老員工的培訓方案范文

導語：如何才能寫好一篇老員工的培訓方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

動力車間深入開展專項培訓活動

日前，動力車間深入開展為期一周的新增設備工藝流程專項培訓活動，該活動以新老設備接口操作為主體，強化專業(yè)技術學習，突出實踐可操作性，進一步提升員工的專業(yè)技能。

此次培訓活動包括空壓站新增螺桿機zr-630工藝流程培訓、zr-630開停機操作方案培訓、co鍋爐聯(lián)鎖報警系統(tǒng)培訓。

培訓期間，車間配備了相應詳細的工藝流程圖、操作方案、聯(lián)鎖報警停機極限數(shù)據(jù)庫等相關學習資料，以新工藝、新管理、新知識為培訓重點，從構造、原理、流程到操作，每個環(huán)節(jié)都面面俱到，配以現(xiàn)場講解和模擬演練，并采用新老設備對比法、ppt圖文并茂法，促進了員工學習的積極性，提高學習效果，引導員工立足崗位，強化專業(yè)素質，提前熟練掌握相關設備知識，增強新裝置的理論基礎和實際駕馭能力。

另悉，車間還將圍繞新設備開展相關工藝知識競賽，以此激發(fā)廣大員工的學習熱情。

篇2

摘要：一線人力資源是制造型企業(yè)不可或缺的主力軍，是企業(yè)產(chǎn)品的制造者，是影響產(chǎn)品質量乃至關系企業(yè)生存發(fā)展的關鍵資源。如何做好一線人力資源管理平臺的搭建，精益、有效地促進企業(yè)快速、健康發(fā)展，是HRBP需要思考的首要問題。本文通過分享W事業(yè)部在產(chǎn)業(yè)規(guī)模跨越式發(fā)展中，如何建立一線人力資源的招聘、培養(yǎng)、考核的有效管理模式，以適應產(chǎn)能連年升級帶來的人力資源挑戰(zhàn)。

關鍵詞 ：精益 培養(yǎng) 考核 實踐

一、項目背景

2014年，W事業(yè)部迎來產(chǎn)業(yè)快速升級，產(chǎn)值較上年度增長18 0 %，用工需求較上年增長100%，產(chǎn)能與用工的急劇增加，給事業(yè)部的人力資源管理帶來新的挑戰(zhàn)，因此，需建立一套行之有效、科學合理的一線人力資源招聘、培養(yǎng)與考核管理體系，應對產(chǎn)能升級、推動精益生產(chǎn)。

二、項目目標

第一，通過招聘流程標準化(Standard)，規(guī)范招聘環(huán)節(jié)、面試內容、素質標準、考核項點等，提高招聘質量及有效性。

第二，通過培訓方式多元化(Teacher)，快速提升員工現(xiàn)場操作技能，明確關鍵工序上崗培訓標準，統(tǒng)一培訓內容，激勵員工以老帶新，強化培訓效果。

第三，通過考核維度多樣化(Star)，搭建一線技能員工培養(yǎng)與評價體系，激發(fā)員工學技能、強素質、重改善的工作熱情，建立技能員工人才梯次，簡化績效考核流程。

三、改善思路

1.建立招聘標準化管理流程

通過以下步驟提高招聘效果和質量：公司宣傳片簡價、招聘崗位特征介紹（工作環(huán)境、工作時間、工作內容、工作要求等）、現(xiàn)場工作環(huán)境參觀、體能測試、終端面試、薪酬福利介紹等。

2.設立“目視化培訓道場”

針對各工序手工程度相對較多，新上崗員工現(xiàn)場操作要求較高，通過拍攝各工序正確操作流程視頻，在入職培訓時將理論知識與視頻教學相結合，讓新員工更直觀了解現(xiàn)場生產(chǎn)、工藝、質量要求，掌握上崗操作技能，降低現(xiàn)場事故風險。

3.制定“師帶徒”管理方案

為強化學習效果，更好地在實際工作中解決問題，采用“學習地圖”方式明確各工序上崗培訓標準，制定“師帶徒”計劃，實行“師傅”持證上崗，并統(tǒng)一培訓內容。通過階段性考核，給予適當?shù)摹皫煾怠苯蛸N，以激勵老員工帶領新員工快速提升操作技能。

4.建立星級技能員工評價體系

從員工上崗時間、技能水平、參訓課時、班組管理、改善提案、多項技能等多個維度評價一線技能員工，形成技能員工人才梯隊管理制度。

四、項目實施

1.建立招聘標準流程管理

第一，公司簡介。通過播放公司介紹宣傳片、產(chǎn)品宣傳片，讓應聘者快速了解公司。

第二，招聘崗位特征介紹。工作環(huán)境（是否佩戴勞保用品、勞保用品正確穿戴示意圖）、工作時間（倒班制）、工作內容（不同工序相關圖片）、工作要求等。

第三，現(xiàn)場車間參觀。由HR相關工作人員帶領應聘者參觀生產(chǎn)車間，使應聘者對現(xiàn)場有深入了解。

第四，體能測試。由HR相關工作人員對應聘者體能進行測試。

通過以上環(huán)節(jié)，雙方均有意愿的，參加下一輪終端面試。

第五，終端面試：應聘者自我介紹、與用人部門面試官進行提問互動、HR工作人員介紹薪資、福利等相關政策制度。

第六，HR部門與用人部門共同確定預錄用人選。

2.設立“目視化培訓道場”

針對各工序手工程度相對較多，新上崗員工現(xiàn)場操作要求較高，通過拍攝制作各工序正確操作流程視頻，在入職培訓時將理論知識與視頻教學相結合，讓新員工更直觀了解現(xiàn)場生產(chǎn)、工藝、質量要求，掌握上崗操作技能，降低現(xiàn)場事故風險。

第一，目標。制作成型工序各工步的標準操作視頻。

第二，成果應用。一是本項目成果應用到一線新員工入職系列培訓課程，確保有效提升現(xiàn)場操作技能；二是推廣至事業(yè)部其他異地生產(chǎn)基地，促進其同步、快速提升培訓效果，確保產(chǎn)品質量。

3.制定“師帶徒”管理方案

針對新進員工較多，現(xiàn)場手工操作程度較高，為切實發(fā)揮老員工“傳、幫、帶”作用，強化學習效果，更好地解決工作中的實際問題，特制定“師帶徒”管理方案。

第一，具體目標。一是采用“學習地圖”方式明確并統(tǒng)一各工序上崗培訓標準；二是實行“師傅”持證上崗，培養(yǎng)選拔一批理論及實作能力功底扎實的一線技能員工；三是通過“師徒結對”，促進新員工快速掌握上崗操作技能，確保產(chǎn)品質量與進度要求。

第二，“師傅”認證考核。由生產(chǎn)管理部門分時段組織一批完全具備上崗資質的技能員工報名認證“師傅”，由HR工作人員組織理論考試，對于通過認證考核人員名單，根據(jù)其成績給予聘任不同級別的“師傅”稱號，分別為“高級師傅”、“中級師傅”、“初級師傅”。

第三，“師帶徒”結對階段性學習指導。從一線新員工入職上崗當天起，由生產(chǎn)部門安排該班組通過認證的1名師傅進行為期一個月（原則上為一個月，最多不超過三個月）的結對指導。

第四，“師帶徒”培養(yǎng)效果驗證與公示。培養(yǎng)期結束后，HR工作人員聯(lián)合工藝人員對新進員工進行效果驗證，對驗證結果進行公示。

第五，激勵與考核。對于通過認證的師傅，將根據(jù)聘任級別給予相應津貼；師傅成功培育出一名徒弟（指經(jīng)過工藝部效果驗證），可享受一次性50 0元獎勵；定期開展“金牌師傅”評比活動，對于全年培養(yǎng)合格徒弟最多、徒弟技能素質最高的師傅給予一次性獎勵1000元。

4.建立星級技能員工評價體系

第一，評價內容。星級技能員工的評價主要從以下幾個維度進行：一是工作年限：根據(jù)員工實際進入W事業(yè)部的上崗時間確定。二是技能水平：采用部門評價與職業(yè)技能鑒定等級相結合的方式。其中，部門評價占40%的權重，職業(yè)技能鑒定等級占60%的權重。三是參訓課時：要求一線技能員工、輔助工種員工A類積分應達標積分比率達到90%以上。四是班組管理：根據(jù)每月班組績效考核進行評分，主要從質量、進度、成本、現(xiàn)場、紀律等方面進行評價。五是改善提案：鼓勵員工主動、積極思考操作過程中的改進項點，提出具體改進措施，作為星級技能員工評價的加分項。六是多項技能：為提升員工技能，提高生產(chǎn)效率，鼓勵員工掌握多工序技能，并作為星級技能員工評價的加分項。

第二，評價標準及星級設定。以季度為評價周期，按以下標準進行評價：

一是評價標準，見下表。

二是星級設定，見下表。

三是評價結果運用。員工在評價期內的平均得分，與員工年度績效考核等級掛鉤，具體如下表。

五、項目成果運用

第一，順利招聘一線員工近500名，完成W事業(yè)部跨越式產(chǎn)值目標。

第二，通過對各工序的操作流程與技能規(guī)范進行拍攝、篩選、配音、后期制作等環(huán)節(jié)，已制作成型工序各工步標準操作視頻，并運用到員工培訓環(huán)節(jié)。

第三，通過員工以老帶新、師傅認證、徒弟持證上崗、培訓方式標準化、培訓內容標準化等舉措，促進了員工快速提升操作技能。目前已通過師傅認證的有37人，通過徒弟上崗操作驗證的有22人。

篇3

一、培訓程序。

1、大學生或合同工人數(shù)多，文化層次，年齡結構相對集中時，由集團職校與用人單位共同培訓，共同考核。（不定期）

2、人數(shù)較少，分散時，由具體用人單位從中心具體班組負責培訓，培訓結果以單位和員工書面表格確認為證，職校負責抽查。

二、培訓目的。

1、讓新員工了解集團，公司概況，規(guī)章制度，組織結構，使其更快適應工作環(huán)境。

2、讓新員工熟悉新崗位職責，工作流程，與工作相關的安全，衛(wèi)生知識以及服務行業(yè)應具備的基本素質。

三，培訓內容。

1、中心（公司）崗前培訓——中心準備培訓材料。

主要是要對新來員工表示歡迎；按照各中心（公司）行業(yè)特點，中心（公司）的組織結構，工作性質，中心（公司）有關規(guī)章制度和本公司服務行業(yè)基本素質準備手冊或專人講解；指定新員工工作部門的經(jīng)理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師；解答新員工提出的問題。

2、部門崗位培訓——新員工實際工作部門負責。

介紹新員工認識本部門員工；參觀工作部門；介紹部門環(huán)境與工作內容，部門內的特殊規(guī)定；講解新員工崗位職責要求，工作流程，工作待遇，指定一名 老職工帶教新員工；一周內，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現(xiàn)的問題，回答新員工的提問；對新員工一周的表現(xiàn)進行評 估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。

3、集團整體培訓：集團職校負責——不定期分發(fā)《員工培訓手冊》。

簡述xx大學的歷史與現(xiàn)狀，描述**大學在南京市地理位置，交通情況；集團歷史與發(fā)展前景，集團的企業(yè)文化與經(jīng)營理 念；集團組織結構及主要領導，集團各部門職能介紹，主要服務對象，服務內容，服務質量標準等；集團有關政策與福利，集團有關規(guī)章制度，員工合理化建議采納 的渠道；解答新員工提出的問題。

四、培訓反饋與考核。

1、各中心（公司）制作的培訓教材須經(jīng)過集團職工培訓學校的審核，并交集團培訓學校存檔，所進行的中心（公司）部門培訓應在集團職工培訓學校 指導下進行。各中心（公司）每培訓一批新員工都必須完成一套“新員工培訓”表格，部門中心（公司）集團職校的培訓鏈，應環(huán)環(huán)相扣，層層確認。

2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改，完善。

3、培訓結果經(jīng)職校抽查后，統(tǒng)一發(fā)放培訓結業(yè)證書；職校對各中心新員工培訓情況每學期給各中心總結反饋一次。

五、新員工培訓實施。

1、召集各中心（公司）負責培訓人員，就有關集團新職工培訓實施方案，征求與會者意見，完善培訓方案。

2、各中心（公司）盡快拿出具有針對性的培訓教材，落實培訓人選，配合集團職校組建從上至下的培訓管理網(wǎng)絡。

篇4

1.對該工作計劃方案的實施過程中出現(xiàn)的各種問題進行反饋，及時調整修改工作計劃，記錄下屬員工在工作計劃實施中的工作表現(xiàn)，并向人力資源部經(jīng)理匯報工作進度。

2.對該工作計劃方案的實施成果按照事先制定的評估標準進行評估，并將評估報告上報給人力資源部經(jīng)理審閱。

3.對該工作計劃方案進行總結并形成書面報告提交給人力資源部經(jīng)理審閱，批準通過。

4.進行下一個工作計劃。注意：在實施上述工作計劃的過程中，該人事主管所負責的各項日常工作以及其下屬負責的日常工作都要照常進行。

5.在征得人力資源部經(jīng)理同意的前提下，找文件檔案室領取人事主管的職位說明書和前任人事主管的離任工作交接清單，對照職位說明書對人事主管的日常性工作進行熟悉，對前任人事主管已經(jīng)完成的各項工作計劃進行了解，對其未完成的工作計劃按照其工作計劃方案來進行完成。

6.對照人事主管的職位說明書，就人事主管工作范圍內人力資源管理工作中某些環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題，按照輕重緩急進行分等，對最重要的、需要迅速解決的問題擬定提案，和人力資源部經(jīng)理進行溝通，征得人力資源部經(jīng)理的同意。

7.根據(jù)上述提案制定多項工作計劃方案，包括計劃目標、計劃對象、計劃的參與人員及各人員的工作分配、計劃時間表、計劃中可能出現(xiàn)的問題及其解決辦法、計劃是否達到目標的評估標準等。

8.和下屬溝通這些工作計劃方案，對這些工作計劃方案的各個環(huán)節(jié)進行講解并征取下屬的意見，修改完善這些工作計劃方案，獲取下屬的支持。

9.和人力資源部經(jīng)理就提案涉及的多項工作計劃方案進行討論，并征求其意見，征得人力資源部經(jīng)理對其中某一方案的批準。

10.召集下屬開會，在了解其各自職位說明書的前提下，明確各自的工作任務，及其在人力資源部經(jīng)理已批準工作計劃方案中所扮演的重要角色、工作的時間表等，共同推進工作計劃的實施。

二、定期總結和改進工作。

1.按各項工作計劃的具體進度審閱下屬的工作計劃，審閱報告報備人力資源部經(jīng)理，聽取其對報告的指導意見。

2.對上述的各項工作計劃按照先后順許進行工作總結，并提交給人力資源部經(jīng)理審閱，充分聽取其對工作的各項指導意見。

三、注重與上級、其他部門以及員工的溝通。

人力資源工作在公司內部屬于一項服務支援性工作，對主要的業(yè)務流程提供人力資源規(guī)劃、招聘配置、培訓開發(fā)、薪酬管理、績效管理、員工關系管理等方面的支持，保障主要業(yè)務流程順利進行，實現(xiàn)公司的保值增值。

1、看法，讓他們多提意見、多提建議。

2.注重和上級領導的溝通，深入了解上級領導對自己各項工作的看法，讓上級領導對自己的工作多多提出意見，讓自身工作中盡量少范錯誤、不范錯誤。

3.注重和公司內部其他部門的溝通，充分聽取各部門對人力資源部門各項工作的意見，有則改之，無則加勉。

四、充分深入地了解公司情況。

我要了解的公司信息主要包括公司的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化等，公司的主營業(yè)務、各項工作流程、組織結構等。獲取信息的方式如下：

1.通過公司的新員工入職培訓等培訓活動來獲取信息。通過公司的新員工入職培訓，我可以對公司的企業(yè)文化、管理制度等有初步的了解。

2.請教老員工，與老員工交流。通過和老員工的交流，可以了解公司的發(fā)展背景、發(fā)展路徑等，熟悉公司的發(fā)展脈絡。

3.在征得人力資源部經(jīng)理批準的前提下，從文件檔案室調閱有關公司愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化、公司的主營業(yè)務、內部管理流程、組織結構等的文件資料。

4.在征得人力資源部經(jīng)理同意的前提下，到企業(yè)內刊主管部門查閱企業(yè)重要內刊及最近一段時間的內刊文章，進一步了解企業(yè)的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化、公司的主營業(yè)務等。

5．查閱公司所在行業(yè)協(xié)會的重點刊物和外界相關主要媒體對公司的報道，來了解行業(yè)發(fā)展情況、企業(yè)在行業(yè)中所處的地位以及媒體公眾對企業(yè)的看法等。

五、深入認識和領會自己的工作職責。

了解了公司的基本情況后，我還需要了解人事主管這個職位在公司的職位序列中所處的位置。

1.查閱人力資源管理的相關制度和工作流程，進一步明確自己在工作中的主要職責。

2.在征得人力資源部經(jīng)理同意的前提下，查閱人事主管的職位說明書，并就其中載明的相關職責、權力、工作匯報關系、溝通方式等和人力資源部經(jīng)理進行溝通。

3.同時，還需要了解下屬的職位說明書，并就下屬職位說明書中載明的相關要求和其日常工作方面進行充分的溝通。

六、在以上兩方面的基礎上，找準自己的工作定位，進而制定工作目標和工作重點。

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1、讓新員工了解集團，公司概況，規(guī)章制度，組織結構，使其更快適應工作環(huán)境

2、讓新員工熟悉新崗位職責，工作流程，與工作相關的安全，衛(wèi)生知識以及服務行業(yè)應具備的基本素質。

二：培訓程序

1、大學生或合同工人數(shù)多，文化層次，年齡結構相對集中時，由集團職校與用人單位共同培訓，共同考核。(不定期)

2、人數(shù)較少，分散時，由具體用人單位從中心具體班組負責培訓，培訓結果以單位和員工書面表格確認為證，職校負責抽查。

三：培訓內容

1、中心(公司)崗前培訓——中心準備培訓材料。主要是要對新來員工表示歡迎;按照各中心(公司)行業(yè)特點，中心(公司)的組織結構，工作性質，中心(公司)有關規(guī)章制度和本公司服務行業(yè)基本素質準備手冊或專人講解;指定新員工工作部門的經(jīng)理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師;解答新員工提出的問題。

2、部門崗位培訓——新員工實際工作部門負責。

介紹新員工認識本部門員工;參觀工作部門;介紹部門環(huán)境與工作內容，部門內的特殊規(guī)定;講解新員工崗位職責要求，工作流程，工作待遇，指定一名老職工帶教新員工;一周內，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現(xiàn)的問題，回答新員工的提問;對新員工一周的表現(xiàn)進行評估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。

3、集團整體培訓:集團職校負責--不定期

分發(fā)《員工培訓手冊》——(簡述東南大學的歷史與現(xiàn)狀，描述東南大學在南京市地理位置，交通情況;集團歷史與發(fā)展前景，集團的企業(yè)文化與經(jīng)營理念;集團組織結構及主要領導，集團各部門職能介紹，主要服務對象，服務內容，服務質量標準等;集團有關政策與福利，集團有關規(guī)章制度，員工合理化建議采納的渠道;解答新員工提出的問題。)

四、培訓反饋與考核

1、各中心(公司)制作的培訓教材須經(jīng)過集團職工培訓學校的審核，并交集團培訓學校存檔，所進行的中心(公司)部門培訓應在集團職工培訓學校指導下進行。各中心(公司)每培訓一批新員工都必須完成一套"新員工培訓"表格，部門中心(公司)集團職校的培訓鏈，應環(huán)環(huán)相扣，層層確認

2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改，完善。

3、培訓結果經(jīng)職校抽查后，統(tǒng)一發(fā)放培訓結業(yè)證書;職校對各中心新員工培訓情況每學期給各中心總結反饋一次。

五：新員工培訓實施

1、召集各中心(公司)負責培訓人員，就有關集團新職工培訓實施方案，征求與會者意見，完善培訓方案。

2、各中心(公司)盡快拿出具有針對性的培訓教材，落實培訓人選，配合集團職校組建從上至下的培訓管理網(wǎng)絡。

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關鍵詞：咨詢研究團隊 新員工培訓 學習工作化

對于任何一個組織而言，新員工的培訓都是人力資源部的一項非常重要的工作，而對于咨詢研究團隊來講，這項工作的重要性和緊迫性更加突出。經(jīng)過嚴格的招聘流程篩選出的優(yōu)秀學生，如何能讓他們順利、快速地融入到新的工作，并能充分發(fā)揮出他們的潛能，是一個組織的重要責任。

一、BCC部門團隊特征分析

1.知識型團隊

BCC部門屬于知識性團隊，非常強調自主學習和高效率的工作。因為知識本身的難以模仿性，所以新員工培訓不可能像工廠那樣，有非常清晰的標準操作流程可以參考，但也不能完全依靠新員工的自主學習，人力資源部有責任將新員工的進步水平都拉到平均值以上。

2.高素質、高學歷的年輕團隊

BCC部門有近百名員工，碩博以上學歷占96%，平均年齡30歲。每年的招聘學校范圍比較穩(wěn)定，新員工80%以上都來自人大、南開、北師大、北大和對外經(jīng)貿(mào)。新員工素質整齊優(yōu)秀，這為培訓工作提供了便利，也提出了更多的挑戰(zhàn)，必須從一個更高的角度去設計新員工的培訓方案，以確保其有效性。

3.項目為主的矩陣結構

BCC內部有6個處室，但處室的界限比較模糊，工作運行以項目組為單位，項目組規(guī)模從2人到15人不等，項目周期3個月到三年不等。所以，在這個矩陣結構中，必須注重發(fā)揮項目組長和老員工在培養(yǎng)新員工方面的作用。

4.良好的學習研究氛圍

BCC有著濃厚的學習和研究氛圍，在工作過程中非常注重知識的共享。項目管理中都有對團隊建設和員工培養(yǎng)的相關規(guī)定，項目負責人對這項工作也充分重視。這些都為新員工培訓的實施奠定了良好的管理基礎。

二、基于“學習工作化”的新員工培訓方案設計

“學習工作化”，就是在工作過程中完成學習過程并提升學習水平，打破學習與工作的嚴格界限，利用工作平臺最大限度地擴大學習成果，并在后期工作中進行更加具體的應用。BCC基于“學習工作化”的理念，為新員工設計了一整套培訓方案，該培訓方案持續(xù)時間為一整年。

1.目標

該方案的主要目標是滿足BCC業(yè)務發(fā)展的需要，打造一支高素質、高效率、高度專業(yè)化的團隊，使BCC在激烈的市場競爭中具備持續(xù)的生命力和競爭力。

2.新員工培訓方案

（1）崗前集中培訓。這是大部分機構實施新員工培訓都會涉及的內容，BCC部門主要進行整體業(yè)務介紹、各業(yè)務模塊介紹、智能管理模塊介紹和入職前必備知識技能培訓。

（2）識車培訓。識車培訓是BCC部門比較有特色的新員工培訓內容，因為汽車和BCC的業(yè)務密切相關，一周的外出識車實踐，配合識車指導對數(shù)據(jù)處理及報告寫作工具的講解，短短三周時間，就可以讓新同事掌握基本工作流程。

（3）導師制。每個新員工入職后，BCC部門根據(jù)新員工的專業(yè)、興趣方向、辦公室等為其選擇經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀員工或業(yè)務骨干作為固定導師，原則上采用一對一指導模式。除了業(yè)務上的指導，還要幫助制定新員工一年的學習、成長規(guī)劃，并進行相應的指導和監(jiān)督；另外，考慮到項目組的更換，新員工一年之內每進一個項目組，都會為其指定1名流動導師，指導新員工在項目組各項業(yè)務的開展。

（4）新員工成長卡片。人力資源部為每一名新員工制作新員工成長卡片，新員工在第一年內每參與一個項目、或每參與一項工作，都需填寫成長卡片，由流動導師進行打分，人力資源部定期反饋。

3.培訓考核

新員工培訓考核時間設置在半年和一年，包括對工作軟件使用技能的考核，也包括成長卡片的分數(shù)核定。每年都會進行“新人進步獎”的評選。

三、培訓效果評估

根據(jù)連續(xù)三年新員工對培訓方案的反饋，上述培訓方案取得了較好的成效，新員工滿意度較高。該方案為新員工迅速進入工作狀態(tài)、盡快完成從學生到職業(yè)人的轉變發(fā)揮了重要作用，也增強了新員工對組織的認同感和歸屬感。

四、總結與思考

新員工培訓屬于人力資源部的日常工作，但更應該是創(chuàng)新型的工作。本著為員工充分負責任的態(tài)度，只有不斷思考和探索，才能制定出更有實效的培訓方案。對于BCC部門而言，培訓工作還有很多的提升空間，所以每年都在做改進。比如，流動導師制就是為了實現(xiàn)與具體項目工作更好地結合，在固定導師制的基礎上新增加的內容。

反觀人力資源的其他工作，雖然很多看起來都是日常工作，甚至年年做、月月做、天天做，但恰恰這些工作更需要改進和創(chuàng)新，因為只要迅速改進，其成果便很快可以得到應用，從而能大大提升人力資源工作的效果和價值。

參考文獻：

[1]尹鳴.知識型團隊及其建設初探[J].人力資源管理,2011,2

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一、正確評價“外腦”及其提出的方案

許多企業(yè)常見的問題就是盲目地引進外部人才，同時在制定方案時又沒有讓外部人才全面了解企業(yè)方方面面的情況，造成外部人才的方案與企業(yè)實際相背離，而管理層因經(jīng)驗缺乏，沒有對方案與企業(yè)的實際需要、產(chǎn)品的情況及隊伍等方方面面進行深入實際多方面討論，方案就在全公司所有市場進行；沒有及早預防風險并及時發(fā)現(xiàn)風險，盲目樂觀造成無法挽回的局面。出路是企業(yè)應早準備，多方咨詢，多種方案，在向外部人才介紹企業(yè)情況時應客觀務實，以便方案也客觀務實些，與有轉型成功經(jīng)驗的外部人才合作更佳。在選定方案后落實還在企業(yè)，如要不發(fā)生大的失誤，應遵循“討論-定實施方案-宣傳-試點-總結-推廣”的程序，這樣一般較難發(fā)生大的失誤。

二、客觀看待承包制和預算制的關系

承包制也好，預算制也罷，各有千秋，是否要一次性的將分配制度統(tǒng)一也要根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，這件事要考慮企業(yè)的承受能力，如果不分青紅皂白就全部采用預算制，也會造成企業(yè)成本短期快速上升，加上一些不可預見的支出，稍有不慎，就會造成難以支付的局面。同時從承包制轉向預算制，由于管理模式的變化，企業(yè)的管理水平一定要提高，最好有即熟悉承包制，又熟悉預算制的管理人員參預最好，在具體的轉型過程中應根據(jù)企業(yè)實際，可先試點再推廣，只要企業(yè)的策略能夠實施，銷售能繼續(xù)擴展，就不要局限于某一種模式，國家都可一國兩制，為什么銷售模式不可以多體系并存呢？

三、采用最適合而不是最先進的組織體系

某醫(yī)藥企業(yè)在回款不到一個億、近千家商業(yè)客戶分散在全國各地的情況下就盲目學習某大公司的商務與促銷分流，結果造成有限的商務人員疲于奔命找商業(yè)回款，而由于商業(yè)數(shù)量太多商務人員太少固然無法及時回款，而沒有回款，廠家有沒有及時向下?lián)芸睿蚨蜎]及時跟進促銷，固而造成惡性循環(huán)，而要真正實現(xiàn)商務與促銷的分流的前提應該是將商業(yè)客戶數(shù)量控制到一定的數(shù)量以內，同時分銷體系較健全，另外銷售規(guī)模也是一個重要參數(shù)。因此在營銷組織的變革中也要一切從實際出發(fā)，最好的組織體系對轉型企業(yè)一般不適合，只有合適的對企業(yè)才是最好的。

四、把握人員配置的節(jié)奏、有序

許多轉型企業(yè)在轉型過程中按轉型方案一次性充實組織機構，并且尤其是管理干部一次性地增加過快過多，造成管理費用急劇上漲及內部矛盾加大，而企業(yè)的培訓跟不上，管理跟不上，對企業(yè)的企業(yè)文化和制度是一次大的挑戰(zhàn)，或者說會是一次大的破壞和沖擊。因此，在人員的招聘設計和執(zhí)行上，要考慮工作的進度及工作量來，即要防止有事無人干，更要防止人浮于事。

五、企業(yè)對老業(yè)務人員利益調整不能過大

企業(yè)轉型中利益調整過大會使老業(yè)務人員的積極性嚴重受挫，從而使工作開展極不協(xié)調，進而影響銷售回款，最后人員大部分辭職和跳槽，進而使企業(yè)全面滑坡。而轉型的最大矛盾就在于利益的調整，它是整個轉型的核心，而許多企業(yè)往往在這個問題上栽跟頭，而銷售承包制最大的特點就是當銷售額達到一個水平的時，承包人的收入水平往往是接近或超出公司在承包人所在地所獲得的利潤，可以說是大多數(shù)企業(yè)進行銷售轉型的最根本的原因之一。而企業(yè)進行轉型的最終目的還是希望企業(yè)做的更大、更強，贏利更多，管理能到位，這個本身沒錯，但切記利益調整不要過大，并要有協(xié)助他們不斷開拓市場的計劃和年度總收入增加計劃，否則必將兼職、跳槽，或挪用公司費用，或身在曹營心在漢，最后的結果是兩敗俱傷，企業(yè)重新招兵買馬，業(yè)務人員重新找企業(yè)、找產(chǎn)品。企業(yè)的最佳做法是穩(wěn)定好的業(yè)務人員，淘汰極差的業(yè)務人員，及時與業(yè)務人員進行溝通，將企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、困難等多溝通，如有上市計劃，要將工作年份和業(yè)績與股份的獎勵相掛鉤，以消除利益調整造成的收入增長慢或短期內收入水平降低的影響，千萬不能在沒有充分溝通，沒有利益增長計劃的前提下，隨便大幅度降低銷售人員的收入，同時要充分尊重老業(yè)務人員，不斷進行思想教育和感情交流，穩(wěn)定老隊伍是管理者最大的任務，只有穩(wěn)定才能有發(fā)展，否則必然陷入非常被動的境地。

六、如何調解新老營銷人員的矛盾

這包含了營銷管理部門與其他部門的矛盾，營銷管理部門內部矛盾，以及營銷管理部門干部與一線員工的矛盾。主要矛盾為利益矛盾，許多企業(yè)在初創(chuàng)階段沒有形成向營銷和研發(fā)傾斜的利益分配制度，待轉型期到外面招聘員工，必然要與行業(yè)標準基本看齊，等外聘人才到來如實施高薪，這樣就會造成矛盾，尤其是在國營企業(yè)和集體企業(yè)中更為突出，解決好還在于企業(yè)內部全體員工中真正樹立市場第一的觀念，并且形成一套良好的人力資源激勵機制，尤其是企業(yè)家本人要有決心、有藝術來調節(jié)。同時在管理層可以在工資方面不要拉開過大檔次，而在營銷管理部門適當導入收入目標責任制以解決整個管理部門的利益矛盾，讓管理干部認識到市場的回報是有風險的，以解決管理干部之間的利益矛盾。另外要讓內部老員工認識到，由于新員工都是外聘員工，一般是孤身一人來企業(yè)工作，一方面要面對孤獨和猜疑，另一方面他們的工作是有風險的，只能成功，不能失敗。但是對于一線的業(yè)務人員的基本工資就盡量統(tǒng)一，最多有一點地區(qū)差異而已，而提成比例應相同，以免造成不平等而影響市場。

其次是新老員工之間產(chǎn)生的權力矛盾，這個問題的解決，在營銷管理部門需要企業(yè)家從大局出發(fā)，既要給新人充分的空間，也要給老人以權力，并要讓他們達成一個一切為了企業(yè)發(fā)展的共鳴，前段時間老板要多參與，以便盡快讓管理干部關系密切，只有人心齊才會有好管理、出好業(yè)績。同時筆者也要敬告廣大的營銷經(jīng)理，身為外聘的營銷管理干部要實施自己的報負，一定要保持謙遜、和氣、低調加一定的忍耐，并以積極態(tài)度融化到企業(yè)中，只有干出了業(yè)績一切都好辦。對于如何管理好一線業(yè)務人員，與其說是管理，還不如說是為他們提供最優(yōu)質的服務更好，讓優(yōu)質服務使他們的業(yè)績增大并獲得更大的回報，這樣他們一定會支持你的工作，你就會有權威，實際上也可以說首先就必須樹立一個好的、理性的、務實的管理理念。

七、轉型中如何用人員

這里涉及兩個方面，一是如何對待你的老業(yè)務人員，二是如何對待你的外聘高級管理人才。筆者認為，對于前者企業(yè)家應該肯定他們的歷史成績，因為他們在企業(yè)最困難的時候投奔了企業(yè)并為企業(yè)的原始積累做出了較大的貢獻，同時他們也在局部地區(qū)擁有一些資源可為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展所用。企業(yè)家應當保護他們的合理的收入并提供培訓，充分發(fā)揮他們的長處，改變他們的短處，尤其是那些通過溝通認可企業(yè)的轉型并愿意跟隨企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的人員。當然對于個別完全唯利是圖、損害企業(yè)利益的人員，企業(yè)也寧可暫時損失部分利益也要堅決讓其下課，以保持整個營銷團體的團結和進取的士氣。對于外聘的高級管理干部企業(yè)的決策者應用其所長，用人不疑，疑人不用，給他們充分的空間和自由度，當然責權利應對等，同時應多關心他們的生活和學習，解除他們的后顧之憂，對于他們提出的方案如有疑問應及時溝通，事前、過程中及時指點，不要事后過分批評，當然事后總結是必要的。同時企業(yè)家要在企業(yè)內部營造一種尊重知識，尊重人才的氛圍，并創(chuàng)造一種學習氣氛，同時經(jīng)常化的在企業(yè)內部的員工之間開展一些活動，以增進大家的溝通和了解，營造整個企業(yè)管理部門間和睦相處的環(huán)境，防止為了取悅于老板而發(fā)生高級管理人員之間的惡意相互攻擊，只有一個和諧的團隊才有可能共同面對困難創(chuàng)造奇跡。

要處理好新聘管理人員之間的矛盾，關鍵在于制定一套科學的、職責分明的權利分配體系。同時企業(yè)老板的人事觀念也是非常關鍵的，比如幫助高級員工在中下級員工中樹立權威，當然外聘人員也要認識到權威要靠實踐證明，不管別人怎么想，自己心態(tài)一定要積極。協(xié)調管理人員之間的關系，尤其是在前期，并且要防止管理者為了在老板面前體現(xiàn)自己而相互攻擊和單方攻擊，處理好還在于明確的分工及管理方案討論的民主化，如果不注意科學、理智處理，就會造成管理者之間的矛盾，如起用了錯誤的方案將對企業(yè)是有很大危害的，同時對正確方案的制定者的積極性也會嚴重傷害。

八、要控制物流和資金流后轉型為佳

在物流與資金流沒有掌握在企業(yè)手上以前，不宜大規(guī)模轉型，企業(yè)在轉型前應實現(xiàn)物流和資金流的全面掌管，銷售人員無法接觸到貨物與貨款，嚴格規(guī)范物流和資金流管理，否則企業(yè)在轉型的過程中會因為人員跳槽和離職而造成貨物及應收款的大量流失和沉淀。因此，對于那些貨物和貨款全部由銷售人員掌握的公司，轉型的第一步應是人貨分流，人與資金分流，加強銷售的基礎管理工作。

九、注意轉型的條件

轉型的條件也是非常重要的，不同行業(yè)有不同的標準，本人認為在以下條件具備的情況下可以轉型。企業(yè)的銷售規(guī)模在5000萬以上，有一定的利潤水平，董事會或老板有決心，企業(yè)有較寬的產(chǎn)品線或新產(chǎn)品，老產(chǎn)品還能增長并維持公司運作，企業(yè)有長運發(fā)展方向，原市場基本理順，企業(yè)在當?shù)啬軤幦『玫娜谫Y和稅費減免的環(huán)境，能找到較有經(jīng)驗的管理人員運作。當出現(xiàn)以下條件時最好謹慎從事，企業(yè)的銷售規(guī)模小，4000萬以下，企業(yè)的利潤總量較難抗風險，企業(yè)的網(wǎng)絡較差，無后續(xù)優(yōu)勢品種，企業(yè)決策層還較猶豫不決，企業(yè)的外部相關環(huán)境較差，沒有好的管理人員。

十、決策準備及轉型的執(zhí)行者非常重要

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關鍵詞：新員工 崗前培訓 體系

一、研究背景

近年來，企業(yè)為適應電網(wǎng)發(fā)展對人才的需求，每年都要招聘一批應屆大學畢業(yè)生充實人才力量。崗前培訓，是企業(yè)招聘后緊接著的環(huán)節(jié)，成功的崗前培訓可以有效傳遞企業(yè)價值觀和核心理念，清晰展現(xiàn)工作特征及組織期望，明顯減少新員工崗位適應時間，為企業(yè)贏得更多發(fā)展優(yōu)勢和空間。

如何基于供電企業(yè)現(xiàn)狀，研究出一套適應85后和90后特點的新員工崗前培訓體系，使新員工快速成長為適應電網(wǎng)發(fā)展的中堅力量，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關重要。

二、新員工崗前培訓體系現(xiàn)狀分析

企業(yè)經(jīng)過多年實踐，已建成較系統(tǒng)的新員工崗前培訓體系，但仍存在以下問題。

一是培訓內容需進一步完善。我局新進員工多為85、90后，他們較少經(jīng)歷過艱苦環(huán)境的歷練，自我意識較強，自我管理能力較弱，存在眼高手低、動手能力差等問題，進入企業(yè)后往往無所適從，存在“等、靠、要”思想，對職業(yè)環(huán)境要求不熟悉。需結合新員工的新特點完善培訓內容，為新員工更好完成角色轉換掃除障礙。

二是培訓方式需進一步豐富化。據(jù)授課培訓師反饋，新員工在授課過程中出現(xiàn)注意力不集中甚至課上打瞌睡的情況。調研發(fā)現(xiàn)，很多新員工反映“課堂筆記抄不完”、“聽不太懂”等。因此，除務必采用傳統(tǒng)的課堂授課形式外，更多的結合各部室輪崗，采用實地、實物、實操的方式進行互動式培訓，以提高培訓效果。

三是培訓評估、反饋機制需進一步健全。目前，車間、班組培訓情況缺乏反饋和過程跟蹤管理，存在部分培訓計劃未能有效落實、未能獲得預期培訓效果等情況。需健全培訓評估、反饋機制，加強過程跟蹤管理，確保車間級和班組級培訓計劃的落實和培訓效果的達成。

三、新員工崗前培訓體系建設方案

結合企業(yè)新員工崗前培訓現(xiàn)狀，本文提出從系統(tǒng)化方面著手進行新員工崗前培訓體系的優(yōu)化，如圖1所示。

（一）培訓需求分析

培訓內容的確定需要綜合考慮三個因素：一是“自上而下”的新員工崗前培訓的目標；二是“自下而上”的培訓需求調查結果，三是新員工的特點。得到的培訓課程體系見圖2。

在培訓內容設置方面，本文提出：

1、在剛性的培訓計劃中，導入員工輔導計劃、專業(yè)口分組培訓等環(huán)節(jié)，提升新員工崗前培訓效果。

2、強化職場禮儀、服務意識的培訓和熏陶。由于新員工相對較自我的特性與老員工觀念之間差異較大易導致溝通協(xié)調不暢，有可能影響到工作開展。因此應加強對新員工職場禮儀與服務意識的培養(yǎng)，加快新員工角色轉變，并提高員工隊伍的凝聚力和契合度。

3、增加職場心理等課程設置。在對本局往屆新員工的問卷調查中，為數(shù)頗多的新員工希望增設職場心理的課程。調查發(fā)現(xiàn)，身為獨生子女的新員工也由衷地希望減少自我主觀意識的影響。因此可增加壓力調試、職場心理、感恩奉獻、時間管理、溝通效率、行業(yè)禮儀等課程設置，培養(yǎng)新員工主動承擔和感恩企業(yè)的理念。

（二）培訓組織實施

將新員工崗前培訓分為五個階段：報到入職、公司級培訓、局級培訓、車間級培訓、班組培訓。培訓關鍵點及方案如表1所示。

（三）注重培訓工作的閉環(huán)管理

為了避免培訓流于形式，確保培訓效果，在培訓結束后進行效果評估，對培訓工作進行“P-D-C-A”閉環(huán)管理。一是組織學員對課程、師資、服務等內容進行滿意度測評，了解學員對培訓策劃和實施的滿意程度，二是組織學員參加培訓前后的考試考核，衡量學員在知識、技能、態(tài)度和行為上對培訓內容的理解和掌握程度，三是建立培訓效果跟蹤監(jiān)查機制，對學員進行培訓后的隨訪評價，輔之以《長期評價表》、《任務觀察表》等方式，衡量學員在培訓后運用所學內容使其行為改善的程度。

（四）保障措施

一是統(tǒng)籌規(guī)劃，提升重視。新員工培訓是一項關系到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要務，不僅僅是人力資源部的事。做好宣傳動員使各部門將關注度、重視度提升到足夠高度，給予培訓工作最大的支持、最優(yōu)的師資、最寬的空間。同時，在人資部開展一系列培訓的同時，充分發(fā)揮黨政工團的效用，群策群力地做好新員工引導、培養(yǎng)工作。

二是轉變思想，以人為本。目前，青年員工與老員工間思想、心態(tài)、溝通等差異、矛盾逐步凸顯。為有效拉近差異、減少矛盾，助推新員工快速成長，這需要各部門更注重“人”的因素，采用“動之以情；曉之以理；輔之以學；導之以行”的方式，從多方面著手全面提高新員工崗位適應能力、相互協(xié)作能力、務實肯干作風、廉潔從業(yè)品德等。

四、結語

本文基于供電企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀及未來發(fā)展需要，對目前新員工崗前培訓體系進行了幾個方面的優(yōu)化：一是根據(jù)崗位的知識結構要求，重新審視和調整授課內容和方向；二是在傳統(tǒng)授課教育基礎上，創(chuàng)新授課方式；三是對培訓方案的有效組織落實；四是完善三級培訓評價體系實現(xiàn)培訓工作的閉環(huán)管理。

為確保新員工快速成為推動企業(yè)發(fā)展的動力，不僅需憑借人、財、物等要素的支持，更應該采取多措并舉和各部門的通力合作。只有共同參與、相互配合和補臺，有效形成合力，才能確保新員工崗前培訓體系的實用性、可行性和有效性，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的目標。

參考文獻：

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[4]賈偉偉.通信企業(yè)新員工培訓問題的研究.北京郵電大學碩士學位論文.2010

作者簡介：

鄧琳慧（1979-），女，廣西橫縣人，經(jīng)濟師，本科學歷，主要從事工作：人力資源管理。

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關鍵詞：培訓 員工培訓 人力資源

一、人力資源培訓現(xiàn)狀

目前，我國的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉變。傳統(tǒng)的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理人事工作,比較被動，而人力資源管理是實現(xiàn)社會人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，是主動開發(fā)的“掘金者”。從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理，要更加重視人力資源的開發(fā)利用，建立起科學嚴謹?shù)膯T工培訓體系，做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業(yè)教育工作。如今我國很多單位對員工培訓還不太重視，培訓工作做得還不夠不理想，究其原因：一是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目的。

在國外，政府和其它組織都十分重視培訓，培訓成為員工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式籌措培訓經(jīng)費，并且公款用于培訓已成為合法的舉措。其次，愿意支出培訓經(jīng)費，培訓計劃的經(jīng)費不斷增加。有資料顯示，美國100名員工以上的組織在1992年的培訓開支為450億美元，比1988年增長了12％。由于信息社會的到來，知識、技能的飛速更新，人們已經(jīng)認識到培訓不是一種特權或權力，而是一種需要，培訓工作更是倍受重視，無論是理論上還是實務上都得到了迅速發(fā)展。

以下是我對員工培訓方案初步構想。

二、員工培訓方案的構建

（一）培訓需求分析

員工培訓首先要進行培訓需求分析，包括組織、工作、個人三個方面的分析。首先，進行組織分析。根據(jù)組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距，培訓就是縮短這種差距，促進員工的個人行為發(fā)生所期望的轉變。

（二）培訓方案各組成要素分析

1、培訓目標的設置

培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是培訓的目標。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，把培訓目標進行細化，轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。

2、培訓內容的選擇

一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，根據(jù)各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。知識培訓是組織培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力，減少企業(yè)引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。技能培訓是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發(fā)生的操作能力。一般新員工進行技能培訓。素質培訓是組織培訓的最高層次。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現(xiàn)目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，既使已經(jīng)掌握了知識和技能，但他可能不用。

3、誰來指導培訓

培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。

組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源，利用內部資源，可使培訓者多方都得到提高。組織內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能。

當組織業(yè)務繁忙，組織內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規(guī)律，外部培訓資源恰好大多數(shù)是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野。

外部資源和內部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在組織業(yè)務確實繁忙，分不開人手時，或確實內部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內部資源結合使用才為最佳。

4、確定培訓對象

根據(jù)組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象。崗前培訓是向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和員工，為了使新員工迅速適應環(huán)境，進行崗前培訓。對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產(chǎn)培訓。雖然培訓內容決定了大體上的培訓者，但并不等于說這些就是培訓者，還應從確定的這些大體上的培培者的角度看其是否適合培訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及培訓者兩方面考慮，最終確定培訓者。

5、培訓日期的選擇

員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。第一，新員工加盟組織。大多數(shù)新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標準，既使新員工進入組織進已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經(jīng)成為組織的老員工，對于組織的規(guī)章制度、組織文化及現(xiàn)任的崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產(chǎn)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。

篇10

以筆者為一家家居企業(yè)提供咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，公司很多已經(jīng)制定的策略和工作并沒有執(zhí)行下去，老板很著急，從外面請來了各個方面的專業(yè)機構，如財務管理、供應鏈管理、營銷管理、人力資源管理的公司為公司提供解決方案。但是效果和預期產(chǎn)生了很大的差距，經(jīng)過筆者深度調研訪談發(fā)現(xiàn)，原來這家公司有一批5-10年的老員工，在溝通的過程中感覺到，相互之間推諉扯皮的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，尤其是在跨部門協(xié)同中，更是難以執(zhí)行到位，例如一位分管網(wǎng)絡營銷的部門經(jīng)理，老板要求對公司網(wǎng)站進行整改，結果一直拖著，說很多內容必需由領導簽字也能做，本來是一個頁面簡單調整的工作，竟然拖了半年也沒有完成，過去那些勤勤懇懇的老員工，變成了官僚作風明顯，缺少積極主動的工作作風，變得保守，變得什么都是等靠要，造成了許多應該立刻去做的事情沒有落實到位，害怕出錯，更害怕承擔責任，有的老員工雖然當上了企業(yè)的中高層管理職務，卻并沒有發(fā)揮自身的管理職能，只是像應付差事的做著重復而又低效的工作。

問題出在哪里？老員工為何從優(yōu)良資產(chǎn)變成了不良負債呢？是公司提供的待遇不高嗎？是公司對老員工不夠尊重嗎？是公司對不起老員工嗎？我們發(fā)現(xiàn)都不是這方面的原因，很多情況下，是老員工自身在長期的工作中形成了局限性，靠經(jīng)驗主義辦事，形成了思維定勢，只管自己的的事情，對其他部門的合作協(xié)同敷衍了事，再加上歲數(shù)的增長，結婚生子一切求穩(wěn)的心態(tài)做崇，導致老員工缺少動力、缺少激情、缺少熱忱的去面對工作，產(chǎn)生了思維觀念和知識的老化。結果績效狠想而知。面對這些忠心耿耿的兄弟姐妹，你該如何應對呢？

1、勝任力問題

與十年前相比，由于是外部條件和工作職責都發(fā)生了巨大的變化，很多老員工無法適應新的崗位變化，導致自身能力無法勝任崗位要求，導致出現(xiàn)低效的局面。

加上很多企業(yè)對老員工不合適的工作安排，造成了很大的問題，以前面所講的例子，就是把以前從事平面設計的人員安排去做哦網(wǎng)絡推廣就造成了崗位錯位的情況。

2、職業(yè)規(guī)劃問題

一些企業(yè)由于流動性比較大，一些老員工剩者為王，當時了主管和部門經(jīng)理，但此后卻少了晉升發(fā)展的空間，導致老員工陷入疲態(tài)，大家彼此熟悉，茴香推諉扯皮，甚至變成老油條，光說不干。

3、職業(yè)倦怠感問題

很多老員工長期在一個崗位上一做就是幾十年，導致對工作缺少了熱忱和新鮮感，完全是當一天和尚撞一天鐘，得過且過，企業(yè)一旦轉型或者改制，就遇到不適應，從而造成組織之間官僚氣息日趨嚴重。

4、心態(tài)問題

老員工很多人的心理是這樣的：“老子為你賣命這么多年了，沒有功勞也有苦勞，現(xiàn)在企業(yè)好起來了，我也該歇歇了”，缺少動力，換句話說，就是躺在功勞簿上休息了，再加上人到中年，扮演老好人形象，誰也不得罪，覺得還是安穩(wěn)些好，所以做事還是趨于保守，希望不要出錯，這樣可以太太平平做到退休。

面對這些問題，原本優(yōu)良資產(chǎn)變成了拖了企業(yè)后腿的負債。針對以上問題，可以采取以下方式進行解決：

1、調整心態(tài)，進行針對性的培訓

現(xiàn)在我們非常重視對新員工的培養(yǎng)，其實對老員工也要持續(xù)進行培訓，如上海勁釋咨詢在企業(yè)進行的職場金三角系統(tǒng)培訓：包括對《基層員工敬業(yè)度》；《主管的角色認知、自我管理和情景領導》；《老員工心跳調整》在眾多的企業(yè)進行宣導，獲得了良好的效果，很多老員工重新激勵，找到奮斗的方向和動力。

2、量才為用

必需遵守有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用的原則，避免老員工無法勝任的問題。北方的一些企業(yè)由于特別強調地緣關系和親緣關系，往往無法做到這一點，值得特別注意。

3、輪崗制

對有職業(yè)倦怠感的老員工可以調整崗位或者輪崗制，發(fā)揮資深新的潛力，但是要事先做勝任力的評估。這種模式可以借鑒日本企業(yè)的的輪崗制。

4、激活休克魚

對老員工重新制定績效評估，比如增加將自身的經(jīng)驗和和技術傳授給新人的KPI指標，讓老員工發(fā)揮余熱把寶貴的經(jīng)驗分享出來。

5、高薪調崗