農商行企業文化建設范文

導語：如何才能寫好一篇農商行企業文化建設，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：農信社改制 農商行 企業文化

中圖分類號：F830；F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）02-170-02

隨著農村金融體制改革的不斷深入，農村信用社順應發展大勢，紛紛進行了農商行改制，其服務地方經濟地位和作用將更加地凸現出來。但是在新形勢下，農信社改制農商行后要參與激烈的市場競爭，并且牢固地占領自己的金融市場，就必須創造出完美的企業整體形象，努力建設自身的企業文化。筆者試就農信社改制后的企業文化建設進行分析探討。

一、農信社改制農商后企業文化具備的主要特征

隨著當今時代的發展，農信社改制農商行已成為農村金融改革的必由之路。企業文化是農信社同時也是農商行發展的核心內容，農信社在長期的發展和積累中在企業文化建設方面主要表現在以下方面：

1.突出個體性。農信社企業文化是長期在實踐中形成的，與其它金融企業有不同的特征。因為農信社是以“三農”（農村、農業、農民）為主要服務對象的合作金融企業，這是由農信社自身特點所決定的。因此，農信社改制農商行后，也必須緊緊圍繞“三農”，高舉支農旗幟，突出“支農”特點，無論是在企業精神、服務宗旨、服務理念，還是在形象識別系統、員工用語等方面，都必須突出“農”字，建立個性鮮明、品牌獨特的企業文化。

2.講求目標性。企業文化是每個企業出奇制勝的法寶，也是最能體現“人無我有，人有我新，人新我獨（特）”的服務特色、服務理念以及最高形式的指導思想和服務理念、經營目標的本質要求。農信社改制后，各級領導者必須牢記自己企業的文化內涵，始終堅持這一宗旨和原則，團結和帶領全體員工凝心聚力，團結奉獻，讓大家更加清醒地懂得自己企業的經營目標和努力方向，將實現企業目標自覺轉化在每一位員工的行動上。

3.體現時代性。農信社改制農商行后，業務不斷發展，管理經驗不斷豐富，企業文化建設必須體現現代金融的風貌，與時俱進，一方面要能夠完整地體現農信社傳統的優秀的企業文化，反映代代相傳的優良品質和內涵；另一方面，也要能夠充分體現出當代金融的高品質、高科技的特點，既要注意文化的傳承，也要積極開拓創新，還要科學預見未來的發展。總之，要在不同的歷史時期，注入不同的“正能量”和不同的內容，才能使企業文化永葆活力，長盛不衰。

二、農信社改制農商行后企業文化的主要內容

1.確立農商行之“道”。農信社改制農商行后，經營理念和經營發展戰略都要根據自身的特點進行規劃和部署，通過大力推動企業文化去實現。因此，筆者認為，要從以下方面去努力：

（1）要進一步確立經營理念。首先，要準確把握體制機制轉型之后企業的經營理念有了根本的提升，特別是要重點關注核心、主體以及基礎這三個方面。要進一步提升企業文化的凝聚、激勵與規范的功能，將廣大員工的思想和工作熱情都凝聚到實現企業的中心目標上來。“心往一想，勁往一處使”，凝心聚力，奮力拼搏。其次，要根據農商行的業務中心、各階段的工作目標、新形勢的具體要求以及員工的思想情況，“接好地氣”，深入調查研究，高度概括、總結、提煉出農商行科學、鮮明的經營理念，做到既簡明扼要，文字精煉，又突出重點，具有強烈的向心力。第三，要通過一定的方式將經營理念確定下來，從而使廣大員工行動有指南，工作有方向。

（2）要進一步制定和實施農商行經營發展戰略。農信社改制農商行后，要摸清本單位的實際情況，舉一反三，制定切實可行的經營戰略，同時要達到標準化、科學化。積極引導廣大員工將實現預期目標的努力落實在日常一點一滴的工作中。在制定和實施戰略目標過程中，一方面，要認真把握超前性與競爭性，要使戰略目標的制定建立在切實可行并且有一定難度的基礎之上，充分調動員工“跳起來摘桃子”的工作熱情，從而取得各項工作的預期與成果；另一方面，在制定戰略目標時必須將社會效益與自身效益有機地結合在一起，在保證社會效益的基礎上確保自身效益的提高。同時，要將戰略發展目標層層分解，逐一落實。通過推動每個部門、每個二級單位分目標的完成，確保總目標的實現。

2.打造農商行之“魂”。農商行之“魂”就是農信社在長期的經營管理活動中所形成的精神，也是廣大農信社員工積極追求和探索的價值觀、世界觀、人生觀以及所信守的經營宗旨、職業道德規范的綜合反映。在長期的發展中，農信社一貫提倡的“民主辦社，靈活經營，高效廉潔，優質服務”，充分體現了農信社的企業精神，同r也體現了農信社業務經營的內涵。農信社改制農商行后，首先，要進一步發揚農信社的優良傳統，切實做好每一位員工的思想工作，提高他們自覺融入建設與打造農商行文化的每一項工作中，不斷地從理性的高度加以提煉與升華，從而逐步形成具有時代特征的農商行企業精神。其次，要從本單位具體的物質文化狀況出發，認真總結自己的產品、服務、制度等，將傳統文化與進一步體現時代精神風貌有機地結合起來，通過宣傳和表彰先進人物，樹立標兵等實際工作，打造適合自己單位發展的企業精神。第三，要開展形式多樣、方法多變的工作，通過行歌、行徽、行服、行旗等建設和培養具有自身特點的企業文化與企業精神。第四，在農商行精神的表述上，要避免與其他企業雷同，要針對自身的特點，注意語言的準確鮮明、突出內涵。第五，要大力加強農商行精神的宣傳與教育，讓每一位員工都深深懂得農商行文化與農商行精神與自己同在，“一榮俱榮，一損俱損”，使農商行文化與農商行精神在廣大員工心中生根開花。

3.塑造農商行之“形”。首先，要精心營造一個優美的工作環境。一方面真實地反映了農商行的形象，另一方面也是廣大顧客對農商行的第一印象。農信社改制農商行后，應投入一定的資金，完善基礎設施，發展科技裝備，進一步綠化公共環境，全面改善員工工作條件，讓每一位員工都能夠為工作在農商行這一個大家庭而自豪。其次，要推出更多、更好的優質產品。精心打造牢固的支農品牌和特色業務品牌，樹立優良的形象。如信用工程建設、精神文明建設等，都是過去農信社叫得響的品牌。第三，要創造良好的服務。優質的服務是提升農商行內涵、吸引更多的顧客慕名而來最好的“利器”。因此，要全面制定服務規范，嚴格要求每一位員工都能夠按照規范來開展服務，在舉手投足、言談話語之間，點滴小事之中，都能夠展示農商行全心全意為客戶服務、為客戶著想的企業精神、企業文化、企業形象。第四，要大力培養優秀的服務標兵與服務能手。通過“走出去，請進來”等多種方式，對廣大員工的語言、行為、文字等方面進行訓練，盡快提升他們的整體素質。

4.完善農商行之“本”。一切“以人為本”，農信社改制農商行后，企業文化建設的道、魂、形也得靠人去體現。首先，要加強員工思想政治教育，把世界觀、人生觀、價值觀、愛國、愛黨、愛行以及勤儉節約、誠實守信等教育融入到農商行文化、精神建設中來。根植于每一位員工的價值觀念中，從而打牢企業發展的基礎。其次，要建立“育人”機制，堅持公平、公正、公開的用人原則，“能者上，平者讓，庸者下”，強化員工的主人翁意識，將廣大員工的主觀能動性發揮到極致。第三，要充分發揮模范帶頭作用，“榜樣的力量是無窮的”。通過樹立身邊的優秀員工，帶動廣大員工發揮“正能量”，進一步確保農商行精神的體現。

三、農信社改制農商行后建立企業文化的主要途徑

1.進一步加強觀念文化的建設，積極培育廣大員工正確的價值觀念。首先，要加強對廣大員工進行世界觀、人生觀、價值觀的教育，培養他們的社會責任感，從而使每一位員工都能夠確立正確的價值觀念，明辨是非，反對“”，開拓創新，拼搏奮進。其次，要積極培養和打造農商行整體的價值觀，通過樹立農商行正確的企業文化、企業精神、企業形象，引導廣大員工積極向上，為農商行的發展奉獻自己的全部力量。

2.進一步加強行為文化建設，全面樹立“以人為本”的管理思想。首先，要在廣大員工中開展職業道德教育、法制教育。要讓廣大員工都建立起明確的“底線”意識，哪些是自己應該做的，哪些是絕對不能做的，“不越雷池一步”，以農商行共同的價值觀、道德觀、行為觀約束自己的行動，建立現代金融新型的人際關系，從而使農商行具有強大的凝聚力。其次，要加強廣大員工的技術、業務培訓。當今時代，“學習者勝，學習者強”，只有使廣大員工掌握了各方面的知識與技術，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。第三，要“兩手抓兩手都要硬”。要將精神文明建設與物質文明建設有效地統一起來，形成農商行的現代化的管理理念。將管人與管業務、管工作與管思想統一起來，將農商行文化、農商行精神、農商行形象融入到管理科學中，推動農商行的各項工作步入規范化、標準化、制度化的良性發展軌道。

3.進一步加強精神文化建設，有效地確立凝聚職工的精神支柱。首先，要組織廣大員工認真學習的系列重要講話精神，準確把握黨的路線、方針、政策，深刻領會黨和國家在金融領域的各項政策，積極引導員工做政治上的“明白人”。其次，要e極占領員工的業務文化陣地，通過豐富多彩的業務文化生活，培養廣大員工的審美情趣和活力四射的精神風貌。

4.進一步加強物資文化建設，建立與完善職工生活的優良環境。首先，要在辦公設施、營業場所、集體宿舍、文化娛樂、工作條件等方面加大資金投入，讓每一位員工都能夠為自己是農商行職工而感到自豪。其次，要擴大社會影響，利用電視、報紙、微信、微博等多種輿論工具，擴大知名度，增強影響力與滲透力。第三，要積極參與社會慈善事業，每年要拿出一定的資金，投入公益事業，樹立美好的社會形象，從而使農商行得到全社會的認同，同時也使農商行的企業文化建設進一步發揚光大。

參考文獻：

[1] 王靜.淺議農信社企業文化建設.當代縣域經濟，2016（3）

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關鍵詞：城商行 社會責任型企業文化

一． 城商行“社會責任型企業文化”建設現狀

（一）工作現狀

    在浦發銀行于2006年了中國銀行業第一份正式企業社會責任報告后，我國各大銀行都相繼社會責任報告，從不同角度闡述了社會責任履行狀況。工行等五大行還成立了專門部門負責社會責任工作，如工行的戰略管理與投資關系部、建行的公共關系與企業文化部。關注公共利益成為各行的戰略目標，交行董事會下設社會責任委員會，專門負責企業社會責任工作——這也是我國上市公司中第一家成立社會責任委員會的公司。作為處于積極轉型期的城商行也不甘落后，北京銀行、寧波銀行、嘉興銀行、上海農商銀行、杭州銀行等也了社會責任報告。從中我們可以看到，社會責任與文化建設緊密相連。

    例如，北京銀行本著“為客戶創造價值,為股東創造收益,為員工創造未來,為社會創造財富”的使命和“誠信、穩健、創新、共贏”的核心價值觀，構建了“積極回應政府、監管機構、投資者、客戶、員工、社區及環境等利益相關方關注的議題,不斷加強與利益相關方的溝通,以規范責任治理為基礎,勇于承擔經濟責任、社會責任與環境責任,實現企業與社會的和諧共贏。”的責任模型。上海銀行已經有了五年的社會責任體系構建歷史，并將社會責任滲透到自身發展的各個方面。企業文化建設綱要、方案的實施更是加強了員工銀行的認同感，使得社會責任觀念深入人心。江蘇銀行以人為本，為員工提供良好的發展空間，在推動人才發展的同時高度重視黨風建設，也樹立了良好的文化風尚。在這樣的企業文化指導下，不少城商行都被親切地稱為“百姓的銀行”。

（二）存在問題

1.對社會責任認識比較單一

    雖然在災難來臨之際許多城商行都做出了積極響應，紛紛捐款，但由于文化建設的缺失，大多數城商行僅僅將履行社會責任看做是提供經濟支持，殊不知企業社會責任的履行還需要提供其他方面的支持與援助。城商行建設社會責任型文化時過于強調經濟責任，難以體現社會價值——這也是城商行與全國性股份制銀行的差距之一。

2 對社會責任的履行力度不夠

    社會責任的認知和履行脫節是多數城商行在在不斷完善企業文化建設過程中的必然結果。部分城商行仍然存在著經管分離，部門間合作不夠緊密的問題。由此可見，我國城商行建設社會責任性文化任重道遠。

二．城商行“社會責任型企業文化”建設必要途徑

（一）必要性

1.是城商行提高自身軟實力的基本要求

    城商行擴大總資產規模，提高風險控制能力。為社會發展服務，提高員工福利，增加公益活動，或許短期內不能看到成果，但從長遠角度看必定有利于自身可持續發展。

2.是城商行提高自身聲譽和知名度的必要保證。

    由于城商行起步較晚，服務范圍較為狹窄，與其他企業的合作較為欠缺，所以提高自身聲譽、擴大知名度成為了城商行企業文化建設中的重頭戲。與最普遍的商業性的廣告宣傳相比，積極履行社會責任顯然更容易從側面豎立企業的正面形象。

3.有利于城商行積極參與國際競爭

    雖然城商行目前的主要目標是擴大國內影響力，世界經濟全球化和國際市場化的競爭看要求城商行順應建設社會責任型企業這一時代潮流。城商行要想獲得更大發展，必須立足本土，面向國際，企業文化是其根本，而發展社會責任型文化則是城商行提高國際競爭力的一個很好的切入點。

（二）措施

1.誠信經營，樹立積極形象

    誠信是企業立足之本，也是城商行企業文化建設中尤需強調的一點。只有誠信經營的銀行，才能樹立正面形象、打造優質服務品牌、增強社會責任的履行力度。在具體實行時，可將建立誠信文化與社會責任型文化相結合，力圖謀求更好發展。

2.加強宣傳，擴大內外影響

    城商行可以通過舉辦公益性活動和研發立足公益的新型產品來服務大眾。可先通過手冊、網站等途徑，擴大在行內影響力，然后進行全行宣傳，提高員工的社會責任意識和自身認同感，最后通過社區支持等渠道進一步擴大影響力，用社會效益的提高來帶動經濟效益的提高。

3.關心員工，實現共同發展

    員工是城商行的核心力量，在履行社會責任的同時，更應該關注員工，豐富員工生活、加強員工文化建設、完善員工福利制度，力圖使經濟效益和社會效益統一。

4.科學發展，建設和諧企業

    城商行應結合自身特點，積極貫徹落實科學發展觀，響應建設和諧社會的號召，建設和諧企業，營造出人性化的工作氛圍。對于國家的相關政策和法律法規，也設立專門部門負責詳細、深入的解讀，并組織會議討論傳達，進行研究性學習，進行統籌規劃后，將其分解為具體措施下發到部門。

5.立足整體，促進多方合作

    社會責任型文化建設正處于初級階段，所以需要全行各部門的相互協作和共同努力。這并非一蹴而就，而是需要完整的規劃和各方積極響應、配合，這不僅體現在行內支持，行外也要加強合作，這樣才能更好地在提高企業自身盈利的同時對社會有所貢獻。

6.虛心學習，構建文化框架

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[關鍵詞]農村商業銀行　需求追隨　發展

根據國務院深化農村信用社改革的有關精神，江蘇省贛榆縣農村信用合作社在政府、銀行監管部門、行業管理部門等的支持、監督和管理下，在保持縣級機構獨立法人地位的同時，實行了股份制改革，改制為農村商業銀行股份有限公司，于2009年12月28日正式掛牌開業。這次的改革是在中央提出大力發展農村金融體系的大背景下進行的，初步解決了所有者缺位、產權不清晰的問題，為其健康穩定發展打下制度性基礎。同時順應城區內農村信用社機構服務對象城市化的實際，把農村信用社合并重組為商業銀行，既可以解決產權制度問題，又可以增強市場競爭能力，還可以改善中小企業的金融服務。可以說是一項頗具意義的改革。

改制后的贛榆農村商業銀行下設44個營業網點，其中營業部1個，支行30個，分理處13個。為廣大城鄉客戶、企事業單位提供存貸款、結算、匯兌、、銀行卡和保管箱等全方位、綜合性的金融服務。改制后，截止2010年末，各項存款余額50.8億元，較改制前增加了18.15億元；各項貸款余額42.91億元，較改制前增加了19.8億元。贛榆農村商業銀行以更快捷的匯兌業務、更豐富的貸款品種、良好的銀行信譽和高效的銀行服務贏得了各級領導與社會各界的稱贊與信賴。

一、農村商業銀行成長的理論基礎

關于發展中國家農村金融發展與經濟增長的關系，美國耶魯大學經濟學家休.T.帕特里克(Hugh.T.Patrick，1966)提出兩種模式：一是“需求追隨”(demand-following)模式，該模式強調的是農村經濟主體對金融服務的需求對農村金融發展的促進作用。他認為，隨著經濟總量的增長及發展方式的變化，市場主體會逐漸產生對金融服務的需求而且隨之不斷變化。為了滿足這種需求，農村金融體系必須進行相應的發展與變革。也就是說，需求是農村金融機構產生、發展及其相關服務不斷完善的動力。二是“供給優先”(supply-leading)模式，該模式強調的是金融服務的供給對農村經濟發展的帶動作用。他認為，供給先于需求為經濟的發展提供了充分的條件，而經濟發展后反過來又促進了金融體系的不斷完善，形成良性循環。帕特里克同時指出，兩種模式特點不同，適應的經濟發展階段也不同，因此不同地區模式的選擇也存在一個最優順序問題。在經濟尚不發達的階段，“供給優先”型模式居于主導地位，而當經濟發展到較高階段后，“需求追隨”型模式替代“供給優先”型發揮主導作用。

我國經濟發展不平衡是不爭的事實，因此休.T.帕特里克的理論對我國農村信用社改革模式的選擇提出了基本的要求，即應該根據經濟發展水平的不同對當地的農村信用社產權選取不同的模式進行改革，不能在全國范圍內搞“一刀切”。

以贛榆縣為例的東部地區的農村由于商品經濟比較發達，現代化程度比較高，因此能夠達到商業化金融運行的基礎，如較高的市場化程度、信息共享等。此時，農村經濟也對金融服務提出了相對較高的要求。根據休.T.帕特里克的“需求追隨”理論，農村金融應該針對農業、農民對金融的需求來提供商業化的金融服務。因此，以贛榆縣為例的東部地區農村信用社的改革目標應該是農村商業銀行。

二、農村商業銀行成長的現實基礎

(一)農村經濟發展的現代化趨勢使得組建農村商業銀行具有必要性

以贛榆縣為例的東部地區的農業已經率先實現了農業的產業化生產與經營，產業化過程中的農業企業對資金的需求更大，儲存原材料、抵抗自然風險、建設完善的外部環境，都需要農村金融機構的大力支持。而且，發達國家農村經濟、金融發展的實踐也證明，產業化越是發達的地區對商業金融的需求越強烈。此外，東部地區在農業已經基本現代化的同時，非農產業迅速發展，二、三產業所創造的增加值及從業人數持續上升，私營經濟逐漸成為農村經濟的支柱產業、農村金融需求的重要組成部分。這些在改革開放后發展起來的實力雄厚的私營企業、公司，與城鎮中的商業企業沒有任何區別，對商業化的現代金融有著天然的需求。因此，東部經濟發達的農村地區有著商業銀行存在的天然土壤。

(二)農村信用社自身的良好條件使得組建農村商業銀行具有可行性

在東部發達的農村地區，由于經濟環境良好，那些經營不善的企業惡意逃廢債務的行為較少，沒有政府指令性貸款形成的不良資產，農村信用社的發展相對領先。而且，有相當一部分信用社是按照商業化在運作，他們具有雄厚的資本實力，能夠提供優質的金融服務，信貸資金的投放方向已經與商業銀行無異，完全是以盈利為經營目標。因此，對于這樣的信用社保留其合作之名已經沒有任何意義，順應形勢組建為農村商業銀行是必然選擇，使其在以后的經營管理中更加能夠名正言順、無所阻礙。

(三)組建農村商業銀行有利于公平競爭

除農村信用社外，早已有一部分商業銀行把東部經濟發達的農村地區作為目標市場，建立了廣泛的分支機構。因此，將這些地區的農村信用社改制為農村商業銀行，與其他商業性金融機構遵循同樣的經營規則，享受同等的待遇，能夠形成公平競爭的市場環境，這將會對其發展有很大的促進作用，很好的滿足地區經濟、企業對金融服務的需求，有效遏制非正規金融的滋生，加快完善農村金融體系、規范農村金融市場。

三、農村商業銀行的發展之路

以贛榆農商行為例的農村商業銀行因農而立、服農而存，長期以來，始終堅持以服務“三農”、中小企業和縣域經濟為己任，已成為農村金融的主力軍和聯系農民的重要金融紐帶。幾十年扎根農村服務的經驗以及與農民所建立的緊密聯系，是農村商業銀行的寶貴財富，也是其他金融機構所不具備、短期內很難實現的獨特競爭優勢；而且，在可以預見的一個相當長的時期內，農村商業銀行仍將是農村地區網點最多、客戶面最廣的金融機構。特別是通過近幾年的改革發展以及這次改制，已使農村商業銀行的面貌發生了較大的變化，資產質量、經營機制、管理水平和盈利能力等，都上了一個新的臺階，競爭力有了較大的提高

但也要看到，在國家放開了農村金融市場，新型農村金融機構層出不窮的今天，農村商業銀行面臨的金融競爭格局正在發生急劇的變化。不僅有郵儲銀行的組建及其資產業務特別是涉農業務的不斷擴大，有農業銀行的加速回歸，還有各種村鎮銀行、小額貸款公司的成立等。可以說來自各方面的沖擊與競爭是很大的。同時農商行自身在綜合實力、風險控制以及金融創新等方面還有有待改進的地方。以贛榆農商行為例的農村商業銀行如何保持自身的行業優勢，

在把握好服務“三農”的基本業務基礎上，開拓業務模式，走出區域經營，提高綜合實力，建設成真正治理有效、以盈利為目標和具有競爭力的金融機構，仍然將是未來一段時期在經營和改革中要面臨的挑戰。

(一)把實現銀行自身商業可持續發展與支持“三農”有機結合起來

應該說，商業性金融與鄉村信貸、小額信貸不矛盾，完全能夠相互促進，共同發展。農村商業銀行的根在農村，服務“三農”是我們義不容辭的社會責任。同時，農村商業銀行又是自負盈虧、自擔風險的金融企業，實現自身又好又快發展、保障儲戶資金安全、維護金融穩定同樣是必須履行的社會責任。服務“三農”必須以確保自身健康可持續發展為前提，必須把農村商業銀行自我發展融入到地方經濟和諧發展的大潮中。以前的農村信用社面臨的一些問題，與長期以來片面強調支農責任而忽視農村信用社自身商業可持續發展高度相關。在今后的發展中必須以正確的銀行經營理念作指引。這些理念包括市值理念、資本理念、質量理念、風險理念、服務理念、創新理念等。其中，“追求過濾掉風險的真實利潤”和“銀行市值的長期穩定增長”應當作為農商行這種中小股份制商業銀行公司的銀行業務發展的核心經營理念。雖然通過改制，解決了產權模糊、所有者缺位這個根本性問題，并實施了財務重組、消化了歷史包袱，實現了自我發展，但也要看到真正建立好一個現代金融企業，還要做好各方面的內功修煉，要在塑造品牌、豐富渠道、創新產品、建設團隊等方面下工夫，提高市場競爭力。

(二)逐步實現盈利模式的轉變，形成多元化的利潤來源

中國銀行業特別是贛榆農村商業銀行這樣的中小商業銀行，現在的營業收入和盈利渠道還比較單一，對存貸款利差的依賴性過強，中間業務對銀行利潤的貢獻并不大，普遍地只有在10％左右，這與國外銀行業利潤構成中30％以上來自于中間業務收入形成了鮮明的反差。雖然近年來我國的銀行業在貨幣市場、債券市場上也獲得了可觀的投資收益，但實際上也與成本低廉的資金來源，尤其是居民儲蓄存款的低利率有直接的關系。這是由我國金融發展所處的特定歷史階段所決定的。但這種過于依賴于存貸利差的盈利模式，一旦遇到經濟周期向下波動，對信貸的需求減少時，要實現利潤的穩定增長就是相當困難的。而隨著利率市場化改革的逐步深入，存貸款之間的巨大利差逐漸縮小又是一個不可避免的趨勢。這對中國銀行業的利潤增長帶來了相當大的影響，要單純依靠存貸利差來實現利潤的穩定增長可能難以為繼。如何在利率市場化環境下保持利潤的穩定增長，是中國銀行業面臨的一個巨大挑戰。而銀行業經營管制的逐步放松和混業經營的發展，給銀行業帶來了新的發展機遇和利潤增長點。農村商業銀行應該在資產擴張過程中，抓住中國金融改革開放、金融自由化的大好時機，努力探索更多更廣的中間業務，培育新的利潤增長點，從而在未來一段時期里，形成以存貸利差為主導、各種中間業務利潤并存的多元化利潤來源。

(三)把握好業務發展及資產擴張與風險防范的關系。建立嚴密的風險控制體系

發展是農村商業銀行的第一要務，但發展必須是有質量的發展。只有防范好風險，發展才有質量。農村商業銀行一直面臨發展不夠的問題，發展業務是首要任務，但風險控制仍然是薄弱環節。當前，信貸風險依然是最大的威脅，我們要做的是全面清收不良貸款，加強大額貸款監管，為實現又好又快發展提供有力保障。如今，國際金融動蕩對我國經濟金融健康發展以及國內商業銀行安全運營帶來一定風險和挑戰。對于農村商業銀行而言，要根據新的經濟金融形勢，對國際國內金融市場動蕩帶來的各類風險進行較為準確的判斷和估量，及時調整發展觀念和思路，鞏固業務發展成果，提高風險承受能力。同時，建立起一體化的危機應對機制，完善相關制度，有效防范信用風險和市場風險。

(四)統籌好金融創新和規范管理的關系

我們要努力開發新金融產品，積極地進行金融創新。這不僅是為了更好地為客戶服務的需要，也是作為銀行業控制風險的需要，是核心競爭力在對客戶提供服務和銀行自身發展中最現實的體現。隨著金融市場化改革的逐步加快，市場化程度越來越高，不僅商業銀行自身面臨著更高的風險，而且一般企事業單位和個人也同樣地面臨著更多、更復雜的風險，它們的剩余資金也需要尋求收益與風險之間的平衡。在這樣的背景下，單純慷慨地提供信用便利恐怕不足以對企業產生更大的吸引力。它們不僅需要信用便利，而且還需要更專業、更精細的理財服務，需要更多的金融產品來更好地配置財務資源。同時，制度建設要與業務創新同步跟進，規范管理，不斷強化監控，提高風險監管的前瞻性、科學性和有效性，盡可能把風險降到最低。此外，銀行業的風險控制固然需要良好的制度安排，但通過金融產品交易來轉移分散風險，同時又獲得盈利機會同樣是不可缺少的。這些都需要商業銀行大膽地進行金融產品的開發和創新。

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關鍵詞：農村信用社 農村商業銀行 轉變

一、農聯社改制為農商行是農村信用社的組織轉型和再造

從農村信用合作聯社到農村商業銀行（以下簡稱“農商行”）不是簡單的翻牌和更名，而是經營理念、經營模式、金融產品、業務流程等諸多方面的重組再造，是對管理體制和機制進行的一次脫胎換骨的調整，是農村信用社亦即未來農商行核心競爭力的有效提升。這種核心競爭力是農商行能夠長期擁有競爭優勢的能力，是農商行所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性且競爭對手難以模仿的技術或能力，是農商行跨越式發展戰略的核心要素。

二、打造農商行核心競爭力，著力實施跨越式發展戰略

農商行實現跨越式發展，需要進一步轉變經營理念、經營模式、增長方式，內強素質、外樹形象，從管理機制、客戶營銷、市場拓展、產品創新、網點布局、流程再造等方面，打造核心競爭力，逐步實現“區域布局、跨區域經營、輻射全國”的戰略目標。

（一）立足服務“三農”和中小企業的市場定位，打造農商行核心競爭力

1.確立服務 “三農”和中小企業的市場定位 。無論從拓展未來發展空間還是從提升核心競爭力的角度來看，農商行均應始終堅持“小額、流動、分散”的信貸管理原則，在做“小”上下功夫；要充分發揮農商行所處的區域優勢，把服務觸角延伸至個人客戶。要擴大農戶小額信貸，進一步加大對中心城區的個體工商戶、城鎮居民的信貸營銷力度。要有重點、分層次地開展個體工商戶、私營業主的金融服務，把部分有較強資金實力和經營能力、信用良好的中小企業客戶作為信貸扶持對象。

2.堅持錯位經營和差異化服務。要深刻認識現代 “三農”的內涵和外延，找準切入點，開展錯位經營，并針對不同的客戶群提供差異化服務，創新銀行服務產品，在加大宣傳力度的同時，適時提供相應配套金融服務，以便滿足客戶個性化需求，由支持一家商鋪、一個企業，擴展至支持一條商業街、一個商貿市場、一個產業集群等，形成“以點帶面”的效果，深耕當地“三農”和中小微企業金融服務市場。

（二）以人為本，用科學的人力資源管理機制來提升農商行核心競爭力

1.引入有效的人力資源管理機制，實現科學管理 。筆者在工作中明顯感受到一些網點某些員工對待工作拈輕怕重，遇事推事，逢事多事，嚴重破壞內部人員的團結有工作的有力開展，在一定程度上嚴重阻礙了我農商行發展的進程。因此，要重點打造公平、公正、公開的測評機制、激勵機制、保障機制、用人機制、約束機制和責任追究機制，真正形成“不養閑人、不留懶人、不提庸人、不用賊人”的環境氛圍，做到員工有追求、有目標、有干勁，強法制、強制約、強責任，出效益、出業績、出人才，全方位助推農商行科學發展。

2.著力強化學習培訓制度 。這是一個發展的時代，農村信用社股份制改造也是歷史發展的一個必然選擇。農商行要得以順勢發展，就必須以打造學習型企業為目標，有針對性、全方位、多層次地開展全行員工培訓，使全行員工能熟練掌握新知識、新業務和新技術；要采取“請進來、派出去”的培訓模式，邀請專業人士加強對員工業務技能、新金融知識的培訓，同時分批選派員工參加外訓。

3.大力推行用人制度改革。要實行農商行分支機構負責人競聘上崗和末位淘汰制度，實現能上能下；堅持“唯才是舉”的用人方針，大膽選用一批能力強、業務精且富有敬業精神的年輕員工到經營管理崗位上，為他們施展才干提供更高的平臺；在用好人才、留住人才、培育好人才的同時，注重吸納金融、會計、計算機等專業的年輕優秀人才加盟，優化員工隊伍的年齡結構、知識結構和專業結構。

（三）多措并舉，以企業文化“軟實力”來提升農商行核心競爭力

1.將企業文化建設與實現員工的個人價值緊密結合。為全行員工構建個人價值實現平臺，要注重發揮和調動他們的積極性和創造性，激發他們的歸屬感、使命感和成就感；積極營造重知識、重人才、重業績的用人環境，為員工的進退、干部的上下打開通道；建立健全崗位競聘制，堅持開展爭先創優、最佳柜員、優秀客戶經理等評比活動，以典型的示范作用帶動全局。

2.完善考核機制，推行企業精細化管理。雖說貴州省畢節信合聯社采取定期或不定期方式對各網點進行驗收考核制度，但是筆者認為更應該用發展的眼光看待時局，特別是在股份制改造的關鍵時期，在建立市場快速反應機制、加大監督考核力度、增強“無邊際合作”理念、嚴格落實決策等方面，要不斷提升執行力，營造出目標明確、簡潔高效、監督有力、注重實效的團隊執行文化，形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有目標”的創業氛圍，并逐年根據經營發展情況，不斷完善分配考核辦法，以保農信社能立于世界銀行之林。

3.豐富企業文化生活，提高全員的向心力和凝聚力 。在這個方面要求我們高管人員及各中層干部人員更加強化管理職能，既積極發揮黨政工團等組織的職能作用，組織開展經常性的健康向上的文體活動；策劃組織一些有影響力、有意義的公益活動，提高農商行的社會認知度。

4.做好心理上和利益上的協調，著力打造優秀團隊 。被管理者對上級重在心理上的協調，要學會“換位思考”，正確理解領導意圖；要有“全局觀念”，讓領導“安心、放心、貼心”；要在正確領會領導意圖的基礎上“創造性地執行”，做到“不越位”、“不錯位”、“不缺位”、“盡職不越權”。管理者對下級重在利益上的協調，通過薪酬激勵、發展激勵、事業激勵和情感激勵，既體現差別化的“利益協調”，又兼顧公平和公正。

（四）齊抓共管，以有效的內控制度建設來提升農商行核心競爭力。農商行全體員工要強化“按規章辦事，按流程操作”的觀念，樹立“制度面前人人平等”和“內部控制人人有責”的思想；農商行經營管理者要增強自律意識，真正做到經營與管理兩手抓、業務發展與內控建設兩手抓、效益與守規兩手抓，有效規避和防范各類風險的發生。

（五）實施客戶導向型經營戰略，全面提升農商行核心競爭力。不論是信貸還是一般的柜面服務，均可將客戶細分為核心客戶、目標客戶、潛在目標客戶和普通客戶，實行差別化服務，針對不同類型的客戶量身定做金融產品，以此挖掘吸引更多客戶資源，不斷擴大在金融市場的份額。

結束語：

本文主要結合我國農村信用社轉變到農村商業銀行模式的優秀案例，聯系貴州的實際情況，對農村農村信用社轉變成為農村商業銀行進行了論述，希望可以促進自身工作的進步，也可以為貴州的農村信用社改革提供一點貢獻。文中不妥之處，還望指出。

參考文獻：

[1]汪小亞；加快農村金融改革 改善農村金融服務[J]；中國金融；2010年05期

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包商銀行的特殊性在于其地處少數民族欠發達地區，按照慣性思維，她的超常規發展更易引發廣泛的探討和追蹤。我們認為從根本上說還是得益于大環境的驅動，比如說世界經濟全球化和一體化、中國的改革開放、監管部門的引領、同業競爭的加劇等等。只是相比之下，我們更加重視政策指引，在管理理念、市場定位、機構設置、風險控制等方面做了大量的工作，取得了一些成效。

理念超前 把握方向

包商銀行在實踐中積極探索中小銀行的發展路徑，逐漸形成了獨具特色的“1-3-5”管理模式，即以“國際化”為一個標準，從“經營、管理、創新、企業文化、金融生態”五個方面，打造“物質文明、制度文明和精神文明”三個文明。

在銀監會監管理念的引領下，包商銀行始終把防范和化解風險作為首要任務，通過完善風險管理架構、健全風險管理制度、完善內部控制機制和建立全面風險管理體系，持續完善內部控制體系，不斷提升風險管理水平。

專注小微 集成服務

包商銀行從2002年開始就明確了“以小微企業為核心客戶”的市場定位。2005年率先引進國際先進的微小企業貸款技術，在銀監會建立和完善“六項機制”指引下，落實風險定價、獨立核算、高效貸款審批、正向激勵、專業人員培訓、違約信息通報等，成功打造了“招聘、培訓和放款”三駕馬車并實現高效運轉。目前已經選拔培養了一支包括管理、培訓和專業經營在內的1420人的專業信貸員隊伍，單月放款能力最高達到20928筆、14.41億元，具備了“機構開到哪里微小企業貸款業務就輻射到哪里”的技術輸出和異地復制能力，成功打造了包商銀行的品牌形象。

七年的實踐表明，銀監會“六項機制”是包商銀行小微企業金融業務實現可持續發展的內在動力和根本保障。

近年，包商銀行提出了“金融服務集成商”的商業模式，明確要從只做傳統的信貸業務和銀行業務向為客戶提供全面金融服務的金融服務集成商轉變。第一步，成為小微企業融資專家。以小微企業為戰略重點和核心客戶群，加速擴大客戶基礎，為小微企業提供全面融資服務。第二步，成為全生命周期銀行服務提供商。強化小微企業的核心地位，拓展產品線，滿足處于不同發展階段的小企業的金融需求。第三步，成為全面金融服務集成商。以小微企業客戶群為基礎，向非銀行金融服務擴展，積極開拓與非銀行金融機構之間的合作，強化全面金融服務集成商的角色，由“賣產品”向“為客戶量身定制綜合金融解決方案”轉變，把小微企業信貸提升為小微企業金融。第四步，成為“資智”結合的“知識型銀行”。不僅向企業提供信貸、結算、保證、理財、財務顧問等金融服務，而且提供管理咨詢服務，為企業經營管理出謀劃策，使銀行成為客戶的戰略合作伙伴。

傾心農村 填補空白

2007年起，為落實銀監會建設新型農村金融機構、支持“三農”的政策，包商銀行積極發起設立新型農村金融機構，并為這些機構提供全方位的支持，有效填補了農村金融市場空白。

篇6

公司半年工作總結

上半年，在東北老工業基地振興戰略實施、“三農”問題成為全黨工作重中之重的歷史機遇面前，同時也在糧食市場復雜多變的嚴峻形勢下，我公司在集團公司深入實施“兩大產業、四大體系”戰略構想的指引下，堅持發揮現有產業優勢，積極挖掘市場資源，在三大主導產業及新項目建設上均取得了一定的成績。下面將××年上半年工作情況及下半年工作安排匯報如下：

一、××年上半年工作總結

（一）主要財務指標情況

截止月末，公司實現銷售收入萬元，虧損萬元，其中實業有限本部虧損萬元，糧食經營虧損萬元，復合材料虧損萬元，實開開發虧損萬元，不含長春漢高投資收益；企業經營費用萬元；管理費用萬元；財務費用萬元；今年內無新呆死帳發生。

（二）主要經營工作情況

⒈糧食經營方面

（）糧食收購工作順利完成。在糧食行情不斷攀升，玉米產量、質量降低及農民惜售心理等因素的影響下，年度糧食收購形勢較往年更為復雜。在集團糧食收購工作會議的統一指導下，我公司本著“早動員、早動手，多收糧、收好糧”的原則，把握時機、適時適量地開展收購，并按照市場動態先后次調整收購價格，達到了用有限的資金多收低價高品質糧的目的。在近個月的收購期內，我公司累計收購玉米萬噸，水稻萬噸，二等品質糧占以上。收購工作的高質量完成，不但保證了國、地儲壓倉任務，而且還為貿易工作儲備了部分糧源。

（）糧食貿易工作開局良好。受年初禽流感疫情蔓延以及鐵路運力緊張、公路運輸超載限制制度出臺等因素影響，今年糧食經營難度進一步增大。為此，我公司在集團“內外貿結合”經營方針的指導下，通過加強高品質糧采購、火運汽運相結合等措施，積極做好出口供貨及國內市場開拓工作。經過多方努力，上半年我公司共出口供貨噸，內貿銷售噸，實現毛利萬元。

（）糧食保管工作安全規范。年我公司糧食存儲總量超過萬噸，其中國儲玉米萬噸，國儲水稻萬噸，地儲玉米萬噸。為科學嚴謹地做好儲備糧管理工作，我公司嚴格按照儲備糧公司的管理規程及標準進行管理。在烘干工作中，針對今年普遍糧食水分高需二次烘干，但烘干能力有限的情況，我公司通過設備烘干及場地晾曬相結合的方式，保證烘干工作的順利完成。在日常管理工作中，我公司嚴格遵守“一、三、七、十五”檢查制度，即“保管員一天一檢查，保管小組三天一檢查，主管倉儲的領導七天一檢查，庫主任及全體保化人員十五天一檢查”，進一步加強了對糧情的監測及普查。在月日中儲糧吉林分公司對我公司金合糧庫國儲糧保管情況的檢查過程中，金合糧庫以其完善細致的基礎工作及業務流程獲得檢查人員的一致好評。

（）糧食調運及輪換工作高質高效。上半年，我公司在鐵路運力極其緊張的情況下累計調運玉米萬噸。為高質量地完成發運工作，我公司在科學總結去年經驗教訓的基礎上加強了對備載發運的管理，通過加強教育、賞罰分明、合理分工、不定期抽檢等措施，全面提高了備載小組和發運小組的作業質量。在整個調運過程中未發生一起裝車延遲的情況，而且作業完畢后作到現場整潔、干凈，在降低發運損耗的同時樹立了良好的企業形象。按照中儲糧吉林分公司在月日至日內輪出粳稻數量不限的安排，我公司發往北京懷柔縣高各莊粳稻噸，日均輪出粳稻噸，創造了吉林地區發運史上的又一奇跡，獲得吉林分公司及客戶的高度評價，為公司贏得了良好的信譽的同時，創造了可觀的經濟效益。

（）訂單農業工作取得成效。訂單農業是完善產業結構、實現產銷銜接的重要途徑。隨著國家“直補”政策及扶持農民增收政策的實施，發展訂單農業時機已日臻成熟。按照集團公司“做實訂單農業”的統一部署，我公司針對吉林市樺皮廠鎮糧食品種優良，產量穩定等特點，于年初在金合糧庫周邊個村、屯簽訂了公頃訂單合同。在樺皮廠鎮政府、樺皮廠鎮農業站等部門的支持下，訂單工作落實得較好，目前種子訂出量達公斤，預交售量達噸。

（）糧庫基礎建設不斷完善。上半年，金合糧庫完成了平方米庫區綠化工程，平方米風雨罩棚及萬平方米地坪專項資金建設工程正在建設之中；米加工車間設備購置及安裝工作已基本完成，預計月末可進行試生產。此外金發糧庫年億斤倉容擴建工程于月中旬通過國家、省級有關部門的驗收，至此金發糧庫兩期擴建工程已圓滿結束。

⒉實業項目方面

（）復合材料有限公司生產準備工作全部就緒，現已投入生產。經過一年的整休，復合材料有限公司于今年月正式恢復生產。為確保生產及銷售的順利進行，上半年復合材料公司做了大量的基礎工作，一是針對組合式輕體糧倉沒有配套倉帽的問題，通過自行設計制造鋼木結構倉帽，完善了產品配套功能，增強了產品的市場競爭力；二是在國內原材料價格普遍上漲的情況下，通過多方競價建立優質低價的原材料采購渠道；三是對機器設備和模具進行徹底檢修，對上崗工人進行為期兩周的體能培訓及業務培訓，做到每個工人都熟知操作程序及質量標準，保證產品符合質量標準；四是提前與各用戶協調，安排好運輸及銷售計劃，保證下半年銷售工作快速有序地進行。由于基礎工作做得扎實，復合材料月份恢復生產后進展順利，截止月末，共生產組合式輕體倉板塊。

（）長春漢高市場開發和遷址擴產工作捷報頻傳，經營業績持續攀升。在今年汽車市場全面降價，長春漢高主要客戶一汽大眾全面降低供應商的供貨價格的不利形勢下，長春漢高經營業績仍較去年同期略有增長。截止月末，長春漢高產品實現銷售收入萬元，利稅萬元。取得如此業績主要源于長春漢高新市場的成功開發及新建廠區投入使用后產品產量的大幅提高。在新市場開發上，長春漢高產品成功打入大連及鞍山鋼鐵市場，正式為大連克虜伯、鞍山鋼鐵供貨，同時長春漢高還與長春長鈴涂裝線簽署了供貨協議，并為一汽大眾二廠供貨項目做了充分的準備。在新廠區建設上，取得減免城市建設配套費萬元的優惠政策，完成了平方米車間及平方米綜合站房的建設工作，并正式投入使用，上半年車間生產產品噸，創造產值萬元。目前長春漢高二期擴建工程已全面展開，平方米辦公樓及平方米車間施工許可證已由高新區建設局簽發，預計將于月末建設完成并交付使用。

（）搭乘東北老工業基地建設快車，農作物秸稈綜合利用項目開發及立項工作進展順利。農作物秸稈綜合利用項目是集團“工程”中“五個系列”之一，是以秸稈、稻草等農業殘余纖維為主要原材料，開發生產綠色建筑和修飾材料的高科技項目。該項目得到集團公司的大力支持，上半年順利完成申報吉林省老工業基地建設項目基礎材料的準備及上報工作，同時經過協調完成省、市環保局對該項目的預審及中國工商銀行長春市人民廣場支行對該項目的貸款意向授信。目前該項目已由集團公司統一上報省計委進行審批。

（三）企業管理情況

⒈《員工百分績獎管理辦法》實施成效顯著。為強化企業管理體制，建立和完善現代化企業管理制度，自××年起我公司全面推行《員工百分績獎管理辦法》。經過一年半的修改和補充，《辦法》考核內容更加全面、成熟，現已成為我公司加強企業管理的一項重要舉措。《辦法》實施以來，科學有效地將約束及激勵機制引入到實際工作中，對嚴肅工作紀律、提高工作效率起到積極的促進作用。上半年，我公司繼續以公開、客觀、及時為原則，累計扣分人次，加分人次，予以除名人，用嚴明的紀律打造了一支務實、高效、嚴謹的團隊。

⒉部門職能作用有效加強。針對部分職能部門監管力度不夠、作用不清晰的問題，今年我公司加強了對各部門職能分工的細化，將全年的主要工作量化到各部門，使各部門在工作中目標明確、任務清晰，壓力與動力并存，起到了較好的效果。半年來，各部門與基層的聯系增強了，工作走過場的現象減少了；部門間的協作關系密切了，互相推卸責任的問題基本杜絕了，企業工作作風更加踏實，工作效率和解決問題的能力都大幅提高。

⒊節支增效工作深入開展。今年以來，我公司繼續對各項費用支出進行科學管理，為公司節約的大量資金。一是收購過程中在確保質量的同時從嚴控制收購成本，僅金發糧庫就節約資金余萬元；二是全面減少臨時用工，對臨時工實施新的計件工資標準及月使用審批制度，節約工資開支；三是基礎維修自己動手，復合材料公司通過自己維修深機井泵、更換地溝蓋板等，為公司節省資金萬余元；四是低價購置燃煤及易耗資材，節約資金萬元左右。通過各方面的點滴積累，確保資金能夠更有效地得到利用，為企業的發展減輕了負擔。

⒋安全防治工作長抓不懈。安全工作是一項長期工作，其重點在于預防。鑒于吉林中百商廈·事件的慘痛教訓，今年我公司按照《吉糧集團安全管理條例》有關規定，進一步加強了對安全工作的管理，先后次對基層單位進行了以安全生產、安全防火、安全防盜、資金安全等為內容的檢查，同時維修、購置各種型號滅火器余臺，購置防火鍬、桶等消防器材把。此外我公司還與各基層主要負責人簽訂了《安全責任書》，并統一制定了《安全生產應急預案》，使安全管理工作更加完善、規范。

（四）黨建及企業文化建設情況

⒈加強班子建設，發揮領導作用。為打造一支過硬的領導班子隊伍，我公司將創造企業效益最大化作為班子建議的根本任務和主要標準，深入開展“學、做、創”活動。在“學”上，我公司黨委每季度組織一次理論學習，向書本學習，向實踐學習；在“做”上，公司黨委在領導班子中開展了“為集團負責，為全體員工負責，為企業今后發展負責”活動，對每位領導實行任務包干，年底就其工作完成情況進行公開，對經濟工作起到了推動作用；此外還開展了“三個一”活動，即每月走訪關心一次，實際解決困難一次，排除突出問題一次，進一步提升了班子隊伍的工作熱情；在“創”上，領導班子始終堅持學以致用，并能活用理論知識攻堅克難、指導實踐工作，為推動經營工作的開展和促進企業經濟效益穩步增長提供了強有力的組織保證。

⒉樹立模范典型，發揮榜樣力量。按照集團黨委《關于評選表彰“吉糧十佳一線女員工”的通知》及《關于征集評選最能體現吉糧人精神的事與人暨吉糧人精神展示宣傳教育活動方案的通知》意見，我公司黨委對企業優秀人物及事例進行了廣泛征集，從而挖掘出能夠體現吉糧集團“超越今天”企業精神的先進人物及典型事例。我們經過修改整理，于月末上報了集團公司，并在公司內部對金合糧庫建設情況及張連志等人的優秀事跡進行了廣泛宣傳。通過“選樹典型”活動的開展，在公司范圍內形成了“比、學、趕、幫、超”和“人人爭為企業多做貢獻”的良好氛圍，調動了全體員工爭做改革先鋒的積極性，對塑造和展現吉糧人和吉糧企業文化形象、提高企業的競爭力和綜合實力有較強的促進作用。

⒊加強思想建設，發揮精神合力。企業的發展要靠全體員工的共同努力，只有讓員工對企業形成歸屬感，才能充分發揮他們的聰明才智，更好地為企業的發展貢獻力量。半年來，我們堅持實施人性化管理，以誠換誠，以情換情，先后四次進行了特困職工的走訪及患病員工的慰問，并以“取之于員工用之于員工”為原則，建立了特困職工檔案及互助儲金會，切實從員工的實際出發，真正為員工解決生活難題，從而使員工樹立起“公司是我的，我是企業的”信念，激發了廣大員工自覺將公司利益放在首位，為企業做貢獻的責任感，在今年的糧食收購、烘干、調運工作中，一些糧庫員工主動放棄休息日，有的甚至半年都沒有回一次家，糧庫中“比誰貢獻大、比誰奉獻多”的氣氛日漸濃厚。此外，我公司黨委于今年月初在全體員工中開展職業道德、社會公德、家庭美德規范箴言及企業管理格言的征集活動，目前已收到箴言及格言近百條，我公司黨委將篩選整理后以簡報形式下發。通過活動的開展，在建立深厚的文化積淀的同時，也建立起誠信經營的道德環境，從而增強了企業的整體素質和綜合競爭能力。

二、下半年企業面臨的形勢分析

（一）企業面臨的有利因素

⒈上半年訂單農業工作基礎扎實，為下半年糧食收購工作提供了較為穩定的糧源，同時也為下一步擴大訂單規模、開展租賃制、股田制等積累了經驗。

⒉金合糧庫大米深加工項目建成投產后，與國儲水稻輪換及集團糙米出口業務結合，將為企業帶來一定的經濟效益，對拓展經營空間、完善產業鏈條有積極的意義。同時該項目也將成為我公司在股份制改造上的初步償試，為企業今后的體制改革奠定基礎。

⒊年簡易建倉貸款的成功爭取將確保復合材料下半年效益顯著提升，同時組合式輕體糧倉配套倉帽的研制成功也將進一步增強該產品的市場競爭力，對爭取年簡易建倉貸款有較積極的影響。

⒋長春漢高二期擴建工程完成后將使產品生產能力進一步增加，可在較大程度上彌補降價造成的損失，確保企業經濟效益持續增長。同時一汽大眾二廠建設項目投產后對表面技術材料的強勁需求也將給長春漢高帶來更廣闊的銷售空間。

⒌東北老工業基地改造使“農作物秸稈綜合利用項目”迎來較為有利的發展契機，如能爭取到相關優惠政策及建設資金，將成為擴大企業群體經營規模的新亮點。

⒍東北老工業基地改造及中國工商行上市的有利契機使老實業遺留的多萬元貸款負擔在政策范圍內核消成為可能，這將成為快速而又徹底地擺脫老實業債務負擔的最佳途徑。

（二）企業面臨的不利因素

⒈糧食經營形勢復雜多變，預計下半年出口供貨依舊較為緊張，而內貿工作受糧源緊、資金少、運力不足以及南方市場購買力有限等因素影響，經營難度較大。

⒉由于近年來我公司新建項目較多，同時大型機械設備投入運行后維修費用增強以及老實業貸款及利息的償還，給公司的資金周轉造成較大壓力。

⒊隨著糧食儲備數量的增加，糧庫現有烘干塔的烘干能力嚴重不足已成為糧食安全保管的隱患，特別是金發糧庫烘干塔在今年的烘干工作中出現降水不均、烘后掉等及破碎嚴重的問題，現急需進行改造。

⒋生產組合式輕體糧倉所需原材料如鹵粉、輕燒粉，特別是鋼材的價格大幅度提高，致使產品成本擴大，經營利潤相對降低。

三、下半年工作安排

（一）指導思想

按照集團××年會議精神，以效益為中心，以市場為導向，以“企業增效、員工增收”為宗旨，把握歷史性機遇，爭取各種優惠政策，強化管理，深化改革，抓好糧食內外貿、期現貨經營、訂單農業及實業項目開發建設，把企業的各項工作做到實處，全力完成萬元年度利潤指標。

（二）工作安排及措施

⒈糧食經營工作

（）貿易方面，力爭實現玉米經營萬噸，水稻經營萬噸，實現毛利萬元。主要措施有三點：一是在南方銷區建立直銷點，針對江蘇鎮江丹徒區高資開發區交通便利，飼料業及養殖業發達的特點，我公司擬租賃江蘇鎮江丹徒區金港物資儲運公司在高資開發區的倉庫，作為我公司在南方銷區的直銷點。該庫所在高資開發區距鎮江市區僅公里，國道、滬寧鐵路穿過該地境，潤楊大橋位于東側幾公里處，北部長江與揚州相望，深水和淺水碼頭可停靠幾百噸至萬噸的大輪，地理位置十分優越。在該地租賃倉庫進行先儲后銷式玉米貿易，不僅可在該地每年月的玉米銷售高峰期中獲得巨大的經濟效益，避免南北方的糧食貿易差價，而且還可在占領和鞏固鎮江、常州、揚州玉米市場的基礎上，不斷向蘇南、蘇北、上海、浙江及福建等地輻射，開辟和擴大內銷市場，此外還能在有出口指標的情況下依靠當地便利的交通條件為出口提供和儲備糧源，可謂一舉三得；二是在有高品質糧產區建立糧源基地及穩定的客戶群，采購以高品質糧為主的優質玉米；三是以金合糧庫為依托，與吉林燃料乙醇有限公司建立穩定緊密的合作關系，以為其代儲至萬噸玉米為突破點，力爭實現為該公司燃料乙醇項目提供原料玉米的目標。

（）訂單農業方面，一是按照規定做好“直補”政策的落實，同時積極爭取龍頭企業在訂單農業上的有關優惠政策；二是加強訂單農業跟蹤及管理，為逐步擴展訂單面積、擴大訂單品種，開展緊密型訂單農業積累經驗。

（）儲備糧管理方面，一是嚴格按照儲備糧公司的總體要求，對國、地儲糧進行安全儲藏、嚴格保管，爭取為企業創造最大效益；二是按照中儲糧的管理要求，做好金發糧庫萬噸國儲玉米的輪換工作；三是組織金發糧庫做好迎接中儲糧吉林分公司規范化管理檢查的準備工作；金崗糧庫做好“一符四無”糧庫建設，力爭通過省糧食局對該庫地方糧食承儲資格的驗收；四是積極爭取年國家及地方的糧食儲備任務。

（）糧庫建設方面，一是針對金合糧庫是新建糧庫，基礎設施建設仍不完善但建設資金緊缺的情況，我們將全力爭取國家專項建設資金支持，盡快完善糧庫建設；二是完成金發糧庫的烘干塔改造工作，使其滿足倉儲要求。

⒉原有投資項目

（）復合材料在保證產品質量的同時，及時做好產品生產、供貨工作，并不斷完善售后服務，力爭全年生產輕體倉板塊。此外，積極與省政府、省計委、省財政廳、省農發行、省糧食局等相關單位、部門協調，全力爭取××年簡易建倉貸款及全程全額貼息政策對組合式輕體糧倉的支持，確保復合材料的持續發展。

（）長春漢高在按期完成擴產工程建設的同時，繼續做好已有市場的鞏固工作及新市場的開發工作，特別是抓好一汽大眾二廠項目的供貨市場，力爭全年實現利潤萬元。

⒊新項目建設工作

（）由于農作物秸稈綜合利用項目投資較大，企業獨立開發存在較大難度，因此我公司將在全力爭取該項目在東北老工業基地改造項目中立項的同時，積極尋求合作伙伴，擴大融資渠道，此外也懇請集團公司在啟動資金及相關政策上給予支持，使該項目盡快投產，創造效益。

（）月底前實現金合大米加工項目試車投產，年內實現加工糙米（大米）噸，利潤萬元。同時采取以企業控股、員工參股的形式，在米業公司機制建設上對混合所有制進行探索，為下一步集團體制改革打好基礎。

⒋老實業遺留問題方面

全力爭取在政策范圍內核消老實業遺留的多萬元貸款，爭取用天合糧庫現有資產及金崗糧庫北院辦公樓等閑置資產抵償部分貸款，對老實業遺留不良資產進行消化處理。同時繼續跟蹤天合糧庫與德惠佐竹水稻購銷合同糾紛案的賠償情況，并對天合糧庫剩余陳化水稻進行拍賣處理，盡最大努力挽回經濟損失。

篇7

 

2016年，XXXX聯社在省聯社、農商行的正確領導下，在全體員工共同努力下，堅持 “穩中求進、進中求好”的總基調；通過執行轉型發展、優化結構等有力措施，狠抓“四降一升”，提升價值創造能力，增強發展后勁。各項工作均取得了顯著成績。

一、基本情況

截至2016年末，XXXX聯社下轄8個基層信用社，1個營業部，2個分社，3個儲蓄所，19個農民自助服務站。員工總數257名，其中：在崗員工207名，未轉正大學生33名，內退員工17名。在崗員工平均年齡32歲，大專以上學歷占比96%。

二、各項經營指標亮點突出

（一）堅持加快發展不動搖，各項經營指標亮點突出

——存款結構更加合理 截至2016年12月末，各項存款余額148,263萬元，較年初下降13,469 萬元，降幅8.33%，完成省聯社計劃16,471萬元的-81.77%，其中：儲蓄存款余額113,724萬元，較年初下降6,664萬元(主要包括高成本定期存款下降5,924萬元，活期存款下降740萬元)，占各項存款76.7%，對公存款34,539萬元，較年初下降6,805萬元，占各項存款23.3%。存款日均余額151,203萬元，較年初下降10,529萬元。存款余額居全轄同業第一位，占比47.6%。

——貸款投放再創歷史新高 截至2016年12月末，各項貸款余額79,296萬元，較年初純增10,403萬元，完成省聯社全年投放計劃10,000萬元的104.03%，增幅15.1%。累投各類貸款73,490萬元。支持農戶3,196戶，金額45,357萬元，各項貸款余額全縣同業排名第一位，全縣同業占比65.26%。

——到期貸款回收不斷提升 截至2016年12月末，當年到期貸款總額62,931萬元，已收回60,790萬元，未收回2,141萬元，回收率96.6%。

——不良貸款實現持續壓降 截至2016年12月末，實現不良貸款壓降1,601萬元，其中：現金重組收回1,001萬元，完成省聯社清收計劃998萬元的100.3%；核銷600萬元，完成核銷計劃600萬元的100%。現不良貸款余額9,394萬元（包括2017年新進不良2,381萬元），不良率11.85%。

——中間業務收入能力不斷增強 截至2016年12月末，實現中間業務收入6,856萬元，較上年增加504萬元，增幅7.9%。

——電子銀行業務穩步推進 截至2016年12月末，XXXX聯社電子銀行業務替代率63.05%，完成省聯社計劃50%的126.1 %；手機銀行業務簽約率4.53%，完成省聯社計劃15%的30.2%；個人網上銀行簽約率3.84%，完成省聯社計劃10%的38.4%；企業網上銀行業務簽約率21%，完成省聯社計劃20%的105%；農民金融自助服務終端臺均存款179萬元，完成省聯社臺均計劃258萬元的69.38%；農民金融自助服務終端銀行卡簽約率33.09%，完成省聯社計劃30%的110.30%。

——盈利能力穩步提高。截至2016年12月末，實現撥備前利潤1,938萬元，完成省聯社計劃3,000萬元的64.6%。

（二）堅持穩健經營不動搖，各項重點工作穩中求進

年初以來，針對利率市場化、降息降準、區域經濟相對落后且持續下滑的不利經營大環境，XXXX聯社緊密結合省聯社、伊春農商行各項工作會議精神，不斷加大創新及市場營銷力度，各項工作得到了扎實開展和有效落實，取得了顯著成果。一是核心客戶群建設基本完善。2016年XXXX聯社對核心客戶群建設工作進行了新部署、再要求，歷時四個月核心客戶群建設工作已基本結束。截止2016年12月末，共走訪客戶20,462戶，采集客戶信息13,388戶，核實耕地138萬畝，其中：已建立貸款關系客戶3,362戶，金額70,519萬元，已評級授信未建立貸款關系客戶3,175戶，可拓展客戶936戶，不符合條件客戶3,571戶，其他類客戶2,849戶。其中建立資產類核心客戶802戶，金額11,256萬元，建立負債類核心客戶452戶，金額15,965萬元。二是市場營銷工作成績明顯。面對市場經濟不斷下滑的嚴峻形勢，XXXX聯社積極開展了存款、貸款及對公賬戶營銷活動，取得了新開立對公賬戶240戶，存款上升4,547萬元，貸款上升2,105萬元的良好成績。三是精準扶貧工作有序推進。2016年通過與縣政府、扶貧辦、鄉（鎮）政府、市財政擔保公司積極對接，成功發放扶貧企業貸款4筆，金額918萬元。同時，一季度我們要對縣扶貧辦建檔立卡123戶的貧困戶發放貸款。

（三）堅持內控優先不動搖，奠定了可持續發展基礎

一是風險管控能力增強。2016年XXXX聯社先后開展了兩次全面檢查及“兩個加強、兩個遏制” 回頭看專項檢查、歷年重組貸款檢查、2015年下甩貸款檢查、審計序時檢查、員工不良行為排查等一系列自檢自查活動，通過自檢自查共發現違規問題125個1,098筆,涉及金額12,057萬元，截止2016年12月末，已整改123個1,075筆，金額11,692萬元，整改率為96.97%。二是隊伍建設進一步提高。全年累計干部交流41人次，重要崗位人員輪換46人次，累計提拔干部12人；累計組織開展培訓11次，培訓人員290人次，考試合格率100%。全年學習省聯社、伊春農商行等重要文件87篇，形成學習筆記526本。三是企業文化建設逐步完善。按照省聯社、伊春農商行開展“兩學一做”的工作要求，積極與縣直機關工委對接，全面開展落實“兩學一做”學習教育工作。全年共進行集體學習討論2次，輔導學習1次，各社傳達學習4次，觀看視頻教育1次，職工日平均自學1小時，形成學習筆記70余本，心得體會30余篇。同時，為慶祝建黨95周年，開展了慶祝建黨95周年暨“兩學一做”演講比賽、羽毛球比賽和乒乓球比賽一系列慶祝活動，并重溫了入黨誓詞，提升員工黨性修養，打造XXXX聯社良好的企業文化氛圍。

四、存在問題及困難

（一）存款方面。2016年存款整體處于下降趨勢，居民對儲蓄存款及財政補貼等款項的陸續領取，用于日常花銷。由于存款利率較低，部分客戶定期存款到期后取出，進行了投資理財。

    （二）信貸方面。一是XXXX縣為傳統農業縣，隸屬小興安嶺高寒地帶，受季溫影響XXXX地區每年4月末以后才開始春耕，大多數山地均在5月1日以后才開是投入種植。所以農民基本上在4月份以后才開始備春耕生產，貸款占用期不足6個月；二是市場份額占比高，競爭激烈。隨著近年來其他金融機構相繼進駐XXXX地區及機構調整市場策略和方向，受XXXX縣地區經濟不發達及地域規模較小的影響，目前XXXX縣實際人口不足8萬，鄉鎮總數僅9個，但各類金融機構已達6家，趨于飽和狀態，農信社的網點優勢和人員優勢正在逐步減弱。而且龍江銀行放款不受貸款額度限制，條件更寬松，為搶奪市場實施更低利率，在競爭上具有較強優勢，給XXXX聯社的業務發展帶來了新的挑戰，在農村金融市場競爭激烈；三是部分農戶因資產相對不多，且在他行有借款和聯保貸款，重新授信后已沒有授信額度，無法再貸款，既影響貸款回收又影響貸款投放，進而影響貸款月均增長速；四是2015年三季度進行的 “評級授信”工作中發現如下問題：1是部分村屯農戶存在老齡化無法再貸款；2是原有評級授信農戶外出打工，已不再貸款；3是部分農戶長年不在本村屯（包括走逃）不再貸款；4是轄區內成年人結婚后直接分戶，增加了總體的戶數，從而導致重新評級授信的農戶在逐漸減少，評級戶數比例降低，貸款投放難度加大。五是XXXX聯社雖然根據實際，創新開發了《土地經營權貸款管理辦法》等多項創新貸款品種，但是無專業確權評估機構，無法確定土地價值衡量標準和操作程序；政府部門無正規的土地承包合同，且農戶目前有大部分土地為開荒地，并沒有登記入冊，無法辦理過戶手續；辦理抵押登記困難，土地確權辦理困難較大，在一定程度上影響了土地規模化經營貸款的投放。

    （三）不良貸款方面。1、不良貸款化解困難。一包不良貸款一是在政府主導的經濟發展政策下的集中發放形成，包括黑木耳種植、絨山羊養殖項目等。二是借款人走死逃亡或部分搬遷外地無法查找，形成逃債。三是因修建自來水、架電、農村基本建設等戶貸村用形成。二包不良貸款主要是歷年重組轉貸貸款，大多為農戶開墾土地投入過大,需要幾年時間才能收回成本，加之近幾年經營不善部分受災，貸款額度超過了農戶的償債能力。三包和四包1貸款除因結息方式錯誤或利息掛帳形成外，主要因本金逾期進入不良。包括：農戶受災、經營不善、市場變化影響、歷次重組轉貸、借款人外出聯系不上、借款人死亡等原因，四包2為受災貸款清收難度大。

    2、不良貸款清收難度大，困難多，前清后增是信用社面臨的最大風險，XXXX聯社2016年末調增不良貸款2,381萬元。一是余額大，占比高。二是清收難度大。很多不良貸款都是由于行政干預造成，有的企業借改制之名逃廢信用社貸款；有的企業人去樓空，找不見原借款人，致使不良貸款清收難，進展慢。三是反彈壓力大。（1）借新還舊貸款居高不下。（2）關聯企業、社團貸款集中度高，風險大，稍有不慎就會形成大量不良貸款。

    3、社會信用環境和金融執法環境不理想。主要表現在企業懸空債務、個別賴債者逃廢貸款債權的現象上。一方面是部分企業信用觀念淡薄，存在著“敢借、敢用、敢不還”的賴債思想。有的企業借改制破產之機，想方設法逃廢、懸空信用社債務；有的企業利用金融業不規范競爭之機，多頭開戶，隱瞞經營成果，惡意拖欠貸款利息；有的企業破產后，有效資產所剩無幾，信用社得到的補償十分有限，資產損失嚴重。另一方面地方政府制止打擊不力，在這種信用環境下，無疑增大了信用社的經營難度。

（四）同業業務方面。央行通過降準、降息及穩健、寬松的貨幣政策。同時，隨著利率市場化、存款保險制度、市場退出機制的改革，利率波動中樞不斷上移，行業競爭將進一步加大，存貸差逐步減少，加之供給側改革，市場流動性緊張局勢進一步緩解，貨幣市場利率顯著回落.因自身規模和監管標準的限制，同業發展面臨困難。市場資金的充足使得同業資金收入上升較困難。

五、下步工作措施   

（一）落實省、市會議精神，細化各項任務指標，全力推進各項主營業務穩步提升

（1）抓服務，挖儲源，做大做強資金組織工作

要對全轄優質客戶進行一次全面篩查。通過開展形式多樣的深入溝通，強化對優質大客戶的深度營銷和精細服務，滿足其個性化服務需求。一是按照此次會議精神，各社根據一季度存款任務計劃目標合理分配員工任務，做到人人有計劃、人人有指標；同時，制定存款進度表，設定每月具體完成的目標，利用節前的有利時期，使存款有效提升。二是加強核心客戶的管理。對現有存量30萬以上的客戶逐戶建立客戶信息臺帳、檔案，專人管理，專人維護，保住客戶群，嚴防自有核心客戶流失。三是重點加大對公存款公關力度。尤其是班子成員、中層干部、基層社主任要在這方面多想辦法，多花心思，要抓住一切有利時機，充分利用自身優勢，廣開渠道，大力吸收低成本資金。四是增強激勵機制，加大員工的營銷力度，在績效薪酬方面予以傾斜，讓員工真正體現到多勞多得，少勞少得，不勞不得，讓廣大員工得到實實在在的好處。五是做大做強中間業務，要多元化運營資金，做實做好基礎性中間業務，做大做強新興中間業務。爭取進一步擴大中間業務收入在聯社整體經營收入中的占比。

（2）保存量、擴增量，實現信貸業務拓展新突破。

在核心客戶群建設工作基礎上，結合XXXX當地實際情況，將XXXX聯社的金融產品推銷出去。一是繼續開展核心客戶群建設和評級授信工作，對全縣農戶、種糧大戶、專業合作社、中小微企業、個體工商戶（非農客戶群）等進行摸底排查，了解農戶的貸款需求，為全年貸款投放工作，打好基礎。二是做好2017年備春耕生產的資金支持工作。加大支農信貸投放力度，務必確保2017年備春耕工作的順利進行。三是要做好貸款品種創新工作。結合省、市聯社信貸產品創新的具體部署以及其他兄弟縣聯社好的做法和成熟的經驗，結合XXXX實際，研發貸款新品種，為貸款市場拓展尋找新的突破口。

（3）想千方，設百計，必保完成不良貸款壓降工作。

一是繼續完善“八個逐筆”。堅持“領導包片、中層包社、逐筆推進”的原則，進行逐筆分類，理清不良貸款成因、時間、責任人、清收人，落實責任，逐筆突破。資產保全部門要在一季度把今年新進2,381萬元不良貸款落實“八個逐筆”，為今年不良貸款清收工作打好基礎。二是加強抵債資產的檢查工作，做好不良貸款的核銷工作。三是加大不良貸款清收力度，全力化解大額信貸風險。針對2017年新進不良加大清收盤活力度，通過責任清收、依法清收震懾賴債不還和違規放款責任人的力度，確保100%全額收回。四是將“十抓”措施執行落實到位。班子領導以身作則，親自帶隊走訪重點戶、難點戶，基層社負責人每月就清收進度接受聯社質詢，狠抓十項措施為清收工作打開突破口。

（4）樹品牌，出特色，全力推進電子銀行業務

一是今年聯社電子銀行業務要在保證原有市場的基礎上，深挖潛在客戶，擴大市場占有量。二是以網點為陣地，通過懸掛橫幅、擺放折頁、張貼宣傳畫、LED滾動播放廣告，宣傳電子銀行產品。三是突出優勢，搶占市場。凸顯我們電子產品的優勢，想方設法，拿出措施，擴大我社電子產品在他行客戶中的占有量。

（二）踏實工作、求真務實打好基礎，實現全面跨越式發展。

一是增收節支，確保利潤計劃順利實現。要加大收息力度。對非農貸款嚴格實行按季收息，加快收息進度，應收盡收。加強財務管理，節約費用開支，降低經營成本，按照“總量控制，效益優先，以收定支，超額審批”的原則，嚴格控制費用開支。對庫存現金、其他應收款、閑置資產等非盈利資金也要加強控制，減少非盈利性損失。

二是抓重點、守底線，嚴防死守風險點，嚴格做好防新工作。首先，對全轄信貸員、風險監管員進行培訓，規范信貸投放行為，確保將人為造成的新增不良貸款壓降到最低程度。第二，努力將現有抵債資產積極處置變現。

篇8

關鍵詞：城市商業銀行；跨區域發展；對策建議

中圖分類號：F832.33

隨著我國經濟金融區域一體化發展格局的不斷深化以及跨區域經濟金融活動的日益頻繁，城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）長期以來一直實行的單一城市制經營模式的弊端日益顯現，成為發展的制肘。也正因為此，城商行對跨區域發展具有強烈的沖動。2006年4月，上海銀行寧波分行的成立邁出了城商行跨區域發展的步伐。隨后，城商行掀起跨區域發展，越來越多的城商行加入到跨區域發展的隊伍之中。毫無疑問，經營地域的突破為城商行的發展注入了新的動力，進一步拓展了發展空間，城商行正進入新的發展階段。值得注意的是，在監管環境仍不完善、自身經營管理能力不高的情況下，城商行的跨區域發展也帶來一些新的問題，需要引起重視。本文在對城商行跨區域發展現狀進行總結分析的基礎上，著重分析了城商行跨區域發展產生的問題和面臨的挑戰，并就此給出了對策建議。

一、城市商業銀行跨區域發展現狀

（一）城市商業銀行跨區域發展的有關政策規定

出于防范和化解風險的考慮，城商行被定位于地方金融機構，實行單一城市制經營。這一定位和經營模式使城商行成立初期在有效防范風險的同時實現了快速發展，并形成了服務地方經濟、服務中小企業和服務市民的“三服務”特色。但單一城市制經營下異地網絡的缺乏也使城商行的業務開展受到制約，并直接影響到城商行在某些業務領域的市場競爭力。因此，自2000年以來，城商行要求跨區域發展的呼聲日漸高漲，一些城商行也為此進行了積極探索。但直到2006年4月，上海銀行寧波分行成立，城商行才實現真正意義上的跨區域突破。很重要的一個原因就是相關政策規定直到2006年才正式出臺。是年，銀監會《城市商業銀行異地分支機構管理辦法》，正式明確了城商行設立異地分支機構的具體要求和相關操作流程。該辦法的拉開了城商行大規模跨區域發展的序幕，隨后，一大批城商行相繼實現省內和跨省設立分支機構。2009年4月，銀監會《關于中小商業銀行分支機構市場準入政策的調整意見（試行）》，放寬了城商行跨區域設立分支機構的有關限制，城商行跨區域發展特別是省內設立異地分支機構的步伐明顯加快。

（二）城市商業銀行跨區域發展現狀

為突破經營地域限制，延伸業務網絡，城商行群體對跨區域發展進行了積極探索，初步形成了六種典型模式，即直接設立異地分支機構、省內聯合重組、收購城市信用社或農村信用社、參股控股異地城市（農村）商業銀行或城市（農村）信用社、接收（收購）國有銀行網點、發起成立村鎮銀行（或貸款公司）。城商行通常意義上說的跨區域發展是指“直接設立異地分支機構”，這也是城商行跨區域發展的最主要方式。①

根據作者統計，截至2009年底，共有59家城商行通過在異地設立分支機構實現跨區域發展，占全部城商行的41%；59家城商行共設立了162家異地分支機構。59家城商行中，實現跨省設立分支機構的有32家，地區分布分別為東部地區24家、中部地區3家、西部地區5家（如圖1所示）。

省內聯合重組是城商行做大做強實現跨區域發展的另一條途徑。所謂聯合重組，就是將一個省內的幾家城商行合并重組為一家城商行，從而使新成立的銀行迅速實現省內跨區域的情況。截至2009年末，共有5家銀行通過該種方式成立并實現跨區域發展，分別為徽商銀行、江蘇銀行、吉林銀行、長安銀行和龍江銀行。

從實際情況來看，“收購城市信用社或農村信用社”、“參股控股異地城市（農村）商業銀行或城市（農村）信用社”、“接收（收購）國有銀行網點”、“發起成立村鎮銀行（或貸款公司）”等四種方式不是嚴格意義上所說的跨區域發展，也不是城商行跨區域發展的主要方式，因此不屬于本文分析的對象。本文主要就直接設立異地分支機構這一方式進行相關分析。

二、城市商業銀行跨區域發展面臨的問題和挑戰

通過對已實現跨區域發展的59家城商行及其設立的162家異地分支機構進行統計分析，并對其運行情況進行研究，筆者從宏觀、中觀和微觀三個層面來分析城商行跨區域發展存在的問題和面臨的挑戰。

（一）宏觀層面

所謂宏觀層面，就是從國家經濟金融體系、銀行體系的視角來分析城商行跨區域發展帶來的問題。具體體現在三個方面：

1．扎堆進入發達地區，加劇金融資源分布的不平衡格局

與經濟發展的區域不均衡格局相適應，我國的金融發展和金融資源分布也呈現出明顯的區域不均衡性，即東部地區的金融發展（體現為發展速度、發展水平以及金融創新等方面）優于中部地區，中部地區則優于西部地區；金融資源（體現為金融機構數量、金融人才以及存、貸款等業務量）更多的集中在東部地區，中部地區、西部地區依次遞減。這符合市場經濟條件下金融資源具有向經濟發達且金融生態良好的地區集聚的特征的一般規律。顯然，作為以追求利潤最大化為經營目標的市場主體，城商行在選擇設立異地分支機構的目標城市時不可能違背上述規律。現實也確實如此。被允許跨區域發展的城商行，幾乎都將目標首先瞄準全國經濟最發達的地區。統計數據顯示，已實現跨區域發展的59家城商行設立的162家異地分支機構中，位于東部地區的有104家，占到64%；位于我國經濟最發達的三大經濟圈――長三角、珠三角、環渤海的異地分支機構數量分別為45家、11家和39家，合計95家，占比59%。②城商行跨區域發展扎堆進入經濟發達地區的特征十分明顯。毫無疑問，這將進一步加劇我國金融資源分布地區間不平衡的情況，中西部地區金融資源缺乏、金融服務不足的問題可能因此進一步惡化。此外，實現跨省設立異地分支機構的城商行共32家，其中，東部地區24家，占比為75%，西部地區5家，占比16%。③ 實現跨省發展后，城商行的發展空間進一步拓展，其發展速度和潛力將超過那些僅在省內跨區域發展和未實現跨區域發展的城商行。因此，實現跨省發展的城商行在區域分布上的不均衡性也將進一步加大東部與中西部地區城商行已有的發展差距。

2．服務區域拓展，多層次銀行體系出現斷層

一個由不同性質、不同規模、服務于不同區域的各類商業銀行組成的多層次銀行體系，對于滿足一國經濟體中不同層次經濟主體的金融需求，從而促進經濟和諧發展具有重要意義。在我國，農村信用社、城商行、股份制商業銀行和國有銀行分別定位和服務于農村、單個城市、區域和全國，組成了我國多層次的銀行體系。近年來，股份制商業銀行已逐步發展為全國性商業銀行，服務網絡延伸至全國。服務地方的重任就落在了農村信用社和城商行身上，兩者也成為地方金融的主力，尤其是城商行。而跨區域發展后，城商行的服務區域不再局限于地方，其地方金融的定位發生變化，并最終發展為區域性和全國性商業銀行。如此一來，原有的由地方性銀行、區域性銀行和全國性銀行組成的多層次、相對均衡的銀行體系，轉變為“倒金字塔”型銀行體系，更多的銀行和絕大多數金融資源向高端聚集，定位并服務于地方基層的銀行相對不足，造成銀行體系的不均衡發展。

3．原有定位發生變化，惡化中小企業金融服務

城商行自成立伊始就定位于中小，是我國銀行體系中服務于中小企業的主力軍。一批城商行亦因此在中小企業業務上形成自身特色，有效滿足了當地中小企業的金融需求。需要注意的是，銀行業務具有明顯的規模效應，因此商業銀行往往有做大規模的沖動，特別是原有業務限制取消之后，曾經受到限制的銀行有著更為強烈的擴張沖動。對城商行來說，跨區域發展是做大規模的必由之路。而事實也顯示，城商行實現跨區域發展后，規模擴張速度明顯提升。那些實現跨區域發展的城商行比以往更有意愿和能力做大客戶、大項目。因為從對銀行規模擴張的貢獻角度來看，大企業要遠遠超過中小企業。更為重要的是，城商行跨區域設立的異地分行在成立初期，出于生存和滿足總行考核的要求，往往將市場目標瞄準大客戶、大企業，以便在短期內迅速做大規模。這將不可避免地影響到城商行原有“立足中小”的市場定位。如果沒有相關的干預措施，隨著越來越多的城商行實現跨區域發展，城商行原有的服務中小的定位會逐步淡化，中小企業的金融服務將因此而進一步惡化。

（二）中觀層面

所謂中觀層面，就是從某個區域、該區域中的經濟金融體系以及城商行群體的角度分析城商行跨區域發展產生的問題，體現在兩個方面：

1．跨區域發展高度同質化，打破地區競爭態勢

通過比較可以發現，城商行跨區域發展的路徑高度一致，都是首先選擇經濟最發達的區域進行網點布局。具體到城市選擇，北京、上海、天津、深圳等四城市因其獨特的經濟金融優勢，更是城商行跨區域的必選之地。這不可避免造成短期內大量城商行集中進入某個地區甚至于某個城市的情況，從而打破該地區原有的金融競爭態勢。如圖4所示，截至2009年底，進入北京、上海、天津和深圳設立分行的城商行數量分別為8家、9家、9家和9家。這些城市的銀行業本已處于或接近飽和狀態，在業務高度同質化的情況下，大量銀行的集中進入必然造成過度競爭問題，惡性競爭、無序競爭隨之而來。出于生存和拓展業務的需要，打球甚至于違規操作等現象將不可避免，潛在風險值得關注。

2．爭搶業務“熟手”，加大人才流動頻率

商業銀行既具有資金密集型特征，又具有勞動密集型特征，一項業務的開展需要前臺、、后臺等相關崗位配置大量的人員以完成相應的流程。特別是出于滿足監管要求和防范風險的考慮，一項業務必須經過幾個不同的環節，由不同的崗位分別操作。城商行新設立的分行要想盡快開業并步入正軌，總行必須盡快為其配備充足的具有業務經驗的各類人手。顯然，僅靠城商行自身培養是不現實的。更為重要的是，為了適應當地的經濟金融環境，異地分行的大部分崗位需要本土人才，而長期以來一直在單一城市開展業務的城商行顯然沒有這方面的人才儲備。因此，在異地分行當地銀行業中招聘所需人員就成為現實和唯一的選擇。但短期內大量城商行集中進入同一地區，必然加大當地銀行業人才的流動頻率，特別是那些擁有一定客戶資源的客戶經理，進而影響當地銀行業的業務開展。在高素質銀行人才和具有客戶資源的人才相對有限的情況下，銀行數量的增加雖然有利于人才的流動，充分發揮人才的價值，但也會在一定程度上惡化原有銀行的經營管理環境，提高其運營成本。

（三）微觀層面

所謂微觀層面，就是從城商行自身角度分析跨區域發展產生的問題和面臨的挑戰。具體包括：

1．缺乏科學規劃，跨區域發展帶有盲目性

從目前情況來看，大多數城商行對跨區域發展沒有制定科學、清晰的規劃。雖然監管機構要求那些跨區域發展的城商行制定三年規劃和年度計劃，這些規劃大多只是為了滿足監管要求而進行的“淺層次”的目標城市選擇分析，并未結合每家城商行不同的特色和優勢，特別是自身客戶需求情況，進行更為深入細致的差異化分析。造成的結果：第一，大多數城商行都將目標瞄準經濟發達區域和城市，導致跨區域發展規劃和實際操作的高度雷同；第二，城商行跨區域設立的異地分行業務高度同質化，缺乏特色，未能充分利用和發揮總行已有特色和優勢，并為了迅速做大規模而與大銀行爭搶大企業、大項目，偏離城商行原有市場定位。④

2．人才儲備不足，跨區域發展的可持續性面臨挑戰

必要的人才儲備是確保城商行跨區域發展順利推進和異地分行平穩運行的前提。而現實情況并不盡人意，大多數已實現跨區域發展的城商行都面臨人才儲備不足的問題。那些規模較小的城商行則更為嚴重。城商行的應對辦法是異地分行人員本土化，即在當地招聘人員。人員的本土化雖然有利于分行迅速介入當地市場，盡快適應當地經濟金融環境，但也帶來新的問題。由于分行人員來源于不同銀行，必然帶來分行文化與總行文化的差異和整合，甚至于分行內部的文化差異與整合問題，從而增加經營管理成本。而那些擁有多家異地分行的城商行還面臨不同分行之間由于人員來自不同銀行從而存在文化和經營管理理念差異的問題。城商行如果對此不加以重視，極有可能再次面臨成立初期出現的不同信用社文化的整合問題。此外，人才儲備的缺乏也使得城商行跨區域發展的可持續性面臨挑戰，一些城商行的跨區域發展進程已因此受到制約。

3．管理能力不強，對異地分行的有效管控缺乏

由于起步晚、基礎差，城商行的經營管理能力相較于國有銀行和股份制銀行更弱一些。所有分支機構集中于單一城市的經營模式也使得城商行的經營管理，特別是對分支機構的管理相對較為簡單。而跨區域設立異地分行之后，城商行將面臨對異地分行的管控問題。目前來看，大多數已實現跨區域發展的城商行仍未建立起較為完善的對異地分行的管控體系。這就造成兩種情況：一種情況是，總行對異地分行“過度管控”，仍沿用以前對當地分支機構的管理辦法，導致異地分行缺乏活力，在市場競爭中處于不利地位；另外一種情況是，總行對異地分行“過度寬松”，除分行行長室人員選聘和對分行的考核等重大事宜外，其他基本不管，容易造成失控。在跨區域發展初期，上述問題還不嚴重，但隨著異地分行數量的逐漸增加，問題將越來越突出。

4．原有管理架構被打破，風險管理面臨挑戰

跨區域設立分行后，城商行原有的總、支行兩級管理架構變為總、分、支行三級管理架構。原有管理架構被打破，管理鏈條被拉長，管理流程隨之發生變化，從而對城商行的管理特別是風險管理提出新的要求。在同城兩級管理架構下，城商行的風險管理職能和資源集中在總行，由總行統一對分支機構進行管控。但在跨區域三級管理架構下，總行統一管控模式的效率將下降，總行需要重新界定并劃分自身與分行之間在風險管理上的職責邊界，并通過風險管理的垂直化，提升事前風險識別和事中風險控制的能力。

5．管理理念亟待轉變，對異地分行的有效支撐不足

從城商行異地分行的運行情況來看，普遍存在總行有效支撐不足的問題。這既跟總行投入資源不足、人才儲備缺乏以及對各地情況不了解等因素有關，更重要的在于總行相關管理部門管理理念仍未轉變。長期以來城商行只能在單一城市開展業務，其經營管理活動和理念都是圍繞當地經濟金融發展狀況展開。而跨區域后，城商行面對的是分布在不同省份的分支行，總行需要從全國性銀行的角度開展經營管理活動。兩者之間勢必產生沖突。而總行現有人員受慣性思維以及知識更新速度等因素的影響，短期內難以發生根本改變，新進人員的培養也需要一定過程，從而造成在相當長一段時期內城商行總行的經營管理更側重于當地分支機構，而對異地分行支撐不足的問題。這將使得異地分行的發展與城商行總體的發展出現偏離，而有效支撐的不足也將影響總行對異地分行的管理。

三、對策建議

跨區域發展不僅對城商行的未來發展產生重大影響，而且會影響到我國多層次銀行體系以及金融業二元化格局的演變。因此，對于城商行跨區域發展過程中出現的問題，監管機構和有關部門必須引起高度重視。筆者認為，當前應著重從以下幾方面努力。

（一）全面評估，進一步完善城商行跨區域發展的相關政策和準入標準

對城商行來說，跨區域發展是一項全新的經營管理活動，只能是“摸著石頭過河”。城商行跨區域發展準入政策的推出也是一個從不完善到完善的過程。而經過4年的具體實踐，無論是經濟金融環境，還是城商行的經營管理都發生了很大變化。監管機構以及城商行有必要對4年來的跨區域發展情況進行全面評估，對“已跨區域的城商行及其異地分行的總體運行及經營管理情況、城商行異地分行的區域布局情況、各城商行對異地分行發展的管控及支撐情況、各城商行異地分行的定位與總行定位的一致性及相關性”等內容進行評價分析。評估目的在于，一方面，總結經驗，把那些好的做法和案例在城商行中進行推廣，提高城商行的跨區域發展能力，避免走彎路；另一方面，針對現實操作中出現的問題，對已有跨區域發展準入政策特別是準入標準進行調整和完善，既要避免準入標準過低造成的一哄而上，也要避免準入標準過于苛刻導致的不公平現象。

（二）統籌規劃，建立健全城商行跨區域發展布局調整機制

針對城商行跨區域發展路徑高度雷同，扎堆進入發達地區，加劇金融資源地區間分配的不平衡等問題，監管機構有必要對城商行跨區域機構布局進行事前的統籌規劃，建立城商行跨區域發展布局的動態調整機制。具體內容包括：第一，事前評估，即要求達到跨區域發展標準的城商行分別制定短期和中長期跨區域機構布局計劃并上報監管機構，監管機構對城商行擬設異地分行情況進行匯總和區域分布統計，并著重從區域分布和時間順序方面，對多家城商行集中選擇某個區域或某個城市設立異地分行的情況進行評價和調整，引導城商行實現跨區域發展的差異化；第二，準入掛鉤，即要求城商行在東部地區設立異地分行必須按照一定比例同時在中部地區和西部地區設立異地分行，以解決城商行更傾向于在東部地區設立異地分行而不愿到西部地區去的問題；第三，差異化準入，包括兩方面內容：一是對不同規模、不同經營管理能力和不同風險評級的城商行給予不同的異地機構布局區域，嚴格跨省設立異地分行的準入標準；二是對在東部、中部和西部地區設立異地分行給予不同的準入標準，提高在東部設立異地分行的標準，適當降低在中西部地區設立異地分行的標準，以鼓勵更多的城商行到中西部地區設立分支機構；第四，政策優惠，即對那些到中西部地區設立異地分行的城商行，給予“優先審批、同等情況下縮短審批時間”等政策扶持。

（三）放寬準入，填補斷層，完善多層次銀行體系

在對城商行跨區域發展進行統籌規劃和調整的同時，放寬對新設地方性中小銀行的市場準入，積極引導各方面資金，發起設立服務于小企業和三農的地方性小型銀行，以填補城商行跨區域發展后造成的多層次銀行體系的斷層。如放寬對村鎮銀行主發起人必須為銀行的要求；借鑒村鎮銀行的做法，在中小城市試點設立社區銀行等。在鼓勵和支持城商行跨區域發展的同時，進一步強化其“服務中小企業、服務市民和服務地方經濟”的定位，嘗試將城商行服務中小企業情況與其跨區域發展市場準入掛鉤，并探索對城商行異地分行服務中小企業情況進行單獨考核，以解決城商行做大后可能出現的偏離原有市場定位問題。

（四）科學分析，規劃先行，有序推進

監管機構應指導城商行在跨區域發展前做好充分的可行性分析，并著重從區域間經濟金融聯系、自身客戶需求等角度選擇設立異地分支機構的目標城市；在此基礎上，立足發揮城商行自身特色和比較優勢，結合每家銀行的自身特點，制定清晰的跨區域發展規劃。為確保規劃的順利實施，城商行應成立相應的部門負責跨區域發展戰略的實施，并建立起涵蓋“目標城市選擇”、“申請”、“籌建開業”、“開業后評價”等各個環節的跨區域發展工作機制，并明確各環節的具體工作要求和相應的責任部門，實現跨區域發展的標準化和規范化。

（五）加大人才培養力度，做好人才儲備

為確保跨區域發展的可持續性以及對異地分行的有效管控，城商行應根據制定的中長期跨區域發展規劃，加大跨區域發展所需人才的培養力度，尤其是對異地分行行長及副行長、風險管理、內部審計、會計結算等崗位人員的培養，建立跨區域發展“人才池”，做好人才儲備。與之同時，改革完善培訓機制，改變過去那種總行培訓部門主要服務于當地分支機構的做法，加大對異地分行各層次人員的業務及管理培訓，并根據各異地分行的不同需求制定差異化的培訓課程。加強企業文化建設，特別是加大對異地分行的企業文化和經營理念的培訓和宣傳，以使各異地分行盡快認同并融入到全行的文化理念中，實現全行企業文化理念的統一。

（六）實現向區域性銀行的轉變，建立健全對異地分行的管控和支撐體系

適應跨區域發展的要求，城商行應加快實現從地方性銀行向區域性銀行的轉變，并建立健全對異地分行的有效管控和支撐體系。首先，轉變管理理念，總行要從原有的面向單一城市分支機構轉為面向區域性分支機構，政策制定、管理活動開展等要更多地從區域性銀行的總行角度出發，跳出原有城市，拓展視野，服務于所有分支機構。其次，轉變管理架構，適應總、分、支三級管理架構的變化，對相應職能部室的設置進行調整，確保實現各層級間的有效對接。再次，轉變管理流程，按照三級管理架構的要求，對原有的局限于單一城市的管理流程進行重新梳理和調整，尤其是戰略管理、風險管理、會計結算、人力資源以及內部審計等條線的管理流程，既要建立起對異地分行的有效管控，又要對異地分行形成有效支撐。最后，轉變管理活動，尤其是對分支機構的績效考核、業務指導、總分行共同營銷等方面，對總行所在地分支機構與異地分行實施差異化管理，制定與異地分行相適應的管理機制和辦法。

注釋：

① 張吉光，《城商行跨區域發展：模式紛呈（之一）》，《銀行家》，2009年第10期。

② 數據來源：根據媒體公開報道整理而成。

③ 數據來源：根據媒體公開報道整理而成。

④ 李曉華等，《城市商業銀行跨區域經營探討》，《銀行家》， 2009年第8期。

參考文獻：

[1]張吉光. 變革與新生――地方金融發展之路[M].北京：中國金融出版社，2009.

[2]張吉光. 城商行跨區域發展：模式紛呈（之一）[J].銀行家，2009(10).

[3]張吉光. 城商行跨區域發展：模式紛呈（之二）[J].銀行家，2010(1).

[4]張吉光. 城商行：2009年回顧與2010年展望[J].當代金融家，2010(3).