工程項目的管理范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目的管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

Abstract: With China's reform and development, the construction industry is the rapid development in China oncoming, but as from project management issues have become increasingly prominent. This paper discusses the characteristics of the project management, followed by on-site management of the project's pre-construction preparatory work, as well as the construction site of the solutions and on-site project management considerations are described in detail.

關(guān)鍵詞：工程項目管理措施特點

中圖分類號：TU721+.2文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、工程管理的特點 1、工程管理的復(fù)雜性 工程是由多個部分構(gòu)成、多個組織參與的, 因此,工程管理工作極為復(fù)雜, 需要運用多學(xué)科的知識才能解決問題。由于工程本身具有很多未知的因素,而每一個因素常常帶有不確定性, 這就需要具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人有機地結(jié)合在一個特定的組織內(nèi), 在多種約束條件下實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo), 這就決定了工程管理工作的復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般的生產(chǎn)管理。

2、工程管理的系統(tǒng)性 工程管理的系統(tǒng)性表現(xiàn)為工程管理就是一種實現(xiàn)特定目標(biāo)的各種技術(shù)的有序集成, 工程管理就是工程的各個組成部分有機整合、各個工程子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào), 以實現(xiàn)工程整體目標(biāo)的過程。在現(xiàn)代的工程管理實踐中, 系統(tǒng)理論和系統(tǒng)思想的應(yīng)用是不可或缺的, 是工程管理思想的精髓所在。 3、工程管理的綜合性 由于工程是技術(shù)的有機集成,工程常常與特定產(chǎn)品、特定企業(yè)相互聯(lián)系, 所以任何形式的工程管理必然是一種考慮不同技術(shù)協(xié)調(diào)性和不同產(chǎn)業(yè)特性的綜合性管理。此外, 工程管理的綜合性也表現(xiàn)為工程目標(biāo)實現(xiàn)所要求的多種資源利用的有效性和工程管理主體與工程管理環(huán)境的協(xié)調(diào)性上。

二、項目施工前的管理工作

1、施工技術(shù)準(zhǔn)備方面，（1）搜集技術(shù)資料。即調(diào)查研究，了解結(jié)合工程特點和現(xiàn)場條件的其他情況及資料，為制訂施工方案提供依據(jù)。（2）熟悉和會審施工圖圖紙。（3）編制施工組織設(shè)計和重點難點工序的施工方案，報總監(jiān)理工程師審批，編制專項施工方案，報專家論證會論證，專家簽字認(rèn)可。 （4）編制專項安全施工方案和應(yīng)急方案，并報總監(jiān)理工程師審批 。（5）編制施工預(yù)算。（7）技術(shù)組織。（8）進行技術(shù)交底。所有參與施工的人員進行全面細(xì)致的技術(shù)交底，讓他們了解熟悉施工內(nèi)容。 2、勞動力準(zhǔn)備 建立現(xiàn)場指揮機構(gòu)，組建精悍的施工隊伍，配合工種選擇技術(shù)好、有戰(zhàn)斗力的施工隊伍；合理組織勞動力進場，進行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，并制定培訓(xùn)計劃；對外委工程項目或特殊工程項目，做好分包或勞務(wù)安排，并簽訂分包勞務(wù)合同。

3、物資材料和施工機具準(zhǔn)備其主要根據(jù)施工預(yù)算、材料需用量計劃進行貨源落實，辦理訂購或直接組織生產(chǎn)，按供應(yīng)計劃落實運輸車輛和機具，按施工進度要求分期分批合理組織物資運輸、進場。根據(jù)施工組織設(shè)計要求，分期分批組織施工機械和工具進場，進場機械設(shè)備應(yīng)配套，并進行維護、檢查和試運行，保持完好狀態(tài)，及時對操作及維修人員進行必要的技術(shù)培訓(xùn)。

4、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備方面，（1）施工場地。（2）修筑臨時施工便道。（3）設(shè)置排水溝。（4）做好現(xiàn)場臨時供水、供電以及現(xiàn)場通訊線路。 （5）建筑臨時設(shè)施工程。

三、施工現(xiàn)場管理存在問題的解決措施現(xiàn)場施工一般來說具有人員安全、消防防火、生態(tài)環(huán)保等管理問題。對于現(xiàn)場工程施工管理，一是做好施工安全工作。安全工作重點要放在預(yù)防階段，不要等到安全事故發(fā)生后再做打算。在施工過程中建立完善的安全防護體系以及施工員工管理體系，在建立安全體系后各部門要適時安全檢查，發(fā)現(xiàn)隱患，及時補救。二是從技術(shù)上做好管理工作。工程項目往往是施工中工藝最為復(fù)雜，各施工單位工種多，在技術(shù)上非常重要。三是做好材料的管理工作。現(xiàn)在有很多不合格的建筑材料在市場中流動，而又有很多建筑單位在應(yīng)用這些不合格的建筑材料來以次充好。這樣不僅侵害了購買房屋居民的權(quán)益，更有可能造成日后更為嚴(yán)重的人身傷害，具有很大的安全隱患。絕不能讓不合格材料用在工程中。

四、現(xiàn)場工程管理的注意事項

1、保證信息能夠有效地上傳下達(dá) 現(xiàn)場工程管理起著信息的有效上傳下達(dá)作用。負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理的工作人員需要掌握有關(guān)有關(guān)法律知識以及有關(guān)合同的有關(guān)條款，這樣可以在有關(guān)合同或協(xié)議的辦理時間上，減少不必要的浪費，保證工程周期。現(xiàn)場管理工作屬于技術(shù)管理工作，常常需要根據(jù)現(xiàn)場情況減少或增加工作量，這就要求工作人員相應(yīng)的、廣泛的專業(yè)知識。 現(xiàn)場工程管理過程中會遇到一些利害關(guān)系，要處理好這些關(guān)系就必須進行協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)也就需要信息的溝通，這就要求現(xiàn)場工程管理人員具有較強的組織協(xié)調(diào)能力。在現(xiàn)場工程管理時，工程進展的不同階段現(xiàn)場組織協(xié)調(diào)的側(cè)重點和內(nèi)容也存在不同。在工程進展的初期，現(xiàn)場的組織協(xié)調(diào)主要是外部關(guān)系，如與地方政府、參加工程建設(shè)的相關(guān)單位。在工程施工階段，主要協(xié)調(diào)各參建單位之間的內(nèi)部關(guān)系，如協(xié)調(diào)施工單位與監(jiān)理單位之間關(guān)系、協(xié)調(diào)設(shè)計單位和施工單位之間的關(guān)系、協(xié)調(diào)施工、監(jiān)理、設(shè)計之間的關(guān)系等，協(xié)調(diào)好參建單位之間的關(guān)系，有利于保證質(zhì)量、工期能按計劃完成。

2、保證各參建單位的有效聯(lián)系 工程項目一般是多單位協(xié)同合作，共同參與建設(shè)，這就會造成各參建單位之間不可避免地產(chǎn)生矛盾。只有把各參建單位關(guān)系處理好，避免發(fā)生沖突，才能保證整個工程建設(shè)的順利實施，保證整個工程的質(zhì)量和工期。這時就要創(chuàng)新現(xiàn)場工程管理，保證各參建單位的有效聯(lián)系。對于一個大型的施工工程，施工單位會根據(jù)實際情況對預(yù)先的設(shè)計進行一些相應(yīng)的改動。在改動過程中會涉及到多個單位，現(xiàn)場工程管理部門就要把改動的要求反饋給設(shè)計單位，再由建設(shè)單位、設(shè)計單位和監(jiān)理單位在一起共同論證改動要求的可行性、必要性和科學(xué)性，在達(dá)成共同意見后以設(shè)計變更單的形式通過現(xiàn)場管理部門告知施工單位。施工單位在施工過程中遇到施工困難和很難按設(shè)計要求完成的情況時，也需要現(xiàn)場工程管理部門與監(jiān)理單位、設(shè)計單位聯(lián)系達(dá)成一致意見后，根據(jù)施工單進行改動。

3、保證科學(xué)協(xié)調(diào)與地方的關(guān)系 一個工程的建設(shè)從可行性論證開始到工程的結(jié)束，這整個過程中都不可避免地要和各級管理部門相聯(lián)系，辦理各種地方手續(xù)。這些工作也是現(xiàn)場工程管理的重要組成部分。現(xiàn)場工程管理涉及到與地方有關(guān)的問題有主次、時間先后之分，決不能盲目、無計劃地處理那些和地方有關(guān)的問題。在施工初期，協(xié)調(diào)好地方的關(guān)系尤為重要，關(guān)系協(xié)調(diào)得好，能夠為下一階段工程的順利開展提供良好的外部環(huán)境。

篇2

關(guān)鍵詞： 工程項目；造價管理；方法確定

中圖分類號：TU723.3 文獻標(biāo)志碼： 文章編號：

我國外工程項目的造價管理現(xiàn)狀

改革開放以來，我國的經(jīng)濟建設(shè)不斷發(fā)展，尤其是建設(shè)工程的管理模式，雖然管理模式仍然不能擺脫解放后我國引入蘇聯(lián)模式，但是隨著市場經(jīng)濟的推行已經(jīng)有了顯著的提高和進步。工程造價管理對控制工程成本、優(yōu)化工程投資具有重要意義。20世紀(jì)以來，我國的工程計價模式首當(dāng)其中，受到國際慣例與管理體制的影響，所以我國需要在國際化的同時，深入探討研究造價管理的模式，分析國際通行的工程造價確定方式，結(jié)合我國國情，提高建筑企業(yè)的造價管理理念。

2011年我國建筑業(yè)的固定投資額已經(jīng)達(dá)到3357.1億元，投資金額巨大，并逐年不斷增長。而我國的現(xiàn)存的造價管理方式存在很多問題。例如概算超出估算金額、預(yù)算超出概算金額、決算超過預(yù)算金額等，而且計價模式依賴定額，管理相對時間滯后，具有靜態(tài)化、單一化的缺點。工程造價的確定方法無法精確、動態(tài)地對造價資金進行估算、概算、預(yù)算、結(jié)算、決算等，最終導(dǎo)致造價管理的真實性受損。

目前我國造價管理的研究學(xué)者正在努力開發(fā)CALS系統(tǒng)以及模糊數(shù)學(xué)、計算機計算等在造價管理的應(yīng)用并對造價信息進行模擬和方針，造價管理以及向高科技信息化全面推進。在管理過程中，也積極引進國外的全生命周期造價管理與全面造價管理模式，并對其進行分析探討。

工程造價的確定方法

工程造價的應(yīng)用廣泛，并將經(jīng)濟與技術(shù)相互結(jié)合，通過經(jīng)濟效應(yīng)評估、方案比較等多種方法在工程管理中貫穿始終。工程造價的確定方式作為造價管理的核心內(nèi)容，是決定造價管理的科學(xué)性以及合理性的決定因素。我國的工程造價確定方法往往使用“定額適度”，反映不出建設(shè)過程中的時間順序、空間秩序，從而導(dǎo)致管理的思路模糊，實施不力。除此之外也不能體現(xiàn)產(chǎn)品價值和質(zhì)量的關(guān)聯(lián)性也不利于招標(biāo)的開展。不同的造價確定方式將會對過程造價金額產(chǎn)生不同的影響，在造價管理中，工程造價的確定方法多種多樣，主要以神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法、工程量清單計價法、量價分離法等為主，必須采用合適可行的確定方法才能保證造價管理的成功。

神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法估算工程造價

投資估算是造價管理中的重要步驟，也是工程建設(shè)中對造價額度管理的初步內(nèi)容。估算將會對工程項目的投資限額起到初步控制作用，并影響到資金的籌措與工程項目的貸款金額。在投資估算的過程中，造價管理人員必須真實反映工程項目的設(shè)計意圖，以及項目總體的規(guī)模及內(nèi)容，考慮并預(yù)測各種動態(tài)因素，達(dá)到投資估算的預(yù)期目標(biāo)。

對投資估算的方法包括利用模糊數(shù)學(xué)、灰色理論法等，但是建筑造價的快速估算方法對精準(zhǔn)度以及動態(tài)性要求較高，在這些快速估算法中，神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)估算辦法的效果較好，能夠達(dá)到目標(biāo)預(yù)期。神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法首先是建筑工程樣本描述及量化，對建筑工程的基本結(jié)構(gòu)，即基礎(chǔ)、墻柱、樓層、屋頂、門窗等結(jié)構(gòu)的數(shù)量及類型用矩陣的形式進行表達(dá)，并根據(jù)其層數(shù)、房屋結(jié)構(gòu)、材料等進行加權(quán)量化。BP神經(jīng)能夠模擬神經(jīng)系統(tǒng)建立輸入層、隱層以及輸出層。其次根據(jù)建筑類型得出工程特性集合，并對每個特征賦予一定權(quán)值，得出權(quán)重向量，采用模糊數(shù)學(xué)中的隸屬函數(shù)的方式對工程的差異性進行反映，通過綜合分析推理法等定性定量描述，最后通過作歸一化處理，得到隸屬度。最后在分項工程成本法、單方造價法、分部工程成本法以及直接費用法中選擇合適的方法確定估計模型，得出造價金額。

工程量清單計價法

工程量清單法師指通過施工圖紙以及招標(biāo)的內(nèi)容，以及當(dāng)前的定額分項，根據(jù)工程清單的計算規(guī)則計算實物工程量，并作為招標(biāo)文件的組成將其分類分部列在清單中，由投標(biāo)單位進行報價。工程量清單計價法反映了投標(biāo)人綜合成本、風(fēng)險、稅收、利潤等多方面因素的工程價格，也是國際建筑業(yè)市場中最廣泛應(yīng)用的方法之一。

工程量清單計價法的操作分為招標(biāo)、投標(biāo)、評標(biāo)三個階段進行，在這三個階段逐步形成了市場價格機制，加強了建筑投標(biāo)商之間的競爭，也有利于造價過程的管理。在招標(biāo)階段，招標(biāo)單位完成工程設(shè)計圖紙以及工程方案的初步內(nèi)容，并根據(jù)招標(biāo)設(shè)計的圖紙內(nèi)容，工程的地址情況、質(zhì)量評定準(zhǔn)則等將分部分項的工程量計算后，作為招標(biāo)文件的一部分分發(fā)給投標(biāo)單位。工程量的計算以及準(zhǔn)確程度以來于招標(biāo)單位工程量清單計價編制人員的綜合水平，技術(shù)水平高且經(jīng)驗豐富的編制團隊能夠使工程量清單計價更加高效完整地反映項目內(nèi)容。在投標(biāo)階段，投標(biāo)單位根據(jù)工程量的生產(chǎn)成本、管理成本、營業(yè)利潤、稅收等給出綜合報價。在評標(biāo)階段，對投標(biāo)單位的質(zhì)量、工期以及報價金額進行比較，對投標(biāo)企業(yè)的報價高低做出分析，評選最優(yōu)的投標(biāo)書以及建設(shè)單位。

量價分離法

相比工程量計價法，量價分離通過控制量、指導(dǎo)價以及競爭費的方式，實施量價分離，改進工程量計價法在工程量計價中實際發(fā)生造價費用大于計劃額度的情況。

首先，控制量是指，控制工程建設(shè)中的資源消耗，例如人力、材料、機械設(shè)備等。一個工程的完成有其必須消耗的“量”，這個量是整個行業(yè)的品均水平，通常情況下，“量”過低會導(dǎo)致用材不夠，質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，而量過高則是由于資源管理不當(dāng)，造成工程造價成本過高。在造價管理中一方面要保證建設(shè)施工過程的使用量達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)，另一方面也要降低材料的工藝損耗和管理損耗。除此之外，控制量還要做到對工程項目的數(shù)量的有效控制，工程數(shù)量的確定決定了工程實施中人力、財力、物力以及時間規(guī)劃的確定，所以，控制工程數(shù)量以及工程數(shù)量的計算也需要專業(yè)技術(shù)人員的分析計算得出，不能任意確定。

其次，指導(dǎo)價的控制是指對資源的價格進行控制，包括工資、材料、機械的價格。價格的管理體現(xiàn)了市場經(jīng)濟，所有的工程項目不能在任意時間地點對所有的資源價格同一對待，各種因素都會對市場價格產(chǎn)生影響，指令性價格不能準(zhǔn)確反映市場供求關(guān)系，造價工程師需要定期對材料價格進行考察，并在項目的預(yù)算中根據(jù)其進行分析項目的價格組成。

再次，量價分離是指在造價管理中將資源的數(shù)量與價格進行管理，而不是模糊式的定額管理，無法體現(xiàn)定額中的量價實際內(nèi)容。通過對量價分分離管理，雖然在起初實踐中可能不如定額管理方便，但是它能夠較為真實、且容易地反映項目造價中存在的問題并得到解決方案，對價、量進行分別調(diào)整。

最后，競爭費調(diào)整管理是指造價管理部門的費用標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該按照投標(biāo)企業(yè)的自身特點進行調(diào)整，體現(xiàn)質(zhì)量與價格掛鉤的原則，也體現(xiàn)競爭市場的特性，不能將其作為一種指令性費用，固定并單一化費率。

結(jié)語

工程項目的造價管理的方法改進將會對提高項目的投資效益，降低項目成本具有重要作用。不同計價依據(jù)以及計價模式都有其合理性與發(fā)展空間，在實際應(yīng)用過程中，應(yīng)該結(jié)合實際情況，因地制宜，對造價管理模式進行優(yōu)化。最后筆者希望政府以及企業(yè)能夠逐步完善工程造價管理信息體系，將造價方法的確定模式標(biāo)準(zhǔn)化，并加大對造價管理人才的培養(yǎng)力度，為我國的工程造價發(fā)展起到良好的推進作用。

參考文獻：

[1]李慶國.議建筑工程項目全面造價管理[J].北京：中國科技博覽，2012（10）.

[2]肖麗娜.淺談工程項目中造價管理的重要性[J].哈爾濱：城市建筑，2013（4）.

[3]董娜.淺談工程項目招投標(biāo)階段的造價管理[J].北京：城市建設(shè)理論研究，2013（8）.

[4]石亞平，劉成錦.淺談工程項目造價管理的控制措施[J].北京：城市建設(shè)理論研究，2011（17）.

[5]呂蕓.淺談工程項目造價管理 [J].北京：城市建設(shè)理論研究，2013（9）.

篇3

關(guān)鍵詞：建筑工程；多項目管理； 組織結(jié)構(gòu)

中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，常使用目標(biāo)管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識。項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。項目管理工具的應(yīng)用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可使項目整體效率提高。建筑工程項目管理是一個復(fù)雜的過程，尤其礦山建筑企業(yè)，承建工程多為綜合性、系統(tǒng)性工程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

1、質(zhì)量管理

找出施工重點和難點，并針對質(zhì)量目標(biāo)層層分解，以分項工程質(zhì)量保分部工程質(zhì)量，以分部工程質(zhì)量保單位工程質(zhì)量，直至達(dá)到預(yù)期質(zhì)量目標(biāo)展，我國的建筑業(yè)得到了蓬勃發(fā)展，但是在發(fā)展中也存在著不少問題,本文就建筑工程管理質(zhì)量管理、進度管理、。建筑工程以其特有的質(zhì)量要素。明顯地區(qū)別了其他生產(chǎn)性企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的要求。不同的使用功能、不同的設(shè)計施工要求，以及各類建筑物都有固定于大地和橫跨時間與空間的特性，形成了影響工程質(zhì)量的錯綜復(fù)雜因素，從而突出了質(zhì)量管理的重要性和必要性。

設(shè)計質(zhì)量與施工工藝的優(yōu)劣是保證工程質(zhì)量的重要因素。多年來，對我國的工程管理體制而言，設(shè)計與施工是分開的，因而工程的質(zhì)量責(zé)任往往難以分清、工程的最終質(zhì)量主要體現(xiàn)在竣工驗收時的施工質(zhì)量上，而涉及設(shè)計質(zhì)量的問題則容易被入們所忽視。因此，近年來工程設(shè)計部門也在積極開展全面質(zhì)量管理，并在整個建筑施工行業(yè)內(nèi)推行設(shè)計施工廣體化的工程管理新體制。它將有助于促進工程質(zhì)量的穩(wěn)定提高。

2、進度管理

施工企業(yè)都應(yīng)按照工程特點制定出一份較為詳細(xì)的施工組織設(shè)計，其中必須有設(shè)計合理的工程進度計劃，以作為施工進度的具體指導(dǎo)原則。但是施工組織設(shè)計和進度計劃易出現(xiàn)以下一些問題：①考慮本工程特殊性程度不夠，不能因地制宜的獨立編制進度計劃。②進度計劃考慮不可預(yù)見狀況出現(xiàn)的程度低。③進度計劃中很少考慮到協(xié)調(diào)配合的時候，項目分包施工矛盾，以及等候階段性檢查驗收的時間，往往達(dá)成進度計劃同施工實際進度不能同步無法執(zhí)行。

3、投資控制

投資控制每項建筑工程都需大量的資金，其中相當(dāng)多的項目都是由政府出資或銀行貸款、企業(yè)自籌的工程建設(shè)。籌資這些資金的依據(jù)是業(yè)主所編制的資金預(yù)算，在施工中必須做好投資額的控制工作，而投資控制工作，主要應(yīng)從設(shè)計及概算，工程變更和決算審核這三個方面入手。

4、多項目管理

現(xiàn)代大型建筑工程企業(yè)及礦山建筑企業(yè)同期多項目運行是企業(yè)經(jīng)營的普遍現(xiàn)象，多項目涉及跨行業(yè)和多領(lǐng)域，對于多項目的管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的主要內(nèi)容。建立以項目為導(dǎo)向的企業(yè)管理模式，最主要是設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)多項目管理組織結(jié)構(gòu)。比較職能式、項目式、矩陣式三種傳統(tǒng)的項目組織結(jié)構(gòu)形式，職能式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目；項目式的組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜、環(huán)境不穩(wěn)定的項目；而矩陣式組織結(jié)構(gòu)在進行技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的項目管理時，相比前兩者呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。總而言之，這都是針對單個項目。面對企業(yè)多項目管理，如何滿足多項目管理要求，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)形式，是亟待解決的問題。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)從原來的小規(guī)模單項目經(jīng)營走向大規(guī)模多項目經(jīng)營，項目規(guī)模的擴大、數(shù)量的增加以及項目在地域上的拓展，使得企業(yè)項目管理面臨新的問題。在多項目管理情形下，項目之間、項目與職能部門之間以及職能部門之間協(xié)調(diào)難度加大，這都對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。

（1）解決好項目間的平衡問題，正確處理不同項目間的利益分配。企業(yè)多項目管理不僅要處理好每一個項目內(nèi)部不同階段的平衡問題，還要處理多個項目之間的平衡問題，再加上不同項目具有不同的工作難度、不同的實現(xiàn)目標(biāo)和不同的收益，使得項目間的沖突加大。因而必須處理好項目間的平衡問題，正確處理不同項目間的利益分配，保證所有項目都能順利完成，以實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。

（2）協(xié)調(diào)好項目部門與職能部門之間的關(guān)系。在單項目管理中，也存在項目部門與職能部門之間的協(xié)調(diào)問題，但多個項目的出現(xiàn)使項目部門與職能部門之間的矛盾變得更為復(fù)雜化。原來各職能部門都是圍繞著單一項目開展工作的，各部門的目標(biāo)比較一致，關(guān)系也容易處理，但在多項目經(jīng)營的情況下，各個職能部門要同時面對多個項目，這就涉及到對哪個項目服務(wù)優(yōu)先的問題，當(dāng)職能部門忙閑不均時，對不同項目服務(wù)深度問題，對跨行業(yè)、多領(lǐng)域的各類不同項目，職能部門專業(yè)和管理能力能否滿足項目要求的問題，都可能導(dǎo)致職能部門與項目部門之間責(zé)任推脫和矛盾深化。

（3）解決好多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。無論在單項目管理，還是多項目管理中，都有可能出現(xiàn)一個項目組成員既要向他所屬項目的項目經(jīng)理匯報工作，又要向他原來的部門領(lǐng)導(dǎo)匯報工作的情況，當(dāng)兩個上級意見不一致時，他就會不知所措，無法進行正常的工作，這種問題十分不利于項目的完成，必須從組織結(jié)構(gòu)上合理分配好項目主管和職能部門主管之間的權(quán)力，徹底解決好多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。

（4）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該扁平化。扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度較大，管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)層次少，信息傳遞速度較快，組織適應(yīng)性強，同時較大的管理幅度有利于員工主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。

（5）組建多項目支持體系和多項目監(jiān)控體系。由于外部環(huán)境的變化和內(nèi)部資源的限制，在企業(yè)多個項目實施過程中，必然會遇到各種各樣的問題，為了保證項目順利完成，有必要為項目管理提供支持，這種支持包括業(yè)務(wù)支持和行政支持兩項。另外，任何項目即使事先經(jīng)過認(rèn)真的分析與準(zhǔn)備，在實施的過程中也難免會出現(xiàn)一些意想不到的情況，所以，這就需要有專門的組織對項目的實施進行控制和監(jiān)督。項目管理監(jiān)控體系一般包括業(yè)務(wù)監(jiān)控和財務(wù)監(jiān)控等。

在型企業(yè)項目中，由于組織的運行機制是圍繞業(yè)務(wù)流程開展各項活動，職能單元只為業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持，因此，項目是該類企業(yè)最主要的流程。在基于流程的組織模式中，基本活動單元是項目團隊，流程的執(zhí)行就是由項目團隊來完成的。流程體系及基本流程團隊組成的組織系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的職能管理的多個部門。由此，可以設(shè)計一種流程導(dǎo)向的企業(yè)多項目管理組織結(jié)構(gòu)

5、對建筑工程多項目管理的幾點建議

篇4

關(guān)鍵詞：施工項目管理；質(zhì)量控制；安全控制；工期控制；成本控制

中圖分類號：O213.1 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著我國城市化進程的加快，各類建筑的建設(shè)活動也大大增加。建筑工程管理體香在整個施工過程當(dāng)中。它的好壞直接決定了工程能否順利進行以及其經(jīng)濟效益的高低。全面提高施工項目綜合效益，有賴于施工項目的有效管理。所以工程項目管理的核心任務(wù)就是控制項目目標(biāo)( 造價、質(zhì)量、安全、進度) ，最終實現(xiàn)項目的功能以滿足業(yè)主的需要，滿足企業(yè)盈利的目標(biāo)。

1 安全控制

安全關(guān)系到一個國家的利益，關(guān)系到一個城市的形象，關(guān)系到一個企業(yè)的發(fā)展前途，更關(guān)系到每個工人的生命安危。由于安全措施的不到位或不全面造成了較多的安全事故。那么我們?nèi)绾螐陌踩矫嬷?

1) 項目部應(yīng)建立健全各項安全管理規(guī)章制度和責(zé)任制度，做到在管理過程中有章可循，有法可依，有責(zé)可究。

2) 在安全管理過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行各項安全管理制度，與管理人員、班組簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任狀，并且制訂各項安全管理目標(biāo)。提高全員的安全意識，并對全員進行安全教育工作，尤其是特種作業(yè)人員持證上崗等。

3) 按規(guī)定使用好安措費用的投入。做到有針對性、有預(yù)防性、有先知性的投入。

4) 對現(xiàn)場各項安全防護措施(方案) 在施工前進行審查，秉以科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、實事求是的態(tài)度認(rèn)真對待，確實履行好各項職責(zé)，不做無用功，不花無用錢，做到措施得當(dāng)、到位、合理。

2 質(zhì)量控制

1) 建立項目部質(zhì)量管理制度及質(zhì)量獎罰制度，跟工長和班組簽訂質(zhì)量承諾書或保證書，有了各種質(zhì)量制度，在實施中獎優(yōu)、罰劣，充分調(diào)動工人的積極性。

2) 慎用勞動隊伍。目前市場上存在如下幾種隊伍:

a． 有人員無經(jīng)費的，即雖有一定數(shù)量的工人，但沒有經(jīng)濟實力，在裝備及生活上難以維持，這樣的隊伍，項目部難以管理，質(zhì)量無法得到保證。

b． 有經(jīng)費無人員的，即無隊伍的班組，在承包項目后通過轉(zhuǎn)包掙差價，由于層層轉(zhuǎn)包，價格壓低，造成工人偷工減料，質(zhì)量更無法保證。

c． 人員和經(jīng)費兩空的隊伍，這樣的包工頭也是經(jīng)常見的，簽訂合同后，遲遲不肯進場，東拼西湊的工人更是無法保證工程質(zhì)量。

d． 人員和經(jīng)費齊備的施工隊伍。那么我們在選擇時，一定要觀其言行，必要時實地考察，篩選出好的隊伍來。

3) 嚴(yán)把材料關(guān)，材料是直接構(gòu)成工程實體的主要要素，材料的好壞，決定工程質(zhì)量的好壞。在工程采購、進場驗收時，嚴(yán)格按圖紙設(shè)計及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進行驗收，不準(zhǔn)不符合要求的材料用到工程中，以確保工程質(zhì)量。

4) 嚴(yán)格工序質(zhì)量控制。工程項目分項或構(gòu)件是通過每道工序疊加完成后形成的實體，過程的優(yōu)劣導(dǎo)致工程實體的優(yōu)劣，過程決定結(jié)果。

5) 嚴(yán)把質(zhì)量驗收關(guān)。質(zhì)量驗收工作是一個分項工程完工后，對其產(chǎn)品合格與否做出認(rèn)可，那么，我們就應(yīng)認(rèn)真嚴(yán)肅對待。按GB 50300-2001 建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及其配套的分部分項工程質(zhì)量驗收規(guī)范進行驗收，分批分次進行抽查，不合格的堅決要求返工。

3 工期控制

工期控制即指的是工程進度的控制，一個施工項目的工期是有限制的，項目管理者必須在有限的工期內(nèi)保質(zhì)按量完成承攬的工程項目。否則必須承擔(dān)建設(shè)單位罰款等相應(yīng)的違約責(zé)任。工期有合同工期(要求工期) 、目標(biāo)工期(計劃工期)、實際工期。工期控制的目標(biāo)就是計劃工期小于合同工期，實際工期小于計劃工期，這是最理想的控制效果。

管理者該采取何種措施保證目標(biāo)工期的實現(xiàn)，經(jīng)過我認(rèn)真細(xì)致分析，結(jié)合幾年來實踐證明，歸納如下:

1) 必須制定切實可行的工期計劃( 總進度計劃) 。一個建設(shè)項目在進場后，項目部要根據(jù)施工圖紙及采取的技術(shù)組織方案，結(jié)合工期定額與實際施工消耗天數(shù)，制定切實可行施工進度計劃。既然要切實可行，那么它的主要編制依據(jù)是真實有效的第一手資料，主要編制依據(jù)即是施工圖紙和技術(shù)組織方案。圖紙是本工程的圖紙，暫時無較大的變動。編制的技術(shù)組織方案符合現(xiàn)場實際情況，且經(jīng)過技術(shù)經(jīng)濟論證，建設(shè)單位和監(jiān)理單位同意，質(zhì)量有保證的方案。這樣才具備編制出切實可行總進度計劃的條件。

2) 分期編制年、季、月、旬、周進度計劃。在總進度計劃編制后，如何去實行是關(guān)鍵。在實行時應(yīng)根據(jù)總進度計劃及實際情況分期編制年、季、月、旬、周進度計劃來控制總計劃的實行情況，逐級進行比較，出現(xiàn)偏差應(yīng)及時糾正、調(diào)整。合理處理工期管理過程中的矛盾問題，計算出工序的最早、最遲時間及自由時差、總時差，合理分析關(guān)鍵線路，及時進行調(diào)整前后工序的作業(yè)順序。做到關(guān)鍵工作不讓步，流水作業(yè)要連續(xù)，次要工序要讓路，前后工序順序要合理。在時間與空間內(nèi)盡量交叉作業(yè)，以縮短各分項工程工期。

3) 利用計算機信息來處理進度過程中的偏差。在對總進度進行管理過程中，難免會出現(xiàn)實際與計劃的偏差，但須認(rèn)真進行分析、研究。哪些原因是自身造成的、哪些原因是因建設(shè)、設(shè)計變更造成的。并應(yīng)利用計算機及時的調(diào)整總進度計劃，對于自身造成工期拖延的應(yīng)在以后工序中采取措施搶回來，對于因設(shè)計變更等非自身原因造成的工期延誤，應(yīng)及時的填寫工期順延申請表，報建設(shè)、監(jiān)理單位，請求順延。

4 成本控制

成本控制是指項目管理過程中管理者對建造工程所花費的金錢貨幣數(shù)量的控制，是承包企業(yè)為使項目成本控制在計劃目標(biāo)之內(nèi)所進行的預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等管理工作。工程項目構(gòu)成成本的直接要素即是人、材、機單價與數(shù)量的乘積之和。那么項目管理的目的就是要使人、材、機數(shù)量最少化，單價最低化。這就是項目成本控制的目的。但前提條件是要保證工程的安全、質(zhì)量、進度。如何有效控制項目成本，我想應(yīng)從下面幾個方面考慮:

1) 項目工程承包后應(yīng)及時的編制施工預(yù)算，施工預(yù)算是項目內(nèi)部使用的預(yù)算，項目部應(yīng)根據(jù)施工預(yù)算分析每個分項工程所用工、料、機的消耗量，并與定額預(yù)算進行對比。一般施工定額消耗量要比預(yù)算定額低。定額預(yù)算消耗量是施工消耗的最高指標(biāo)。

2) 依據(jù)施工或定額預(yù)算編制成本計劃，成本計劃的編制應(yīng)實事求是，不得憑經(jīng)驗估算，也不得用概算指標(biāo)概算，應(yīng)比預(yù)算還要仔細(xì)。各種人、材、機消耗量乘以其各自單價構(gòu)成工程直接費用，依據(jù)公司管理水平，取定綜合管理費構(gòu)成項目的間接成本，二者相加即為項目的成本計劃。

3) 編制成本計劃控制措施，成本控制措施是成本控制的關(guān)鍵因素之一，施工工藝、施工方法等幾個方面均要考慮到，反則欲速則不達(dá)。

4) 認(rèn)真執(zhí)行成本控制計劃，建立健全成本監(jiān)控體系，在過程中出現(xiàn)偏差應(yīng)及時的進行糾錯。且要求全員、全面、全方位的控制成本。

5) 項目應(yīng)分階段的進行成本核算，階段的劃分宜合理，可按工程部位，也可按年季月等，最后項目完工后進行總的成本核算，采用國家會計統(tǒng)一用表認(rèn)真編制成本核算表。

6) 進行成本分析，比較成本計劃的執(zhí)行情況。總結(jié)經(jīng)驗，為本項目結(jié)(決) 算提供依據(jù)，也為后續(xù)工程的成本計劃、控制提供借鑒資料。

篇5

石油企業(yè)通過引入現(xiàn)代化的管理體制，將現(xiàn)代化的管理理念有效應(yīng)用到工程項目的成本管理中，從而有效提高成本使用率，為成本的有效管理打下堅實的基礎(chǔ)，這也是是促進石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。

關(guān)鍵詞：

石油企業(yè)；工程項目；成本管理和控制

石油企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱，與我們經(jīng)濟建設(shè)和能源安全息系相關(guān)。石油工程項目一般具有資金使用規(guī)模大、周期長和風(fēng)險高的特點，因而做好建設(shè)項目的成本管理和控制是提高成本使用率和國際競爭力的關(guān)鍵，對石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著重要作用。

一、現(xiàn)在石油企業(yè)工程項目的成本管理分析

1、市場機制和經(jīng)濟體制不統(tǒng)一以前在我國計劃經(jīng)濟體制下，石油工業(yè)的資金主要是靠國家撥款，在資金成本可以說是零，因此企業(yè)資本效益回報意識不高。雖然現(xiàn)在我國石油企業(yè)隨著市場化不斷深入，管理方式和理念都有所更新，但因為長期以來計劃經(jīng)濟體制的束縛，花錢不講回報、投資回報意識不高等現(xiàn)象沒有從根本上得以改變。現(xiàn)在很多石油工程項目建設(shè)是由建設(shè)單位、設(shè)計和施工單位，以及物資供應(yīng)單位共同合作完成，這種管理模式雖然促進了國民經(jīng)濟的發(fā)展，但因為缺乏高效的調(diào)控機制，常會出現(xiàn)項目管理不科學(xué)、設(shè)計更多頻繁、支出超預(yù)算等問題和弊端。

2、存在成本管理不科學(xué)（1）成本管理就是降低生產(chǎn)成本在大部分石油企業(yè)的管理認(rèn)識中，常常把成本管理和降低生產(chǎn)成本混為一談。他們把降低成本看做成本管理的重要目標(biāo)，把節(jié)儉成本和壓縮工期看做成本管理的第一手段，這樣導(dǎo)致工程項目表面看成本得以降低；但在工程項目長期使用中，我們要花更多的資金對其進行維護和補救，這樣會因小失大，得不償失。同時，我們在成本管理目標(biāo)和手段認(rèn)識上的不科學(xué)，也會導(dǎo)致成本管理方法不科學(xué)，常常是憑經(jīng)驗辦事，缺乏科學(xué)性、高效性，不能夠?qū)β浜蟮墓芾矸绞椒椒ㄓ行Ц拢罱K導(dǎo)致成本管理的效果很不理想。（2）成本管理只限于企業(yè)財務(wù)人員在大部分石油企業(yè)內(nèi)部，管理者經(jīng)常把成本管理單一地看做財務(wù)部門的事，缺少對成本管理統(tǒng)一籌劃。事實上，我們工程項目的成本管理不只是財務(wù)人員的事，更是全體員工共同努力的工作。成本節(jié)約要從源頭做起，其計劃和決策不能只靠財務(wù)部門實現(xiàn)，需要我們各個部門相互協(xié)調(diào)、合作。所以，我們工程項目的成本管理工作需要統(tǒng)籌謀劃、通盤考慮。

3、國內(nèi)外差異顯著現(xiàn)在我們石油企業(yè)在成本管理方面和國際相比，差異是非常顯著的。首先，國內(nèi)外石油企業(yè)成本管理理念不同，我們石油企業(yè)大部分實行的是集體負(fù)責(zé)制，側(cè)重于責(zé)任和結(jié)果；但是國外石油企業(yè)大部分實行的是單一負(fù)責(zé)制，側(cè)重于技術(shù)和過程；第二，管理重點不同，國內(nèi)石油企業(yè)大部分注重施工階段的管理，而國外石油企業(yè)則注重設(shè)計階段的管理；第三，管理方法不同，國內(nèi)石油企業(yè)大多是“人治”，法律約束力不強；國外石油企業(yè)則大多是“法治”，權(quán)責(zé)清晰。在我們石油企業(yè)進軍國際市場的大潮下，這些差異將大大影響到國內(nèi)石油企業(yè)的競爭力。

二、我國石油企業(yè)工程項目的成本管理和控制對策

1、源頭管理我們首先要做好其成本管理的基礎(chǔ)工作，確保其他相關(guān)工作的科學(xué)性。我們在制定成本管理目標(biāo)時，要立足工程項目的實際情況進行科學(xué)高效地測算，還要結(jié)合其施工圖紙和施工進度表，進行分階段重點監(jiān)控。科學(xué)的目標(biāo)成本是進行工程項目成本測算的基礎(chǔ)，更是項目建設(shè)中進行成本控制目標(biāo)的保障。同時，我們還要做好工程項目的成本核算，務(wù)必使賬目清晰，有效反映工程的實際支出，杜絕非法開支和浪費。

2、提高節(jié)約意識我們在施工管理中要力求節(jié)約，不斷提高節(jié)約意識，節(jié)約主要包括人力、物力和財力。但是節(jié)約也并非盲目的降低成本，而是要通過科學(xué)高效地對成本管理的過程和制度進行有效監(jiān)督，特別是要加強對施工過程的監(jiān)管和對施工方案要不斷優(yōu)化，從成本監(jiān)管的源頭著眼。與此同時，我們的成本控制也不能忽視細(xì)節(jié)，既注重大額費用，又不能放過小額支出。要通過有效的手段，使每一位職工的節(jié)約意識都有效提高。

3、完善監(jiān)督與激勵機制構(gòu)建健全高效的監(jiān)督與激勵機制，這樣不僅能夠發(fā)揮職工的積極性與能動性，并且還能夠促進工作效率的提高，進而降低諸工程項目的固定成本。我們構(gòu)建完善監(jiān)督與激勵機制有利于成本的全員化、全過程化和全要素管理，克服了成本監(jiān)管的誤區(qū)，能夠使成本管理和控制有效展開。

4、提升石油企業(yè)現(xiàn)代化管理由于我們工程項目的特殊性，一些科學(xué)的管理方法還沒有得到有效的應(yīng)用。我們引入現(xiàn)代化管理理念，將管理理念逐漸應(yīng)用到我們工程項目的成本管理之中，進而提升我們成本管理的實效性，為科學(xué)高效地管理和控制奠定堅實的基礎(chǔ)，這也是我們石油企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

5、建立科學(xué)的規(guī)章制度新會計準(zhǔn)則是與我們國情相適應(yīng)，并與國際會計準(zhǔn)則趨同的，能夠涵蓋我們工程項目、獨立實施的財務(wù)報告體系，這對完善我們成本管理、推進效益增長方式轉(zhuǎn)變，促進我們石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著深遠(yuǎn)意義。這給我們工程項目的成本管理和控制帶來了很大的影響，特別是油氣勘探支出核算方法的變更。所以，我們必須適應(yīng)準(zhǔn)則的變化，加強會計相關(guān)制度的健全，通過制度來科學(xué)高效地發(fā)揮成本管理和控制在工程項目中的作用。

6、加強成本的動態(tài)管理成本管理和控制是一個動態(tài)化的過程，因此加強成本的動態(tài)管理和控制是尤為重要的。動態(tài)管理和控制是指在施工過程中，管理者以時間和空間為支點，進行有效管理。所以，在我們工程項目的實施過程中要隨著時間和空間的變化及時進行動態(tài)管理和控制。

篇6

關(guān)鍵詞：對外承包；工程項目；設(shè)備管理

0前言

隨著國家經(jīng)濟與技術(shù)的發(fā)展，國家制定了“一帶一路”的發(fā)展戰(zhàn)略。國內(nèi)部分工程承包企業(yè)在國家政策鼓勵下，紛紛走出國門，承攬海外工程項目。由于缺乏國外項目施工經(jīng)驗，在項目的施工管理過程中簡單照搬國內(nèi)工程項目的管理模式，給項目的施工工期、項目效益及施工質(zhì)量產(chǎn)生了非常大的影響，甚至造成了無法挽回的經(jīng)濟損失。對外承包工程管理是一個系統(tǒng)、綜合性的工作，要充分考慮項目所在國家的國情、法律法規(guī)、風(fēng)俗文化、環(huán)境氣候等因素，因與國內(nèi)的項目管理運作有著很大差別，所以必須引起重視。設(shè)備管理作為對外承包工程管理的重要組成部分，有其自身的特殊性。設(shè)備管理的好壞不僅影響工程項目經(jīng)濟效益，甚至決定項目的成敗。因而設(shè)備管理對于對外承包工程項目尤為重要。結(jié)合多年國外工程項目經(jīng)驗，論述對外承包工程項目中設(shè)備管理的方式。

1進場前的施工設(shè)備管理

設(shè)備前期管理是指項目中標(biāo)后設(shè)備計劃的編制至設(shè)備到達(dá)施工現(xiàn)場投產(chǎn)這一階段的管理。設(shè)備前期管理不僅決定了工程項目技術(shù)裝備的素質(zhì)，關(guān)系著工程項目戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也決定了費用率和投資（項目）效益。所以，在設(shè)備前期管理中需做好以下工作。

1.1施工設(shè)備配套計劃表的編制

編制施工設(shè)備計劃表之前要充分做好現(xiàn)場調(diào)研，要在此基礎(chǔ)上再進行設(shè)備規(guī)劃、選型和可行性論證。設(shè)備配套不但要考慮設(shè)備功能必須滿足項目工程量和技術(shù)質(zhì)量的需要，還要充分考慮設(shè)備的可靠性、維修性以及當(dāng)?shù)氐臍夂蚺c環(huán)境條件。例如，在沙特高鐵項目上，因晝夜溫差大、風(fēng)沙頻繁，如果前期調(diào)研時未充分考慮到氣候與環(huán)境這一關(guān)鍵因素，所選設(shè)備就可能發(fā)揮不出應(yīng)有功效，而影響工程進度及效益。

1.2設(shè)備采購需注意的問題

1.2.1優(yōu)先選擇項目所在區(qū)域有設(shè)備供應(yīng)廠家分支機構(gòu)的廠商，便于設(shè)備后期的維修保養(yǎng)。

1.2.2要綜合考慮國際知名設(shè)備和國內(nèi)設(shè)備的區(qū)別，不可一味迷信國外設(shè)備。

1.2.3選用的設(shè)備盡量為同型號、同生產(chǎn)廠家或同一系列的，這樣便于配件采購、維修及管理。

1.2.4供方需根據(jù)項目所在國的設(shè)備發(fā)展水平、自然環(huán)境及自身設(shè)備性能特點等，提供完善的配件方案。

1.2.5供方需響應(yīng)需方的技術(shù)要求并派遣售后技術(shù)人員到現(xiàn)場服務(wù)。不僅為確保設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，還能起到傳幫帶等作用，使維修人員盡快熟悉設(shè)備，為處理各種故障打下好的基礎(chǔ)。

1.2.6及時索取或者購買零件目錄等技術(shù)資料，同時要求廠商做好設(shè)備檔案的留存工作。如果技術(shù)資料不全會造成維修人員無法工作的情況，嚴(yán)重時還會影響工程進度。

1.3運輸環(huán)節(jié)需重點關(guān)注的工作

設(shè)備運輸主要有陸路運輸、海上運輸、報關(guān)、清關(guān)等事項。需正確評估運輸安全、時間和成本等問題。據(jù)統(tǒng)計，國際工程項目的設(shè)備從購置到運抵現(xiàn)場一般為3～5個月，特殊設(shè)備需要的時間會更長。如果設(shè)備在運輸中未按時到達(dá)或中間發(fā)生運輸事故，將會造成巨大損失。為此，需重點考慮以下問題：

1.3.1設(shè)備的綁扎及防腐處理必須到位。

1.3.2嘜頭及標(biāo)識要清晰。

1.3.3設(shè)備備件、隨機易損件以及技術(shù)資料，需分類包裝后裝箱，并采用集裝箱運輸。

1.3.4選擇實力強、信譽好的貨運及運輸公司。因為好的公司不僅手續(xù)辦理迅速，還能為項目節(jié)省或免除其他附加稅款。及時提供相應(yīng)的文件和單據(jù)，如貨運提單、發(fā)票、保險單、原產(chǎn)地證明、裝箱單、合同，以及貨物進口的批準(zhǔn)文件或進口許可證、免稅批準(zhǔn)文件、機具設(shè)備臨時進口批準(zhǔn)文件等，并按法規(guī)繳納關(guān)稅等各項費用。對免稅物資和臨時進口的機具設(shè)備，需提交當(dāng)?shù)劂y行開出的稅收保函。

1.3.5妥善保存設(shè)備報關(guān)、運輸、清關(guān)等資料，為國內(nèi)退稅，以及清關(guān)時辦理免稅、項目后期設(shè)備的轉(zhuǎn)場退場等做好準(zhǔn)備。

2設(shè)備的現(xiàn)場管理

設(shè)備的現(xiàn)場管理是指設(shè)備到達(dá)現(xiàn)場后，為保障設(shè)備完好率和正常運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮設(shè)備效能，確保工程項目的順利開展而采取的一系列措施。

2.1注意事項

2.1.1設(shè)備到場后，首先應(yīng)查看設(shè)備和配件箱的數(shù)量與清關(guān)單據(jù)是否一致。其次是詳查到場的設(shè)備型號與采購合同是否一致，在運輸中有無損壞等。若發(fā)現(xiàn)問題需及時和國內(nèi)及運輸商取得聯(lián)系，協(xié)商索賠或處理辦法。

2.1.2設(shè)備備件要點驗清楚，與采購合同對照無誤后，按照種類進行分類登記和出庫。

2.1.3設(shè)備的技術(shù)資料、零件目錄、清關(guān)文件等資料，由項目部的設(shè)備物資主管部門負(fù)責(zé)入檔與保存。

2.1.4項目部依據(jù)編制的《機械設(shè)備配套計劃表》，組織設(shè)備進場、安裝和調(diào)試，驗收合格后方可投入使用。

2.1.5施工設(shè)備的機庫（棚）設(shè)置、就位停放、安裝調(diào)試等，由項目部設(shè)備部門組織實施，施工設(shè)備安裝調(diào)試后應(yīng)填寫《設(shè)備安裝調(diào)試竣工單》。特種設(shè)備，如塔吊、龍門吊、大型拌合站等，應(yīng)由具備相應(yīng)資質(zhì)的隊伍進行拆裝，并辦理安全準(zhǔn)用手續(xù)。自行拆裝時，由設(shè)備物資部門制定方案，項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。

2.1.6設(shè)備到場清點完畢后，需及時整理設(shè)備臺賬并按上級主管部門要求噴涂相關(guān)標(biāo)識。

2.2規(guī)定的制定與執(zhí)行三原則

2.2.1設(shè)備管理部門需結(jié)合現(xiàn)場設(shè)備的配置、外籍勞務(wù)人員素質(zhì)、自然環(huán)境等因素，制定出符合現(xiàn)場實際，且簡單易操作的工作規(guī)定和安全措施。

2.2.2制定的規(guī)定和安全措施必須報項目經(jīng)理部審核批準(zhǔn)，既為統(tǒng)一認(rèn)識和在工作中能夠真正落實，又助于迅速形成有序的管理和生產(chǎn)模式。

2.2.3設(shè)備使用單位要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定，落實崗位責(zé)任制，確保持證上崗和遵守操作規(guī)程。需做到：①能夠按規(guī)定填寫交接班記錄，禁止無證駕駛或違規(guī)操作現(xiàn)象發(fā)生。②加強外籍員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，要讓他們逐步適應(yīng)需方的管理模式。③大型或關(guān)鍵設(shè)備盡量安排中方人員操作，數(shù)量較多或操作技能要求不高的設(shè)備可雇傭當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員操作，但需有項目部員工在現(xiàn)場負(fù)責(zé)管理。

2.3維修與保養(yǎng)注意事項

2.3.1設(shè)備維修與保養(yǎng)要嚴(yán)格按照項目部制定的管理規(guī)定執(zhí)行，并監(jiān)督落實情況。特別是加強外籍人員的管理，所有由外籍人員負(fù)責(zé)的日常保養(yǎng)，必須由中方人員逐一落實，同時要明確中方人員責(zé)任。

2.3.2操作人員必須持證上崗。按照《人力資源管理程序》的規(guī)定，開工前需對員工進行技術(shù)與安全知識方面的培訓(xùn)，并進行考試和發(fā)證。

2.3.3由于受當(dāng)?shù)鼐S修資源與條件的限制，根據(jù)項目規(guī)模應(yīng)設(shè)置小型修理車間，并配備一定數(shù)量的修理技術(shù)人員和修理工人，配齊基本的專業(yè)修理設(shè)備及工具，為施工現(xiàn)場服務(wù)。能夠做到隨叫隨到，隨到隨修，確保施工現(xiàn)場需求。

2.4設(shè)備備件管理

2.4.1施工現(xiàn)場的設(shè)備備件要集中管理，不但要設(shè)立備件倉庫，還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)日常管理工作。

2.4.2備件管理要嚴(yán)格執(zhí)行出入庫制度，既為規(guī)范工作模式，也為后續(xù)備件補充做好準(zhǔn)備。

2.4.3備件存儲一定要做到分類清楚、擺放整齊、放置牢固和標(biāo)志清晰。

2.4.4制定備件采購計劃時要有前瞻性，需考慮周全，應(yīng)給國內(nèi)的采購計劃標(biāo)清設(shè)備的生產(chǎn)時間、名稱、型號、生產(chǎn)廠家、零件號等，必要時可附零件照片。因為備件采購錯誤，不但會造成經(jīng)濟損失，也會嚴(yán)重影響設(shè)備的維修與使用。

3結(jié)束語

篇7

關(guān)鍵詞：建筑工程項目管理；管理作用；管理方法；信息化建設(shè)

中圖分類號：TL372+.3文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

引言：目前我國國民經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，帶動了工程建筑行業(yè)的快速前進。“百年大計，質(zhì)量第一”。建筑業(yè)內(nèi)，建筑工程項目質(zhì)量的保證主要通過建筑工程項目的管理和控制來實現(xiàn)。其中包括：建筑工程項目的成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全管理、工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理等，建筑工程質(zhì)量的好壞不僅直接關(guān)系到國家財產(chǎn)與人民生命安全，而且關(guān)系的建設(shè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1、建筑工程項目管理的作用

建筑工程項目管理是在一定的約束條件（質(zhì)量、工期、投資）下，以建筑工程項目為對象，以最優(yōu)實現(xiàn)建筑工程項目目標(biāo)為目的，按照其內(nèi)在的邏輯規(guī)律對工程項目進行有效地計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。根據(jù)各階段的任務(wù)和實施主體不同，主要有業(yè)主方、總承包方、設(shè)計方、施工方、監(jiān)理、供貨方等的項目管理。不論是哪方主體，其管理的最終目的是一致的，即通過各個階段的建設(shè)活動，在預(yù)定的工期和質(zhì)量目標(biāo)下，盡可能的追求最大利潤。那么，怎樣才能更多的獲得利潤呢？靠降低工程成本，怎樣能降低成本？它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。成本控制的主體主要是企業(yè)的成本管理機構(gòu)和各級管理人員，成本降低的方法，除了大力控制成本支出外，還必須加強工程預(yù)算收入，即所謂開源節(jié)流，都要靠管理。

2、科學(xué)的項目管理方法

工程項目管理的任務(wù),集中在實現(xiàn)質(zhì)量、進度、成本和安全這四個具體目標(biāo)上。 這四個目標(biāo)的特點不一樣,就必須有針對性地采用相應(yīng)的管理方法。 質(zhì)量目標(biāo)控制的主要方法是“全面質(zhì)量管理方法”、進度目標(biāo)控制的主要方法是“網(wǎng)絡(luò)計劃方法”、成本目標(biāo)控制的主要方法是“可控責(zé)任成本方法”、安全目標(biāo)控制的主要方法是“安全生產(chǎn)責(zé)任制”。

2.1目標(biāo)管理方法是項目管理的基本方法

目標(biāo)管理是指集體中的成員親自參加工作目標(biāo)的制定,在實施中運用現(xiàn)代管理技術(shù)和行為科學(xué),借助人們的事業(yè)感、能力、自信和自尊等,進行自我控制,努力實現(xiàn)目標(biāo)。 目標(biāo)管理的精髓是“以目標(biāo)指導(dǎo)行動”,目標(biāo)管理是面向未來的管理,是主動的、系統(tǒng)整體的管理,是一種重視人的主觀能動性、參與性和自主性的管理。 由于它確定了人們的努力方向,因此是一種可以獲得顯著績效的管理。

2.2全面質(zhì)量管理方法是質(zhì)量控制的主要方法

全面質(zhì)量管理作為一種現(xiàn)代項目管理理論在工程項目質(zhì)量控制方面的地位是不可替代的,它具有豐富的內(nèi)涵,尤其包含了企業(yè)長期的經(jīng)營管理戰(zhàn)略,其核心思想是,企業(yè)的一切活動都圍繞著質(zhì)量來進行,它要求從企業(yè)最高決策者到一般員工均應(yīng)參加到質(zhì)量管理過程中。 因此,全面質(zhì)量管理是一種全員參加、全過程、全面運用一切有效方法、全面控制質(zhì)量因素、力求全面提高經(jīng)濟效益的管理模式。

2.3網(wǎng)絡(luò)計劃方法是進度控制的主要方法

在進度控制上目前最常用的方法是網(wǎng)絡(luò)圖法， 根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖畫出關(guān)鍵線路，進行進度控制。利用網(wǎng)絡(luò)圖還可以對項目進行分析計算、控制和優(yōu)化,使其達(dá)到要求的目標(biāo)。隨著網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)用全過程計算機化的普及,它將在項目管理的進度控制方面發(fā)揮越來越大的作用。

2.4可控責(zé)任成本方法是成本控制的主要方法

成本是工程項目各種消耗的綜合價值體現(xiàn), 是消耗指標(biāo)的全面代表。 工程項目成本控制,就是在其建設(shè)過程中,運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和活勞動進行嚴(yán)格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。 建筑企業(yè)應(yīng)以成本控制為中心,將成本責(zé)任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程、全員和動態(tài)管理。 形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系。 可控責(zé)任成本方法就是通過明確每個職工的可控責(zé)任成本目標(biāo)而達(dá)到對每項生產(chǎn)要素進行成本控制以最終導(dǎo)致項目總成本得以控制的方法。 可控責(zé)任成本方法本質(zhì)上是成本控制的責(zé)任制,也是“目標(biāo)管理方法”責(zé)任目標(biāo)落實的方法。

2.5安全生產(chǎn)責(zé)任制是安全控制的主要方法

正所謂“安全無小事”。安全管理是一項綜合性管理,是工程項目管理的重要組成部分,它是唯一涉及生產(chǎn)人員人身安全的目標(biāo)管理,應(yīng)給予高度重視。 安全生產(chǎn)責(zé)任制是以制度的形式明確企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、各類人員在施工生產(chǎn)活動中應(yīng)負(fù)的安全職責(zé),是最基本的一項安全管理制度。通過制定安全生產(chǎn)責(zé)任制,做到安全生產(chǎn)“安全無小事”。每個工程項目應(yīng)根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)模和特點,成立以項目經(jīng)理為主的安全生產(chǎn)委員會或領(lǐng)導(dǎo)小組, 同時配備規(guī)定數(shù)量的專職和兼職安全管理員,保證工程項目管理順利進行。

3、建筑工程項目管理信息化建設(shè)

3.1建筑工程項目管理信息化建設(shè)的意義

3.1.1建筑工程項目管理信息化建設(shè)利用公共的信息管理平臺，以信息網(wǎng)絡(luò)作為項目信息交流的載體，可以加快項目管理系統(tǒng)中的信息反饋速度，從而使參建各方在信息交流速度上可以加快，減輕項目參與方管理工作的負(fù)擔(dān)，及時查詢工程進展情況的信息，進而能及時地發(fā)現(xiàn)問題并做出處理意見，大大提高工作效率。

3.1.2建筑工程項目管理信息化建設(shè)是適應(yīng)建筑工程項目管理對信息量急劇增長的需要，為了加強項目管理及其優(yōu)化，需要及時對每天的各種項目管理活動信息數(shù)據(jù)進行實時采集，實施項目管理信息化建設(shè)可以對各管理環(huán)節(jié)進行及時便利的督促與檢查，實行規(guī)范化管理，從而促進項目管理工作質(zhì)量和速度的提高。

3.1.3建筑工程項目管理信息化建設(shè)是把建筑工程項目的全部信息以系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的方式存儲起來，從而可以為項目管理提供定量的分析數(shù)據(jù)，通過對大量積累信息的分析可以支持項目的科學(xué)決策，進而為后續(xù)項目以及其它項目的管理和進行提供指導(dǎo)方向。

3.1.4建筑工程項目管理信息化建設(shè)可以大大提高項目風(fēng)險管理的能力和水平。由于社會經(jīng)濟發(fā)展的特點，建筑工程項目的風(fēng)險越來越大。風(fēng)險管理需要大量的信息，而且要迅速獲得這些信息，需要十分復(fù)雜的信息處理過程，而現(xiàn)代信息技術(shù)給風(fēng)險管理提供了很好的方法、手段和工具，因此，信息化建設(shè)可以使人們對風(fēng)險進行有效的、迅速的預(yù)測、分析、防范和控制。

3.2加強推廣建筑工程項目管理信息化

推廣建筑工程項目信息化重點關(guān)注兩方面的內(nèi)容：一方面是消除從業(yè)人員對于計算機和軟件的抵觸心理和不信任感，這方面要充分發(fā)揮政府和行業(yè)組織的作用。另一方面是加強相關(guān)人員培訓(xùn)，包括軟件開發(fā)人員的工程知識、管理知識與計算機知識等多方面綜合培訓(xùn)和軟件使用者的多種技能尤其是計算機技能的培訓(xùn)，還包括組織雙方人員的溝通，可以使信息化軟件開發(fā)成果接近使用者的習(xí)慣，更優(yōu)化更易被接受。

3.3加強建筑工程項目管理信息化建設(shè)相關(guān)政策的出臺

目前我國在這方面的政策還比較少，有的只是一些指導(dǎo)思想，要想建筑工程項目管理信息化迅速在我國普及，需要強有力的政策作為支撐，國家相關(guān)部門應(yīng)該出臺加強建筑工程項目管理信息化建設(shè)的相關(guān)政策。

3.4明確建筑工程項目管理信息化建設(shè)目標(biāo)

要想發(fā)展建筑工程項目信息化管理，就應(yīng)確定發(fā)展的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，才能明確工作的方向和重點。運用信息技術(shù)全面提升建設(shè)工程項目信息化管理水平和核心競爭能力，實現(xiàn)建設(shè)工程項目信息化管理跨越式發(fā)展，提高建設(shè)行政主管部門的管理、決策和服務(wù)水平，促進建設(shè)工程項目信息化軟件產(chǎn)業(yè)化。

4、結(jié)語

總之,只有選用素質(zhì)全面、具有現(xiàn)代化的項目管理觀念的項目經(jīng)理,同時組建切合項目特點、精干高效的項目管理組織,善于學(xué)習(xí)和運用先進的、科學(xué)的項目管理方法,才能實現(xiàn)工程項目管理的高水平。

參考文獻：

[1]吳志平，衛(wèi)軍豪，郭林強．淺談建設(shè)工程項目管理中小企業(yè)管理與科技[J]．2012.

篇8

一、實行人才國際化、用工當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略

國際石油工程項目要提高運作效率，降低運行費用，推行“人才國際化，用工當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略是一條有效途徑。國際石油工程項目在人力資源管理方面，明確了管理目標(biāo)和管理重點：加快中方人員向國際型人才轉(zhuǎn)變，提高中方人員綜合素質(zhì)；加大當(dāng)?shù)厝肆Y源開發(fā)力度，突破以中方人員為中心的管理觀念，建立同時適用于國際雇員的國際化人力資源管理制度，招聘、考核、薪酬、升遷等制度，做到待遇獎懲、管理方式、企業(yè)文化屬地化。通過推行“人才國際化”戰(zhàn)略，實現(xiàn)了人才構(gòu)成國際化，人才素質(zhì)國際化、人才教育培訓(xùn)國際化和人才評價、人才政策法規(guī)國際化。

加快國際石油工程隊伍與國際接軌的步伐，對國際石油工程項目急需的關(guān)鍵崗位，面向國內(nèi)外公開招聘，有效地緩解人才不足的矛盾。對一般操作崗位，根據(jù)項目所在國的法律法規(guī)，采取積極穩(wěn)妥的措施，逐步加大用工當(dāng)?shù)鼗牧Χ龋群蠊陀卯?dāng)?shù)貑T工1100余人，不僅降低了人工成本，而且密切了社區(qū)關(guān)系，克服了語言障礙等方面的困難，同時還有效地融洽了與項目所在國政府的關(guān)系。國際人才培訓(xùn)走目標(biāo)化、市場化道路，以培養(yǎng)實用型人才為主，實施雙向培訓(xùn)政策，即送出去，在合作項目的實施過程中現(xiàn)場培訓(xùn)人才；引進來，利用外部成熟型和高、精、尖人才，對內(nèi)部員工進行傳幫帶。根據(jù)國際市場開發(fā)和項目管理需要，精心選拔培養(yǎng)對象，分層次、有重點地安排培訓(xùn)，提高了培訓(xùn)實效。對現(xiàn)有關(guān)鍵崗位人員，利用倒班休假時間安排培訓(xùn)，重點提高外語水平和管理能力。對有國際石油工程項目工作經(jīng)歷并有培養(yǎng)潛力的一般操作人員，進行“以師帶徒”的崗位培訓(xùn)，培養(yǎng)他們向高一級崗位發(fā)展。對項目經(jīng)理以上的管理骨干，有計劃地安排出國進行高層次培訓(xùn)。同時，在全油田范圍內(nèi)挑選一批外語基礎(chǔ)較好的大學(xué)生，在國內(nèi)集中培訓(xùn)以后，分期分批地送到海外項目進行崗位鍛煉。對現(xiàn)有海外項目的員工，按照崗位標(biāo)準(zhǔn)進行系統(tǒng)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)，逐步形成了結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)過硬的海外人才梯隊。同時堅持以人為本，加強企業(yè)文化建設(shè)。在涉外隊伍中大力弘揚“愛我中華、振興石化”的企業(yè)精神和艱苦奮斗、敢戰(zhàn)必勝的“鐵血之旅”團隊精神，不斷增強職工的愛崗敬業(yè)意識，從而有力地保證了國際石油工程項目的穩(wěn)步發(fā)展。

二、強化國際石油工程項目的資金和裝備管理

對于有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的國際石油工程項目，在組織專家組對項目進行嚴(yán)格評審、科學(xué)論證和慎重決策后，按照投入產(chǎn)出比，油田總部向國際石油工程項目部提供財力支撐。一是允許專業(yè)化公司按本年度國外市場新簽合同額的一定比例，從單位成本費用中提取“市場開發(fā)費用”，用于國際市場開發(fā)人員相關(guān)費用支出。二是加大對開拓國際市場的扶持力度，對于專業(yè)化公司承攬境外石油工程承包項目中標(biāo)前的項目前期費用，油田承擔(dān)其中的50%。三是做好項目資金回收工作，實現(xiàn)自有資金的良性循環(huán)；完善內(nèi)控制度，強化對外部市場資金的監(jiān)控力度，加大財務(wù)宏觀調(diào)控力度，加強流動資金管理，加快資金周轉(zhuǎn)速度，減少產(chǎn)成品庫存；核定流動資金額度，加強外部市場前期投入費用的回收。四是積極爭取國家對石油企業(yè)“走出去”的各種優(yōu)惠政策和補貼，在政策允許的范圍內(nèi)，采取多種方式進行融資，合理利用銀行提供的授信額度、委托貸款、出口信貸等融資服務(wù)籌措資金。根據(jù)國際石油工程項目發(fā)展的需要，油田集中有限的資金，依據(jù)國際市場規(guī)模、產(chǎn)值利潤率和投資回收期等因素確定設(shè)備的購置使用方式，采取融資租賃，購買等多種形式，以市場為導(dǎo)向，有計劃、有重點、有步驟地對國際石油工程項目的現(xiàn)有裝備進行更新改造，合理調(diào)整設(shè)備的型號和系列，補充了電動鉆機和車裝快速搬遷鉆機，對物探、固井、錄井、運輸?shù)仍O(shè)備進行了更新，從而在裝備上逐步與國際接軌，提高了國際石油工程項目的中標(biāo)率。

三、實施與國際接軌的薪酬激勵機制

建立與國際接軌的薪酬激勵機制，是確保國際石油工程項目效益最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。油田對國際石油工程項目的經(jīng)營成果，分別在兩個層面上進行考核：一是考核對外經(jīng)濟貿(mào)易總公司。對外經(jīng)濟貿(mào)易總公司作為國際石油工程項目的綜合管理者，行使統(tǒng)一管理國際石油工程項目的職能，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相匹配的原則，油田主要考核其國際收入、成本、國際石油工程項目利潤、國際市場開發(fā)工作量、應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)，以上各項指標(biāo)均與經(jīng)理層年薪及公司業(yè)績工資掛鉤。二是考核各專業(yè)化公司。各專業(yè)化公司作為國際石油工程項目運行的實施者，行使國際石油工程項目現(xiàn)場管理等職能，油田主要考核其國際市場收入增長情況和項目綜合利潤，對國際市場收入和利潤增長幅度較大的單位，給予經(jīng)理層和職工特別獎勵，同時減免部分外部管理費用。

在管理層薪酬激勵方面，對境外地區(qū)公司、專業(yè)工程公司、分公司和項目部的經(jīng)理實行年薪制，年薪制的標(biāo)準(zhǔn)按經(jīng)營業(yè)績實行差異化分配。對境外地區(qū)公司、專業(yè)工程公司主要考核國際收入、國際石油工程項目利潤、國際市場開發(fā)工作量、成本控制、應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)，年終經(jīng)油田考核，完成經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，兌現(xiàn)年薪，每有一項指標(biāo)完不成，按未完成的一定比例扣減年薪；對分公司和項目部主要考核產(chǎn)值、工程利潤、市場開發(fā)新簽合同額、貿(mào)易額、貿(mào)易利潤、費用、HSE等指標(biāo)，對指標(biāo)超欠情況制訂了獎懲政策，嚴(yán)格兌現(xiàn)，加大各級經(jīng)理人的責(zé)任，確保國際石油工程項目經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。年薪考核機制建立后，油田理順了外部項目統(tǒng)分結(jié)合的管理關(guān)系，提高了外部項目的組織效率和運行質(zhì)量，為外部項目的良性運行提供了機制保障。同時，在兩個層面上分別發(fā)揮了地區(qū)公司綜合管理的優(yōu)勢和各專業(yè)工程公司現(xiàn)場管理的優(yōu)勢，促進了國際石油工程項目整體效益的提高。

在員工薪酬分配方面，油田借鑒國外石油公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對涉外各個崗位的人員薪酬做出了詳細(xì)的規(guī)定，對鉆井、修井、物探等8種境外施工隊伍65個崗位的崗位名稱、資歷要求、工作經(jīng)歷、須達(dá)到的技能、須取得的證書、須具備的能力等進行了規(guī)范，根據(jù)崗位的不同和貢獻的大小，拉大分配差距，使國外工作人員的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)與中等發(fā)展中國家同類崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)大體相當(dāng)，體現(xiàn)與國際市場勞動力價位接軌的原則，為涉外施工隊伍的規(guī)范化建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)。同時，按利潤額的5%計提獎勵基金并實行統(tǒng)一管理，用于對市場開拓、項目實施過程中有特殊貢獻或生產(chǎn)經(jīng)營管理中創(chuàng)造較好效益的項目單位和人員給予獎勵；對于帶資勞務(wù)、區(qū)塊合作開發(fā)項目，視完成的市場開發(fā)工作量，按合同額的0.04‰提取獎金，用于獎勵在境外機構(gòu)和總公司有關(guān)業(yè)務(wù)部室以及在項目開發(fā)過程中做出突出貢獻的員工。

四、確立高效規(guī)范的國際石油工程項目管理流程

首先是建立合理的石油工程項目管理體制。為提高項目的運作效率，將項目決策管理和生產(chǎn)管理分離，地區(qū)公司機關(guān)為決策層，負(fù)責(zé)地區(qū)市場的發(fā)展戰(zhàn)略研究、市場開發(fā)、雇員培訓(xùn)、與甲方和政府的關(guān)系協(xié)調(diào)等；前線基地是項目的執(zhí)行層，全面負(fù)責(zé)項目的生產(chǎn)指揮、協(xié)調(diào)指揮、安全管理、材料供應(yīng)、成本控制、維修服務(wù)等；一線施工隊伍為操作層。形成決策、執(zhí)行、現(xiàn)場操作三個層次分明、分工明確、權(quán)責(zé)到位的三級管理體系，提高公司的運作效率。

在項目投標(biāo)階段，對于每一個項目都組織市場、項目、財務(wù)、經(jīng)營條法、人力資源等多方面的人員，對標(biāo)書進行認(rèn)真研究，按照業(yè)主要求，從裝備配套、人員配置、資金投入等方面進行縝密論證，與施工單位結(jié)合，提出投標(biāo)方案，從源頭上規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，為項目成功運作奠定了堅實基礎(chǔ)。

在項目實施階段，按照國際慣例，建立健全了HSE管理、生產(chǎn)運行管理、設(shè)備管理、技術(shù)管理、人員管理、薪酬管理等一整套標(biāo)準(zhǔn)，使每一個項目從啟動到完工，都能高起點、高標(biāo)準(zhǔn)運行。各境外項目組嚴(yán)格按照甲方指令，精心部署，強化組織。實施項目全過程監(jiān)督，監(jiān)督方包括油田自身監(jiān)督、甲方監(jiān)督、第三方監(jiān)督，油田自身監(jiān)督包括對外經(jīng)濟貿(mào)易總公司和油田領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)督，監(jiān)督的方式除了現(xiàn)場監(jiān)督外，積極發(fā)展鉆井工程數(shù)字化技術(shù)，借助網(wǎng)絡(luò)利用衛(wèi)星定位、遠(yuǎn)程控制進行同步監(jiān)督，有力地保證了項目的安全、優(yōu)質(zhì)、高效實施，施工速度、工程質(zhì)量、項目效益、安全生產(chǎn)等方面創(chuàng)出多項新水平。

項目完工后，及時組織有關(guān)人員，對項目的管理、技術(shù)、安全、質(zhì)量、效益等指標(biāo)進行綜合評價，根據(jù)考核結(jié)果進行兌現(xiàn)。做到獎罰分明。通過項目后評估，總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓(xùn)，形成完整的評估報告。這種事前、事中、事后全過程控制機制，保證了項目的良性運行和良好效益，有力地促進了項目管理水平的不斷提高。

五、建立適合所在國會計政策和審計要求的財務(wù)核算體系

在國際石油工程項目的財務(wù)核算管理上，油田建立了高度統(tǒng)一的財務(wù)核算歸口管理制度，形成了“管理圈閉”。在管理過程中，采取了四個方面的措施：

一是建立了統(tǒng)一管理、分級核算的財務(wù)管理體制。首先，油田對境外總公司設(shè)立財務(wù)總監(jiān)和計劃財務(wù)部，統(tǒng)一歸口涉外財務(wù)管理，并負(fù)責(zé)境外財務(wù)機構(gòu)的相關(guān)工作。其主要職責(zé)是：

――負(fù)責(zé)對境外財務(wù)機構(gòu)的組織、管理、監(jiān)督及工作指導(dǎo)。

――對招投標(biāo)項目進行財務(wù)方面的審查，評價，分析財務(wù)可行性，力求規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

――負(fù)責(zé)合理納稅、避稅及外匯管理等工作。

二是分公司按所在國設(shè)置境外財務(wù)機構(gòu)，其崗位一般主要由財務(wù)主管、會計（或出納）兩名或兩名以上財會人員組成，實行內(nèi)部分工，并保持相對穩(wěn)定，其主要職責(zé)是：

――具體實施和落實總公司各項財務(wù)規(guī)章制度，對境外項目的財務(wù)經(jīng)營情況實施全方位、全過程的監(jiān)控和管理。

――按照所在國的法律法規(guī)要求，結(jié)合項目的實際情況，擬定各境外項目具體的財務(wù)管理和會計核算辦法，經(jīng)計劃財務(wù)部批準(zhǔn)后，組織實施境外的財務(wù)管理和會計核算工作。

――建立適合所在國會計政策和審計要求的項目核算體系，提供滿足國內(nèi)外需要的會計報表等各項財務(wù)資料。

――編制境外月、季、年度財務(wù)預(yù)算，及時結(jié)算工程收入，合理安排資金，降低成本，提高效益。

二是建立完善了內(nèi)部財務(wù)稽核制度。設(shè)立專職或兼職稽核人員，對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的憑證、賬簿、報表及實物進行稽核工作，總公司于每年第一季度派專門人員對境外財務(wù)機構(gòu)上一年度的有關(guān)財務(wù)會計資料進行內(nèi)部審計。

篇9

關(guān)鍵詞：工程項目；信息化；管理

Abstract: Project the nature of information management, including the scientific method, including computer technology, network technology, database and other information collection, storage, processing, treatment, and to assist decision-making in order to improve management in project management through the full uselevel, reducing management costs, improve management efficiency. This article discusses the information management projects.

Keywords: project; information; management

中圖分類號：U283.4文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及進度、質(zhì)量、合同、計量、財務(wù)、物資材料、風(fēng)險、圖紙文檔等諸多方面的工作。信息化是指企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)、計算機、通信等現(xiàn)代信息技術(shù)，挖掘先進的管理理念，整合現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計、制造、管理等內(nèi)容，及時地為決策層提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息，以便對外界需求做出迅速的反應(yīng)，其本質(zhì)是加強企業(yè)的“核心競爭力”。工程項目信息化管理的本質(zhì)，是在工程項目管理中通過充分利用包括計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫等在內(nèi)的科學(xué)方法對信息進行收集、存儲、加工、處理并輔助決策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。

一、工程項目的信息化管理的特點

1、涉及面廣。工程項目管理涉及業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工單位等多方，是一個多部門、多專業(yè)的綜合全面的管理。它不單包括施工過程中的生產(chǎn)管理，還涉及到技術(shù)、質(zhì)量、材料、計劃、安全和合同等方方面面的管理內(nèi)容。

2、工作量大。工程項目建設(shè)過程中涉及到大量的人力、物力和財力，如何進行有效的計劃、組織和控制，是提高工程項目管理效率的關(guān)鍵。

3、信息流量大。工程項目管理涉及的部門多、環(huán)節(jié)多、用途多、渠道多、形式多。由于建設(shè)工程的復(fù)雜性和多變性，給信息定義和歸類帶來了很大的困難，特別有些信息還需要在業(yè)主、承包商和監(jiān)理方中周轉(zhuǎn)。因此不容易通過很簡單的方式把所有的信息反映到一個平臺中去，也不容易找到一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量各種信息的效用。對工程項目實行信息化管理，有助于通過實行信息的共享和互訪，為項目參與方提供一個良好的協(xié)同工作環(huán)境，減少由于信息傳遞障礙造成的管理失誤和決策失誤，提高項目的整體經(jīng)濟效益和工作效率。

二、信息化管理的意義

項目管理企業(yè)的信息化管理不僅意味著利用信息技術(shù)替代手工方式的信息處理作業(yè)，更重要的是通過利用計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫等科學(xué)手段對信息進行收集、整理、加工、存儲、處理、應(yīng)用并輔助決策，以提高項目管理企業(yè)的管理水平，降低管理成本，提高管理效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

1、企業(yè)利用信息化管理系統(tǒng)的平臺，可實現(xiàn)辦公管理高效率。平臺大大加快了信息交流的速度，減少傳統(tǒng)管理模式下大量的重復(fù)抄錄工作，每位員工在自己的授權(quán)范圍內(nèi)實現(xiàn)網(wǎng)上協(xié)同工作，信息共享。如：公告通知、文件的收發(fā)、網(wǎng)上簽報審批、資料上傳歸檔等信息管理，使員工能夠及時查詢到有關(guān)的信息，以提高企業(yè)整體的辦公效率。

2、企業(yè)利用信息化管理系統(tǒng)的平臺，可實現(xiàn)信息的及時采集、存儲和分析。項目管理部可及時采集每天的各種工程項目管理活動信息，并對各項目管理環(huán)節(jié)進行及時的分析和檢查，以提高對工程項目的有效管理。

3、企業(yè)利用信息化管理系統(tǒng)的平臺，可建立資源、信息庫，包括常用建筑材料、設(shè)備供應(yīng)商的信息，工程技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，法律法規(guī)等，可方便員工及時查閱。

4、企業(yè)利用信息化管理系統(tǒng)的平臺，可對項目管理的工程進行遠(yuǎn)程監(jiān)控管理。各個項目管理部可將每天采集的各種工程項目管理活動信息通過網(wǎng)絡(luò)匯集到系統(tǒng)平臺上，既方便了項目管理部與企業(yè)之間的信息溝通，又滿足了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對所監(jiān)管項目的遠(yuǎn)程監(jiān)控管理。尤其是在企業(yè)承接的項目遍布全國多個省市時，遠(yuǎn)程管理的優(yōu)勢就顯得非常突出。

三、影響工程項目信息化管理建設(shè)的主要因素

1、管理模式

工程項目信息化管理的基礎(chǔ)是企業(yè)的管理模式，而不是計算機技術(shù)。工程項目的管理需要處理大量的信息如:成本、質(zhì)量、進度、合同、物資材料等，對于這些信息的快速處理需要項目各部門的協(xié)作，打破原來的部門堡壘。工程項目信息化管理在國內(nèi)基本上沒有成功的經(jīng)驗，另外由于國情的差別我們也不可能完全照搬國外企業(yè)的工程項目信息化管理模式，只能借鑒其成功的經(jīng)驗和觀念。

2、對工程項目信息化管理的認(rèn)識

由于信息技術(shù)是十分專業(yè)的領(lǐng)域，發(fā)展又非常迅猛，新概念和技術(shù)層出不窮，非信息領(lǐng)域的人員往往難以把握。不同部門只是站在各自部門的角度提出模糊的需求。由于工程項目信息化管理是一個系統(tǒng)工程，不同部門之間有大量的數(shù)據(jù)和信息需要交換和共享，因此需要根據(jù)業(yè)務(wù)的需求，提出整體的框架，在整體的框架之下解決各部門的具體需求。如達(dá)不成對整體框架的共識，部門之間就會存在很多分歧，工程項目管理的信息化建設(shè)就很難推進。

3、人員素質(zhì)

工程項目管理是以人為本的，員工的觀念和素質(zhì)，直接影響項目管理的模式，工程項目信息化管理更是如此，如果不經(jīng)過對員工的培訓(xùn)，員工的計算機應(yīng)用水平提高起來就很困難，對很多新的管理方式和手段就難以適應(yīng)。

四、企業(yè)信息化管理系統(tǒng)建設(shè)措施

項目管理企業(yè)信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)不僅離不開成熟的信息技術(shù)、穩(wěn)定的硬件運行環(huán)境，更需要一整套科學(xué)合理的組織管理體系。

1、企業(yè)對建立信息化管理系統(tǒng)應(yīng)準(zhǔn)確定位

項目管理企業(yè)要建立企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)，首先應(yīng)對企業(yè)進行準(zhǔn)確定位。確定本企業(yè)信息化管理系統(tǒng)建設(shè)的需求、建設(shè)模式、系統(tǒng)平臺和范圍。

2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要帶頭推廣、堅持使用

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認(rèn)識到信息化管理系統(tǒng)的重要性，并帶頭推廣、堅持使用，這對信息化管理系統(tǒng)的實現(xiàn)至關(guān)重要。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶頭堅持使用，那么系統(tǒng)就會迅速地應(yīng)用起來。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不使用，推廣起來也就很困難。事實上，信息化管理系統(tǒng)的應(yīng)用可大大提高企業(yè)的管理效率。如辦公管理功能可實現(xiàn)網(wǎng)上簽報審批，不管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出差在什么地方，都可以通過網(wǎng)絡(luò)，輕點鼠標(biāo)即可進行遠(yuǎn)程簽報審批。另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還可通過信息化管理系統(tǒng)實現(xiàn)對多個項目實時監(jiān)控，及時掌握項目的執(zhí)行情況。

3、編制信息管理手冊和工作管理流程，建立健全信息管理制度

企業(yè)信息管理制度是企業(yè)信息化管理系統(tǒng)得以正常運行的基礎(chǔ)，建立制度的目的就是為了規(guī)范信息管理工作，規(guī)范和統(tǒng)一信息編碼體系，規(guī)范收集、錄入、審核、加工、傳輸和信息的工作流程，促進管理工作的規(guī)范化、程序化和科學(xué)化。

4、設(shè)置專職的系統(tǒng)管理員

設(shè)置一名專職的系統(tǒng)管理員對企業(yè)信息化管理系統(tǒng)進行管理是十分必要的。因為信息化管理系統(tǒng)往往是基于互聯(lián)網(wǎng)的，所以系統(tǒng)管理員需要有一定的計算機專業(yè)知識，應(yīng)對系統(tǒng)集成、軟硬件設(shè)備維護等較為熟悉。信息系統(tǒng)的初始建立也十分關(guān)鍵，首先要保證正確安裝和配置，同時要為企業(yè)的每位員工根據(jù)角色分配不同的權(quán)限。根據(jù)企業(yè)管理的規(guī)定，建立各種審批流程等，并能根據(jù)系統(tǒng)運行情況不斷調(diào)整。還應(yīng)及時做好數(shù)據(jù)備份，定期檢查系統(tǒng)的安全性和運行效率，對企業(yè)相關(guān)人員進行必要的指導(dǎo)。系統(tǒng)管理員還應(yīng)能夠根據(jù)信息系統(tǒng)的運行及企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，提出對系統(tǒng)的改進意見。

5、全員培訓(xùn)，提高信息化管理意識

信息化管理系統(tǒng)啟動前，應(yīng)通過培訓(xùn)班等多種形式，就信息化管理的意義、基本知識技能、預(yù)期效果等進行全員培訓(xùn)和知識普及，幫助全體員工盡快形成對信息化管理系統(tǒng)建設(shè)的共識，明確自己所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧桶l(fā)揮的作用，增強員工參與的積極性。

篇10

關(guān)鍵詞：管理 學(xué)校

    近幾年各大院校都飛速發(fā)展 ,為了滿足師生員工的工作、 學(xué)習(xí)和生活的需要 ,各學(xué)校每年都投入相當(dāng)一部分資金用于裝飾、 修繕工程。然而就其投入與產(chǎn)出的結(jié)果來看 ,往往是不理想的 ,主要表現(xiàn)在: 1.應(yīng)當(dāng)招標(biāo)的項目不進行招標(biāo) ,或者在招投標(biāo)過程中有違規(guī)操作現(xiàn)象; 2.管理人員專業(yè)素質(zhì)不高 ,缺乏相互協(xié)調(diào)、 相互監(jiān)督; 3.工程項目不經(jīng)討論就實施 ,導(dǎo)致重復(fù)施工或改造后項目無利用價值; 4.工程質(zhì)量不符合要求; 5.審計力量相對不足等等 ,這些都表明高校在裝飾修繕工程的管理中存在不少問題 ,而這些問題的存在暴露了高校內(nèi)控管理的不足和滯后。 

    內(nèi)控管理包括靜態(tài)性內(nèi)控和動態(tài)性內(nèi)控 ,靜態(tài)內(nèi)控是指管理制度和機構(gòu)設(shè)置 ,而動態(tài)內(nèi)控是實現(xiàn)靜態(tài)內(nèi)控的具體活動 ,它包括項目的整體規(guī)劃、 可行性研究、 招投標(biāo)、 審計、 付款等過程。可以說靜態(tài)內(nèi)控是動態(tài)內(nèi)控的前提和基礎(chǔ);動態(tài)內(nèi)控是靜態(tài)內(nèi)控的實現(xiàn) ,兩者相輔相成 ,缺一不可。筆者認(rèn)為 ,在眾多管理中 ,內(nèi)控管理是工程管理之根本。只要抓住了內(nèi)控管理 ,其它工作就水到渠成 ,相反 ,一旦忽視了內(nèi)控管理 ,而只顧施工質(zhì)量管理等方面的話 ,效果往往事倍功半。

    一、 建立健全科學(xué)規(guī)范的管理制度 ,實現(xiàn)工程項目靜態(tài)性內(nèi)控

    制度是大學(xué)的組織架構(gòu)及其運行規(guī)則 ,任何理想主義的精神文化 ,如果沒有嚴(yán)格的制度作為保證 ,社會就變得蒼白無力[ 1 ]。這一點在工程項目內(nèi)控管理中顯得尤為重要 ,因此我們必須建立一系列科學(xué)規(guī)范的管理制度來約束我們的行為 ,保證工程項目靜態(tài)性內(nèi)控實現(xiàn)。管理制度的科學(xué)規(guī)范性體現(xiàn)在它的穩(wěn)定性、 可操作性以及可預(yù)見性等。就穩(wěn)定性而言 ,每一條內(nèi)控制度都應(yīng)是人們根據(jù)實際工作經(jīng)驗及現(xiàn)象不斷總結(jié)提煉而成 ,它具有合情、 合理的特征 ,我們可以不斷地健全充實它 ,但是在一段時間內(nèi)它應(yīng)是穩(wěn)定的;另外我們所制定的制度是便于執(zhí)行的 ,而不是難以遵守、 操作 ,僅僅存在于表面形式上 ,它要求能具體貫徹到實際工作中去;可預(yù)見性要求我們運用科學(xué)發(fā)展觀建立能防患于未然的管理制度。首先 ,建立招投標(biāo)制度。招標(biāo)投標(biāo)的法律意義是為了規(guī)范招標(biāo)投標(biāo)活動 ,保護國家利益 ,保障業(yè)主權(quán)益 ,保證項目質(zhì)量[ 2 ]。在這個意義上 ,可以說成功的招投標(biāo)有利于建設(shè)成本的降低和工程質(zhì)量的提高。為了規(guī)范這項活動我們應(yīng)在制度中明確多少萬元以上的項目必須本著“ 公開、 公平、 公正和誠實信用 ” 的原則進行招標(biāo)、 議標(biāo)。對一些零散的或者有特殊情況急需開工的 ,也可以不進行招標(biāo) ,但應(yīng)由工程管理部門直接指派信譽較好的施工單位簽訂合同后再施工 ,合同中明確結(jié)算依據(jù)、 浮動比率等。 

    其次 ,建立施工現(xiàn)場簽證權(quán)限和工程變更會簽制度。對施工現(xiàn)場簽證不加強制度管理就容易產(chǎn)生舞弊行為。我們應(yīng)在制度中明確現(xiàn)場管理人員的簽證權(quán)限 ,如工程量確實較大應(yīng)及時通知審計、 監(jiān)察、 財務(wù)等部門到現(xiàn)場共同確定 ,最終將決算送審計部門審計。同時應(yīng)建立完善工程變更的程序和手續(xù) ,保證變更內(nèi)容的合理性和可行性。      另外 ,建立竣工驗收制度、 結(jié)算審計制度、 財務(wù)制度、 資料匯編制度等等。通過這些制度的建立、 健全 ,達(dá)到從宏觀上促使我們管理人員加強責(zé)任心 ,工作上不敢有絲毫懈怠;同時對施工方來說也起到很好的督促作用 ,不敢有蒙混過關(guān)的僥幸心理 ,勢必會加強工程管理 ,確保工程能順利驗收、 結(jié)算過關(guān)。相反 ,不建立這些內(nèi)控約束制度 ,無論甲方還是乙方行為將不受任何條約制約 ,造成的后果是工程管理一片混亂 ,工程質(zhì)量不合格的現(xiàn)象。 

    二、 建立健全管理機構(gòu) ,提高相關(guān)人員素質(zhì) ,實現(xiàn)工程項目靜態(tài)性內(nèi)控 

    小型基建項目的工作內(nèi)容具體、 繁瑣、 環(huán)節(jié)多。而許多院校因為是小型項目就忽視了對它的管理 ,往往沒有專門的管理機構(gòu) ,而是由某個部門或科室兼管這項工作 ,造成管理人員職責(zé)不明 ,相互間缺乏協(xié)調(diào)性、 牽制性、 監(jiān)督

性;程序上缺乏制度性;操作上缺乏規(guī)范性。所有這些帶來的負(fù)面影響是:工作效率不高 ,要么不認(rèn)真把關(guān) ,要么人為地增加工作難度 ,最終不利于工程質(zhì)量的管理。我們設(shè)置小型基建項目管理機構(gòu)的原則是合理分工、 各司其職 ,主要表現(xiàn)在分工的合理化、 科學(xué)化。通過在管理機構(gòu)內(nèi)建立健全前期預(yù)算管理、 技術(shù)管理、 招投標(biāo)管理、 施工現(xiàn)場管理、 財務(wù)管理、 資料管理 ,這樣幾套班子既達(dá)到相互協(xié)調(diào)、 相互牽制和責(zé)任明確到人的局面 ,又有利于分工專業(yè)化 ,提高工作效率和效益。     另外 ,要加強工程管理人員的政治思想教育 ,提高職業(yè)道德素質(zhì)。不能因為工程管理部門不屬教育一線 ,就放松了對工程管理人員的思想政治教育 ,導(dǎo)致個別人在思想素質(zhì)、政治覺悟、 理論水平等方面也降低了對自身的要求 ,這些將直接影響到他們的工作實踐。只有相關(guān)人員的政治思想素質(zhì)提高了 ,才能做到自我教育、 自我約束、 自我提高。最后 ,要提高工程管理人員的專業(yè)素質(zhì)。專業(yè)素質(zhì)不高容易在工作中造成被動。個別施工單位故意把工程預(yù)算做得很復(fù)雜 ,以套取高的定額子目 ,提高計費標(biāo)準(zhǔn) ,擴大取費范圍 ,甚至明目張膽地加大工程量來提高工程造價 ,這就需要我們工程管理人員業(yè)務(wù)精湛 ,只有不斷學(xué)習(xí) ,努力提高自己的專業(yè)知識 ,才能變被動為主動 ,真正起到維護學(xué)校利益

    論文出處(作者):

    的作用。  

    三、 整體規(guī)劃裝飾、 修繕項目 ,實現(xiàn)工程項目動態(tài)性內(nèi)控裝飾、 修繕工程指的是大型基本建設(shè)工程的輔基礎(chǔ)設(shè)施及零星維修工程。它不同于大型基建項目 ,造價一般在幾十萬元之內(nèi) ,正因為如此 ,目前不少高校在裝飾、 修繕工程管理中缺乏整體規(guī)劃和嚴(yán)格論證 ,往往帶有盲目性和隨意性。經(jīng)常見到的現(xiàn)象是拆了改、 改了拆的重復(fù)施工 ,使得項目經(jīng)改造后的利用價值達(dá)不到預(yù)期效果。也許有人認(rèn)為零星工程是小事一樁 ,就是浪費一點也沒有多少關(guān)系 ,不值得一議。豈不知積水成溪 ,積洼成流 ,如果不加強控制和整體規(guī)劃 ,容易造成國有資金流失。      整體規(guī)劃的目標(biāo)是以學(xué)校整體利益為出發(fā)點 ,通過提出問題、 分析問題來進行項目的可行性和價值工程研究 ,達(dá)到從宏觀上調(diào)控裝飾修繕項目 ,最終解決問題。簡單來說 ,先由學(xué)校各系科、 部門在每年年底及時向工程管理部門提交本系科、 部門來年需裝飾、 改造項目的申請報告 ,申請報告內(nèi)應(yīng)寫明改造的原因及意義。根據(jù)各系科、 部門提出的改造要求 ,管理部門編制出工程預(yù)算書來核定造價 ,同時從技術(shù)可行性、 資金需求和滿足或改善教學(xué)與科研需要的程度等方面來分析。通過對這些問題的可行性和價值工程研究 ,我們也就有了初步的思路 ,再向校長辦公會就每個項目的投資意義、 建設(shè)規(guī)模、 投資額度和可行性等提請審議 ,通過民主討論確定實施項目 ,并按輕重緩急排定實施計劃;會議同時明確實施項目的招標(biāo)程序、 建設(shè)規(guī)模和資金限度等并落實好專項資金。最后由主管校長審批 ,形成決議。     通過整體規(guī)劃 ,我們就可以有計劃、 有步驟地進行每個項目的施工 ,這樣一來可有效杜絕盲目施工和隨意施工。有限的專項資金也就發(fā)揮出最佳經(jīng)濟效益。另外 ,通過落實專項資金 ,工程的進展和質(zhì)量得到了強有力的保證。

    四、 把握招標(biāo)書的嚴(yán)密性和投標(biāo)書的投機性 ,實現(xiàn)工程項目動態(tài)性內(nèi)控 

    嚴(yán)密性和投機性之間存在著很強的因果關(guān)系 ,招標(biāo)書不嚴(yán)密容易被投標(biāo)單位鉆空子 ,導(dǎo)致投標(biāo)書的投機性;投標(biāo)書的投機性表現(xiàn)在投標(biāo)策略上 ,某些投標(biāo)單位故意在投標(biāo)范圍、 報價等方面含糊不清 ,等中標(biāo)以后他們將會憑招標(biāo)書的漏洞和投標(biāo)書中策略技巧跟院校討價還價。實現(xiàn)動態(tài)性內(nèi)控 ,一方面要求招標(biāo)工作組在編制標(biāo)書時認(rèn)真、 細(xì)致 ,切實把握住招標(biāo)書嚴(yán)密性;另一面開標(biāo)時要仔細(xì)研究投標(biāo)文件 ,明確其資質(zhì)是否符合要求、 報價范圍是否全面、 施工組織設(shè)計及方案是否合理等等。通過把工作做細(xì)做扎實 ,盡可能減少或避免日后施工過程中學(xué)校和施工企業(yè)間的矛盾 ,有效維護學(xué)校和施工企業(yè)的合法權(quán)益 ,增進雙方的合作[ 3 ]。而很多時候評標(biāo)工作組在開標(biāo)時卻只看報價忽視了投標(biāo)書投機性 ,認(rèn)為報價越低越好 ,盲目采用低價中標(biāo)的原則。其實這不科學(xué) ,并不是每一次的低價都是合理的。某些投標(biāo)單位急于要承接工程 ,就采用虧本投標(biāo)的辦法來取得中標(biāo) ,在實際施工過程中卻又要權(quán)衡盈虧得失 ,這樣就會產(chǎn)生偷工減料和其它不良現(xiàn)象。偷工減料導(dǎo)致

的安全隱患將嚴(yán)重危害學(xué)校的利益。因此把握招標(biāo)書的嚴(yán)密性和投標(biāo)書的投機性 ,合理選取中標(biāo)者就顯得尤為重要 ,可以從源頭上杜絕豆腐渣工程和腐敗現(xiàn)象。 

    五、 發(fā)揮審計部門的審計監(jiān)督職能 ,實現(xiàn)工程項目動態(tài)性內(nèi)控  

    工程項目審計的主要目標(biāo)是“合理確定造價 ,有效控制質(zhì)量 ” ,“ 客觀、 公正、 及時、 準(zhǔn)確 ” 地評價建設(shè)項目績效 ,為提高投資整體效果服務(wù) ,為建立和規(guī)范“管理科學(xué)、 職責(zé)清晰、高效運作、 嚴(yán)格有序 ” 的工程建設(shè)管理體制服務(wù)[ 4 ]。為實現(xiàn)這一目標(biāo) ,達(dá)到動態(tài)性內(nèi)控 ,審計部門應(yīng)充分發(fā)揮審計監(jiān)督職能 ,加強事前、 事中、 事后審計。一方面 ,每一個工程項目從開始立項、 招標(biāo)、 施工到工程決算 ,工程管理部門都要及時與審計部門溝通 ,以便審計部門及時了解情況。對一些大的特別是需要招標(biāo)的項目 ,審計部門應(yīng)該全程參與、 全程監(jiān)督;另一方面 ,針對目前各高校裝飾修繕工程項目較多 ,審計力量相對不足的情況下 ,我們不妨在事前、 事中、 事后的審計中抓大放小 ,突出重點來確保項目審計的質(zhì)量。如何抓大放小 ,筆者認(rèn)為在工程管理中審計部門應(yīng)加強如下幾方面

  (1)事前加強合同審計 ,工程建設(shè)合同條款內(nèi)容包括合同標(biāo)的范圍、 工期要求、 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、 雙方的權(quán)利和義務(wù)、 違約責(zé)任、 清算依據(jù)、 合同價款、 付款方式等 ,是工程建設(shè)項目當(dāng)事人實施工程管理的法定依據(jù)。合同審計主要審查合同是否符合國家法律法規(guī)的規(guī)定;是否符合招投標(biāo)文件的約定以及技術(shù)、 商務(wù)方面要求;合同是否體現(xiàn)了公平原則 ,條款是否具體 ,責(zé)任劃分和賠償是否明確 ,有無可操作性等[ 5 ]。  

    (2)事中加強施工過程的審計 ,在施工過程中 ,不要求審計部門全過程跟蹤審計 ,但希望審計人員盡量深入施工現(xiàn)場 ,把好材料價格關(guān) ,檢查隱蔽工程質(zhì)量管理情況 ,了解施工變更情況 ,測量一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等作為決算審計的依據(jù)。  

    (3)事后加強決算審計 ,審計部門對每一份決算書應(yīng)嚴(yán)格細(xì)致地把關(guān) ,認(rèn)真杳看工程量是否屬實、 套的定額子目是否恰當(dāng)、 取費是否合理等 ,以及是否按合同及預(yù)算執(zhí)行 ,努力將工程價款控制在合理范圍內(nèi)。

    六、 發(fā)揮財務(wù)部門的資金管理監(jiān)督職能 ,實現(xiàn)工程項目動態(tài)性內(nèi)控  

    財務(wù)部門的資金管理是小型基建工程管理工作的核心 ,如何監(jiān)管資金運作使其發(fā)揮出最佳經(jīng)濟效益和社會效益 ,已

    成為高校基建財務(wù)管理的重要內(nèi)容[ 6 ]。這就要求財務(wù)人員更新觀念 ,提高認(rèn)識 ,與時俱進 ,主動參與工程項目的內(nèi)控管理。不但要學(xué)習(xí)和掌握國家有關(guān)政策法規(guī) ,而且要了解市場行情;對工程進度款的撥付要按工程量和進度計劃實事求是地進行審核 ,對決算價款嚴(yán)格執(zhí)行先審計后付款的制度 ,對未經(jīng)審計的項目有權(quán)拒絕付款。同時有權(quán)監(jiān)督各種付款的使用情況 ,發(fā)現(xiàn)問題及時向領(lǐng)導(dǎo)或有關(guān)部門匯報 ,做到既合理撥付工程款 ,也不拖欠工程款 ,充分發(fā)揮財務(wù)部門的監(jiān)督職能。 

    靜態(tài)內(nèi)控與動態(tài)內(nèi)控可謂你中有我、 我中有你 ,加強兩者聯(lián)系和管理可使工程管理實現(xiàn)程序化、 制度化和科學(xué)化。通過制度建立、 機構(gòu)設(shè)置到具體活動我們從形式到實質(zhì)明確了個人的道德規(guī)范、 職責(zé)范圍 ,這將對提高工作效率 ,杜絕貪污受賄等腐敗現(xiàn)象有很好的作用。只有這樣才能真正起到維護廣大師生的利益、 學(xué)校的利益。

    參考文獻:

    [ 1 ]張彥通,韓曉燕,吳惠 1試倫全人教學(xué)與大學(xué)文化建設(shè) [m ] 1南京:江蘇高教報刊社 1

    [ 2 ]中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法 [m ]1北京:中國法制出版社 1

    [ 3 ]毛光華 1淺談高校基建工程招投標(biāo)管理 [m ]1湖北:交通高教研究出版社 1

    [ 4 ] [ 5 ]劉冬冬 1試論基本建設(shè)中的“ 全過程、 全方位 ” 審計 [m ]1北京:審計研究出版社, 20041

    [ 6 ]陳小湖,趙蘊華 1淺議高校基建維修工程的管理 [m ] 1陜西:陜西審計出版社, 20021