，ISO）（1998）在“信息與文獻——圖書館績效指標”中將績效評價分為3類：（1）員工業績評價；（2）業務工作評價；（3）組織發展評價。其中，涉及的指標主要有：讀者滿意度、圖書館使用率、服務每位讀者的平均成本、每位讀者每年進館次數、服務每次進館讀者的平均成本、圖書資料的可得性、讀者所需圖書資料的可得性、讀者所需圖書資料占館藏的比例、讀者所需圖書資料的延伸可得性、每人每年圖書資料館內使用量、館藏利用率、閉架館藏查找所需平均時間、開架館藏查找所需平均時間、館藏平均流通次數、每人每年圖書資料借閱量、特定時間內每人平均圖書資料借閱量、每次圖書資料流通的平均成本、每位館員年平均流通處理量、館際互借處理速度、參考咨詢回答的正確率。

目前，許多高校的圖書館立足于發展現狀，盡可能地設計了“全方位、多角度”的指標體系。然而，由于這些指標體系并沒有和組織戰略定位相結合，其績效評價活動依然局限在“短期、業績與工作”的范疇之內，并沒有反映出一個組織的競爭力和戰略實現程度。

（二）高校圖書館績效評價指標的主要缺陷

目前，高校圖書館的績效評價實踐主要集中在員工業績和業務工作方面，側重短期評價，對組織長期發展缺乏支撐，其缺陷至少體現在如下方面：第一，指標項目過于煩瑣。評估指標涉及上百項，事實上大量的不可量化的內容被強制要求量化，加之內容龐大，實際上出現了數據失真、統計時效性不強的問題。第二，評價方式不合理。某些圖書館的績效評估設置了財務指標，期望通過績效評估不斷提升向社會輸出的服務效益，然而現有的財務指標往往誘導圖書館管理者把主要精力用于擴大館舍規模、更新現代化設備上面，“重投入而輕產出”，阻礙了高校圖書館功能的發揮和價值的實現。第三，忽視發展性評估。個性、特色、品牌應是圖書館最為寶貴的資源，也是圖書館最有價值的追求目標。而目前評估標準的具體條款都是強調規范化、共性化的要求和一些具體指標，沒有“特色性評估”和“發展性評估”的一席之地，量化評估標準很難準確反映出個案突出成果。

二、基于平衡計分卡的高校圖書館績效評價指標構建

（一）平衡計分卡的核心思想

Kaplan and Norton（1992）提出了平衡計分卡（BSC：Balanced Scorecard）的概念和理論框架，第一次將財務指標與非財務指標結合起來，從四個維度衡量組織的績效。其核心思想在于通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度指標之間相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡，實現對組織的業績評價以及促進其戰略目標的實施。因為單獨的財務指標對于了解和評價一個組織在信息時代如何通過投資于客戶、供應商、員工、生產程序、技術和創新等創造未來的價值還遠遠不夠。平衡計分卡在保留傳統財務指標，保持對財務業績關注的同時，也從客戶、內部流程、學習與成長等方面清楚地表明了什么是組織成長和長期價值增值的驅動因素。

（二）高校圖書館績效評價指標的構建

圖書館作為事業單位與企業內部結構、管理、發展戰略還是存在許多差異的，因此，針對圖書館的平衡記分卡結構與針對企業的平衡記分卡結構也是有差異的。針對圖書館的特點，我們設計了高校圖書館績效評價指標體系。該體系由5個部分組成，包括1個中心和4個指標。（1）遠景：明確圖書館使命與戰略。（2）財務指標：圖書館如何獲得更多的經濟效益。（3）客戶指標：我們應如何滿足讀者的需要。（4）學習與成長指標：如何不斷成長改進，以符合讀者要求。（5）內部流程指標：為使讀者滿意，我們應在哪些方面有良好表現。

在設計平衡記分卡前，我們應首先確定圖書館的組織戰略，即明確圖書館的遠景、使命與戰略。圖書館的3項基本戰略是：滿足讀者信息需求、充分利用館藏資源、實行完善的服務流程。對于館員來說，這3項基本戰略能使他們持續得到一流的服務；對管理部門來說，3項基本戰略會給它們帶來期待的投入產出比。筆者根據平衡記分卡的設計原理和圖書館的具體情況，設計出圖書館績效評估指標體系。如表1所示。

須要說明的是，在上述指標中，財務指標放在最下層，高校圖書館不需要像企業那樣將財務指標放在頂端視其為企業成功與否的判斷依據。讀者指標需要加以提升，讀者代表著顧客，高校圖書館為實現其使命，其關注的焦點必然是讀者以及如何滿足讀者需要。員工學習與成長指標是績效評價的基礎，員工的學習與成長反映了高校圖書館的成長潛力和發展潛力，以及和各種競爭對手之間的競爭力。內部業務流程指標引領高校圖書館的發展，高校圖書館的內部流程評價指標由讀者的價值理念所驅動，內部流程設計是否科學決定能否增加為讀者服務的可能性。平衡計分卡中內部流程的設計既要考慮到高校圖書館如何利用現代信息技術創造性地開拓新的服務模式，又要考慮到如何針對讀者需要滿足各種文獻信息服務要求的過程。高校圖書館在內部業務流程設計中要求高校圖書館的工作重心發生轉變，從重藏輕用轉變到信息資源的開發、整合，創造全新的信息產品，為讀者提供個性化服務。

參考文獻：

[1] 李致忠.關于圖書館的績效評估[J].圖書館學刊，2002，（2）：2—5.

[2] 羅伯特 S 卡普蘭，戴維 P 諾頓，等.綜合記分卡——一種革命性的評估和管理系統[M].王丙飛，等，譯.北京：新華出版社，2002.

篇8

關鍵詞：關系涉入 組織間整合 績效模型 專屬性投資

所謂“涉入”，意指當個人知覺到該事物對于自己非常重要時，會引發對于該事物的重視與關心的程度。合作的企業對于彼此合作關系可能會因重視與關心而“深思熟慮”，如此一來能否有助于合作績效的提升？此乃本研究想探討的課題之一，即涉入程度愈高，雙方的合作績效是否較佳？將涉入的概念置于合作關系上，關系涉入應包含組織間行為面和心理面的涉入。究竟有哪些因素可能導致企業對合作關系的重視與關心？這似乎也是一個值得深入探究的課題。本文認為應結合“涉入”與“合作關系”之觀念來探討組織間關系，以了解合作關系的內涵。

相關文獻與研究假設

（一）影響關系涉入的組織間合作理論

1.資源依賴與交易成本理論――外在環境不確定性。Pfeffer and Salancik （1978）從“資源依賴論”之觀點指出，當組織面臨環境不確定時，組織會傾向與外部環境中重要的生產要素進行連結。從“交易成本理論”觀點來看，交易者在有限理性與投機心理下，將使不確定性增加而提高交易成本。當交易成本過高，組織會為了避免因環境不確定而產生的高交易成本，傾向垂直整合；企業為了降低外在環境不確定的沖擊，傾向發展親密伙伴關系，并投入更多的專屬性投資。

2.社會交換理論――公平的利益分享。“社會交換理論”認為交換行為其實是交換報酬，僅在覺得交換關系有吸引力時，才會繼續與對方進行交換。合作利益強化組織合作關系，但是當參與者兩方未獲得公平的報酬，將促使未得到公平報酬的一方覺得這段合作關系已不再有吸引力，因而停止合作行為。由社會交換理論的論點發現，伙伴對于整個交換關系是否公平的認知，將決定伙伴未來的行動。

3.理論――策略目標之相容性。理論有助于解決主理人與人目標沖突的問題。當人與主理人目標不一致時，問題隨即發生。若目標不一致的問題能處理得好，關系仍將繼續；若目標不一致的問題處理不好，則關系將終止。同樣地，組織和組織間亦是如此，相容的策略與目標所產生的共同利益將激勵成員管理合作行為以促進目標的達成；而互斥的策略與目標只會產生沖突且無助于更進一步的關系。

4.資源基礎理論――互補性能力。如果資源可以通過效率市場取得，企業可以維持個別獨立經營的狀態；然而有些重要資源無法經由移轉取得，因此合并、購并與策略聯盟常成為產業間獲取資源的主要管道。當組織握有對方所必需的重要資源或能力時，便握有影響對方的權力。由此可知，當互補性能力對于需要該資源的組織來說是非常重要時，將影響企業與其他伙伴是否形成緊密關系的原因。

（二）各構面間的推論

1.環境不確定性對關系涉入的影響。當環境不斷改變時，企業便有很大的動機去發展親密關系和進行必要的專屬投資。由此可知，當環境動態程度愈高時，則會刺激伙伴雙方一同創造更親密的關系和更強勢的連結（Jap，1999）。據此得出假設一：外在環境不確定性愈高，則H1-1整合程度愈高，H1-2專屬性投資愈高，H1-3投入程度愈高。

2.公平的利益分享對于關系涉入之影響。當伙伴間認為利益的分享分配不均，且礙于彼此間權力不對等或其他因素，使得另一伙伴無法對于自己的利益多做爭取時，會使得利益受損的伙伴不愿對于目前的關系多做投入，且亦不愿意做專屬性投資與組織間整合。據此建立假設二：公平的利益分享愈是公平，則H2-1整合程度愈高，H2-2專屬性投資愈高，H2-3投入程度愈高。

3.目標和策略相容性對于關系涉入之影響。當雙方的目標與策略不同，易造成彼此的認知差異，使得沖突不斷發生，合作關系可能終告瓦解。目標與策略的不相容也會使得伙伴對于關系投入、專屬性投資及整合產生疑慮而裹足不前，進而斷送原先合作的美意與契機。據此得出假設三：策略與目標相容性愈高，則H3-1整合程度愈高，H3-2專屬性投資愈高，H3-3投入程度愈高。

4.互補性能力對于關系涉入之影響。組織不能獨立于環境之外，必須與環境中的其他組織要素進行交易以取得重要資源，如此才能生存。當伙伴的能力對另一伙伴相當重要與缺乏時，且該能力有助于另一伙伴建立競爭優勢時，這會使得伙伴盡力去維持、投入及投資該合作關系。據此建立假設四：互補性能力愈高，則H4-1整合程度愈高，H4-2專屬性投資愈高，H4-3投入程度愈高。

5.整合對于關系績效與關系品質之影響。較高的整合程度，將對交換伙伴形成較高的關系終止成本。伙伴間整合后可以減少資訊不對稱，充分了解彼此目前的作業進度，從而獲得較佳的配合。當伙伴間通路整合程度提高，有助于增加雙方對關系的滿意度，使得雙方持續合作。據此建立假設五：整合程度愈高，則H5-1關系績效愈好，H5-2關系品質愈佳。

6.屬性投資對于關系績效與關系品質之影響。專屬性投資之所以能創造收益增加競爭優勢，全賴于投資的專屬性當伙伴愿意為合作關系進行專屬性投資。零售商對于賣方于關系中專屬性投資的認知提供了賣方可以信任的指標；賣方的投資包含對人員、資產和程序的投資，這些投資會增進關系承諾。據此建立假設六：專屬性投資程度愈高，則H6-1關系績效愈好，H6-2關系品質愈佳。

7.投入對于關系績效與關系品質之影響。當伙伴間愿意與對方做更多投入時，則表示伙伴愿意對此合作關系做出承諾，而此承諾則有助于伙伴建立彼此的信任，進而導致彼此共同利益與愿景的認知日趨一致，這樣的認知將可減少潛在傷害的發生，提升彼此對于合作關系的滿意度。據此建立假設七：投入程度愈高，則H7-1關系績效愈好，H7-2關系品質愈佳。

研究方法

（一）研究架構

合作的目的在于把餅做大，而想獲得大餅就必須考慮有哪些因素或動機能促使伙伴愿意共同建立這個大餅。組織間合作的理論（資源基礎理論、交易成本理論、社會交換理論、理論、資源依賴理論）指出四個影響關系涉入的因素――外在環境不確定性、公平的利益分享、策略目標相容性和互補性能力。圖1為本研究根據相關文獻探討與研究目的所建立的概念性架構，其含括本研究所要探討的二個主要問題：一是關系涉入對于關系績效和關系品質的影響；二是影響關系涉入的前置因素。

（二）抽樣設計

為確保問卷能準確測得所需資料與減少誤差，在郵寄問卷之前，先以訪談及問卷填答方式進行前測，共送出30份，回收25份，并以此加以修改問卷部分修辭與內容。本研究共郵寄問卷1000份，回收131份問卷。為要求所得資料更具代表性，在問卷設計中設計了六題反向題，作為是否為有效問卷的準則，結果共刪除無效問卷8份（其中未填答完整之無效問卷5份；反向題回答矛盾者3份），總計有效問卷123份，有效回收率為12.3%。

（三）信效度分析

1.信度分析。信度是指衡量工具的穩定性（Stability）及一致性（Consistency），本研究只就其中的一致性進行測試。各構面與因素的信度衡量，采用各題目與其構面總分相關系數及Cronbach`s α值來檢定變數間的凝結程度，此兩數值越高，代表所衡量的結果越趨一致性，且各因素越具代表性。本研究各題項與構面總分相關系數中，以合作關系構面“關系品質”因素中“貴公司應對伙伴公司隨時提高警覺”最低，達0.457，但超過0.4；另由表1得知，Cronbach`s α值則以關系涉入的前置因素最低，達0.7556，亦超過0.6。因此，本研究問卷信度頗佳。

2.效度分析。效度即指正確性，乃所選擇的衡量工具能夠正確地測得研究者所欲衡量的特質與功能。

內容效度。指衡量工具所能涵蓋研究主題的程度，亦即內容的代表性或該內容產生過程中母體抽樣的適切性。本研究問卷各變數之衡量項目均是根據相關理論基礎，其效度已經嚴格檢定無誤。此外，在問卷設計時，亦曾經與受測母體廠商之研發主管先對內容加以修正并進行前測，所以本研究所使用的衡量工具應能符合內容效度的要求。

效標關連效度。效標關連效度又稱為準則效度，指測驗分數與分數的標準之間相關的程度；效標標準可作為檢定準則，意指個別題目與整體構念之相關系數的顯著性。由于準則效度高低與信度有關，因此本研究以信度的平方根來衡量問卷之準則效度，各構面之準則效度皆高于0.8693（見表1），說明具有相當良好的準則效度。

建構效度。建構效度系指衡量工具能夠測量所建構之理論的概念或特質的程度而言，可以使用問卷項目分數與總分之間的相關系數來衡量。本研究將影響關系涉入的前置因素（環境不確定性、公平利益分享、策略目標相容性、互補性能力）、關系涉入（整合、專屬性投資、投入）、合作績效（關系績效、關系品質）各構面加總，求其各構面總分，再對構面與其題項做Pearson Correlation 分析，均達顯著水準，顯示本研究衡量工具符合建構效度之要求。

實證分析與結果討論

（一）各構面之因素與變數分析

本文首先將各研究構面利用因素分析來達到縮減變數之目的；本研究采主成分分析法，對關系涉入的前置因素、關系涉入與合作績效進行因素分析，并擷取特征值≥1之因素，且依其變數與因素負荷量加以命名，因素分析結果大致上皆與文獻探討一致。

（二）整體模式之分析

依據文獻探討、研究架構與主成分分析，以及關系涉入之前置因素、關系涉入與合作績效各構面間關系的探討，先行建立原始模式但由于模型的配適度并不理想，因此依據文獻的探討對于整體模型進行修正，所得模型配適度如圖2所示。

1.行為基礎的合作績效與整合。行為基礎合作績效的高低，意味著組織對于合作伙伴是否具備支持性活動、調適性活動與長期關系導向；組織越重視合作關系，并愿意配合伙伴做出適度的調整，并提供支持，將有助于組織間的整合。

2.信任與整合。Goodman and Dion （2001）則認為公司相信其伙伴所采取的行動，將對公司本身產生正面的結果，不會有非預期的行動而造成企業負面的結果。信任亦隱含著無論是否有能力去監控對方，皆相信伙伴是值得依賴的，并且會履行義務與承諾，且其行為對組織有所助益，亦有助于組織間的資訊分享與作業連結，增進組織間的整合。

本修正模型配適度之各項指標如表2所示。由于χ2=9.557 （P=0.357），顯示問卷中所得之變異數共變數矩陣與理論上的變異數共變異矩陣不相等的假設應被拒絕，亦即理論與所獲得資料應具有適配度。此外，GFI與AGFI分別為0.973與0.900，顯示調整過后的模型配適情形相當良好。

（三）研究結果討論

整體而言，本文實證結果發現整體的架構模式具有顯著性，亦即不同的合作動機會有不同的關系涉入程度與內涵；這與先前推論研究假設所引用的文獻之看法是一致的。此外，本文依據Gadd and Snehota（2000）、Li and Nicholas（2000）及Day（2000）等文獻，所發展與建構的關系涉入程度之構面，亦具有其信度與效度，顯示這些構面應可作為未來相關研究之衡量變項的參考。

圖3顯示了各構面之因果關系；以下做更詳細的闡釋，期能進一步了解企業實際運作中，如何透過與供應商間的關系涉入來提升合作績效。

1.整合與前置因素、合作績效的關系。除了外在環境不確定性（β=0.098*）、公平的利益分享（β=0.130*）、策略目標之相容性（β=0.083*）和互補性能力（β=0.204***）會影響整合程度外，行為基礎合作績效（β=0.273*）與信任（β=0.378***）也會影響組織整合的程度。這與本文原先所推論整合與合作績效之因果關系有所差異；本文推論組織整合有助于增進廠商與伙伴建立長期關系和信任，但樣本資料卻呈現行為基礎合作績效與信任有助于組織整合，顯示在現實社會中，應該是先存在決定建立長期合作的概念與信任時才會促進整合；國內廠商在考慮是否整合時，除了考慮外在環境不確定性、公平的利益分享、策略目標之相容性及互補性能力等因素外，還會加上廠商對于伙伴的信任和決定建立長期合作關系的概念，作為考慮是否整合的依據。

2.專屬性投資與前置因素、合作績效的關系。外在環境不確定性（β=0.177***）、公平的利益分享（β=0.156**）、策略目標之相容性（β=0.205***）皆有助于促進專屬性投資，互補性能力則無助于專屬性投資。專屬性投資在整體模式對于結果基礎與行為基礎績效、合作滿意與信任皆呈現不顯著關系。在整體模式中，專屬性投資對于行為基礎績效則呈現不顯著正向關系，顯示專屬性投資與建立長期伙伴關系呈現不顯著正向關系，可能原因在于國內廠商對于其合作伙伴所進行的專屬性投資金額并不大，所形成的轉換成本不高，因而導致專屬性投資對于行為基礎績效呈現不顯著正向關系。

3.投入與前置因素、合作績效的關系。在投入的整體模型中，發現外部環境不確定性、公平的利益分享、策略目標相容性、與互補性能力四個前置因素對于投入均呈不顯著關系。另外，投入對于結果基礎合作績效和行為基礎合作績效呈現顯著正向關系，對于合作滿意和信任并無顯著關系。本文推論其可能原因，應是部分廠商對合作伙伴所呈現的”重視與關心”不是真誠的關心，而是一種“監視”，這種監視的行為將導致投入對于合作滿意和信任呈現不顯著關系。

結論與建議

（一）結論

將消費者涉入的觀點移植到跨組織間的合作關系。過去的學者在探討跨組織合作關系時，多以資源基礎理論、資源依賴觀點和交易成本理論或社會交換理論等作為其論點。本文除結合上述理論，嘗試從消費者涉入的視角將涉入的概念移植到跨組織間的合作；而此一跨組織合作的概念包括涉入的行為面（整合和專屬性投資）及心理面（投入）。藉由本研究所驗證的結果，更進一步了解組織間合作關系的本質。

關系涉入的前置因素、整合對于合作績效的影響。從文獻探討推論組織間整合有助于增進廠商對于伙伴的信任與行為基礎合作績效，但研究結果卻發現信任與行為基礎合作績效有助于組織整合，這顯示合作的伙伴關系應是先建立信任，并有實質的行為基礎合作績效后，始足以促進整合。

關系涉入的前置因素、專屬性投資對于合作績效的影響。研究發現，專屬性投資對于行為基礎績效呈現不顯著關系，顯示專屬性投資與建立長期伙伴關系似乎關系不大，其可能原因在于專屬性投資的增加，亦隱含著合作伙伴對于合作績效期望的提高；當其績效未達預期時，常會造成對合作績效的失望與不滿意。專屬性投資亦容易產生利益與風險分擔的沖突，而造成合作伙伴對于合作績效的負面影響。

關系涉入的前置因素、投入對于合作績效的影響。投入是指合作伙伴對于關系的承諾，亦指一方相信此關系的重要性，并愿意放棄自己短期的利益，且愿意對關系做專屬性的投入，以維持關系持續長久的發展，進而達成共同的愿景。然而倘若廠商對合作伙伴的“重視與關心”是一種監視時，將可能導致投入對于合作滿意及信任呈現不顯著關系。由此可知，若不是真誠的相互對待，合作氣氛必定不佳。

（二）相關建議

慎選、善待合作伙伴。研究中發現，外在環境不確定性、公平的利益分享、策略目標相容性和互補性能力皆有助于促進組織整合的進行。因此，本文建議當企業開始尋求伙伴建立合作關系時，可考慮尋找與自身類似、策略目標相容及具互補性能力的伙伴作為合作對象的準則。在決定正式合作后，公平的利益分享是必要的，因為公平的利益分享扮演著組織整合是否成功的關鍵。

信任伙伴、放心投入。專屬性投資在本研究的實證中對于結果基礎合作績效、行為基礎合作績效、合作滿意和信任皆無助益，這并不表示企業進行專屬性投資不好，而是企業對于專屬性投資的報酬預期太高、對于專屬性投資的限制與保護過多、以及對于所進行的投資其專屬性太弱等所造成。因此，本文建議企業應合理看待專屬性投資的報酬，減低對于專屬性投資的限制與保護，提高投資的專屬性。

參考文獻：

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3.金瑩，張以文.云制造服務平臺對虛擬組織合作的影響與博弈分析[J].預測，2013（3）

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5.朱富強.作為合作組織的企業：本質特性、基本目標、治理機制和組織原則[J].經濟學家，2012（4）

6.徐志剛等.社會信任：組織產生、存續和發展的必要條件 [J].中國軟科學，2011（1）

篇9

關鍵詞：事業單位；績效審計；指標體系

隨著國內外經濟社會的迅速發展，以及現代管理學的不斷進步，我國政府日益重視績效審計的相關研究和實踐探索。作為我國公眾提供公共服務的一種特殊社會組織，也兼顧市場特質，需要不斷創新，降低運行成本。事業單位的績效審計也成為我國公共事務管理中最重要的一環。目前，雖然我國理論界和實務界都相繼對事業單位的職能定位和運行機制等方面進行了廣泛深入地研究，但是對于其績效審計評價指標問題的研究還非常有限。在此背景下，本文將立足于更好地推動事業單位進行績效審計，建立一套科學可行的績效審計評價指標體系。

一、完善我國事業單位績效審計評價指標的

必要性和可行性分析

（一）必要性分析

鑒于當前我國事業單位經濟體制改革和國家績效審計發展需要的雙重考慮，完善我國事業單位的績效審計的評價指標體系都具有重要的意義。

1.是我國科學發展觀的客觀需要。科學發展觀要求我國的審計相關的人員要不斷拓寬審計范疇，重視對資源利用的經濟性、效率性和效果性的具體審查。

2.是我國發展審計理論和實踐的現實需要。當下，我國的學術界和實務界都需要不斷深化對績效審計評價標準的研究，從而更好地來滿足審計工作的實踐需要。

3.有助于提高事業單位的管理績效。績效審計評價指標的研究則有利于企業有效地開展績效審計，及時有效地發現日常經營管理中出現的問題，以便提出相應的改進措施。

4.有助于提高事業單位的社會信譽和陽光形象。國家審計機關對事業單位的情況進行全面、客觀的評價，有助于社會公眾了解、監督和參與事業單位的工作，也有利于及時消除公眾對事業單位的某些偏見。

（二）可行性分析

一是當前我國具備實施事業單位績效審計的政策環境和社會條件。比如審計署在《2008年至2012年的審計工作發展規劃》中指出建立符合我國發展實際的績效審計方法體系目標。此外，我國公眾參與社會事務管理的積極性日益增強，要求通過審計機關的審計來保證事業單位公布結果的真實性和準確性。二是西方發達國家的成功經驗為我國開展事業單位績效審計評價提供了非常重要的借鑒作用。三是當前我國事業單位自身具備了實施績效審計的條件。我國很多事業單位都具有了一定績效管理的實踐經驗，比如引入督察體系、平衡計分卡原理進行目標績效管理、采取指標考核、公眾評議和察訪核驗多種績效考核的方法等，這些都為事業單位實施績效審計管理提供了很好的參考和依據。

二、事業單位績效審計的評價指標體系構建的

框架設計

（一）績效審計評價指標體系的基本要求

事業單位的績效審計目標，通常可以這樣闡述：對事業單位的全部收入、支出（主要包括國家給予的財政補助、非財政補助來源以及事業單位自身的支出等）和公共資源使用的經濟性、效率性和效果性進行客觀全面地監督、檢查和評價，以便及時彌補事業單位經營管理中存在的各種漏洞，有效提高事業單位的資金經費使用效率，從而實現國家社會資源的優化配置。其基本要求為：

1.具有可操作性。選擇指標時，需要明確每一個指標的含義，保證指標具有可獲得性和可量化性，從而提高審計的可操作性。

2.具有系統性。事業單位的創新績效受若干因素的共同影響，而且各個因素對整體績效的影響程度也不盡相同，因此其績效審計的指標體系設置需要具有多樣性和層次性。

3.具有全面性。要求設置的指標必須能夠完整、系統地評價事業單位的績效，能夠真正反映出事業單位的實際情況，并基于此提出有價值的審計建議。

（二）事業單位績效審計評價的影響因素分析及框架設計

本文將主要從經濟績效和社會績效兩個層面來進行分析和設計。

1.經濟績效目標和影響因素分析

當前正值我國科研體制改革的過渡期，要求事業單位越發重視預算管理的工作，需要具有企業的管理理念來強化對資金使用效益、政策評估的科學評價。因此，對事業單位進行績效審計，核心就是資金的使用效益問題，主要包括以下三方面。

（1）保證資金使用的經濟性。一是經費的自給、結余：衡量事業單位的收入是夠可以滿足經常性的支出；其評價指標包括經費結余率和財政補助比率。二是經費支出：衡量事業單位的各項支出是否合理；其評價指標包括人均經費、單位工作經費、公用經費支出比率、公用經費支出結構比例、人員工資下降率等。三是資產使用：衡量事業單位是否能夠有效利用各項資產；其評價指標包括人均資產情況。四是預算的編制、執行：衡量事業單位的項目經費的籌集、使用情況是否合理；其評價指標主要包括支出預算完成率、收入預算完成率和預算收支平衡率。

（2）提高公共管理的效率。一是機構設置：衡量事業單位的機構分工是夠合理，其評價指標包括內設機構合規問題；二是人員分配：衡量事業單位的人員管理是否科學，其評價指標包括人員精簡情況；三是工作完成情況：衡量事業單位的項目完成情況，其評價指標包括人均完成工作指數、計劃期內工作完成效率情況；四是公共資源的使用：衡量事業單位對公共資源的使用是夠合理高效，其評價指標包括公共資源使用成果率。

（3）提高相關項目的效果性。一是項目資金：資金是否能夠及時全額到位；是否存在超支、轉移、侵占和挪用的問題；其評價指標包括項目資金到位率、資金使用率、超支率。二是項目完成進度：能否如期完成計劃等；其評價指標包括項目實施進度和平均工期。三是項目成本：項目成本的大小，以及是否存在因資金問題影響項目執行的問題；其評價指標包括支出項目成本收益率、項目成本降低率等。四是項目質量：項目質量是否達標，是否適應事業單位的短期和長遠發展需要；其評價指標包括項目質量優質品率和項目質量合格率等。

2.社會績效目標和影響因素分析

事業單位具有公益性和非營利性的特性，這就要求其不能照抄企業的績效管理模式，需要重視社會的公益價值。因此，對事業單位社會績效的考核，其審計目標主要包括：履行國家機關賦予的責任；提高公眾滿意程度；承擔生態環境保護的責任。

具體的影響因素見下表。

三、結語

綜上所述，績效審計的評價指標體系是事業單位能否順利開展績效審計的關鍵所在。但是由于我國事業單位自身的復雜性，決定了其績效審計的指標設置是一項龐大而復雜的系統工程。本文以績效審計的經濟和社會目標為出發點，構建了績效審計評價指標體系，但是評價指標的權重設置等內容還有待于進一步研究和完善。

參考文獻：

[1]劉鶯.淺析行政事業單位績效審計[J].經濟師，2013（09）.

篇10

（中國人民銀行銀川中心支行 寧夏·銀川）

摘要：本文在對基層央行固定資產管理體制及現狀分析的基礎上，從管理績效的操作層面進行探討，提出建立基層央行固定資產管理績效評價指標體系的構想，以實現固定資產管理的動態監督與實時分析，達到資源合理配置、資金效益最大化的目標。

關鍵詞 ：固定資產；績效管理；評價體系

一、基層央行固定資產管理中存在的問題

1．購置“重時效、輕效率”

固定資產購置不進行績效評價，過分追求超前和高標準，購置后很快就由于某項任務的完成而不再使用，或者脫離實際業務需要，造成設備使用效益不高，閑置浪費現象嚴重。

2．管理“重價值、輕管理”

一是財產管理部門清查流于形式。會計財務部門只關心購置，不重視指導，檢查，特別對賬外資產沒有明確管理主體，權責不明晰。二是管理系統落后，財物管理脫節。人民銀行資產管理的主要方法是使用“中國人民銀行資產管理系統”，該系統側重于財產的實物管理者使用，各使用部門不能隨時對資產變動情況進行登記，實施動態管理，造成管理工作滯后。三是管理人員只追求賬平表對，對固定資產購置、處置過程及大量閑置資產是符合規定不作深入了解。造成報廢不處理，閑置資產大量存在等問題，影響資產發揮應有功效。

3．處置“重程序、輕效益”

一是資產使用隱性流失，人民銀行固定資產的產權和使用權分離，易造成閑置或半閑置，導致資產使用效益低下。二是資產處置忽視固定資產效益。由于人民銀行財務實行收支兩條線管理，所以大多數在固定資產處置中，過多關注工作程序的規范性和合法性。而對資產價值保全并不深究，客觀上造成了國有資產的流失。

4．檢查“重操作、輕評估”

目前，各級財政審計監督部門和人民銀行內部對固定資產的檢查，僅停留在購置費用支出是否合規，資產處置是否按照權限審批等常規層面，缺乏對固定資產管理風險、績效審計、制度可操作性、可行性的深層次評價分析，審計檢查效果不充分。

二、人民銀行固定資產推行績效評價的必要性

1．外部形勢要求人民銀行固定資產管理推行績效評價

(1)內外部監管轉型的需要。實施固定資產投資績效審計是社會公眾對政府進行監督的需要。政府審計一直是人民銀行會計監管的重要組成部分。伴隨著政府績效審計領域的不斷擴大，必然要求對人民銀行的固定資產管理實施績效評價。

(2)我國推進預算績效管理的需要。2011年財政部印發了《關于推進預算績效管理的指導意見》，全面推進預算績效管理。新的《會計準則》對支出管理強調了合規性、效益性、真實性和績效性，并將“績效考評”等科目新增到財務報表中。所以人民銀行財務報告目標在維護財產和預算資金安全完整的同時，必須對人民銀行履職效率以及自身運營做出客觀反映。引入固定資產績效管理評價是必然趨勢。

2．內部管理要求人民銀行固定資產管理推行績效評價

(1)緩解預算供需矛盾的要求。近年來，人民銀行財務預算供給與需求矛盾日益突出，基層央行的財務形勢日趨緊張，推進固定資產管理績效評價，提高資產使用效率是“厲行節約、勤儉辦行”的主要途徑。

(2)基層人民銀行優化資產配置，推行精細化管理的要求。建立固定資產購置、使用、維修績效評估指標體系，有利于降低財務成本，提高資產效率，從量化指標上改善資產的粗放式管理模式。

三、人民銀行固定資產績效評價構想

1．人民銀行固定資產績效評價總體框架

建立人民銀行固定資產績效評價體系，關鍵要解決和明確以下幾個問題：“為什么評”（績效目標）；“評什么”（評價內容）；“怎么評”（評估工具，指標）；“誰來評”（評估主體）。

(1)“為什么評”，要明確績效評價的目標，設定績效評價短期利益和中長期利益。人民銀行實施固定資產績效評價主要目標是：科學配置資產資源，有效降低財務成本，提高資產使用效率和預算資金效益，明確采購目標、增強部門間溝通、為業績考核提供可靠依據。

(2)“評什么”，主要明確固定資產績效評價的內容。按照績效評價內容來設定績效評價指標。績效審計評價包括：一是經濟性評價，通過審查與評價固定資產管理活動中資源配置、使用是否節約及合理，考核固定資產管理人力資源、物力資源配置的經濟性，評價固定資產配置及資金使用的經濟性。二是效率性評價，通過審查、評價固定資產取得、分配、使用及賬務核算的及時性，采取措施的有效性，考核固定資產投入與產出的實際效果。三是效果性評價，通過審查與評價固定資產管理活動既定目標實現的程度，以協助固定資產管理改善管理水平，提高管理職能。

(3)“誰來評”，主要明確績效評價的管理主體。為實現資產管理與預算管理、財務管理的真正結合，建議基層央行固定資產績效管理的考核部門為內審部門，組織管理部門為會計財務部門。

(4)“怎么評”，主要明確績效評價的方法。根據人民銀行固定資產管理特點，參照MBO(目標管理)指標體系、KPI(關鍵績效)指標體系和BSC(平衡記分卡)指標體系，按照全面衡量和綜合評價要求，將固定資產管理績效評價體系設置為3級（目標層、準則層、指標層），4個目標層分別為資產基礎管理、財務資金管理、資產使用管理、工作績效，在目標層下設4個準則層、18個指標層和34個定量與定性相結合的評價分析項目。

2．人民銀行固定資產績效評價原則

(1)堅持績效指標的“3E“標準。以固定資產管理的經濟性(Economy)、效率性(Efficiency)和效果性(Effec-tiveness)為目標。將目標置于設計頂層，按照實現該目標的需要設定考核評價指標。

(2)定性分析與定量分析結合的原則。在實際應用中，要遵循“定性——定量——定性“的分析思路。用定性分析作為定量分析的基本前提，通過定量分析使之定性更加科學、準確，促進績效考評工作取得實效。

(3)實用性與可比性相結合的原則。實用性主要是指在選擇指標時，既要全面反映固定資產績效管理水平，又要簡單明了，易于理解接受，數據要易于收集和整理，具有可操作性。可比性是指評價指標的口徑和方法具有動態可比性，能夠進行縱向的和橫向的比較。

四、人民銀行固定資產績效評價指標的具體設計

1．績效評價的四個模塊內容

(1)資產基礎管理：評價固定資產各項規章制度的建立；各類登記簿、統計報表的準確性、完整性；固定資產管理部門人力、物力等資源的合理性和有效性。

(2)財務資金管理：重點考核各單位固定資產賬務核算準確、及時性、財務支出合規性、采購資金節約率、集中采購深度、采購計劃科學性等財務管理工作內容。

(3)資產過程管理：重點考核各固定資產配置、登記、使用、變動、處置、收益及評估、清查報告等情況，主要內容包括：資產配置科學合理并符合有關要求；資產采購按照政府采購的有關規定執行等。自用管理：建立資產采購、驗收、登記、入庫、領用、保管、維護、核銷等日常管理制度，定期或不定期對實物資產使用情況進行清查盤點，對盤盈盤虧的固定資產做到原因清楚、責任明確；資產處置管理：對擬處置資產經過論證、評估、技術鑒定等相關程序，對按規定需要報批的國有資產，是否按規定程序報經有關部門審批。

(4)資產績效管理：重點考核固定資產的使用、管理取得的成效，固定資產管理服務整體效果和開放共享程度。

2．具體指標設計和權重分值表

3．績效等級層次的劃分

固定資產量化評價實行百分值。根據以上指標對固定資產績效管理進行分值評價，評價等級分為A、B、C、D四個層次，各級次的標準為：

A級：綜合評價分值在90分(90-94分為A-，95-100分為A+)以上。建立了良好的固定資產內控機制，規章制度適應工作發展的要求，能夠科學高效地配置和管理固定資產。崗位職責履行充分、資金效益實現最大化、經濟效果明顯。

B級：綜合評價分值在76-89分(76-82分為B-，83-89分為B+)。組織機構健全，規章制度比較詳細，基本適應業務發展的要求；能夠合理有效地配置和利用公務資源，內部控制有效，管理較為規范，檢查期內無事故差錯。

C級：綜合評價分值在60-75分(60-66分為C-，67-75分為C+)。能夠較為合理地配置和利用公務資源，內部控制基本有效，從業人員對內部控制的認知程度不高，存在管理漏洞和弱點，但對崗位職責的履行未產生重大且明顯的負面影響。

D級（內控失效類）：綜合評分60分以下。內部管理松懈，工作質量較差，單位公務資源沒有得到合理的配置和利用，存在著較大的無法實現預定工作目標的風險。

五、人民銀行固定資產推行績效評價的建議

1．健全固定資產配置機制

應在綜合考慮現有預算資金分配、資源配置等體制性因素的基礎上，依據國際通用的因素分配法原理，建立一套系統的計算機配置方案，促進基層央行最大限度地整合現有資源，降低設備購置成本、提高資產利用效率，避免發生資源閑置、浪費或低效率等問題的發生。

2．建立績效評價結果運用機制