低成本戰略范文

導語：如何才能寫好一篇低成本戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、運用價值鏈分析方法

價值鏈分析將企業視為互為聯系的活動的集合體，通過分析各項活動的成本，使成本與其相關活動緊密聯系在一起。價值鏈分析包括：①內部價值鏈分析。內部價值鏈分析就是不僅要注意生產過程，而且要關注生產之前和之后的作業，以找出它們之間的內在聯系，最終達到降低產品成本的目的。②外部價值鏈分析。即與供應商和顧客之間的關系分析。供應商不僅生產著企業用于價值鏈的一種產品或服務，而且在其他方面也影響著企業，如供應商發貨頻繁可以降低企業的庫存需求。顧客也有其價值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大，事先確定的顧客成本要高。

2、重視無形成本動因和企業競爭優勢

成本動因包括導致成本發生的任何因素，重視無形成本動因的分析能為企業改變成本地位、增強競爭力提供契機。無形成本動因目前已引起廣泛的重視，以無形成本動因為突破口，創造企業競爭優勢的例子舉不勝舉。例如，克萊斯特汽車公司在80年代中期以員工對企業的向心力這一無形成本動因為突破口。采用成本領先的戰略，要求員工降薪以達到降低成本。取得競爭優勢的目的。從無形成本動因著手來加強成本管理，創造企業競爭優勢正是戰略成本管理的精髓所在。

3、通過資源共享來降低成本

資源可以分為共享和非共享資源兩大類。對于共享資源，產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關，分享這類資源的產品數量越多，分攤到單位產品中的成本就越低。例如，企業固定資產就是典型的共享資源，除了固定資產以外，還有:①產品的研究開發費用。②資源的采購費用。信息使用費用。③信息傳播費用。④建立和使用銷售渠道的費用。⑤交易費用。⑥市場開發費用。⑦經驗的共享。增加使用這些共享資源的規模和頻率，可以降低產品成本。

篇2

我們把中國企業發展問題的轉型總結為下面三個方面：

一是短缺經濟向過剩經濟轉型短缺經濟向過剩經濟的發展，給了中國大多數企業第一次創業的**和機會，這也形成了很多企業的戰略取向，這里面最著名的是聯想的“貿-工-科”的發展戰略。

在那種短缺經濟時代，沒有什么比做貿易賺錢更有說服力的事情了，比如說彩電，在那個時代和現在完全不可同日而語。在1978到1995年這段時間，中國基本上是這種短缺經濟時代，彩電是要憑票買的，企業之間比拼的是企業的性質和生產的能力。在中國彩電業的競爭格局中，在這種轉型中最大的成功者是長虹公司，這個以國家性質為主的企業，1973年起就開始研制黑白電視機，1979年從日本松下引進全國第一條彩電生產線，1982年其年產能就已經達到了10萬臺。1985年又從松下引進了全中國最后一條生產線，1986年生產能力增至32萬臺，1992年增至100萬臺，1996年繼續增加到660萬臺，1998年生產出930萬臺，總量位居全球第四。

這種生產能力和國字招牌的優勢在中國這次大轉型中顯示了極其強大的競爭力。相反，那些以民字為主的公司和剛從國字轉型的公司則沒有這么大的競爭實力。在這次大的轉型發展中，以2001年中國正式的加入WTO為準，前后5年，中國基本商品已經陷入了嚴重的過剩時代，這個特點就導致了中國企業的第二次轉型。

二是中國市場的“貿-工-科”向國際板轉型為什么這樣講，因為對中國企業的一些所謂的成功經驗，現在看來還不是蓋棺定論的時候。由于中國市場巨大的包容性使得中國企業賺錢的門檻變得非常低，這就使我們在很多關鍵性的管理和技術問題上沒有一種相對的遠見。

一般人容易將2001年11月中國加入WTO當作中國企業國際化的起點，其實，中國企業參與全球化競爭是一個逐步演進的過程，2001年可以算作這一過程的轉折點。大量外資進入，迅速使我國許多產業被國外跨國公司壟斷。在通信業有著名的“七國八制”；在電腦行業有IBM、惠普、蘋果等；在彩電業有松下、日立、索尼、飛利浦等。

1992年，中國政府明確提出“以市場換技術”的發展策略，大幅度降低關稅，同時取消部分進口許可證，使外資對中國經濟的控制進一步加強，國內企業面臨的壓力達到頂點。風起云涌的合資，使一大批國內品牌從此消亡。而進入1995年，半壁江山已被國外品牌占領。電腦行業前10名只有聯想一個純正的國產品牌，飲料界只剩下健力寶，彩電業也只有長虹。這個殘酷的事實決定了1995年以前中國企業的競爭目標———決戰跨國公司。在這場波瀾壯闊的市場爭奪戰中，國內企業幾乎無一例外地采取了低成本競爭戰略。這是后發國家的企業必然采取的一種競爭戰略。

按照美國學者邁克-波特的競爭理論，企業戰略只有兩種：低成本戰略和差異化戰略，現在諸多企業實踐已經證明了這種觀點的有效性。作為后發國家的企業，中國企業是很難采取差異化戰略。因為對于工業企業來說，差異化主要是產品的差異化，而產品的差異化又主要是技術的差異化。但是，由于技術的更新換代總要受到買方經營成本的制約，所以，技術的演進總是表現出遞進的特征。也就是說，一個新技術的被廣泛引用，必須與原有技術能夠實現平穩的過渡。電腦業的術語“兼容”最能說明這一問題。當然，企業也可以走自主研發的道路，但是，這卻是一條布滿荊棘的道路。一方面，中國科技力量集中的軍隊和科研院所，由于體制轉換的障礙，始終無法突破性地完成“國家主導”向“企業主導”的科研模式的轉變。另一方面，采取專利付費和仿制的技術追趕戰術，也越來越容易受到競爭對手的法律訴訟。　由于這兩方面原因，中國真正走上差異化戰略道路的企業鳳毛麟角，深圳華為可以算作一個特例，但即便如華為這樣的企業，面對思科這樣的國際對手，還根本談不上差異化競爭。所以，低成本戰略是中國企業的必然選擇。

三是國有企業通過改革向其它形式轉型

如果我們仔細觀察一下當今排在前10位的市場化大型企業，就會發現一個有意思的現象：他們基本上都是國有企業改制過來的企業。

這個現象說明了一個問題：如果國有企業在產權改革方面一旦取得突破性進展，將比純粹的民營企業發展得更快。個中緣由在于：國有企業掌握了絕大部分企業發展所必須的資源，行業好才是企業好的更重要的原因。人才、技術、管理經驗、資金、優惠政策等方面，國有企業有著民營企業可望而不可及的優勢。

但是，相比民營企業，國有企業也有一個致命的弱點，即人才資源的潛力難以發揮出來。在計劃經濟向市場經濟轉型的初級階段，這個弱點表現得還不十分明顯。

但是當國有企業的其它資源優勢逐漸弱化的時候，僅憑資金優勢已經無法左右市場。這個時候，國有企業的致命弱點就暴露無遺。誰是影響中國企業未來競爭力的重要原因？從戰略上去理解這個問題非常的復雜，而關于國有企業的效率高還是民營企業效率高的問題在理論和實踐上都存在著巨大的分野。

篇3

關鍵詞：鹽化企業；低成本；經營戰略

1前言

近幾年以來鹽化工行業持續低迷，整個行業銷售難、利潤低，企業發展遇到了瓶頸。面對嚴峻的市場形勢和發展困境如何使企業扭虧脫困走出困境呢？實施低成本經營戰略是一種很有效的途徑，對如何實施低成本經營戰略，下面從三個方面進行論述。

2轉變觀念，創新機制，構建低成本管理體系

2.1轉變觀念

鹽化工企業必須切實轉變經營理念，徹底改變傳統思維模式，按照市場經濟的法則，積極推行企業內部改革，建立低成本經營戰略的理念，依靠科技進步和精細管理，保障企業持續穩產，依靠增銷增效和降本增效保證企業效益，創新體制機制，科學編制企業發展規劃，健全科學有效的企業管理制度，以財務管理為核心，強化預算管理，壓縮非生產性支出,積極挖掘潛力，實施全員成本目標管理，精簡管理層級，提高管理效率。

2.2建立現代企業制度

鹽化工企業要按照現代企業制度的要求，從生產經營的實際出發，建立一套科學有效的組織管理機構、管理流程和崗位職責，構筑一個以財務管理為核心的，預算管理、資金管理、基層成本管理、監督管理、成本費用過程控制等制度組成的財務制度管理體系，形成企業決策層、管理層和執行層各具特色又密切聯系的管理制度網絡，使企業生產經營的各個環節和要素凝結成一個有機的聯動整體。

2.3加強企業管理建立

扁平化的管理模式，降低管理成本，提高管理效益。目前在我們鹽化工企業中管理粗放、機構臃腫、管理層級多,管理效率低,管理成本高的問題依然普遍存在,只有實施扁平化的管理模式才能有效的解決這些問題,就是建立公司-車間(或作業區)-班組的三級管理模式,這種管理模式可以有效的降低管理費用,人工成本，還能大大提高管理效率,讓車間(或作業區)成為成本中心,公司成為利潤中心,充分發揮車間(或作業區)這個生產管理流程中的關鍵環節在降本減費中的重要作用，這種管理模式有利于提高生產經營的效率,有利于提高制度的執行力,有利于各種生產資源在生產環節得到優化配置,最終提高企業的經營效益。

3明確成本管控主體，建立全新的成本管理責任主體

3.1建立責任人管理制度

明確車間（或作業區）作為成本管理中心，車間（或作業區）的正職負責人是成本管理的第一責任人，副職負責人是直接責任人，進一步完善生產成本的構成要素，明確生產過程成本管理責任人，制定成本控制的管理流程和配套的管理制度。

3.2實施成本過程控制

實施全方位的成本過程控制，細化成本控制單元，將公司下達給車間（或作業區）的成本控制指標，分解到班組和量化分解到個人，建立成本的過程管控體系，使成本在生產過程中得到有效的管控。3.3發揮激勵效應的作用實行成本的雙向考核，就是將公司給車間（或作業區）下達的年度成本控制指標完成情況與車間（或作業區）負責人的年度、季度績效考核掛鉤，車間（或作業區）對各班組進行績效考核，將成本指標的完成情況與班組和個人的月度、季度獎金考核掛鉤，與員工年度考評掛鉤、硬兌現，有效發揮考核的正向激勵效應。

4抓住關鍵、控制源頭有效實現低成本管理效應

4.1注重生產環節成本控制

要牢固樹立生產過程是成本控制的關鍵環節的理念，從生產環節入手加強成本的過程控制對有效管控成本有至關重要的意義，所以企業一定要科學制定生產環節的成本管控管理流程，認真落實成本管控責任，真正做到從小處著眼，大處著手，抓好生產環節的成本控制。

4.2強化精細化管理

企業要積極開展精細管理，建立嚴格的物資采購管理、設備大修審批制度，從材料采購、物資消耗、設備大修等方面努力降低成本，堵塞管理漏洞，要大力開展修舊利廢，建立修舊利廢獎勵辦法，積極鼓勵職工開展修舊利廢降低生產成本。

4.3大力開展科技創新

要大力開展科技創新創效，科技創新是提高效益、降低成本最有效的途徑，企業要通過科技創新延伸產業鏈、提高價值鏈，在產業的轉型升級、產品的提質增效上下功夫，要通過引進新技術、新工藝和技術革新有效的降低生產成本，要大力運用信息化手段，通過信息化升級改造、提高管理效率，降低管理成本，通過互聯網+、物聯網降低銷售成本，增加銷售效益，從而提高企業的整體效益。

4.4科學把握成本、產量和效益間的關系

科學把握成本、產量、效益關系，實現效益最大化在全面實施低成本戰略的同時、一定要科學把握成本、產量、效益之間的關系，按照邊際成本的理論當實施低成本戰略時，不能一味的壓縮成本，壓縮成本的極限是長期邊際成本等于長期邊際效益的那一點，當邊際成本大于邊際效益的時候，這類成本一定要壓縮，而且壓縮得越多越好，但當邊際成本小于邊際效益的時候，可以帶來更多的效益，這類成本不但不能壓縮而且要增加，同時對有些在短期內看不到明顯效益，但關系到企業長期效益的成本必須給予保證，不能因為降本而縮減。

5結束語

篇4

【關鍵詞】企業發展 戰略采購 降低成本

一、采購不僅是原材料的采購問題，還包含了質量管理、生產管理和產品設計等相關供應鏈問題

（1）質量是關鍵。企業采購部門應積極從原輔材質量控制手段的落實入手，認真分析研究原材料質量影響產品質量的因素，來提升質量管理水平與實物質量的提高。對重要原料，要通過復驗與供貨商出具材質單指標偏差進行統計分析，建立預警線，出現偏差，及時采取提示、減供、停供等控制措施；對一些重要的、大量批次的原輔材料，要進行進廠前實物質量抽檢，不合格品不進庫入廠。

（2）強化集中采購的優勢。企業采購部門對企業的生產輔料及部分原料進行集中采購規劃和管理，在一定程度上減少了采購物資的分散性，提高了采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量，并通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式，從而降低企業總體采購成本。但集中采購也增加了采購部門與生產部門之間的溝通和協調的難度，增加了后期調配的難度。

（3）如何把客戶的需求轉化為產品設計，是戰略采購的重要內容。有人往往認為這是企業內部的事情，其實不然。客戶的需求和偏好的滿足必須通過供應鏈各環節主體的參與才可能實現，即將用戶需求轉換為產品設計。用戶偏好的實現是戰略實施的前提，因此，改變傳統的采購概念有利于采購戰略的有效實施。

二、采購必須進行綜合分析，抓住采購時機

（1）企業采購部門的專業采購科室每月應該就所采購物資的市場價格走勢、國內外經濟發展對生產資料市場的影響、同行業物資采購情況、宏觀經濟形勢對哪些原材料的價格造成沖擊等做好橫向縱向的具體分析，再采取適當的采購策略，抓住最佳采購時機，最大程度降低采購成本。

（2）除了對供應商的原料采購渠道、價格、生產、檢修、庫存、發貨、運輸、銷售對象等信息要及時掌握外，還要對供應商的戰略作出判斷，因為供應商的戰略管理能力無疑會最終影響采購關系是否可靠。所有這些問題都屬于戰略分析的范疇。它超越了傳統的采購分析框架。

三、對供應商采取優勝劣汰的管理方式

對核心、瓶頸物資的采供重點關注，對供方準入、評價等重要工作重點解決。對正在供貨的主要合格供方每年進行一次供方業績綜合評價，符合條件者可列入下一年度的合格供方。對合格供方實行分級管理，連續三年被評為合格供方可評為戰略供方并享受相關優惠。

由于企業采購部門負責采購的物資品種規格非常繁多，采購方式和供應商管理工作相當復雜，因此企業采購部門要采取“以變應變”的方式，對供應商進行分級管理。

四、提高流程能力，提高工作效率

（1）充分發揮招標采購的優勢，引入良性競爭，優化供應商結構，注重采購策略的應用。一是擴大供應商選擇范圍，在質量和中標等方面進行嚴格的競爭，促進良性競爭機制的進一步完善。二是增強與重要供貨商的相互依賴性。對供貨能力強、信譽度非常高、與企業發展戰略攜手的重要廠家，要給予供貨份額、付款優先等方面的優惠政策，這樣就能提高供應商對企業的依賴性，能夠更好地穩定價格和資源。三是招標談判中注重總成本。在談判中，供應商知道企業沒有其他貨源，可能會咬定一個價，這時談判會很艱難，但此時注意交易中的每個細節，全都加以利用，說服供應商在其他非價格條件上做出讓步，就可以使總成本得到大幅度節約。

（2）應用ERP系統管理，有助于業務處理流程規范化。ERP系統的建立，使企業采購部門對物資的分類管理和對供應商的分級管理及其他管理職能都能夠在系統中得以順利實現。這樣可以減少采購成本，降低采購管理費用。如通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度，規定優選原則，以簡化采購物料的品種規格，保持一定批量，爭取優惠。ERP系統設置了每一個采購員的采購物料范圍和支付權限，同時規定超過限額的審批層次和權限，以規范采購管理，通過控制資金流出來控制成本；系統能夠跟蹤采購定單，提高交貨履約率；在系統中，要對每一種物料規定最大儲存量和最長儲存期限。超過最大值時，系統會發出提示信號，以便管理人員采取糾正措施，從而降低庫存量，降低超儲浪費，減少庫存資金占用；付款前，系統將自動進行一系列的對比，如物料規格性能、合格數量、交貨日期是否與采購單一致，報支單與發票金額是否一致。必須幾方面都相符才能執行付款程序，嚴格控制不良資金流出。

篇5

關鍵詞:低成本;競爭戰略;紡織服裝業;中小企業

中圖分類號:F7文獻標識碼:A

低成本競爭戰略是由哈佛大學商學院著名教授邁克爾?波特在其著作《競爭戰略》中首次提出。波特指出,產業中存在著五種競爭力,分別來自于產業的現有競爭者、潛在進入者、替代者、供應商和買主客戶。所謂的競爭戰略,就在于應該采取何種策略來對抗這五種競爭力。在此基礎上波特提出了三種基本競爭戰略供企業采用,分別是總成本領先戰略、差異化戰略與目標集聚戰略。成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制,在較長時間內保持企業產品成本處于同行業的領先水平,并以低成本作為競爭的主要手段,使自己在激烈的市場競爭中保持優勢,獲取高于平均水平的利潤。它是企業為了成為行業中的低成本生產者,以期在競爭中居于有利地位而采取的戰略決策。成本領先戰略的理論基石是規模效益(即單位產品成本隨生產規模增大而下降)和經驗效益(單位產品成本隨累積產量增加而下降)。

紡織服裝業是一個歷史悠久的傳統產業,與人類生活息息相關。我國紡織服裝業在國民經濟中占有極其重要的地位,總產值約占我國工業總產值的16%,也是我國出口創匯最重要的產業,出口額約占我國出口總額的25%,出口凈創匯高達50%以上,對就業、創匯做出了巨大貢獻。

一直以來,基于我國勞動力眾多且相對廉價的基本國情,很多企業不約而同地將“低成本戰略”作為首選。這一戰略選擇在很長一段時間內促進了我國企業的成長、出口的增加與經濟的發展,同時低成本也是“中國制造”在國際競爭中勝出的主要武器。20多年來,也正是價格低廉的勞動力、土地和能源引導制造業從中國臺灣、香港地區以及馬來西亞等地轉移到我國大陸。低成本產品生產商是中國經濟奇跡的重要動力,幫助中國成為了僅次于德國的世界第二大出口國。而長期以來,我國出口型中小紡織服裝企業都是選用低成本競爭戰略,以占領國際市場。

我國出口型中小紡織服裝企業走低成本競爭之路的原因,有以下幾點:

第一,資源豐富且廉價。地大物博一直是中國人引以為豪的字眼。我國疆域遼闊遼闊,物產豐富,無論是土地資源、森林資源、動物資源還是礦產資源,我國的總量極其豐富,條件優越,占據著世界的前列。從資源稟賦的國際比較看,我國紡織服裝行業的比較優勢主要在于紡織原料資源豐富、門類齊全。我國是農業紡織原料生產大國,不僅具有品種繁多的天然紡織原料,而且產量和規模巨大,在世界農業紡織原料市場上處于舉足輕重的地位。作為主要原料的蠶絲、棉、麻三種纖維,我國的產量均居世界前位。同時,我國是世界第二大產毛國家,并且化纖產量也很高,成本較低。

第二,勞動力價格低廉。中國目前人口達到13億。由于人口基數巨大,使得我國的低級勞動力資源遠遠供過于求。在供求關系作用下,勞動力作為一種商品的價格極其低廉,相比國外,在我國進行生產的企業其產品制造成本中的工人工資可以壓縮到很小的比例。據美國國際咨詢研究所提供的數據顯示,2007年我國紡織業每小時工資平均為0.7美元,分別相當于美國的1/24,日本的1/32。在國際市場的大門打開后,遍布全國各地大大小小的加工制造企業便如雨后春筍般林立,這些企業中絕大部分是引進資金和一條生產線便可以開工的低級制造企業,紡織服裝業為代表的勞動密集型產業尤甚。用低廉的勞動力成本所形成的競爭優勢,我國的加工制造企業在國際上以驚人的低價迅速搶占市場。同時,還有更多的企業在國內市場上進行激烈爭奪。

第三,投資小、技術含量低。紡織服裝企業是個勞動密集型產業,固定資產投資小。“尺子+剪刀+腳踏縫紉機”是紡織服裝業生產的基本特征。在中國,由于面料、設備都是別人的,自己只進行縫合,因此,在這個過程中,對于技術含量的要求很小,投資起來也非常的快。

第四,優惠的外貿政策及稅收政策。改革開放之初,由于我國外匯短缺,沒有能力進口一些國家急需的國外技術產品和戰略資源,因此,為了滿足外匯需求,我國政府制定了“出口創匯”戰略,對出口企業實施種種優惠政策,如提供出口補貼、退稅等,簡化出口手續,海關、商檢、外監部門提供便利通道等。近年來,我國政府先后出臺各種優惠政策對紡織產業予以扶植,各地政府不僅在稅收政策和簡化辦事程序上予以支持,更以民間協調人的身份,積極促動企業間的合作與協調,引導企業共同發展。在政府和商業銀行的努力與協調下,各地紛紛推出對于中小紡織企業的優惠金融安排,對其進一步發展提供充足的資金支持和利率優惠,鼓勵其進行技術和生產投資。

低成本競爭戰略在出口型中小紡織服裝企業發展過程中發揮了重要的作用。在低成本競爭戰略的指導下,我國的紡織服裝業在國際競爭中形成較強的競爭優勢,使得我們的紡織服裝企業能夠在激烈的國際競爭中生存下來,給企業帶來經濟效益以及國際影響力的同時,推動著地區經濟的發展,成為我國出口創匯的中間力量,在拉動我國國民經濟增長中也發揮著十分突出的作用,同時作為傳統的勞動密集型行業,需要大量人力資源,這樣,在吸納勞動力、增加就業方面也做出了重要的貢獻,有利于整個社會保持安定有序發展。

波特的低成本競爭戰略確實給中國制造帶來了巨大的經濟利益,在一定程度上幫助了很多企業,尤其是我國勞動密集型紡織服裝企業獲得過較大的經濟收益。但是,波特的理論從開始就具有其固有的缺陷,隨著國際國內環境的變化以及經濟的發展,低成本競爭戰略也漸漸暴露出越來越多的問題。縱觀許多依靠低成本來在市場經濟中分一杯羹的紡織服裝企業,低成本并沒有使它們保持持續的競爭優勢。低成本競爭戰略在給企業給來好處的同時,也給企業的生存發展,給經濟以及社會發展帶來了一定的危害。對于企業的影響來說,主要集中在以下方面:

第一,企業利潤率下降。由于我國紡織服裝企業一直處于營銷價值鏈低端,紡織服裝產業根植于廣大分散式經營的手工作坊式企業,無序競爭嚴重、產品附加值低、物流成本高等等這些原因使其利潤空間很小,只有2%～5%。

第二,經不起外貿政策、匯率等的變化。據研究,如果人民幣升值5%～10%,服裝、紡織業利潤率將下降10%～60%,特別是出口依存度較高的服裝、紡織行業受損更大。同時,國家出口退稅的高低也直接影響著企業的成本,威脅著企業的生存。

第三,中小企業倒閉。自2008年起,珠江三角洲和長三角洲都出現了大批中小企業倒閉的現象。中國數量龐大的中小企業如履薄冰,面臨空前的生存壓力。在這次企業“倒閉潮”中,中小紡織服裝企業首當其沖。據統計,在倒閉的6.7萬家中小企業中,主要是出口型中小企業,特別是勞動密集型的紡織服裝企業。企業倒閉潮折射出中國制造業的現狀,那就是低成本、低利潤、缺乏自主品牌、技術含量的勞動密集型制造企業沒有核心競爭力,一旦低成本的比較優勢喪失,面臨的危機就不單純是生產危機,而是生存危機。

低成本競爭戰略由于進入壁壘較低,造成企業的外部依賴性太強,不利企業產品樹立高端形象。同時,低成本競爭戰略始終是在一種靜態條件下的局部研究,并沒有考慮到宏觀環境和政策的影響,當環境等發生變化時,它的約束性和缺陷便顯示出來了。受國際原材料、能源和土地漲價,勞動力成本和環保成本增加,針對出口的稅收優惠越來越少,匯率變化,銀根緊縮,國際反傾銷等這樣一些因素的影響,走低成本競爭之路的出口型中小紡織服裝企業步履維艱。原材料和人力成本增加及人民幣走強,使得消化成本上升的空間相當有限,在國際市場低迷的條件下通過提價轉移成本越來越困難,出口利潤率下降甚至虧損。于是出現了企業大量倒閉的現象。而企業的倒閉,直接后果將是失業率的提高。大量工人的失業。社會上閑散人員增多,社會矛盾將一定程度上得到激化,不利于整個社會的發展和穩定,同時企業的利潤下降,或者企業倒閉,將造成企業經濟貢獻能力下降,政府稅收收入減少,對于整個地方經濟的發展來說都是一種損害。而大量的資源和設備將面臨閑置,得不到合理的配置,造成一種資源的嚴重浪費。

鑒于此,中小紡織服裝企業該進行一種怎樣的抉擇,是繼續走傳統低成本競爭之路還是應該思考一種低成本競爭之路的新模式,將政治、經濟、外貿、法律等多個宏觀因素考慮到成本決算中去,同時從企業自身資源限制、企業技術等多個方面來建立一種動態的低成本競爭模式,將成為這些在企業倒閉大潮中掙扎生存下來或者是新建企業進行企業戰略性規劃的重中之重,也將成為對于低成本競爭戰略的研究的一個新視角。

(作者單位:陜西科技大學)

主要參考文獻:

[1]邁克爾?波特,陳小悅譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.

篇6

其實，許多批評意見流于表面和未免失之教條化。在聰明的企業看來，天下沒有放之四海而時時刻刻皆準的營銷真理，而只有特定形勢下的營銷原理和千差萬別的活生生的企業營銷實踐。總體經濟情況、總體市場情況、行業競爭態勢、具體企業情況不同，企業應該采取的營銷戰略也應該不一樣；其對錯高下由特定營銷局勢所決定，而不是憑一兩條營銷教條可衡量。從這個角度講，許多出于對營銷理論一知半解的批評意見，雖勇氣可嘉，但仍未免貽笑大方。

我個人認為，格蘭仕之所以受到眾多非議這種現象，恰恰是格蘭仕設計好的一種超限營銷的品牌推廣方法！所謂超限營銷，指的是企業突破以往經營管理思路和企業自有資源局限，在營銷思想、營銷戰略、營銷策略、營銷技巧和技術等一個或多個層面突破傳統思維，大膽創新，從而促使企業能僅僅以較小的營銷投入，即可產生巨大的營銷效果；尤其是其對媒體、政府、社團等社會公共資源的充分利用，使得營銷效果具有經濟學中的“乘法效應”—營銷效果被無數倍地放大，企業因此而實現了超速的驚人發展。

超限營銷并不是什么新東西，其實在國外早就已經有人在用，但一直沒有引起足夠的重視，直到我們于2003年7月創立完整的超限營銷理論，明確提出超限營銷概念，才在營銷界產生較大的反響。

我個人認為，超限營銷的本質含義是不間斷地最大限度地營銷創新，超限可理解為超限原有界限與局限；超限可分為營銷思想超限、營銷戰略超限、營銷策略或戰術超限、營銷技術、營銷技巧超限五個層次。

例如，WALKERMAN隨身聽，屬于一種營銷思想上的超限。而格蘭仕的產業集中和低成本價格戰營銷戰略屬于戰略超限。舒蕾洗發水選擇在終端發力，戰勝保潔公司，則是一種具體策略超限。而DEL電腦的網絡直銷模式，從本質上講其實是一種營銷渠道策略超限，也是屬于營銷在技術層面上的創新。而條型碼、防偽標識等的運用，則是屬于在具體營銷技術方面的超限。而銷售說詞提取和銷售技巧的提高，則是屬于營銷在具體技巧上的超限。

超限營銷殊為不易。其原因在于營銷要突破原有思路和手法，往往要面臨很大的思維惰性、慣性和創新風險。成功的超限營銷必須具備一些基本條件，不同性質的企業在不同層面的超限所要求的條件有所不同。例如，企業電子商務（渠道超限）的產生，必須以互聯網基礎和企業信息化為條件；電話營銷亦如此。防偽標識的運用，必須以防偽技術實用化為前提。

以格蘭仕為例分析，我們可以發現格蘭仕聚焦低成本價格戰戰略（戰略）之所以能夠成功，主要是基于以下幾個基本條件：

一， 微波爐當時尚屬新興市場，市場領導者沒有產生，市場競爭尚處于起步階段；

二， 微波爐市場的目標消費群體隨著世界城市化進程，逐年有所增長，市場有較大成長空間，允許格蘭仕玩規模經營以達到低成本目標；

三， 世界產業結構轉移，中國正沾上了天然制造中心各種條件的光；

四， 格蘭仕進入微波爐市場時做了足夠的準備，有足夠的資源快速擴張，將主要競爭對手遠遠拋在后面；

五， 在成長的具體策略上，格蘭仕也巧妙地采用了租賃式收購國外設備的超限手法進行了產能和業務擴張；

六， 格蘭仕在發展初期注意了保密和保持低調，導致無人意識到其戰略目標是成為世界微波爐制造工廠；

七， 在具體營銷策略上，主要采取自己精心策劃好的價格戰，營銷成本很低，但效果卻很震憾，利用的基本上是終端和公共媒體來傳播品牌和形象，沒有在電視、報紙等高成本的推廣渠道上浪費錢。

篇7

摘 要 主要針對通信行業市場環境和需求的不斷變化，分析優化戰略資源、降低戰略成本的緊迫感；從投資、付現（銷售費用、維護成本、動力電費等）等方面展開如何優化戰略資源、降低戰略成本。

關鍵詞 戰略資源 戰略成本 投資結構

通信信息技術的不斷演進，市場環境和需求的不斷變化，企業的資金投向，經營策略、管理模式、人員經構等勢必發生深刻的變化，如果不順應行業趨勢、把握行業發展規律，合理調配并挖掘有限的資源價值，難以支撐企業的持續發展。重點項目存在一定的偏差，最終會出現投資方向的偏差。如果銷售費用的規范或營銷結構不合理、后期成本管控不到位，造成成本管控不到位，造成營銷費用高投入，但未造成相應的收益，給企業造成極大的經營風險。基于以上的原因，我們需要我們優化戰略資源，降低戰略成本。

一、優化投資結構，支撐企業戰略轉型

投資方向優化：停止有源節點建設工作，逐步關停低效益節點。采用FTTH及C進手段替代銅纜用戶，推進網絡轉型。

投資結構優化：大力推進接入型網絡建設，大力發展FTTH建設覆蓋工作，提供優質的，他網運營商無可比擬的網絡優勢。

投資效益優化：嚴格控制ICT類投資，實施嚴格的項目效益評估流程。重點確保聚類、門面等高價值用戶的網絡能力提供。

二、關停并轉，加速網絡轉型

年初提前規劃：2012年確定了當年網絡建設的思路，其中明確本年不再實施有源節點建設類項目，叫停了200個有源節點建設，節約投資資金880萬元（增量投資成本4.40萬元/點）

替換解決方案：叫停了有源節點建設，同時必須保證能力提供，分公司專門下文明確了有源節點停建后能力解決方案，制定了包括FTTH及C進等多種替換方案。

關停并轉、加速網絡轉型：對已在網運營的有源節點，針對每個節點實施效益分析，制定寬帶占用10戶、語音占用200戶及以下的有源節點關停計劃，逐步在2013年年底之前完成本地網低效益有源節點關停退網工作。

關停并轉有源節點效益分析：

A：新增有源節點一次性投資11.15萬元，退出銅纜收益6.75萬元，增量一次性投資4.40萬元，月折舊的影響為4.40*10000/120=367元

B：增量月運營成本合計425元：接入網間接維護成本50元、電費350元、機房維護費20元、寬帶維護5元

C：增量收入為5*60=300元（注：因語音業務是負增長，故未考慮語音的增量收入，只考慮寬帶的增量收入）

月運營效益合計為300-367-425=-492元

為優化成本管理，前后端對前5項重點成本制定了相關的管理辦法： 手機終端管理辦法、代辦費管理辦法、裝移機材料管理辦法、節能減排工作實施細則。強化銷售費用的管理， 制定了《中國電信安慶分公司銷售費用管理辦法（試行）》、《中國電信安慶分公司代辦費管理辦法（試行）》，《手機終端成本管理辦法》、《關于在部分新入網用戶中推廣收入分成的通知》。實施效果：銷售費用1-7月月均完成率為10.80%，8-12月月均完成率為7.31%，下降3.49PP；1-7月累計手機終端成本占收入比27.66%，10月累計占收入比22.59% ，下降5.07PP。為防范客戶離網帶來的損失風險，調整了ITV促銷政策，制定了《視頻業務終端管理辦法（試行）》：實施效果：通過對前期ITV業務發展情況的清查2010年-2012年9月機頂盒使用率不足80%，造成成本（或收入）損失約570萬元，資源浪費較嚴重。政企客戶部發展手機的協議期由二年改為三年，按每年政企手機終端成本1600萬測算，年相對節約成本267 萬元。

強化維護成本的管理，制定了裝移機材料管理辦法、銅纜管理辦法等。維護成本1-7月月均完成率為11.77%，8-12月月均完成率為7.58%，下降4.19%

（一）從6月份開始積極推進C進銅退，原則上停止電纜采購。11年維護電纜213萬米，翻新價值為27.46萬元，12年電纜實際使用量僅67萬米，翻新價值為13.6萬元，按電纜原值計算節省1386萬元，估算節省維護工費793萬元。

（二）從6月份開始維護電話線按實際核定量一半采購，每縣分公司原則上不超過2萬米。11年全年電話線使用量為 672.5萬米，12年前10月份使用334萬米，全年使用量約370萬米，按每米0.52元計算，將節省157萬元。為進一步降低維護材料費用，從9月份開始電話線由原來銅芯雙絞線改為普通雙絞線。

（三）積極爭取地方政府支持，力爭最大限度收取線路遷改賠補費用，目前已到帳沖減維護成本163萬元。

（四）對原來的電纜外包模式進行變更，由原來的線對模式外包，改為自維，預計節約維護成本80萬元。

三、強化動力電費管理，制定了節能減排實施細則

（一）嚴格執行每個用電計量點的實際月耗電量和供電電費單價收費規范，按實際消耗電量和標準統一電價繳納電費，杜絕高估電量和高價電費現象。

（二）嚴格控制有源網點的數量，加快現有低效益、低寬帶端口占用的有源網點的關停并轉。

（三）嚴格控制空調的使用范圍，對窄帶 200 線以下的有源網點的空調一律拆除，并登記造冊備用；對窄帶 200 線以上 400 線以下的有源網點的空調一律封存，關閉電源，拔下空調電源插頭，收繳遙控器，并登記造冊。

（四）加強民營化營業廳電費的收取管理，民營化營業廳的電費原則上電信公司只支付到 2013 年 1 月，各單位可依據不同情況適當延續到 2013 年 6 月份，2013 年 10 月 1 日以后，電信公司將一律不支付民營化營業廳的電費；各民營化營業廳須加裝電表，要求 2013 年一季度完成；電費由承包人支付，電價按當地供電部門電價執行，與供電部門電價同時聯動。

（五）加快高能耗設備的網絡演進和退網工作，特別是貝爾1240 設備退網后要進行大電源設備及大空調的更換，杜絕電能的無謂消耗。

參考文獻：

篇8

戰略成本會計和傳統成本會計一樣，都是由專業的財務人員或會計，在企業的生產經營環節如原材料采購、產品生產、存貨管理與售后服務進行全面成本監控，并為企業的管理者或投資者提供投資決策的有效數據，為企業不斷地適應市場環境，在其行業中保持一定的競爭地位，提供管理和評價企業的戰略性論據。具體而言，戰略成本會計是從成本的角度，將成本控制嵌入生產經營的各個環節，通過成本規劃和控制手段，始終保持或降低企業的成本，提高企業的盈利能力，保證企業在市場競爭中始終獲得高水平的競爭優勢。因此，戰略成本會計對于企業來說，將不僅僅是傳統成本會計記賬的功能，還有制定企業發展戰略策略的功能，即通過成本分析與管理實現企業的競爭策略，使企業基于當前的生產經營流程，為進一步的發展預測未來市場的走勢，針對企業自身存在的優勢與劣勢進行戰略性改革轉變，始終保持企業處于成本不斷優化的進程中，最終實現企業競爭優勢下的可持續發展。房地產企業不同于制造業的生產經營環節，產品性質也有別于一般企業，但是，通過戰略成本會計在房地產企業的應用，無論是存貨在建環節(商品房或投資性房產)還是在銷售環節、售后服務等方面，均體現出對企業發展有戰略意義的管理作用。

2房地產企業成本管理中的戰略成本會計

戰略成本會計最直接的運用即在企業成本管理中，是對傳統成本管理的再造與優化，是企業通過成本管理降低企業成本與發現企業發展戰略的第一步。成本分析與管理可以通過成本核算找到降低成本的因素或生產經營環節，對于房地產企業來說，待銷售的商品房即為房企的存貨，一般企業通過存貨成本核算與管理，發現采購原材料的價格、次數，安排采購周期實現對原材料采購環節的成本管理;而房地產企業一般而言在其商品房的建造過程中對建筑材料的購買也需要采用戰略性成本管理法則，通過對原材料采購次數、平均采購成本進行核算，從而科學設計原材料采購周期與采購次數，結合不同時間段的原材料價格最小化其建筑材料的采購成本支出;另外對商品房存貨的銷售環節，根據房地產市場景氣程度進行逐漸“放盤”實現對商品房存貨銷售有節奏的控制，可以發現房地產行業或市場目前出現的問題或影響因素，制定有效的價格策略或促銷策略，配合發盤節奏實現房地產企業存貨待銷售費用的管理與控制，提高房企經營的績效。因此，可以看出戰略成本會計對于房企來說，是考慮將生產(建設)經營的某一環節聯系全局，不僅將每一生產環節以成本控制作為量化手段與標準，更將每一生產環節在房企經營管理的整體系統中的成本優化因素予以研究發現，采取適當的成本核算方法將存貨(待售商品房或投資性房產)成本價格分攤到各個環節，以發現各個環節成本改善的因素，最終從單一環節上升到全局成本優化的高度，體現了房企企業管理策略的戰略性高度。

3戰略成本會計在房企售前、售后服務管理中的應用

戰略成本會計貫穿了企業生產經營的各個環節，而對于房企來說根據售前市場調查情況制定存貨銷售價格與銷售策略，根據銷售的實際情況對售后銷售環節的反饋從而控制銷售費用，能夠實質性幫助房企降低銷售成本、提高銷售業績。對于房地產企業的售后服務管理中，戰略成本會計主要變現為適度服務質量控制、銷售網點布局與路線設計、售后服務的完善三個方面。適度服務質量控制對于房企來說，銷售環節的服務質量控制與成本掛鉤，即有效的銷售培訓使銷售人員能夠提高房地產的銷售業績，銷售培訓費用與銷售人員提成費用的控制，都是戰略成本控制的適度服務質量控制的關注環節;銷售網點布局則是通過市場調查設計房地產銷售的主要售樓部與廣告宣傳投放地，通過合理的銷售網絡布局實現較小成本耗費下的高銷售業績與目標，這在房地產銷售環節是十分重要的，合理有效的銷售網絡布局，如地鐵進出站口的廣告牌設計，能夠在人流量的地方設置醒目的銷售廣告，戰略成本會計能夠權衡廣告費用與銷售業績之間的關系;另外，旅游景區房地產在市區設立的售樓咨詢中心，也需要考慮人流量與周圍居民或市民的收入情況，戰略成本會計即能夠通過該環節的成本分析與控制實現對銷售網點布局的優化升級;售后服務對于房地產企業來說，應該是越來越受重視的環節，因為房地產企業的銷售團隊具有較高的流動性，售后服務往往是房地產開發商移交到物業管理公司，業主對商品房售后的各種物業管理事務的預期感受與滿意程度，這不僅僅是對房地產企業戰略性發展的高要求，也是對與房地產休戚相關的物業管理方面提出了更高要求。戰略成本會計要求房企在售后服務質量的管控，實際上對于房企改善服務質量并進一步提高銷售量，有極大的促進作用。因此，對于房企來說，售前售后環節關系到房企銷售業績的可持續化與企業商譽或形象的進一步提高，要想將其做得更好，就要增加售后服務的設施和相應的售后服務人員。

4戰略成本會計在房地產企業高層決策管理中的應用

戰略成本會計不同于傳統成本會計的最明顯之處，即在于其對于企業來說的戰略意義。房地產企業需要時刻關注和了解市場動向，尤其是房地產行業的價格走勢，戰略成本會計通過市場調查、企業成本控制與市場未來走勢預測為房地產企業提供多元化的信息，幫助企業高層制定有助于企業發展的決策，如有市場競爭力的價格決策或是商品房促銷決策直接影響企業的經營;而關于房地產企業與競爭對手優劣勢方面的比較研究，則有利于企業制定長遠的發展規劃;戰略成本會計還能夠幫助企業了解準購房者的需求方向，有助于房企制定有利于企業與消費者雙贏的發展性策略。另外，對于企業生產經營過程中的戰略性成本會計信息的使用，無論是企業經營決策管理人員這還是企業的投資者，是企業經營過程最為直觀的狀態描述與分析，有效的成本分析與管控將大大提高這方面信息的使用效率，有效服務于企業管理。

5結論

篇9

中國企業可能絕大部分更希望的是完成今年的利潤，更關心的是有盈利維持企業的生存并形成一定的積累，在這個基礎上再去考慮品牌的長遠發展。只有立足于長遠的并兼顧短期利益的品牌戰略才是一流的品牌戰略，如果只能解決長遠，這樣的品牌戰略至少是不符合中國國情的。

我們的品牌戰略、營銷戰略必須與我們的國情、國內企業資源結合起來，將企業的實際財力、品牌營銷能力與中國特定的市場環境結合起來。一流的品牌戰略本身就是要先兼顧企業的短期利益。為國內企業作品牌戰略規劃，就要學會螺絲殼里作道場，要充分考慮到國內企業并不寬裕的財力和品牌管理能力較弱的現實，品牌戰略不僅要立足于長遠目標和企業持續競爭力的建設，兼顧當前的利益也十分重要。

只要深刻地領悟品牌戰略的基本規律，就會發現一流的品牌戰略規劃能有效降低營銷成本。

一、差異化、個性化的品牌核心價值能低成本提升銷量與品牌資產

品牌戰略的一個重要原則就是規劃差異化、個性化的品牌核心價值與品牌識別，并以此為品牌憲法去統帥企業的一切營銷傳播活動。而高度差異化與個性化的信息天然具有吸引公眾的眼球、獲得萬眾矚目的能力，以很低的成本提升銷量和品牌資產。如果新進入市場的一個洗發水品牌拾人牙慧，跟著寶潔的品牌去說“去頭屑”、“頭發健康亮澤”，除了被寶潔先聲奪人的優勢和雄厚的財力為依托的廣告罩住和淹沒掉外，不會有更好的下場，但是奧妮一出手就是“植物一派”、風影是“去屑不傷發”、索芙特則是“負離子—頭發更垂直”，通過高度的差異化的定位以很低成本就引起消費者的關注，品牌知名度迅速提升，銷量隨之上升，并與競爭地手區分出壁壘分明的敵我。

二、觸動消費者內心世界的品牌識別能以較少的廣告傳播費用使消費者認同品牌

卓越的品牌戰略要求規劃提煉的核心價值與品牌識別必須能有效引發消費者的共鳴，如銳步鞋“關愛與己無關的第三世界制鞋工人”、佳樂牛奶“真情流動”、雅芳“自信的女人”、海爾“真誠、人性化”。一個品牌具有了能引發消費者共鳴的識別，那么花較少的廣告傳播費用也能使消費者認同和喜歡上品牌。如奧妮的“植物洗發”巧妙借勢，無需多費口舌和廣告費，消費者一聽心里就產生認同，覺得奧妮比化學制成的洗發水更有利于頭發的長遠健康。

三、實施品牌戰略后能確保每一分營銷傳播費都為品牌作加法，這自然節省了品牌建設成本

品牌戰略要求企業的所有價值活動特別是營銷傳播活動都要圍繞核心價值而展開，即任何一次營銷活廣告活動都要盡量體現、演繹出核心價值，從產品研發、包裝設計、電視廣告、報紙廣告、海報、掛旗、促銷品、新聞炒作、軟文宣傳、通路策略、終端生動化到街頭促銷甚至每一次接受媒體采訪、與客戶溝通等任何與公眾、消費者溝通的機會，都要去演繹出品牌的核心價值。

如果企業能實實在在地按上述方式不折不扣地始終用品牌核心價值為靈魂統帥上述所有的企業活動，從而使消費者任何一次接觸品牌時都能感受到核心價值的信息，就意味著每一分的營銷廣告費都在加深消費者大腦中對核心價值與品牌識別的記憶，久而久之就會烙下深刻的印記。如果沒有這樣做，就意味著企業的營銷傳播活動沒有中心與目標，大量的營銷廣告費只能促進短線銷售，無法積累品牌資產。就象樂隊沒有指揮不同樂器各奏各的調，永遠不可能有優美的旋律。因此，品牌戰略的實施能在不增加營銷廣告費用的前提下提升品牌資產。如包裝的圖案、色彩，要體現出核心價值，只需在設計上多下功夫，增加的設計費幾乎可以忽略不計，印刷費是大頭但并沒有增加；廣告只需在策略與創意上體現核心價值，制作成本可能上升也可能下降，廣告的大頭是媒介費用，媒介費用可以與不實施品牌戰略情況下的數額同等，但廣告效果更明顯了。

卓越的品牌戰略使每一分營銷廣告費都最大限度地促進了品牌的增值，說白了就是讓原來就要化的錢化得更有效率，所以企業即使投入與不實施品牌戰略時同等數額的營銷傳播費用也能使品牌資產倍增。

四、卓越品牌戰略意味著對品牌資產的深度發掘與利用

首先，卓越品牌戰略在規劃、提煉核心價值時，要求核心價值有較大的包容性，并非常注重品牌的威望感建立，使品牌做大后有較強的延伸能力與擴展能力。這就意味著品牌能帶動較多產品的暢銷，從而減少了開發新品牌的成本。其次，大部分企業的品牌戰略要根據品牌延伸的規律與企業資源能力規劃好品牌在未來幾年、幾十年要進入的新產業，如進入延伸未出現行業巨頭或大品牌的產業、能共享通路資源的產業等。這種預埋品牌延伸管線的思維能最大限度提高品牌資源利用率，無形資產的特點是利用率提高不僅不用多花一分錢，還會進一步促進無形資產的提高。

五、科學的品牌化戰略與品牌架構能明顯降低品牌建設成本

品牌戰略規劃很重要的一項工作是規劃科學合理的品牌化戰略與品牌架構。品牌化戰略與品牌架構要解決的是以下課題：

企業品牌與產品品牌關系如何處理，是采用“寶潔—潘婷”、“通用－別克”式背書品牌模式，還是采用“雀巢－寶路薄荷糖”、“花王－飛逸洗發水”式的聯合品牌模式，或者說干脆象SMH豐田那樣企業品牌隱在幕后，根本就不希望消費者知道雷達、浪琴是SMH的品牌、凌志是豐田的品牌；

企業發展新產品時，用新品牌還是用老品牌來延伸，還是采用副品牌彰顯新產品個性；

何時發展新品牌、聯合品牌、協同品牌、副品牌；

新品牌、副品牌的數量多少比較合適；

篇10

論文關鍵詞：房地產企業，戰略成本動因分析，結構性成本動因，執行性成本動因

房地產業經過幾年的高速發展，已經走出了暴利的時代。這也使得房地產開發企業真正認識到以極高的財務杠桿進行高風險、粗放式的開發已成過去，房地產開發企業開始逐步走上了集約化經營管理的發展道路，房地產企業對成本的管理控制的關注將越來越重視。

一、房地產企業實施戰略成本動因分析方法的適用性

傳統的國內房地產成本管理著眼于基于房地產項目的全生命周期、以過程管控、聚焦合同、全員參與主旨的成本管理理念，以此來減少建筑材料和人工成本等各類成本浪費，高效實現成本管理的充分“節流”。而房地產戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所做出的一種適應性變革，它更多是立足企業戰略高度、審視所有成本產生原因，力圖站在房地產整個產業鏈條之上跳出成本看成本，以此在更高視野和戰略高度優化企業的成本管理模式。而為了保證成本管理戰略的有效性，需要找出成本的驅動因素供決策者參考，戰略成本動因分析因此產生。它又可以分為結構性成本動因（structural cost driver）與執行性成本動因（executional cost driver）。通過戰略成本動因分析可以對房地產企業成本進行有效控制，并可以獲得長久的競爭優勢。

二、房地產企業結構性成本動因分析

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前。因此必須慎重行事站，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。房地產企業的結構性成本動因主要有：

1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。對于不同的企業，對其最有利的規模類型是不同的。企業應該選擇敏感性最強的規模類型充分發揮其規模優勢。

房地產業進行開發可以通過多重渠道實現規模經濟：比如房地產企業購并，通過低價收購資產，實現低成本擴張。使購并企業獲得的資產大大超過購并成本和購并價格，或超過新建企業的投資。這在一定程度上刺激了企業實施購并的積極性和主動性。實現優勢互補、提高企業國際競爭力的動機。獲取土地等生產要素的動機。企業購并可能以直接實現規模經濟；另外房地產規模經濟也可以在政府統一運作下完成。各級地方政府通過統一規劃、合理布局，完成前期土地的規模開發。然后通過土地招投標市場，按照規劃片區由各開發企業在競標所得的地塊上進行組團式或居住小區式開發；還可以通過企業戰略同盟。戰略同盟可以克服較大型房地產開發企業雙方招投標大型土地項目資金不足的劣勢，在大型國有土地招投標中避免殘酷競爭，哄抬地價，提高土地投資成本，達到規模經濟，戰略同盟各方共盈的目的。

2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。

房地產開發企業可以利用自己在房地產主業開發過程中形成的晶牌、管理經驗、人才儲備、技術水平、企業形象及其良好的公共關系等資源，把與房地產業密切相關的、與房地產經營活動呈縱向社會分工關系的行業或部門(如建筑材料的生產、流通；裝修材料的生產或流通；裝潢設計與施工；利用自營房地產進入商業、旅游、餐飲、信息服務等領域)納入其生產經營范圍，分散單一產品生產經營的風險，擴展利潤生長點的經濟效果。

3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。為了適應入世后國際大型房地產企業的競爭，剛剛成長的房地產開發企業可以采取積極的應對措施通過不斷學習來增強競爭力，主要應體現以下特點： （1）企業員工都是為各種“不同目標”走到一起來的，企業必須創造一個大多數員工都贊同的核心價值，激發其共同愿望； （2）房地產開發本身的特點決定了開發過程必須是一個系統過程，各部門人員不能再通過“契約”方式聯合，而是通過“心靈”的結合組成一個整體； （3）房地產業是一個各類科學交叉的綜合體，全體員工要善于不斷學習，在定性學習基礎上向定量學習轉變； （4）房地產業又貴在創新站，通過學習，擯棄傳統的思維方式和常規的開發程序，創造有自身特色的開發模式。 總之，房地產企業學習型組織能充分發揮員工的創造力，個人價值得到充分體現，企業效益得以提高。房地產企業可以能保持較快的學習速度或保持專業的學習，就能獲得相應的成本優勢。

4、技術。技術在企業價值鏈的各項活動（作業）中應用水平是決定其成本高低的關鍵因素之一。在科技創新日益頻繁與快速發展的大環境下，房地產企業建立健全技術創新機制是房地產開發企業建立現代企業制度的重點，提高技術創新能力和經營管理水平是企業發展壯大的關鍵措施，這樣的企業才會擁有技術創新的主體。房地產企業可以圍繞以下方面展開：（1）推廣信息技術；（2）開發新品精品；（3）應用科技成果。總之，只有那些房地產企業才能保持其成本領先地位的技術變革能為企業帶來持久的成本優勢。

5、多樣性。國內的房地產開發企業由于我們處于“賣方市場”，房地產市場競爭同質化現象嚴重，產品同質化、價格同質化，推廣方式同質化。在此情況下，房地產商應利用建筑業"建材業"設計業的技術應用，不斷推出對消費者更具吸引力的新產品。這就要求房地產企業以市場為導向，貼近市場，充分了解客戶的需求，不斷滿足廣大消費者對房地產這一特殊商品的需求。房地產企業可以從多方面努力：首先，追求設計的獨特性。其次，注重功能的前瞻性。房地產是城市建設的重要組成部分，要緊跟現代城市的發展趨勢。要滿足細分群體的多元化的需求，房地產的功能設計既要體現前瞻性，又要保持后延性。總之，房地產企業實現產品的多樣性這樣不僅能夠滿足客戶的要求，還能有效地降低成本。

三、房地產企業執行性成本動因分析

執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。執行性成本動因主要有：

1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。

由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時站，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。

房地產業的經營成本也和其他的商品經營成本一樣，按成本額的大小與經營工程量的關系分為固定成本和變動成本兩類。房地產企業的固定成本是相對穩定的，每年不會有較大的變動。這其中包括如土地成本、房地產開發中的管理費、配套設施費、固定資產折舊費等都屬固定成本。對于房地產企業來說，為了應對企業的持續發展，公司都保持著一定的規模，而維持這個規模的沉沒成本即固定成本是十分巨大的。在后金融危機時代，房地產企業可以考慮通過承擔保障性住房建設來分擔和消化固定成本，從而更好地維持企業的生存。

2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。

在縱向的價值鏈上，房地產企業可以通過在房地產市場中的優勢資源積累，通過業務整合和良好的資金鏈，逐步向復合性地產企業發展。以房地產開發為核心，業務范圍逐漸向房地產產業鏈的相關行業延伸，成為集開發、建材、裝飾、銷售、物業管理、資產管理等為一體的新型復合地產公司。與此同時，在橫向上，房地產企業發展到一定程度應通過與其他房地產企業在戰略性資源與核心競爭力上的整合,以謀求更長遠的發展，走戰略聯盟之路是房地產企業發展的必然趨勢。

3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制，企業的每一名員工都要承擔質量責任。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。由于房地產行業的特殊性,房地產企業的全面質量管理也必定具有的一般特點，即全面性、全過程性、全員性。

（1）內容與方法的全面性。也就是要強化工作質量對產品質量重要性的認識，在緊抓開發項目質量的同時，還要注意和不斷提高房地產開發環節中各項工作的質量。

（2）全過程性。房地產企業而言，也就是不僅要抓好建筑施工階段含房屋的預售工作的質量管理工作，還要做好前期準備階段包括項目決策與策劃、各種行政申請和審批、設計和施工的招標等、房屋銷售階段以及售后服務階段等影響房地產項目開發整體質量的各階段的質量管理工作。

（3）全員性。對于房地產企業而言，就是要求通過加強教育和培訓培養全體職員從高層決策人員到一線售樓人員的質量主體意識，謀取全體員工對質量的承諾，與此同時還要將質量目標層層分解到個人，從而形成質量管理人人關心、人人有責、共同努力、全員參與的局面。

4、員工對企業的向心力：房地產企業各部門的每一名員工都與成本直接相關站，只有依靠全體員工的互相配合，共同努力，房地產企業才能將成本置于真正的控制中，才能實現成本管理目標。

從以上分析可以看出，執行性成本動因與結構性成本動因有著不同性質：結構性成本動因分析主要是解決決策層問題，因而，其所要求的戰略性選擇是怎樣才是“最優”問題；而執行性成本動因分析是在企業基礎經濟結構既定的情況下，提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而降低價值鏈總成本，因而，其所要求的戰略性強化是“最佳”的效果目標。前者解決資源優化問題，是前提；而后者解決績效提高問題，是其持續。二者缺一不可。戰略成本動因分析為房地產企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。房地產企業的成本是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是房地產企業競爭的一項策略，應引起管理者的足夠重視。

參考文獻

[1]王光生.淺議戰略成本管理中的成本動因分析[J].江蘇商論,2003(1)

[2]焦躍華,袁天榮.論戰略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究, 2001(2)