成也蕭何敗蕭何范文

導語：如何才能寫好一篇成也蕭何敗蕭何，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】 情境；第二課時；數概念

案例一 “認識幾分之幾”第一次課堂教學

師：（口述）一袋桃子，平均分給4只猴子，每只猴子分得這袋桃子的幾分之一？

生：（口答）一袋桃子，平均分給4只猴子，每只猴子分得這袋桃子的. （這是本單元第一課時認識的幾分之一的舊知，現教者試圖從方法入手開始認識幾分之幾的新課推進. ）

師：3只猴子分得這袋桃子的幾分之幾？請同學們拿出自己思考本記錄自己的思考過程.

學生獨立思考后，小組交流.

生：假如一袋桃子有4個，4個桃子平均分成4份，3只猴子分得.

生：假如一袋桃子有8個，8個桃子平均分成4份，3只猴子分得.

……

課后反思：教學本單元第一課時“認識幾分之一”時，教師精心設計，創設了完整的情境，使用了精美的課件，課堂效果極佳. 第二課時“認識幾分之幾”的教學時，一則對學生極大的信任，目標定位放得過高；二則想嘗試換一種教學方式，從方法入手，還原數學本質教學分數幾分之幾. 基于以上兩點思考，進行了上述的教學. 但因學生的心理年齡畢竟小了些，思維方式處于具體形象向抽象漸變的過程，他們很難區分本質與非本質的東西，整個課堂變成了個別學生展示的舞臺，差生不會說，優生說；學生不會說，老師說. 這節課失敗在于沒有使用具體形象的情境幫助學生經歷將數與具體的物質實體相分離的抽象過程，并以此來推進我們的數概念課堂教學.

案例二 “認識幾分之幾”第二次課堂教學

師：（課件）一袋桃子，平均分給4只猴子，每只猴子分得這袋桃子的幾分之一？

生：（口答）一袋桃子，平均分給4只猴子，每只猴子分得這袋桃子的.

師：（課件）3只猴子分得這袋桃子的幾分之幾？

生（竊竊私語）：又是分桃子呀？上次不是分過了嗎？

課后反思：為了體現數概念教學中意義關聯、創造生成、關系溝通的原則，現今蘇教版數學課本情境往往保持一種連續，如可能性教學中的摸球游戲等. 也正是由于這種連續所形成的單一，讓學生產生了一定的審美疲勞. 課堂上我聽到學生竊竊私語，“又是分桃子呀！”這種審美疲勞的排斥感，將讓我們的學生自動游離于課堂之外，好奇心沒有了，你怎么去激發學生學習數概念的興趣呢？而且孩子的判斷力不是很強，他心中想“我會了的知識干嘛還要學呢？”其實他自己不知道他懂不懂，其實沒有掌握，但他認為自己掌握了，又不參與課堂學習了，這段知識他是斷層了. 這節課失敗在于雖然我們的第二課時使用了具體情境――精美的課件，卻是第一課時情境的重復使用，降低了學生學習數學的興趣.

案例三 “認識幾分之幾”第三次課堂教學

師：今天，老師帶來了一袋小番茄，準備與辦公室的周老師、丁老師、楊老師三位老師分享. （老師出示一袋小番茄）請你幫助巢老師分一分，巢老師能分得這袋小番茄的幾分之一？

生：老師能分得這袋小番茄的.

師：那周老師、丁老師、楊老師三位老師一共能分得這袋小番茄的幾分之幾呢？請學生獨立思考后，小組討論交流自己的想法.

有學生舉手問：老師，你這袋小番茄有幾個？

師：你猜？生：我猜有4個.

師：還可能是幾個？生：8個，12個，16個……

若干分鐘后，小組進行全班的匯報.

生：巢老師分走了這袋小番茄的，1 - = ，周老師、丁老師、楊老師三位老師共能分得這袋小番茄的.

生：每位老師分得這袋小番茄的，周老師分得這袋小番茄的，丁老師分得這袋小番茄的，楊老師也分得這袋小番茄的，3個是，所以周老師、丁老師、楊老師三位老師共能分得這袋小番茄的.

生：我還有一道算式： + + = .

生：假如有4個小番茄，平均分成4份，取其中的3份就是；假如有8個小番茄，平均分成4份，取其中的3份就是；不管有多少個小番茄，平均分成4份，取其中的3份就是.

生：……

篇2

品牌期望事與愿違

中國沒有世界級的服裝品牌，這是中國服裝人心中長久的痛。這么多年，中國的服裝人士始終在探討。在實踐，盡管進步很大，但還是沒有能夠在世界上叫得響的品牌服裝。就像中國足球一樣，聯賽開展很多年，最后不得不承認，我們還很弱。與中國足球不同的就是中國服裝有著強大的產業基礎，畢竟我國還是世界上最大的服裝生產國、最大的服裝出口國、最大的服裝消費國。

當前，中國服裝民企的資本積累已經不容小視。如何發展壯大是這些民企當下考慮最多的問題，當然走品牌發展之路是不二的選擇，但鑒于當前國內服裝界的狀況，很多民企考慮直接買斷國際大品牌，從而走一條捷徑，直接和國際品牌接軌，占有了品牌，就可以迅速地占有銷售渠道，也才能擁有定價權。于是就有了在福建。七匹狼、九牧王、安踏、柒牌、特步等紛紛要海外并購的品牌；4位溫商聯手入股皮爾?卡丹在中國的業務；13名溫商組團前往歐洲洽購50個知名意大利品牌。

不過這種海外的擴張真的會如這些海外兵團所愿嗎?從目前來看還很難說，更多人還是不看好當下已經發生的品牌交易。就拿皮爾?卡丹而言，其自身的海外發展就已經積重難返。這些年，“皮爾?卡丹”的運營模式主要是授權，授權后你隨便加工生產，然后世界各地到處開店。盡管皮爾?卡丹本人在中國賺了個盆滿缽滿，但是皮爾?卡丹這個牌子在中國已經被拉下了神壇。在某種程度來看近乎于失敗。同樣幾年前華倫天奴撤出中國市場究其原因也是因為品牌被做爛。這不能僅僅歸罪于中國的仿冒，和品牌自身的經營管理關系甚大。今天，我們的服裝企業拿下皮爾?卡丹在中國的服裝和衣飾業務同樣可以看作是過去每年花幾百萬美元拿下權的延續。試想連皮爾?卡丹本人都無力挽救其大牌形象，我們接了這個爛攤子無非是再吃上幾年老本。只是在他的光環下去賺取最后的利潤。

盲目貪大后患無窮

盡管當下服裝企業海外投資很積極、在政策上國家也有扶持，但是品牌企業并購并不容易。就拿13名溫商組團前往歐洲洽購50個知名意大利品牌來講，最后的結果仍是無功而返，顯然歐洲人想賣的都是不良資產，對于品牌在開價和經營上有很多苛刻的條件。這對于還沒有品牌經營管理經驗的中國企業來說，想要完成蛇吞象不那么容易。

在抓緊品牌并購的同時，中國紡織服裝企業也在進行著海外轉移，這種轉移是以海外開廠形式出現。一般都是東南亞國家，做的還是原來的老行當――OEM，只是看好了當地廉價的勞動力和土地資源，與本土聯動，形成規模上的巨無霸制造業航母。這種投資短期來看也許會有賺錢效應，但是加工制造業一定要有市場作支撐。沒有太多技術含量也沒有太多附加值，盲目的貪大不是件好事，早晚會成為負擔。特別是海外辦廠，對于當地的法規和民情是否熟悉和適應更是首要考慮的。工信部有關負責人就曾表示，一些企業境外投資時此前曾遇到“建廠容易、關廠難”的現象，這主要是由于中國企業對當地一些退出政策不夠了解。我們應當看到。被民資收購的資產幾乎都是不良資產，外國企業之所以出售，原因當然是經營不善，而我們對被收購企業本身了解又不夠深入，這樣中國民企很難改善其經營狀況，所以還是要謹慎出手。

有專家指出，由于法律和文化等差異導致的不確定性成本也不能忽視。由于各個國家法律體系不一，并購后企業資產評估、財務費用、稅務等隱形成本浮出水面，企業文化的差異也給管理帶來一定困難。因此，現在機會雖多，中國服裝企業還是要小心再小心，并購的時候必須考慮到綜合效應。

增強軟實力任重道遠

篇3

世界各大中小學院校里，各大頂尖科研所當中，都會陳列著一位女人的畫像，他就是居里夫人。集物理學、化學最高榮譽獎項于一身的居里夫人，身上有著許許多多的品質值得我們去學習。

居里夫人在求學階段當中，生活中的每個細節無不透露著堅強自立的品質。在她求學過程中，身處異鄉的她每個月只花費40盧布，而且這四十盧布的多大部分都用到了她的學業當中：購置實驗器材、購買大量的資料。無論生活有多么的艱難困苦，居里夫人始終保持著自己對科學的那一份熱愛與追求，對成功的偏執，對勝利的渴望。時光荏苒，歲月蹉跎，居里夫人在他最美麗的年紀麗遇到的對的人。在進行科研過程中，居里夫人遇到了一位物理學家，并且與他結下了不解之緣。他成為了居里夫人的丈夫。在成家之后，居里夫人并沒有以此為理由過著家庭主婦的生活，而是與丈夫一起投入到了科研工作當中去。有句俗話說得好：“男女搭配，干活不累、”在與丈夫搞科研的過程中，居里夫人與丈夫一同發現了元素鐳，并且一同獲得了諾貝爾物理學獎。這是居里夫人獲得的第一個諾貝爾獎，也是世界上首次女性獲得諾貝爾獎。在發現鐳元素之后，居里夫人并沒因此得到滿足，而是一心一意想把鐳元素提取出來。由于當時居里夫人和她丈夫的家庭條件比較拮據，所以在提取鐳的過程中使用的科研設備也是很簡單樸素的。居里夫人和他丈夫找來了一堆可能含有鐳元素的一堆礦渣，這堆礦渣重達幾頓。然后，倆人又找來了一口大鍋，把實驗室放到了一個四周沒有圍墻，并且還停放過尸體的地方。于是，提取鐳的光榮之路就開始了。在提取鐳的過程中，丈夫不幸病逝。居里夫人忍著喪夫之痛繼續完成實驗。實驗的重擔全都落到了居里夫人的身上，拿著一根粗的鐵棍，在充滿烏煙瘴氣的大鍋里攪來攪去，手上也磨出了繭子。終于，通過不懈的努力，從幾頓重的工業廢渣當中國僅僅提取出了0.1的鐳。并且，居里夫人個人獲得了諾貝爾化學獎。

在成功提取鐳元素之后，居里夫人并沒有申請專利。而是把提取鐳的方法公布于世，很多人表示不理解，明明可以通過鐳發家致富，可為何要做出這般舉動呢？居里夫人回應說：“科學研究的成果就是用來造福世界造福人類的，如果按那樣做的話，未免也太自私了。”多么偉大的人才能有著如此的胸襟啊！

人必有一死，或重于泰山，或輕于鴻毛。居里夫人逝世后，醫生給出了明確的死亡原因：由于骨髓缺乏正常的生理功能，造血能力大大下降，白細胞總數少于常人。而這罪魁禍首，就是鐳。這仿佛就像是一種宿命，居里夫人成于鐳，也敗于鐳。不禁有種成也蕭何敗蕭何的感慨。

篇4

關鍵詞：掛面白板紙 清潔生產 資源回收

中圖分類號：V2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（b）-0157-01

1 企業概況

為貫徹《中華人民共和國清潔生產促進法》，實現經濟和環境協調持續發展，按照國家發改委和國家環保部《清潔生產審核暫行辦法》的規定，肇慶某掛面白板紙企業積極響應國家對于清潔生產的要求，自愿開展清潔生產審核工作，以實現“節能、降耗、減污、增效”的目的。

該公司是一家集研發、生產加工為一體的掛面白板紙技術開發企業，企業利用回收廢紙制漿生產掛面白板紙。共設有制漿生產線2條（面漿線1條、底漿線1條），造紙生產線2條，其主要產品為掛面白板紙。

2 典型加工流程分析及重點物料平衡分析

該公司工藝流程與常見的瓦楞紙制造有一定的差異，但使用的是常規造紙生產設備。在生產過程中產生的污染物主要包括破碎、制漿及抄紙產生的廢水；電鍋爐燃燒產生的廢氣；破碎、沉砂、除砂、廢水處理產生的固體廢物等。

產生的清洗廢水其中含有SS、COD和BOD等，廢水通過管道輸送至廠區廢水處理站進行處理、排放，固體廢物等收集交由地方危險廢物處理單位處置。

該公司抄紙車間主要進行上漿、真空吸水、壓水、烘干、復卷等操作，主要污染物也是廢水等。清潔生產審核小組會同車間技術人員對干纖維物料進行衡算，繪制出2011年5月3日的干纖維的物料平衡表，平衡數據見表1。

3 物料損耗分析

（1）制漿損耗。

①制漿環節。

通過干纖維平衡分析，選紙環節干纖維流失占10.02%，制漿過程干纖維流失為9.52%，其中流失了大量的短纖維，不僅造成原材料的流失同時也會增加廢水治理的污泥量，可通過技術改造回收部分漿料減少物料的流失。

②抄紙環節。

造紙過程抄紙環節干纖維流失1.21%，復卷環節干纖維流失0.97%，通過對比，抄紙環節干纖維流失相對制漿環節少一些。

（2）存在主要問題。

通過以上物料平衡分析不難發現，制漿環節干纖維流失量占比例最大，干纖維流失量占19.54%。通過現場分析發現，制漿環節中廢紙中廢塑料、鐵絲、木屑等較多，用水量大廢水中的短纖維沒有高效率回收。

4 方案產生及實施效果

根據物料平衡分析結果，企業技術人員通過技術分析和一系列試驗，最終確定了應對措施。

（1）短纖維回收。

面漿車間、底漿車間所產生的濃縮水以及造紙車間壓干產生的稀白水中含有大量的短纖維或滑石粉（硫酸鋁）、增白劑等，直接排放不僅造成原材料以及水資源的浪費，同時也增加了廢水處理系統的負擔，增加了污泥量。通過在廢水站進水口處安裝90目的斜篩過濾裝置，回收排放廢水中的短纖維及部分濃水回到制漿池中。

新增回收設備和改造費用需要投入4.2萬元，無其他運行費用，回收纖維價值5.82萬元/年。

（2）面漿水用于底漿制漿。

面漿車間濃縮水中含有大量的短纖維、滑石粉、增白劑以及堿性紫等材料，同時濃縮水的水質滿足底漿用水要求。直接排放至廢水處理站不僅造成原材料及資源的浪費，同時增加了廢水處理站的負擔。通過加裝攪拌機、水泵以及鋪設相應的管道將面漿車間的濃縮水回用至底漿制漿車間。

此方案節約用水，提高生產效率，可以減少廢水排放，降低生產過程中干纖維的使用量，改造方案投資約5.6萬元，經濟效益51.90萬元/年。

5 結語

從案例實施過程中可看出，清潔生產需要切入企業原料損耗的原因分析中，來尋找可替代的清潔生產方案，而方案實施最終效果，必須綜合考慮企業實際情況，現有技術是否成熟可靠，以及經濟可行性來確定。

參考文獻

篇5

關鍵詞：皇帝；喜好；精謹；寫實；催化劑；成敗

中圖分類號：J222　文獻標識碼：A　文章編號：1005-5312（2012）33-0102-01

一、獨立形成中的工筆花鳥畫中皇族作用

六朝的人善于運用花鳥形象進行藝術思維在花鳥詩中有具體的表現，特別是帝王階層更是善入此道。深厚的花鳥審美社會基礎，是花鳥畫產生的相應條件，人們的審美情感正在自然而然地進入花鳥畫。

當時花鳥畫題材的作品的藝術追求，是寫實方向的尚“真”傳“神”，即造型“精謹”，富有“生氣”，這說明花鳥畫在向工筆方面走向成熟。

二、成熟發展的工筆花鳥畫中皇族的作用

工筆形態為主的花鳥畫完全成熟于唐代宮廷，產生了曹霸、韓幹、邊鸞這樣的大家。皇帝對曹霸稱賞有加，《丹青引》說“至尊含笑催刺金”。韓幹以畫唐玄宗的御馬著稱。邊鸞是一個聲名顯赫的專奉詔為帝王作畫的從三品官員。

隋朝雖然命短，但是卻不乏帝王中喜愛花鳥的記載，如《煬帝記》中記載：“大業八年三月，見二大鳥，高丈余，皓身足，游泳自若。上異之，命工圖寫。”盛唐李隆基憑借自己高超的藝術才能，帶領唐代宮廷君臣進入藝術的“雅興”時代，一時間匯集畫家吳道子、韓霸、韓幹等大家。唐明皇之后的德宗皇帝是明顯推進花鳥畫發展的帝王，如《唐朝名畫錄》中記載新羅國進獻孔雀，詔邊鸞“于玄武殿寫其貌，一正一背，翠彩生動，金羽輝灼，若連清聲，宛應繁節。”正是帝王的重視，宮廷花鳥畫才取得了不朽的成就。

三、登上巔峰時期的工筆花鳥畫中皇族的作用

宋朝歷代皇帝對宮廷院體花鳥畫的重視，主要因素是當時宋代都市經濟的繁榮富足，使繪畫能成為生活環境的雅趣。

開國皇帝趙匡胤“性好藝文”，在西蜀被滅的時候就啟用黃筌父子，這奠定了當時宋朝初期以黃家為基礎的工筆形態的基調。太宗趙光義也是一位特別喜愛花鳥畫的皇帝，特別重視黃筌之子黃居寀，對黃居寀是“尤加眷遇”、“恩寵優異”，太宗皇帝的寵愛使“荃、居寀畫法，自祖宗以來，圖畫院為一時之標準”。到了徽宗時代，徽宗是一位優秀的花鳥畫家并致力于畫院的教學、教育、創作等工作，更以皇帝的權利切實提高了畫院畫家的待遇，為花鳥畫的發展提供了有益的環境。

四、復興時期的工筆花鳥畫中皇族的影響

宮廷院體工筆形態的花鳥畫經過元代90多年的沉寂在明朝初期至中期的一個世紀間，再度復興出現了。出現了邊景昭、呂紀、戴進等畫家。

邊景昭他的線條很有宣德帝欣賞的所謂“欞欞凜凜”的筆法，題材上說他的花鳥畫有宣傳儒家政教功用的特點。邊景昭重啟傳統宮廷院體之美，盡管后來此道寂寥，但是富艷絢麗的邊景昭畫風像是新月當空，在明清幾百年中猶如孤燈獨照。再說呂紀，《明畫錄》云呂紀為孝宗“嘉賞有渥”。呂紀的花鳥畫的處理題材的思想，據記載有利于繪畫向皇帝“進諫”的特點。有記載，孝宗曰：呂紀之畫，妙奪化機，極關治體，足為傳世之寶。談論明代宮廷繪畫總不能離開戴進，戴進是以一種清淡的風格理解了唐宋的傳統，他的線條有宣德帝主張的頓挫有力的用筆特點。

新創的院體粗筆形態中朱瞻基起了重要的作用。朱瞻基既發揚了唐宋工筆，又發揚了南宋馬、夏。在繪畫理論方面，提出了宋畫精神意味的“展圖理，動植皆自然”的見解。

皇帝皇權理想，使得傳統的宮廷院體花鳥畫藝術產生了崇高的美感。然而當皇權失去了儒圣的理想之后，很容易演變成社會的禍害，所以被帝王所助長的院體花鳥畫最后還是扼殺在了帝王手中。

五、花鳥畫的多元化時代

清代花鳥畫發展的一個巨大成就就是吸收西方文化產生的“中西合璧”的新形態。清立國以后康熙皇帝重視西方科學文化，西洋繪畫也隨之傳入宮廷中，成果顯著的花鳥畫家中最為優秀的是郎世寧，扎實的西畫功底摻雜中法，這種新畫法深得康熙、雍正、乾隆三朝皇帝的喜愛并深受乾隆皇帝的賞識器重。

篇6

數學家高斯贊譽“數學是科學之王”，可見數學學科本身存在著迷人魅力。數學嚴密的邏輯性和嚴謹的精準性，人一旦深入學科本質撞見思維光芒，就會真真實實愛上數學。把數學變得活潑有趣，其實是使思維活潑有趣，只有體驗到思維樂趣，才能促進學生對數學的感性積淀，真正讓學生愛上數學。小學階段的學生正在發展和完善起來的知識體系，使得他們對課堂中的原汁數學味嗅覺越來越靈敏。學生的這個特性，使得數學課堂能夠以其獨特學科特色真正吸引學生，課堂上的思維能量才是數學課堂的“顏值”所在。

一、情境呈現數學元素，激思維樂趣

例如三年級上冊的《24時計時法》這一內容，教材安排的是一張電視節目預報單。大部分學生對上面的時刻能讀能認。但是為了使學生能結合自身經驗談談對24時記時法的認識，使教師能更好地了解學情，并從學情生成教法，我創設了如下情境：展示班主任老師的作息時間表，包括老師的起床時間6：00，出門上班7：10時間，午飯時間11：45，陽光活動時間15：20，下班時間17：00，晚飯時間18：00，睡覺時間22：00，要求學生根據時刻，用手勢或圖畫表示太陽的位置。這是個游戲情境，學生肯定是感興趣的，并能在這個過程中自由發揮。更重要的是這個情境直接與24時計時法直接關聯，學生在第一時間就融入了對教學內容的思考中，同時學生想要正確表示15：20時的太陽位置，需要切換到“下午3時20分”理解，使學生能直接將探索焦點聚集到本課的難點，所思所論都是圍繞24時計時法與普通計時法（12時）展開的。這樣的情境創設既以“數學味”吸引學生，又以“數學味”誘生深入。

二、資料貼近學生生活，讓思維落腳

例如學了“比的意義”之后，教材需要介紹“黃金比”。很多教師在介紹這個內容時，無非是將相關“黃金比”的文字內容整理成文字或圖片供學生閱讀。而這些文字和圖片的數量再大，我覺得簡單的閱讀過程并不能使學生體會到黃金比帶來的美感與作用，學生的印象也不深。因此我精心制作了一系列圖片，包括電視屏幕的長寬數據、模特肚臍高度和人體總高度數據、攝影畫面構圖的數據、埃菲爾鐵塔的第二層平臺高度與總塔高……均以黃金分割點為依據，同時配以另一組對比圖片。組織學生根據圖片中數據進行比值計算，使學生在對比與辨別中發現并欣賞黃金比所帶來的和諧比例關系和美學價值。這樣的信息呈現通過比值計算，使學生體會到數學知識在生活物品和建筑的設計、美術創造、人體與自然等方面都廣泛存在著，體會到生活中設計不是那么隨意簡單的，而是往往凝聚了人類的智慧。

三、媒體助力化解難點，掃思維障礙

數學課堂需要媒體的協助，但是目前有的教師盲目使用，置教學內容于不顧，有些簡單或者易知的知識點，也用多媒體重復加以演示，剝奪了學生表達或思考的機會，不利于學生抽象思維能力的培養；一些便于教師實物演示的環節也用電腦演示，淡化了教師與學生的動手操作過程；有些課件又太過繁雜，主次不分，追求動畫效果，卻忽視了本質的數學知識……其實“成也蕭何敗蕭何”。用在實處，幫助化解難點，幫助學生從中品出“數學味”的多媒體才是必需的。我們可以利用多媒體創設聲色俱備的情境；利用多媒體呈現圖片與文字資料、再現解題思路快捷而方便；利用多媒體進行直觀的、多角度的觀察，將數學公式、概念等抽象的知識形象化；利用多媒體進行復雜實驗的模擬與擴充，有助于培養學生的空間想象能力……

四、操作指導明確具體，為思維開路

有效的操作活動一定要讓學生明確為什么操作，通過操作解決什么問題，目標是什么等，操作活動要深入問題本質，不要為操作而操作，流于形式。有深度的操作活動是一座橋梁，它使學生感知進一步積累，形象進一步豐富，經驗進一步明晰。操作后一定要引導學生運用恰當的語言對操作結果認真總結、準確歸納，使具體動作與感性認識轉化成抽象邏輯與理性認識。

五、討論按需給足時間，得思維收獲

篇7

關鍵詞：企業并購；成功經驗；本鋼；北鋼

2010年本鋼與北鋼進入實質整合階段，這標志著本鋼與北鋼合并成功，本鋼與北鋼合并重組以來經濟效益顯著，這預示著兩家鋼鐵公司的重組是符合鋼鐵行業的發展趨勢的。合并以后，兩家鋼鐵公司的生產規模高達兩千萬噸，營業收入也超過千億，其在我國鋼鐵行業的地位得到了大大的強化，市場占有率進一步提升，整個公司的盈利能力也得到了強化。總結北鋼與本鋼的合并經驗，發現有 “三個互補、三個統一”的經驗值得借鑒，具體分析如下。

一、三個互補

1.資源優勢的互補

資源整合是企業進行并購重組的主要推動因素，不同企業開展并購的目的雖然不同，但是資源互補的優勢絕對是一個重要的考慮因素。舉例而言，企業并購一般有兩種模式，一種是縱向的一體化，寄希望于通過縱向一體化的實現來打通整個產業兩，典型案例就是鋼鐵生產企業逆向并購鐵礦石生產商，我國很多企業涉足礦山開采，就是謀求產業鏈的貫通。另外一種模式就是橫向的一體化，橫向一體化的實施主要是基于規模經濟的考慮，通過并購那些與自身的管理模式相契合的企業來形成規模優勢，擴大市場占有份額，實現市場主導者以及領導者的位置。觀察本鋼以及北鋼的合并更多的是從規模經濟的角度出發考慮的，本鋼與北鋼兩家企業距離相近，企業管理制度以及文化背景都有著極強的相似性，因此兩家企業的合并重組是一個資源優勢互補的過程，通過合并，兩家企業的在技術、資源等方面的優勢都可以被整合到新的企業中，形成合力，更有利于企業核心競爭力的提升。

2.產品優勢互補

企業并購重組的又一推動因素就是產品優勢的互補，不同企業之所以能夠在激烈競爭的市場背景下獲得生存以及發展，一個重要的原因就是其在某類產品的生產方面能樹立競爭優勢，例如在產品的性價比或者質量方面獨具優勢，因此能在市場上占據一定的空間。任何一個企業在資源有限的條件下，不可能在所有的產品領域內獲得領先優勢，企業獲得發展規模壯大的一個捷徑就是通過并購來實現產品優勢的獲取。本鋼以及北鋼在產品方面具有很強的互補優勢，本鋼在高檔汽車板、家電板、管線鋼、集裝箱板等領域具有很強的技術實力，其產品在市場上美譽度較高；而北鋼在建筑鋼材方面優勢明顯，而且通過最近幾年的技術改造，產品技術含量不斷提高，但是對于企業的成本管理要求較高，通過兩個企業的合并，新的本鋼集團可以大大的拓寬產品領域，進而減少因為部分產品受到市場波動的影響而產生的銷售受到沖擊。

3.管理優勢互補

伴隨著企業之間競爭的不斷加劇，企業原材料以及生產工藝方面的同質化現象日趨嚴重，在此背景下，越來越多的企業選擇通過管理的創新來實現企業的新發展。管理對于企業的重要性因而更加彰顯，觀察本鋼與北鋼的合并，同樣可以帶來管理優勢方面的互補，作為遼寧省內具有重要影響力以及行業地位的本土鋼鐵企業，兩家企業在管理方面各有優勢，如本鋼做為老牌國企的在銷售、生產、技術等方面的管理底蘊，北鋼做為股份制企業的執行力強的特點，通過重組以后可以有效的進行管理方面的整合，一方面發揮管理優勢的互補作用，另一方面實現管理成本的下降。

二、三個統一

1.采購統一

在鋼鐵企業的發展中，原材料的占據著重要的位置，長期以來我國鐵礦石主要依賴于國外進口，雖然本鋼以及北鋼有自己的鐵礦山，但是產能遠遠不能滿足企業的發展需要，仍有很大一部分的缺口依賴于進口。在此背景下，兩家企業選擇合并，可以大大的提升鐵礦石采購量，增強自身在鐵礦石采購中的話語權，一方面可以降低鐵礦石的采購價格，另一方面還可以降低采購成本，這對于鐵礦石成本占據鋼鐵產品不小份額的鋼鐵企業來說是一個巨大的競爭優勢。同時，由于兩鋼生產的相似性，本鋼與北鋼的合并統一了兩個企業的采購渠道，為降低采購成本、優化供應商結構奠定了良好的基礎條件。

2.定價統一

鋼鐵企業在我國是一個典型的產能過剩行業，整個行業呈現出激烈的競爭局面，很多企業都是采用低價競爭的策略來實現企業的生存與發展，但是這種策略的采取直接導致企業的盈利微薄，一方面不利于企業生產規模的擴大，同時更不利于企業產品的不斷創新，原因很簡單，創新是需要投入大量的研發成本的，但是因為企業沒有資金進行研發，因此企業的發展空間有限。本鋼與北鋼在很多產品層面都面臨直接的競爭，這導致兩家企業陷入嚴重的競爭內耗之中，對于兩家企業的發展來說是一個極為不利的影響。而通過兩家企業的兼并重組，可以一定程度上解決兩家企業的惡性競爭問題，兩家企業可以通過產品價格方面的統一來實現攻守同盟，這樣利于兩家企業最大價值的實現，而不是陷入價格競爭的泥潭，無法自拔。

3.人力資源統一

企業在兼并重組中最大的障礙就是人力資源方面的統一重組，人力資源作為企業最重要的資源，對于企業的發展起著至關重要的作用，正如鋼鐵大王卡內基所說，把我的工廠全部毀掉，但是只要我的團隊還在，三年以后我還是鋼鐵大王。很多企業重組中都是毀于人力資源整合失敗，正所謂成也蕭何敗蕭何。而本鋼以及北鋼則很好的解決了這一問題，首先，兩家企業同處同一城市，最大限度的保證了人員的穩定性；其次，兩家企業的管理模式、經營結構等方面也有著許多的共同點，這也為兩家企業人力資源成功整合提供了堅實保障。

總之，本鋼以及北鋼的兼并重組是鋼鐵行業中企業整合較為成功的一個案例，二者的成功整合不僅僅利于兩家企業的進一步發展，同時也對中國鋼鐵行業的進一步整合提供了一個成功案例。

參考文獻：

篇8

曾經，“百度一下”是一個極具代表性的動詞。因為百度就是搜索本身，我們的互聯網生活處處都有百度的存在。百度也正因為在搜索引擎領域的成功，使其成為了互聯網三巨頭BAT中打頭的一員。但是近年來隨著ATM、TMD等各類新組合的出現，我們發現百度離我們越來越遠了，如今說到BAT也不過是習慣性的順帶捎上百度而已。

百度在搜索領域風光不在，即便這些年沒有了google這一競爭對手。而且，提到信息搜索再說“百度一下”，或許還會被人笑話，大有三十年河東三十年河西之感。除了各類負面新聞敗光了百度賴以生存的品牌形象，百度這些年的下坡路還體現在移動互聯網領域沒有拿得出手的產品。

回想百度的新聞，上一次百度上頭條恐怕還是因為李彥宏把無人駕駛汽車開上五環被開罰單。可能讓百度人頓感落寞的是，大眾不再關心百度的產品，只剩下花邊新聞值得一看。這些現象都反映出百度作為互聯網公司已經離我們越來越遠的事實。

百度為什么離我們越來越遠？百度在PC時代實現了搜索壟斷，一路順風順水，最大競爭對手Google被關在國門之外，即便是360在電腦上捆綁瀏覽器，鎖定360搜索引擎，也未突破20%的市場份額，百度始終牢牢占據第一。

然而隨著移動互聯網的普及，搜索入口被分散，百度在搜索領域卻一成不變毫無突破。反觀搜狗等其他后起之秀，紛紛針對垂直領域不斷深挖。搜狗將微信搜索、知乎搜索、搜狗明醫等窗口打通，將百度存在的問答、信息、醫療廣告上的弊端進行了升級，吸引了大量年輕用戶群體。如今，百度在搜索引擎領域已經不在是不可替代的存在，反而飽受詬病。

（1）移動互聯網時代，百度跟風轉型不成功

百度如今只能算是在吃著PC時代積累下來的老本。實際上移動互聯網的大趨勢下出現了許多顛覆性的機會，比如：小米以智能手機為核心構建起了智能硬件生態圈；美團主攻吃喝玩樂等生活服務成為了一方霸主；今日頭條以算法驅動一舉逆襲成為國內最大的資訊平臺，并開始蠶食百度的互聯網廣告業務。然而，在這些領域百度都曾有涉足，但大多如蜻蜓點水般參與過，不溫不火。

作為互聯網巨頭的百度，當然不可能對趨勢毫無察覺，在移動互聯網領域也進行過大手筆的收購，企圖實現轉型。比如：出資19億美元收購91，用以阻擊360，希望在無線端實現全面覆蓋。但是，百度未曾想到移動端流量入口最大的敵人卻并非是360、應用寶等手機應用市場等巨頭，而是眾多智能手機生產商，移動互聯網時代下的流量分發開始從中心化走向分而治之。

百度同樣也看到移動互聯網時代下生活服務領域的巨大商機，團購火熱就收購糯米做團購，外賣火爆就開發百度外賣做外賣，但是由于戰略定性與運營能力不足等原因，結果都以無疾而終。

（2）搜索之后無爆品，百度缺少煙火氣

大家不妨仔細回想一些，近五年來百度有哪些新產品是值得稱贊一番的？

答案很可能是沒有。百度最大的問題就在于這么多年來卻沒能在產品層面有建設性的突破，可以說是錯失了整個移動互聯網時代。

雖說百度在其他領域并非顆粒無收，但也是毫無拿得出手的爆品。百度在行業處于領先地位的產品，就只剩下了百度搜索和百度網盤。而百度網盤并非由于產品優秀，更多的是因為占到了政策優勢和曾經積累下來的技術實力才能勉強處于領先地位，市場占有率超過70%。

但是，同樣成也蕭何敗蕭何，百度網盤如果有朝一日因盜版等擦邊球問題而受到較大的政策沖擊，百度網盤的市場規模恐怕也將大幅下降，極具政策不確定性。

反觀阿里和騰訊，在移動互聯網領域可謂無孔不入，如八爪魚一般張牙舞爪，要么自己做，要做投資布局。如今，騰訊已經將微信覆蓋到了每個人的手機，與手Q一起捍衛者自己社交帝國的榮光。不僅如此，騰訊還接連推出了幾款爆品手機游戲，帶領全民走進了娛樂至死的瘋狂時代，雖然飽受爭議，但風光無兩。

對于自己不擅長的領域，騰訊更是一改抄襲作風，直接投資外部公司，如：京東、美團、滴滴、搜狗等，也是名利雙收。阿里就更不用多說，雖然馬云已經宣布退休，但是阿里在電商、支付、云業務、生活服務、新零售、AI等領域都是玩得風生水起，一出手就能隨隨便便上頭條，再加上馬老師這個大IP的加持，這種影響力怕是連騰訊都無法企及。

對比之下，也就不難理解百度為何總被唱衰，總是被掉隊。

一方面，是由于百度在新業務領域基本毫無建樹，純粹靠著吃老本；

另一方面，騰訊阿里的各個新產品新業務都跟普羅大眾的生活息息相關，影響深遠。

而百度呢，卻仍躺在陳年老黃歷上不食人間煙火，實在是離老百姓的生活太遠太遠了。

（3）競價排名臭名聲，路徑依賴害百度

百度行業新聞不多，但是負面新聞不少。近期，作家六六更是在微博上大罵百度垃圾企業，罵李彥宏是騙子首領，因為她僅僅使用百度查詢上海美國領事館信息就出現一堆虛假廣告。在魏則西事件引起公憤后，百度廣告還是非常的囂張，所謂無廣告不百度。

百度的搜索競價排名是百度最主要的收入來源，但同樣也是讓百度病入膏肓的毒瘤。應該說，路徑依賴是種病。一旦習慣了，就會變得不思進取，抱殘守缺。尤其是，競價排名背后的既得利益之于百度實在太誘人，一旦手起刀落下狠心割除，不僅財報難看，在沒有新業務接濟的前提下還可能自毀長城。這里面錯綜復雜的利害關系，想必只有百度高層才會有更深刻的體會。

想百度對搜索競價排名業務的依賴有多深，只要看看陸奇出走的事件就能明白。想當初，前微軟全球副總裁陸奇空降百度出任總裁兼COO，一度成為Robin之后的二把手，主政百度的486天里進行了大刀闊斧的改革，百度股價累計上漲近60%，最高時候帶領百度市值逼近1000億美金。

因此，陸奇也一度被外界看作是拯救百度的救星，然而陸奇的改革卻依舊不能觸碰到百度的搜索利益。坊間傳聞，在陸奇確認離開之前，與百度高級副總裁、百度搜索公司總裁向海龍之間的矛盾已經水深火熱，最終陸奇毅然決然選擇離職。

就在陸奇離職不過十天后，百度搜索部門重啟了醫療競價廣告排名。這一前一后的事件走向變化，很難不讓人浮想聯翩，也直接證明了之前媒體們的各種猜測——陸奇正是因為觸碰到了百度搜索競價排名的既得利益才導致了出走。對于百度來說，陸奇的出走讓其失去了“百度中興”的可能，更是將百度再一次拉回了輿論的漩渦。

科技驅動能支撐起百度的未來嗎？卓越的職業經理人陸奇最終沒能幫助百度扭轉頹勢，但是為百度留下了ALL in AI的標簽。然而深受臭名所累，產品能力薄弱的百度，真的能用科技驅動支撐起百度的未來嗎？

（1）百度在人工智能領域全面布局，率先進入無人駕駛領域。

百度集團目前將主要的事業群體劃分為六大領域：

搜索引擎，維護傳統主營業務搜索引擎服務；

人工智能領域，負責百度AI領域的研發；

智能駕駛領域，負責搭建智能駕駛生態群；

金融事業群，負責互聯網金融業務；

智能生活事業群，負責智能硬件物聯網領域的開拓；

另外還有一個是新興業務事業群。

可見百度在人工智能領域的布局與其他互聯網企業無異，除了放棄了新零售領域的開發，基本上將所有人工智能領域覆蓋到了，并且在無人駕駛領域處于先行地位。然而，即便如此，百度在無人駕駛領域所面臨的對手也不容小覷，國外有特斯拉和 Google，國內還有阿里、騰訊華為等科技巨頭也正積極布局無人駕駛領域，產業格局不盡相同。

（2）人工智能領域尚未出現爆款產品，無人駕駛后來者窮追猛趕

百度雖然大刀闊斧的殺入人工智能領域，但是還沒有推出一款證明其技術能力的產品。百度希望通過智能音響搭載百度duer os ，推廣其智能語音技術。然而外觀出眾的涂鴉未獲得市場認可，隨后低價策略的小度智能音響、搭載屏幕的小度在家也是反響平平。

或許是由于產品能力較差的原因，所以百度至今沒有打造出爆品。但是如果僅作為技術服務商，百度好像也不那么合格。翻看百度AI開放平臺，可以了解到目前百度核心的AI技術也就是人臉識別和語音識別技術。而這些技術的同類競爭者眾多，也并不是什么最新的黑科技，讓人對百度人工智能領域的期待少了許多。

值得一提的是百度率先進入的無人駕駛領域。但是該領域尚未形成頭部效應，還處于你追我趕的階段。百度雖然推出了Apollo，希望打造智能駕駛領域的安卓平臺，如若成功，百度在智能駕駛領域將舉足輕重。

但是開放式的平臺搭建需要大量汽車軟硬件廠商密切配合，而面對風口并非百度一家擁有搭建平臺的能力。比如：阿里巴巴近期也了AliOS 2.0系統，宣布駕駛體驗或可千人千面，這對與百度來說無疑是一記重錘，壓力可謂不小。

（3）BAT的差距已經形成，在人工智能領域勿重蹈覆轍

百度的成功取決于它做對了搜索引擎這一件事，從競價排名流量變現上獲得了巨大的利益，掌握流量入口是百度pc時代稱王的關鍵。2011年，3Q大戰結束，百度曾經以460億美金市值短暫超越騰訊，領跑BAT。

然而，隨著pc互聯網時代的終結，百度失去了入口優勢。而在移動互聯網時代，百度一直沒有找到自己合適的角色。不同于騰訊和阿里分別從社交和電商作為切入點不斷開枝散葉，百度在移動互聯網時代什么都試著去嘗試，但是什么都沒有做精做好。O2O業務花費了百度大量的經濟投入，卻無疾而終。

可以說，正是由于百度沒有其他支撐性產品業務的崛起，才導致百度搜索廣告過度逐利，令其臭名遠揚。

相比目前，阿里和騰訊早已雙雙突破4000億美金市值，而百度的市值還在800億美金左右徘徊。如今選擇加碼AI領域，以技術見長的百度能否抓住這一次機遇，逐漸擺脫對搜索競價排名的依賴就顯得尤為重要。只有不重蹈覆轍，堅持戰略定性，真正做到All in AI，百度才可能不斷縮小跟阿里、騰訊之間的差距，從而在人工智能時代重獲新生。

篇9

筆者通過和一些民營企業打交道及其他渠道了解后得出家族企業不肯創新，不求改變，改變不徹底都是重要的死因。“成也蕭何敗蕭何”用來形容家族企業興旺再到衰退再形象不過。為什么會有這種現象筆者以下就家族企業的優勢、劣勢及發展方向進行逐一分析；

家族式企業的優勢

一、相互支撐促發展；

家族式企業一般的發家史多半是家里面出現一個能人，抓住了一個好的機會進行大膽嘗試，積極經營賺的了第一桶金為今后的發展奠定了資金基礎。但是在剛剛起步階段往往是自己的兄弟、姐妹、朋友等不遺余力的伸出援助之手有錢出錢，有力出力。經過艱苦奮斗創造了一筆財富，攻下一座座城堡。從而促進了企業的快速發展。

二、兩權合一、利益捆綁促使階段性效率提高；

由于家族式企業的員工很可能就是公司的股東，因此他們之間存在利益捆綁關系。員工之間不是靠著制度的監督去做事情，而是靠著自覺去做事情，其員工的積極性和干勁十足在企業發展之初起到了決定性的作用。

盡管家族式企業有很多優勢，在一定時期內也促進了企業的高速發展但隨著企業的規模擴大、企業的管理能力、快速反應能力、戰略眼光都會隨著發展而逐漸顯現不足的一面。“小富靠和，大富靠變”在家族式企業的生存程中有些不求進取要麼在平庸中平庸，要麼在平庸中衰亡。很多企業要麼死在不變的境地，要麼死在變革的途中。家族企業為什么要變，我們還要從家族式企業的弊病說起，筆者認為主要問題在以下幾點：

一、家族以外員工無歸屬感

家族式企業在人員提拔和重用上側重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機制混亂而無章程從而導致想做事者沒有機會。家族內部人和外部員工之間有明確的優越感。從而導致企業的內部協調不暢，員工歸屬感下降。在企業規模較小的時候這種弊病還不是顯現的十分明顯隨著規模的逐漸擴大員工歸屬感的問題會得到無限放大。從而導致企業不攻自破、

二、管理重人情、輕制度；

管理成熟的公司往往靠以規矩刻畫方圓，而家族式企業常見弊病是重人情而輕制度。這種制度下的結果會使企業的家族內部員工關系十分融洽，為企業帶來和諧的利益。但是負面作用顯現的是工作無追蹤、難落實、有獎勵、無懲罰。制度是每個企業員工應該遵守的準則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守則會導致利益群體的出現。導致脊背區太多，時時刻刻都隱藏著危機，甚至是致命的危機。

三、個人英雄支撐企業發展而非體系、流程支撐公司發展；

筆者經歷過國內大型民營企業、外企、國企、家族式企業、轉型期的企業。我們看到成功的企業絕大多數是有文化、有流程、有系統的企業。但是家族式企業往往是靠一個人的專斷有可能導致錯誤的決策、判斷出現時事前無預測、過程無調整、結果無評估直到問題嚴重的不可收拾的時候才發現。企業實力較強可以慢慢折騰，實力不強者死在路上。

四、多頭領導導致效率低下；

管理要有跨度、有深度如果事事人人管、人人都管事其結果是管不了任何事情。很多家族企業員工的工資、費用、甚至買個臉盆、垃圾袋都要有多人去管理都要老板的家人去做。對外部員工則是防了又防。其結果導致效率低下，正確的意見不敢提，負面的影響不愿說。從而效率低下甚至貽誤戰機。

針對以上的家族式企業的弊病我們應該如何預防、解決？筆者提出觀點如下：

一、走出去請進來

筆者認為家族式企業的弊病的根源在于家族內部員工在企業中處于絕對的主導地位，即使有部分外部員工也是處于無關緊要的位置在公司內部幾乎無任何話語權。所以家族式企業第一步要做的事情就是走出去和請進來這個關鍵動作。通過各種途徑讓家族內部員工不適合崗位的走出公司的管理層，讓企業外部的管理人才走進管理層。逐漸平衡內外部員工在人數、權責、話語權等幾個方面得到有效的制衡。

二、建立有效、公平的用人機制

公平、有效的用人機制是每個員工進入一個公司，一個團體首先要考慮的問題。我想更是家族式企業領導者需要考慮的問題。在多數的家族式企業在進行變革時經常是總經理閉門造車式的制定一些制度，制定相關章程以此作為企業每個部門嚴格恪守的圣旨。但是這些章程制定的標準什么？由誰來執行？誰來監督？可操作性如何？可能章程的制定者本身都不太清楚。更可怕的是在企業內部實行雙重標準，老板總會認為我的親戚不會不遵守紀律，他們一定是比外來員工更靠得住。實際上是“當局者迷，旁觀者清”。老板在武斷地認為內部人更可靠的時候極大的傷害了外部員工的積極性與創造性。筆者認為要建立有效，公平的機制時不妨全面考慮先了解內外部員工的對機制的需求及理解讓更多的人參與進來才會提高機制事項適用性、有效性。同時在平時的工作之中還要根據企業的發展階段適時進行必要的調整。

三、突破個人主義、建立有效流程；

家族式企業在很大程度上都是老板說了算，老板是真正意義上的教練員也是前鋒。更多的情況下老板是電話不斷。今天買個塑料袋，明天買個掃帚都要老板本人知道，老板本人批準。這是最可怕的事情。管理的最高境界是什么？筆者認為是抓大放小、看似不管實際一切都在掌控之中。建立分部門、分級別、分層次的簽核機制。是管理有深度、有跨度的標準。以一個生產銷售型企業為例：企業可能有生產部、研發部、營銷部、物流部、營運部、會計部等六七個部門。我們必須將每個部門建立起獨立的考核、追蹤機制。同時各部門之間又要相互協作、相互監督。一旦某個部門除了問題之后做到事前有預警、過程有監督、結果有評估。通過流程來推動企業的發展而不是通過個人來推動。

四、所有權與經營權有效分離；

篇10

在監獄度過漫長的15個月后，這位中國乳酸菌行業標準的制定者最終被定性為：無罪。三項罪名：非法吸收公眾存款罪、挪用資金罪、職務侵占罪均不成立。

出獄后的李途純已失去其創建的商業“帝國”，他再無往日的豪氣與霸氣，選擇一聲不響地隱逸修養起來。而同為一代企業家及落難者原科龍集團創始人顧雛軍出獄后，卻大張旗鼓地在到處喊冤……

曾經，豪氣的李途純在最輝煌時曾對國內同行不屑一顧，甚至連當時跑出“火箭速度”的蒙牛乳業都未曾放在眼中。從白手起家打造出太子奶帝國，并開始式的擴張之路，業務涉及乳制品、食品、調味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產等。他的目標是：10年達到1000億元營業額，進入世界500強。作為當時中國乳酸菌行業的領導者，李途純和他的太子奶似乎有些得意忘形。

而多元化的冒進，以及對賭失利背負巨額債務，再到因集資等原因身陷圇圄，發展到最后被定性為無罪終獲自由身，李途純及其背后的太子奶，經歷了太多的跌宕起伏。

而回望當時時局，整體中國乳業格局可謂三分天下。蒙牛乳業已挑起液態牛奶老大的旗幟；三鹿奶粉雄霸國內市場半壁江山；而作為新興的乳酸菌領域，太子奶有著無窮大的市場空間。如果李途純能像蒙牛乳業的牛根生一樣，專心、專注地做好一件事情，而不是充滿野心與幻想。或許，結果截然不同。

“激情”冒進

李途純最崇拜的人是自己同鄉，所以他也很善于把握機會。在少年就學時，他三次失學，經受七次考驗，才得以加入共青團。1977年恢復高考，他的成績屬縣里前幾名，卻因政審不過關沒被錄取。1978年，他再次參加高考，又考得不錯，被錄取了，可當地有關部門又不讓他走，他跑到市里、省里據理力爭，才給自己贏得了上大學的機會。

1989年，30歲的李途純出差杭州，在岳廟里讀到“三十功名塵與土，八千里路云和月”這句詞，他形容自己當時“跪倒在岳飛像前，兩個多小時，痛哭流涕”。岳飛的壯志未酬契合了他埋藏許久的野心和不安，他不想一輩子默默無聞。回到家，他馬上辭去了株洲市飲食公司經理的國企工作，帶著300元錢和一麻袋書，坐上了南下深圳的火車。

然而早期和他共事過的人對他南下深圳的經歷有另外一種描述：李途純師范學校畢業后，任株洲飲食公司的職工，后升任飯店經理，事業蒸蒸日上。雖然這家飯店的生意并非很紅火，但足夠他建立廣泛的人脈關系。李途純敢于決斷、擅長交際的特點，圈中頗為突出，讓人感覺他顯然不是“池中之物”。

下海開書店、賣掛歷，生意開始擴大，旋即失敗——糟糕的鋼材生意使李途純欠下一大筆銀行債務，他不得不遁走南方沿海。這期間工作更換頻繁，很少有人能夠想到他數年之后會重新崛起。

李途純在深圳偶遇握有日本乳酸菌技術的盛延嶺后，1996年他帶領一班人馬在湖南株洲建起了太子奶工廠。當年銀行的欠貸，他輕易消解——“他拿著可行性報告找到那家銀行負責人，出了個兩難的選擇題：要么繼續投錢支持自己發展，要么等以后有錢再還。”

1998年太子奶投下巨資拿到央視日用消費品“標王”——“他們不停地舉手要價，其實資產總額還沒有競標價格高。”而當時就連李途純去央視競標的20萬元的入場券也是借錢買的，最終太子奶以8888萬元獲得當年央視黃金廣告時段日用消費品標王。

李途純回株洲后，他找到一些官員，“微言大義”表明自己的宏偉藍圖，縱論“標王”對于株洲的意義。“畫的這個餅，都是將來就業和稅收的增長。”政府機器隨之開動，太子奶的命運由此改變。這次的豪賭，讓太子奶在該年輕松拿到8億元訂單。當時紅旗廣場，排起的隊伍一眼看不到尾巴，外省提貨的車子，常常一等就是半個月，這戲劇般的變化讓高管們對他敬之若神。

2005年后的三年間，信心滿滿的李途純走上了式的擴張之路，目標是10年達1000億元營業額，進入世界500強。2006年時，太子奶已在全國30多個省市設立了100個銷售分公司，發展3000多個一級經銷商，這樣的超級銷售網絡面臨巨大風險。拿貨越多，現金折扣就越高的模式，誘惑經銷商不再在開拓市場上下功夫，轉而四處尋找能打入貨款的機會。打入太子奶賬上的貨款，最高的一人有1200萬元。

為了完成激情夢想，2007年初，李途純與高盛、大摩、英聯等共同出資注冊離岸合資公司——中國太子奶（開曼）控股有限公司，其中高盛、大摩、英聯出資7300萬美元占該公司30%股權；同年9月，太子奶獲得花旗銀行、比利時聯合銀行、香港華商銀行、馬來西亞大眾銀行等六大國際財團提供的5億元無抵押、無擔保、低息三年期信用貸款。

高收益背后必定有高風險。風險投資的確是無數創業者的“夢工廠”，但風險投資者不是救世主，更不是活雷鋒。他們斥巨資扶持太子奶的終極目標也不僅僅是培養一個重量級的大型企業，他們需要得到現金回報，而且投入越大，就越急于在最短的時間內套現，而最好的現金回報方式是上市。所以，上市不僅是太子奶的夢，更是他們在風投“押送下”不得不走的路。

如果把所有的寶都押在上市上，就難免急功近利。為了上市，太子奶煞費心機，四處燒錢跑馬圈地。同時為獲得巨額風投，還與蒙牛一樣與風投簽訂對賭協議，太子奶因此被冠以“蒙牛第二”。

此時，李途純手里存有大量囤積資金。之后幾年間，他斥巨資在湖南、北京、湖北、江蘇、四川同時啟動五酸菌生產研發基地，形成“東西南北中”的全國性戰略布局。而事實上，僅黃岡一個基地的產能就能滿足集團的全部銷售量。截至2007年，太子奶的銷售額躍升到了30億元。太子奶在中國乳酸菌飲料市場占有率一度達到76.2%，成為行業老大。

李途純的激情戰略促使太子奶的發展極度膨脹，除此之外他和高層的大肆鋪張的奢靡生活也隨之而來。辦公樓投資過億元，房間水龍頭50000一個，廊柱上鑲嵌著寶石。甚至豪華辦公樓建成后，他忽然起意在頂層加一個大型游泳池，但終因難以承受重負而放棄了。集團的主要辦公場地均鋪設厚厚的地毯，員工進去匯報工作時都有些站不穩。即便在資金并不寬裕的時候，他仍選擇在北京某商廈買下三樓整層，原因是競爭對手就在腳下的二樓辦公……蒙牛超常規極速發展的正是資本的力量，但效仿蒙牛的太子奶卻成了東施效顰，陷入資本困境。

遭遇滑鐵盧

天有不測風云，人有旦夕禍福。就在李途純風光無限之時，他怎樣都不會想到災難已逐漸逼近。與風險投資“對賭”后，他把目光聚焦到業績復合年增長率。從經銷商手中圈錢的做法也變本加厲，而且各種現金獎勵、折扣的比例越來越高。

2008年，全球遭遇金融危機，外資銀行為求自保紛紛向太子奶催款；同年9月三鹿三聚氰胺事件爆發，更是給中國奶業市場帶來滅頂之災。由奶粉事件引起的行業危機波及到整個乳制品行業，由于重建品牌聲譽的需要，企業對乳源和制奶過程的檢驗測試需要加大投入，宣傳公關費用會大幅增加，在這樣的環境里，地方品牌的企業由于資金和奶源的條件限制，更容易先倒下。

而消費者心里則是寧可錯殺不可放過的心態將影響乳制品的消費量，從絕大多數消費者的消費心理出發，除了嬰幼兒奶粉沒有替代品外，對于其它奶制品卻是寧可不喝，也不冒險，而太子奶一直宣稱的優勢技術乳酸菌生物科技并沒有趁此機會進行深入人心的市場擴張。與此同時，太子奶的銷售也大幅萎縮，無法實現與風險投資簽署增長超過50%的對賭協議，太子奶陷入空前危機，李途純也因此失去太子奶的控股權。

2009年初，株洲市政府督促和協調李途純以股東身份出面，與英聯等三大國際風險投資公司明確股權關系。株洲政府注資1億元，由新成立的高科奶業托管太子奶，并從三大投行手中“要回”李途純所持的61.6%，并抵押給高科奶業代為行權。

成也蕭何敗蕭何——風險投資的進入曾讓李途純和太子奶無限風光，而“對賭協議”卻讓他江山失手……回望蒙牛當年的“對賭協議”，卻是另一番結局。

2002年摩根士丹利等三家國際投資機構以認股方式向開曼公司注入約2597 萬美元，取得該公司90.6%的股權和49%的投票權，最終換取了大陸蒙牛乳業66.7%的股權，蒙牛乳業也變更為合資企業。為了使預期增值的目標能夠兌現，摩根士丹利等投資者與蒙牛管理層簽署了基于業績增長的對賭協議。雙方約定，從2003 年～2006 年，蒙牛乳業的復合年增長率不低于50%。若達不到，公司管理層將輸給摩根士丹利約6000 萬～7000 萬股的上市公司股份；如果業績增長達到目標，摩根士丹利等機構就要拿出自己的相應股份獎勵給蒙牛管理層。

曾經的蒙牛，有一支以牛根生為首的優秀創業團隊。牛根生多年在個人或企業危機的風口浪尖上奔走，其于苦難中練就的氣量、氣魄與氣度使得這塊金子最終熠熠生輝。他具有很強的大局觀，并因奉行“財聚人散，財散人聚”而籠絡大批人才，他的部下不但商戰經驗豐富，且對他忠心耿耿。相比之下，李途純的“驚世駭言”可見一斑，他曾宣稱“我只喝乳酸菌奶，不喝常溫奶”、“我只和跨國公司競爭”，如此高調，必然會惹來“樹大招風”的隱患。

太子奶學到蒙牛的速度，卻沒學到蒙牛的質量。蒙牛沒有陷入“擴張餡餅”的詛咒，很大部分源于蒙牛重營銷的戰略。無論是從產品銷售模式還是廣告宣傳上，蒙牛都得心應手。太子奶有營銷嗎？曾經的太子奶每一級的經銷商都會設商超版、明星版、時尚版三個級別，但產品換湯不換藥，都是乳酸菌飲料，只是在包裝上有所差異，同質化嚴重。缺乏有效的營銷術，太子奶拿什么贏得市場？

此外，太子奶上市生不逢時。2004年蒙牛上市時，乳業發展如火如荼，且中國宏觀環境一路高歌，為蒙牛上市助了一臂之力。太子奶選擇在2008年上市則有些“倒霉”，一場乳業大地震讓整個乳業哀鴻遍野，雖然太子奶沒有高中“黑榜”，但太子奶不能獨善其身。而且整個2008年宏觀經濟形勢惡劣，原材料成本上漲、銀根緊縮、股市低迷、金融海嘯等，也讓投資者的錢袋緊了許多，這必然會影響太子奶的融資能力。

其實在高科奶業托管之前，為了應對資金困局，從2008年開始，李途純就在全國范圍內面向社會公眾吸收或變相吸收公眾存款，到2009年12月，太子奶集團吸收的公眾存款達1.3億余元，其中絕大部分沒有兌付。該1.3億元包括以“貨款準備金”名義向經銷商集資約5600萬元，還包括以“高利貸”方式借款5000萬元至6000萬元，其余還有向員工集資的數百萬元。正是這一“集資”行為，將他推向了懸崖。

2010年4月，突然有媒體援引文件稱，太子奶已經破產并留下30億元的債務，開曼群島大法庭委任香港保華顧問作為太子奶的臨時清盤人。作為太子奶創始人及最大股東，李途純隨即表態：“即日起李途純本人及太子奶集團對公司21億元債務終身負責，確保一分不少地歸還，我們完全有能力歸還。”同年7月27日，株洲市委宣傳部對外界通報，李途純因涉嫌非法吸收公眾存款罪，被檢察機關批準逮捕，法院依法裁定太子奶進入破產重整程序。“非法募資 ，雖像是欲加之罪 ，但也師出有名。”著名的乳業專家、廣州市奶業協會理事長王丁棉曾說。

當時太子奶員工多次為追討集資款、工資等，游行示威、堵路堵橋、圍攻政府，全國各地經銷商加入其中。由政府委托接管太子奶的高科奶業與員工、經銷商間的矛盾達到高峰，廠內沖突無數。

“顯而易見，這些經銷商可能就是李途純發動過來給政府施壓，以便從托管方高科奶業手中搶回太子奶公司的經營權。”王丁棉說，“李途純事實上已無能力償還21億元債務，卻又與托管太子奶核心資產的當地政府相對立，反對破產重組，他利用經銷商‘綁架’政府，政府自然也會有辦法將他捆綁，好讓太子奶順利進入破產重整程序。”

2011年11月8日，湖南太子奶集團生物科技有限公司、株洲太子奶生物科技發展有限公司、湖南太子奶集團供銷有限公司，三家公司共同簽署重整協議。三元食品與新華聯集團組成的聯合體將提供7.15億元資金償還太子奶全部債務，并獲得重整后的湖南太子奶、株洲太子奶、供銷公司100%的股權以及太子奶的全部重整資產。重整后的“太子奶”公司總部仍將保留在株洲，同時會追加投資、盤活資產，將“太子奶”品牌做大做強。

而此前，太子奶破產項目曾進行兩次全球招商，試圖出售破產重整項目的主要資產來拯救太子奶。在三元食品與新華聯出手之前，曾有軟銀資本、百事可樂、霸陵投資、境內外地產企業與管理人就太子奶重整密切接觸，但因種種原因而未能達成共識。