工程項目成本管理辦法范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目成本管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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基本建設項目管理條例

第一章　總　則

第一條

為加強基本建設項目管理，規范建設程序，提高決策水平和投資效益，根據國家固定資產投資和基本建設項目管理的有關要求，結合我部實際情況，制定本辦法。

第二條

本辦法適用于部機關及部屬事業單位。

第三條

基本建設項目由規劃財務司歸口管理，負責權限范圍內的基本建設項目申報審批工作。駐部紀檢監察和其他有關部門，依據職責分工，對基本建設項目進行監督檢查。

第四條

基本建設項目實行審批制，包括審批項目建議書、可行性研究報告、初步設計。總投資估算在100萬元及以上的新建、改建、擴建、單純購置等國家規定納入基本建設投資范圍的建設項目，應編制項目建議書、可行性研究報告、初步設計。

第五條

投資3000萬元及以上基本建設項目的建議書、可行性研究報告、初步設計(概算)，經我部初審后報國家發展改革委審批;3000萬元以下基本建設項目的建議書、可行性研究報告由部規劃財務司組織審批，其初步設計(概算)報國家發展改革委審批。

部屬事業單位辦公樓建設項目，經我部初審后報國家發展改革委審批。

第二章　項目申報審批

第六條

根據相關規劃，我部建立基本建設項目儲備庫。有基本建設任務的相關單位(以下簡稱“項目單位”)應按照國家有關規定，做好基本建設項目的前期工作，并申報納入我部基本建設項目儲備庫。

第七條

項目單位應委托具備乙級及以上資質的工程咨詢機構，編制項目建議書、可行性研究報告和初步設計，與申報文件一并報送我部。

(一)項目建議書：項目單位根據國家相關規劃、行業政策和自身發展需求，編制項目建議書。其主要內容包括：項目建設的必要性、擬建地點、擬建規模、投資估算、資金籌措以及經濟、社會、環境效益分析等。

(二)可行性研究報告：項目建議書批準后，項目單位應編制可行性研究報告，其主要內容包括：項目概況、建設的必要性、選址及建設條件、規模及內容、工程技術方案、環境影響評價、消防、職業安全衛生和能源節約評價、投資估算及資金來源、經濟和社會效益分析、建設周期和工程進度安排等。落實各項建設和運行保障條件，并按有關規定取得相關許可、審查意見。

(三)初步設計(含概算)：可行性研究報告批準后，應對建設項目技術方案、工程方案的可靠性和投資規模的合理性進行優化和細化。初步設計應符合國家有關規定和可行性研究報告批復文件的有關要求。

第八條

投資概算超過可行性研究報告批準的估算總投資百分之十，或建設單位、建設性質、建設地點、建設規模、技術方案等發生重大變更的項目，應重新編制和報批可行性研究報告。

第九條

根據項目具體情況和審批權限，規劃財務司委托具備相應資質的工程咨詢機構對項目建議書、可行性研究報告和初步設計文件進行評審，根據評審意見，對項目進行初審或審批。

總投資估算在300萬元以下的項目，可直接編制初步設計或實施方案。

第三章　項目實施和監管

第十條

基本建設項目實行項目法人責任制。項目法人對項目建設的程序、質量、安全、進度、資金使用(結算)、決算和竣工等全過程負責。項目法人應根據項目的實際情況組建項目實施機構，建立項目管理制度。

第十一條

基本建設項目執行招投標制。項目單位應按照《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國政府采購法》等有關管理規定，對工程勘察、設計、監理、施工、材料設備采購等進行招標。

第十二條

基本建設項目執行工程監理制。按照有關規定，項目單位應委托具有相應資質的監理單位對建設工程進行監理。

第十三條

基本建設項目實行合同管理制。項目單位應與編制可行性研究報告、初步設計、施工單位及材料設備供應商等訂立書面合同，約定雙方的權利和義務，嚴格履行合同。

第十四條

項目單位應依法辦理相關開工手續。基本建設項目開工應具備下列條件：

(一)已按批準的項目初步設計完成施工圖設計;

(二)年度投資計劃和建設資金已經落實;

(三)項目施工單位和監理單位已確定;

(四)已取得屬地建設主管部門核發的建設工程施工許可證。

第十五條

建立項目建設情況報告制度。項目單位應于每年6月和12月將項目進展情況報規劃財務司。

第十六條

項目單位在基本建設財務管理中應單獨建賬、獨立核算、專人管理，專款專用，不得挪用項目建設資金。違反規定使用項目資金的，按照《財政違法行為處罰處分條例》(國務院令第427號)及相關法律法規，追究有關單位及其責任人的責任。

第十七條

項目單位應根據工程項目簽訂的各項合同和工程洽商協議等，經委托中介機構審核確認后，及時與施工等單位進行工程結算。

第十八條

項目單位應在項目竣工后三個月內完成竣工財務決算編制工作，并報規劃財務司，或由規劃財務司轉報財政部門組織竣工財務決算審批。

第十九條

項目單位應按照國家檔案管理的有關規定，做好項目檔案管理工作。項目竣工驗收前，應進行項目檔案驗收。

第二十條

項目建成后，項目單位應及時組織設計、施工、工程監理等有關單位進行單項工程驗收，并按有關規定，辦理項目竣工驗收備案手續。

項目單位在完成項目單項驗收后，應報請項目審批部門組織竣工驗收，或由項目審批部門委托組織竣工驗收。

建設項目竣工驗收合格后，項目單位應及時組織基建、財務、行政等部門辦理固定資產移交和落戶手續，交付使用。

第四章　附　則

第二十一條

除以上各項規定外，項目單位還應根據所在屬地有關管理規定，辦理各階段相關手續。

第二十二條

利用自籌資金建設的基本建設項目，適用本辦法。

部屬社會團體基本建設管理，參照本辦法執行。

第二十三條

本辦法自之日起施行。《國家環境保護總局基本建設項目管理辦法》(環發〔1999〕266號)同時廢止。

 

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關鍵詞：工程項目；成本；管理

工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力，增強企業競爭力的必由之路。

1 工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1 沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制

任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對企業總經理負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失X萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經理部技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了若干萬元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。

1.2 忽視工程項目“質量成本”的管理和控制

“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益而忽視質量。雖然就單項工程而言；利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。

1.3 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

1.4 項目管理人員經濟觀念不強

目前，施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2 工程項目成本管理中存在問題的對策分析

2.1 建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制

責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。

施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

2.2 從質量成本管理上要效益

對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。

質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。

正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。

2.3 從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。

由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

2.4 強化經濟觀念，樹立全員經濟意識

施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳，諸如“節約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經濟技術類的比武，在突出技術的情況下，又從經濟角度出發。

2.5 完善成本管理辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。

2.6 完善合同文本，避免法律損失

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工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力，增強企業競爭力的必由之路。

一、我公司工程項目成本管理中存在的主要問題

（一）公司沒有在真正意義上形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制

企業的任何管理活動本應建立在責權、利相結合的管理體制上才能取得成效，成本管理也絕不例外。企業現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來，沒有形成實質意義上的完善的成本管理體系。例如有些工程項目，因效益問題導致嚴重虧損，造成直接經濟損失數千萬元，結果卻不了了之，使公司蒙受了巨大的損失，而對相應的責任人卻仍獎勵不斷；又如某項目部工程技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了數十萬元的支出，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術帶頭人的積極性，不利于項目工程的進一步技術開發，也不利于工程項目的成本管理與控制。

（二）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制

“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能簡單的把質量與成本對立起來。長期以來，企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足。

（三）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理的三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。任何工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。項目部對工期成本的重視不夠，特別是雖對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。

（四）項目管理人員經濟觀念不強

目前，項目部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但實質上項目的成本管理是靠大家來管理、控制的，項目效益是靠大家來創造的，如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的施工方案，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析

（一）建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制

項目部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體就在項目部，項目部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理的核心領導，這樣就形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，以使其充分有效地履行職責。同時，完成工作任務后，應該根據工程效益及各自職責的履行情況給予相應的獎勵和處罰，不得只獎不罰，使項目成本管理工作做到責、權、利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，項目的成本管理工作才能形成一個完整的成本管理體系，便于形成責、權、利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

（二）從質量成本管理上要效益

對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，便屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目部不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益卻低下的被動局面。

（三）從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。

（四）強化經濟觀念，樹立全員經濟意識

施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過制定切實的監督管理措施來保證企業實現預定的經濟效益，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所屬各項目部之間展開一些提高經濟效益的大比賽，按季度公示其生產效益狀況及其排名情況，并對連續兩次排名最后的項目給予通報批評。

（五）完善工程成本管理辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法一定要責任到人、切實可行、具有較強操作性，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。

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【關鍵詞】建筑工程；成本管理；問題

當前我國施工企業在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進行分析和探討并提出相應的對策。

1、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1 沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制

任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中專案經理享有至高無上的權力，在成本管理及專案效益方面對施工企業局（處）長（總經理或董事長）負責，其他業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工專案成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。

1.2 忽視工程項目"質量成本"的管理和控制

"質量成本"是指爲保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。"質量成本"分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；專案經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。

1.3 忽視工程項目"工期成本"的管理和控制

"工期成本"是指爲實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是專案經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

1.4 專案管理人員經濟觀念不強

目前，我國的施工專案經理部普遍存在一種現象，即在專案內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生産和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但專案的成本管理是靠大家來管理、去控制的，專案效益是靠大家來創造的。如果搞技術的爲了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從産品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2、工程項目成本管理中存在問題的對策分析

2.1 建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制

責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。施工專案經理部是以專案經理爲核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工專案經理部，施工專案經理部成本管理的主體是專案全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，專案經理是專案成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以專案經理爲核心的成本管理體系。這樣層層落實，逐級負責，使專案成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使專案的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便於形成責權利相結合的成本管理體制，便於調動職工的積極性和主動性，便於大家共同爲專案的成本管理獻計獻策。

2.2 從質量成本管理上要效益

質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較爲穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著産品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。

2.3 從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關系，是施工專案成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工專案經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是專案經理部爲了保證工期而采取的措施費用；一方面是因爲工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由於施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其爲工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工專案內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。由於內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可爲了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大專案成本，導致專案虧損。

2.4 強化經濟觀念，樹立全員經濟意識

施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從專案管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切爲了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對於施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如"節約光榮，浪費可恥"，"建名牌工程，創最佳效益"等等，使每一位元職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。

2.5 完善成本管理辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的專案成本管理辦法，如專案質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、專案招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使專案的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。

2.6 完善合同文本，避免法律損失

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一、加強軍隊工程建設成本管理的必要性

（一）加強成本管理是提高軍費投資效益的有力舉措

工程項目從前期決策到竣工交付使用，往往都要經歷幾個月甚至幾年的建設時間，建設期內影響工程成本核算的因素大都處于動態變化中，直至竣工驗收決算后才能最終確定工程的實際造價，不可避免的造成了其成本核算的復雜性。因此，加強對軍隊工程建設成本的研究，加大對工程建設成本的控制，保證每一項工程項目充分發揮其應有戰斗力的同時盡可能降低工程建設成本，對提高軍費的使用效益具有十分重要的意義。

（二）加強成本管理是完善軍隊工程建設管理的重要保證

軍隊工程成本管理是軍隊工程建設管理的重要組成部分，與軍隊工程建設質量管理、軍隊工程建設進度管理形成了一整套重點突出、系統有序的工程控制手段和管理模式。工程建設質量管理與工程建設進度管理最終都可歸結為工程建設成本管理，其目的都是為有效降低工程建設成本。深入研究不同建設項目的工程成本，認真總結經驗，從中探索和總結更為有效的項目成本管理方法，對避免重復建設，減少浪費，節省不必要的開支，有效降低工程建設成本，成功實現軍隊工程建設管理，都起著至關重要的作用。

（三）加強成本管理是優化經濟產業結構的有效手段

軍隊工程建設是一項復雜的軍事經濟活動，項目建設專業要求很高，內部結構復雜，而我軍大多需要依靠地方施工企業，通過邀請招標或公開招標發包的方式采購相關材料并擇優選擇施工單位進行工程建設。從某種意義上講，軍隊工程建設成本管理對整個建筑行業的有序健康發展起到了積極的推動作用，優化了其產業結構，增強了其綜合實力。

二、軍隊工程建設成本管理存在的主要問題及原因分析

（一）成本管理制度不夠健全

工程建設成本是否能夠有效控制，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，操作行為是否規范。工程建設成本中材料費用通常約占總成本60%，所以材料的采購和使用理所當然成為成本管理的重點。但由于材料的使用和管理在制度上存在漏洞，使一些人趁機鉆了空子，制度落實大打折扣。一些工程項目負責人在材料采購時不按程序辦事，將按規定需進行招標的采購項目分割成許多零星項目，打球逃避招標。有的招標程序不規范，有的甚至將采購標的故意透漏給投標人，致使招標流于形式。此外，合同簽訂暗箱操作現象沒有杜絕，施工階段收料、保管、發料等環節責任不明晰、賬物不相符現象時有發生，各個環節之間的相互監督、相互制約落實不到位。這些成本管理制度上的疏漏直接導致工程項目成本偏高。

（二）成本管理組織協調工作不夠科學

工程項目建設過程中各單位、各部門各自為政，相互間缺乏協調配合意識，將直接導致預定工作無法按計劃有序開展。不僅會對工程的如期完成造成影響，也會使工程項目建設中出現許多不必要的開支。比如許多工程項目建設中就出現了這樣的問題：負責材料供應時，資金、材料、機具供應不及時，造成工程停工、窩工，增加了工程建設的工期成本；平時不注意安全建設，不注重對安全隱患的排查，致使意外事故頻發，不僅造成了惡劣影響也使工程建設預算外成本顯著提高；施工現場負責人員管理不力，導致施工現場人員混亂，施工場地擁擠，材料、構件設備多次搬運，對人工費用造成極大浪費。混亂的組織協調工作不可避免會造成工程項目成本的增加。

（三）對工程項目前期工作不夠重視

由于軍隊工程建設項目具有軍事特殊性，一些特別緊急和重大工程項目的建設可以“特事特辦”，但即便這樣的工程也必須按程序辦，不能忽略任意一個環節。可目前大多數工程項目建設忽視前期工作的重要性，沒有進行嚴密的勘察便倉促上馬，出現情況后才想辦法彌補，致使工程建設建建停停，工程成本一增再增，成為“胡子”工程。許多建設單位往往把控制工程成本的主要精力放在施工階段，忽視工程實施前的成本管理。即更注重砍價、壓價而忽略了設計階段的工作對整個工程成本控制效果的影響，導致不少人員對設計階段工作重要性存有認識上的偏差。有的設計人員認為只要按設計任務書的要求進行設計作圖就行了，至于工程造價管理問題那是經濟技術人員的事；而有的概預算人員認為，按通常做法，只要設計圖紙完成后，根據圖紙和有關定額文件、取費標準編制設計預算就行了；還有一種觀點認為設計人員在設計過程中已經進行了必要的方案比較，其設計造價已經是合理的，沒有必要再搞設計階段的工程造價管理。人員思想認識上的不統一對有效控制工程建設成本造成了很大影響。

（四）部分人員成本管理責任意識不夠強

目前工程建設中存在一個普遍的現象，即經濟技術人員與設計人員工作不能緊密結合，各做各的事，缺乏必要的工作協調，涉及造價超標也沒有采取相應措施，責、權、利不明晰，參與工程造價管理的積極性不高。有的概預算人員只會按圖紙套定額進行概預算的編制，對工程涉及的相關專業技術知之甚少，或根本不懂，這樣的概預算人員在進行設計造價控制過程中根本無法為設計人員提供重要的可采納意見，使得工程建設成本控制失去了可靠的數據基礎，從而喪失了有效控制工程建設成本的主動權，造成工程建設成本偏高。

三、加強軍隊工程建設成本管理的主要措施

（一）健全軍隊工程建設管理的各項規章制度及考評體系

軍隊工程建設項目成本能否有效控制，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重點。材料管理要從采購抓起，建立以市場為依托、招投標為主體的采購制度，并嚴格按照程序進行合同簽訂，杜絕暗箱操作。材料使用過程中收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬實相符。各個環節之間要加強相互監督和相互制約。設備管理部門要根據工程質量、工程進度和設備能力的要求，相應采用租用、購買等方式合理配備機械，同時建立設備保養制度，認真組織實施，確保機械設備的完好，防止機械事故的發生，努力降低機械使用成本。此外，應完善考核獎懲制度，利用激勵機制對各部門責任人實施責任成本考核――獎優罰劣，提高相關人員參與工程成本管理的積極性。堅持制度化管理不僅可以使各部門人員在實施成本管理時有據可依，同時也可以最大限度的減少管理工作中的隨意性，增強操作行為的規范性。項目成本管理制度還要在實踐中不斷完善，使各項管理措施更加符合實際情況，更加具有科學性。

（二）著重抓好工程建設前期準備工作

工程建設前期準備工作，包括可行性研究、定點、定規模、報批設計任務書和初步設計等內容。前期工作失之毫厘實際建設就會差之千里，因此做好工程項目前期工作對工程項目建設全局具有決定意義。建設項目的立項是否合理，建設規模是否適當，設計方案是否最佳，能否取得最優的軍事和經濟效益，在很大程度上取決于前期工作做得怎么樣。可以說前期工作充當著工程建設成本控制的基石，必須抓好前期工作建設，使每個建設項目都建立在穩妥可靠的基礎之上。要按照總部頒發的工程建設中長期計劃，制定一個計劃期內切實可行的新上項目前期工作計劃，使每一項工作都能在科學指導下有序開展。前期工作的每一道程序和每一個環節也都要按照《軍隊工程項目建設前期工作規定》達到規定的內容和深度，并且主動借鑒已完工程前期工作計劃制定的寶貴經驗，吸取教訓，不斷提高工程建設前期工作的質量，使其真正發揮有效控制工程建設成本的作用。

（三）做好各項基礎工作

1.建立健全原始記錄制度。原始記錄是對項目管理活動中的具體事實所做的最初的書面記載，它是成本核算的第一手資料。如果項目核算的基礎工作不扎實、不完善，就不可能提供正確的成本資料，成本核算就沒有實際意義了。所以，必須建立健全原始記錄制度，做好原始記載的登記、傳遞、保管和審核工作，責任到人，以便為成本核算提供正確、及時的原始資料。

2.完善成本管理辦法。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目的不同特點實施有針對性的項目成本管理辦法。如項目質量成本管理辦法、項目工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依、有章可循、有據可查。

3.堅持責、權、利相結合原則，加強對工程質量、工期成本的全面控制。軍隊工程建設成本管理包含工期成本管理、質量成本管理等。質量成本管理的目標是使質量預防費、質量檢驗費、質量損失的綜合值達到最低。工期成本管理目標是在規定時間內完成或超額完成預定建設任務。軍隊工程建設項目成本管理目標若想順利實現，就必須調動全體參與者的積極性，堅持責、權、利相結合，將項目成本管理與每個人的切身利益結合起來，使他們不僅在思想上認識到項目成本管理的重要性，還能積極主動的參與項目管理活動，厲行節約，減少浪費，將各項成本管理措施落到實處，使項目成本管理收到理想的效果。通俗得講就是實現軍事效益和經濟效益的有機統一。

（四）對工程建設各階段成本進行動態控制

軍隊工程建設全過程包括項目決策階段、項目準備階段、項目實施階段、項目結束階段。通過工程成本的確定與控制，相應形成投資估算、設計概算、修正概算、施工圖預算、承包合同價、結算價及竣工決算。這些成本形式之間存在著前者控制后者、后者補充前者的相互作用關系。

在項目決策階段。在項目建議書及可行性研究階段，對工程造價所做的測算稱之為投資估算。建設項目投資估算對工程建設總造價起著控制作用。建設項目的投資估算是項目決策的重要依據之一，可行性研究報告一經批準，其投資估算應作為工程造價的最高限額，不得任意突破。因此，編制設計文件應以投資估算作為重要依據。此外，投資估算精度應能滿足控制初步設計概算的要求，編制時要做到計價合理，不漏項、不少算，否則投資估算也就失去了它的意義。

在設計階段。項目經過決策階段后，在設計階段預計和核定的工程造價稱為設計概算。此階段運用標準化設計、價值工程方法、限額設計方法等方法，以可行性研究報告中被批準的投資估算為工程造價目標值進行初步設計工作。當核定的設計概算與投資估算有較大出入時，應對初步設計進行進一步完善，以滿足上階段的估算要求。

在施工準備階段。招標工作必須嚴格按照招投標程序和要求實施才能取得預期效果。在工程建設成本核算中不論采取何種計價方式其程序是基本保持不變的，必須嚴格落實。招標工作完成以后，應按規定及時與中標單位簽訂合同。根據實際情況選擇合同類型并明確雙方的權利義務，防止工程建設中出現因合同條款規定不明晰而影響工程進展的情況，為下一步施工建設打好基礎。

在工程施工階段。以施工圖預算、工程承包合同價為控制目標，通過科學工程計量、控制工程變更等手段，按承包方實際完成的工程量嚴格確定施工階段實際發生的工程費用。以合同價為基礎，同時考慮物價上漲等不可抗拒因素影響，合理確定工程成本。

在竣工驗收階段。全面匯集工程建設過程中實際支出的各項費用后編制竣工決算，如實體現工程項目的實際工程造價，并總結分析工程建設經驗，積累技術經濟數據和資料，不斷提高工程造價管理水平。通過建設項目后評價可以達到肯定成績、總結經驗、研究問題、吸取教訓、提出建議、改進工作、不斷提高項目決策水平和工程建設成本管理水平的目的。因此，實施工程建設成本管理應加強工程項目后評價體系建設。

參考文獻：

1.牟文，徐玖平.項目成本管理 [M].經濟管理出版社，2008.

2.嚴玲，尹貽林.工程計價學 [M].機械工業出版社，2006.

3.尹貽林.工程造價計價與控制 [M].中國計劃出版社，2003.

篇6

關鍵詞：工程項目 成本控制 問題 對策

施工企業最終管理目標是經濟效益最優化，而施工企業的效益來源于承攬的工程項目，作為施工企業生產性公司，營業收入及效益來源幾乎全是工程項目，工程項目成本控制是施工企業管理中重要的內容，所以管理是否到位是決定項目效益的關健，而工程項目效益的好壞又決定了公司的生存發展。成本因素是項目管理中必然要考慮的重點問題，提高成本管理意識，加強項目成本控制管理，可以實現施工企業在經營活動中保持良好的發展狀態。

一、國有施工企業項目成本管理存在的問題。

（一）全員管控意識普遍淡薄

項目成本管控停留在粗放的管理模式上，全員成本管控意識差異較大。管控意識較強的項目，會積極主動做好工程收入清算工作，精打細算，控制成本開支；管控意識較弱的項目，對管控要素把握不準，管理成本加大，成本預算超支；一些項目管控意識淡薄，只重干，不重算，施工組織方案不科學、不合理，盲目的搶工期加大成本支出，換取任務完成。

（二）成本管理制度不完善

有些公司雖然制定了“項目成本管理辦法實施細則“、“項目績效考核辦法”、“財務管理制度”、“合同管理辦法”等相關制度，對項目部也實行“內部責任承包”機制，“成本管控”激勵機制和考核機制，由于未能完全形成體系，在實際運用中不能得到有效執行，達不到制定的預期效果。

（三）項目無有效管控目標

有些公司長期無適合市場標準的內部成本定額， 使項目成本測算不盡合理、不科學，造成責任成本分解無法進行，責任目標無法實施，成本預算執行無所適從，項目成本管控失控。

（四）項目成本過程監管不到位

由于管控目標測定不合理，給過程監控帶來缺陷，無法評價主要成本因素管控是否到位。因項目管理的體制和目標存在缺陷，造成資源配置無標準，成本要素管控不嚴，如人工費、物資、施工機械費用管制不嚴。不重視資金管控以及辦公用品、生活設施的配置，加大了項目成本。加之成本過程管控的主要形式經濟活動分析流于形式，缺乏管控價值。

二、加強工程項目成本控制的對策。

（一）著力增強全員成本管控意識

加強輿論導向，制造以效益為榮的工作氛圍，讓員工知道項目效益關系到自己的切身利益，樹立全員效益優先的風氣。建立有效的激勵體制，充分發揮職工智慧，為項目成本管控獻計獻策。改變項目經理指派方式，采用競評方式選拔有責任心，有綜合管理能力，道德品質好的人才擔當項目經理和班子成員。同時完善班子成員成本管理責任，起到齊抓共管的目地，同時嚴格執行內部監督機制。

（二）完善和細化成本管理制度

細化成本費用的標準，完善管控評價指標，建立健全核算體系，同時強化制度的執行力，用制度去管，嚴格按制度規定切實做到獎罰并舉。確因管理不善造成的損失，追究當事人責任，使制度真正落實到位。

（三）做好項目目標管控

企業根據市場標準，結合自身經營項目的實際情況，各業務部門之間（如合同、機備、財務、物資等）緊密配合，做好項目責任成本測定和分析工作，細化目標管控標準，制定出的行之有效的內部工程預算標準，并下達預算指標。

（四）切實做好過程控制

切實做好項目過程管控，一是改變機關工作作風，不能只下指標，不監控指標。執行情況講人情，發現指標和制度執行偏差不糾正。公司領導和各部門在對項目檢查，評比，督導，應對項目成本管控執行情況評價，體現管理意識。二是從機制上完善經濟活動分析，不流于形式，切實做到從分析中找問題，定整改措施。三是抓好項目的主要成本要素管理。人工費管理：要改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度。機械使用費管理：在施工過程中正確選配和合理利用機械設備，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。間接費管理制：主要是精減管理機構，合理確定管理層次，嚴格控制管理人員比例等。物資管理：要嚴格執行物資管理辦法，切實完善集采制度。根據用料計劃進行集中采購，降低采購成本。項目應重視用料計劃編制，限額發料，建立消耗臺帳，項目要加強實物盤點，建立實物卡，不準存在帳外材料的現象。同時注重剩余物資管理，認真做好剩余物資的利用。資金管理：項目根據工程進度及時向建設單位收取工程款，加強對已完工項目形成的應收工程款、質保金等的清收力度，落實責任人，制定應收款項清收的獎罰制度，督促應收款項的回收，加快資金回籠速度。財務部門要監管、督促債權債務的發生，做好資金集中管理，充分發揮其優勢，統一調配，將有限資金發揮最大效應。辦公、生活設施配置管理：本著節約原則制定出配置標準，同時制定和完善管理辦法，確保資產的完整，充今利用，依規轉移，重復使用，嚴格執行資產變更，報廢的相關規定。

三、結束語

在當今市場競爭日益激烈，鐵路施工企業的利潤空間越來越小，項目成本管理的難度日益增大，要增強企業市場競爭力，保證企業可持續性發展，加強工程項目成本管理尤為重要，做好項目成本控制才能創造企業最大利潤，對于鐵路施工企業持續發展意義重大。

參考文獻：

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關鍵字：建筑產品; 施工成本管理; 基本原則;項目管理

Abstract:The construction industry competition is increasingly fierce, the construction market began to carry out the non price bottom bidding, then the market competition in the enterprise can remain invincible, decided whether it could offer low cost, short construction period, high quality building products for the owners; and the cost is low or not is the key to realize the economic benefit. Usually construction projects as a one-off project, so the project needs with a view of system, idea, approach to management. Strengthening project management, must the detailed analysis, research project. The following discussion on project cost management ideas.

Keywords:Building products; construction cost management; project management principles

中圖分類號： F275.3 文獻標識碼： A

前言

近年來,建筑市場競爭日趨激烈，房地產企業要持續穩定發展，除了在規模上擴大經營范圍，更要注重成本管理。工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，完善管理制度、強化經營管理、降低工程成本、提高核算水平、實現目標利潤、創造經濟效益的過程。市場經濟逐漸發展，在項目實施的過程中，投標、項目施工組織、、資金運用資產結構和經營管理方面發生了一系列的變化，這就給成本管理帶來許多新問題，從而造成舊管理模式與之難以適應。因此新管理模式需企業財務部門與經營、物資、計劃、設備、施工生產等部門密切配合。

項目成本管理控制的原則

企業成本管理控制的基礎和核心是項目成本控制的原則。施工項目部在項目施工過程中進行成本控制時，必須遵循以下基本原則:1、工程項目的成本最低化原則，項目成本控制需要通過各種成本管理的手段來降低施工成本．以達到可能實現的最低的目標成本要求；2、項目全面的成本控制原則，即全面的成本管理包括全過程、全企業和全體人員的管理；3、項目的動態控制原則；4、項目的目標管理原則，其內容應包括：目標的設定與分解；目標的責任到位以及具體執行；檢查目標的執行結果；評價與修正目標。以此形成的目標管理的計劃與實施、檢查及處理循環；5、責、權、利結合的原則，即項目成本的目標和獎懲分配明確，使成本的降低與職工的切身利益密切相關，可極大地調動職工積極性，加強意識降低成本，使企業達到提高經濟效益的目標。

項目成本管理、控制的主要問題

1、未形成完善的責、權、利結合的一套成本管理體制

任何項目成本管理活動，都應該建立責、權、利結合的一套管理體制，方能取得成效，也包括成本管理。但現行的施工成本管理體制，沒有將責、權、利三者很好地結合起來。有些項目經理只是單單將項目成本管理責任歸于項目成本管理主管，而沒有形成完善的項目成本管理體系。

2、忽視了項目工程的“工期成本”與“質量成本”的管理和控制

“工期成本”指為實現合同工期或工期目標采取相應的措施所發生的所有費用。我國的施工企業對工期成本也不夠重視，尤其是項目經理部，即使對工期有明確要求，但很少對成本與工期的關系深入研究，有時由于盲目地要進度趕工期，造成項目成本額外增加。而“質量成本”指為保證、提高工程質量而產生的所有必要費用及由于未達到質量標準所遭受的經濟損失。通常，我國的施工企業更習慣強調工程質量，對工程成本不夠重視，項目經理部有時也會忽視了質量，而片面的追求經濟效益。

3、項目管理人員缺乏必要的經濟觀念

目前，我國施工的項目經理部門普遍都存在種現象，即項目內部，技術人員只負責質量與技術，工程人員只負責工程進度和施工生產，材料人員只負責材料采購和進場點驗工作。雖然這樣表面上看起來分工明確，職責清晰，但項目成本管理是依靠大家管理、控制的，效益是依靠大家去創造的。如果技術人員為保證工程質量，選擇可行而不經濟的方案去施工，必然會造成質量可保但成本增加；如果材料人員只是從產品質量的角度出發，采購高價、高強、優質材料，即使是沒有浪費一點材料，成本還是難以降低。

4、科技創新的機制不健全，缺乏高素質的人才

目前，企業普遍存在的問題是缺乏具有國際級水平的工藝技術與工程技術，專有技術和專利技術基本沒有，同時獨立進行基礎設計和工藝設計能力有待加強。但國外企業卻十分重視技術的開發，特別是善于和研究機構合作，把專利技術轉化成為工藝設計與基礎設計，從而形成自己的技術上的優勢。企業嚴重缺乏高素質人才，包括專業技術的帶頭人、項目的負責人及通外語、有技術、會經營、懂法律的復合型人才；高素質、能按國際通行的項目管理標準、程序、模式進行項目管理人才，缺乏熟悉各項項目管理的軟件，能進行質量、進度、費用、安全、材料等復合型高級項目的管理人才。

關于項目成本管理和控制的有效途徑的研究綜述

1、建立標準、統一、規范的責權利結合的成本管理的模式

責、權、利結合這種成本管理的模式，建立在民主集中制和統一化、標準化、規范化的原則上。需對每個部門、職工的工作范圍與職責明確界定，并賦予相應權利。為使其充分、有效地履行各自職責；需要用某些物質作為獎勵去刺激。從根本上打破“干的好壞一個樣．干的多少一個樣”這種局面。要以落實層層抓、逐級負責為基礎．形成完整的責、權、利結合的成本管理體系，以調動職工的主動性和積極性，激勵職工同為項目成本管理來獻計獻策。

2、質量成本管理與效益

對施工企業來說，產品質量并不是是越高越好。超過合理水平范圍，屬于浪費或質量過剩。無論是質量不高還是過剩，都會造成施工質量成本增加，這就需要用質量成本管理來調整。因此，在質量成本中要正確處理質量損失、檢驗費和預防費之間的相互關系：以施工質量滿足設計要求為前提，采用先進、適用、科學合理的技術措施，來盡量降低工程成本。

3、工期成本控制與效益

怎樣處理工期和成本的關系，是項目成本管理的重要課題。對施工項目經理部和施工企業來說，工期成本管理控制，并非工期越短越好，而是需通過合理的工期調整達到最佳的工期成本，把工期成本控制到最低點。工期成本的管理目標是能正確處理工期和成本的關系，使工期成本總和到達最低值。在確保工期符合合同要求的同時，盡量降低工期成本，堅決不能為提高市場競爭力和企業信譽而盲目趕進度搶工期，造成項目成本增加，導致項目虧損。

4、樹立全員的經濟意識

施工企業須加大宣傳的力度，樹立全員的經濟意識。首先統一思想認識，從項目管理人到普通施工人，都要灌輸經濟意識，普及經濟教育，把“一切為了效益”這種意識刻印在每個職工腦海里，使每位職工都能以成本管理工作為重心；其次是組織培訓，用來提高專業人員素質，這是實現成本管理目標的重要保證。

5、完善成本的管理辦法

不同工程項目有其自身特點。要根據項目自身特點，制定針對性成本管理辦法，如質量成本的管理辦法、工期成本的管理辦法、項目招投標的管理辦法、合同評審的管理辦法、材料使用控制的辦法等。這些管理辦法應責任到人、切實可行、操作性強。使項目成本控制做到有據可查，有章可循，有法可依。

6、完善合同文本，避免法律損失

施工項目中各項經濟活動，均以協議或合同的形式出現。如果合同條款內容不嚴謹，極易讓對方鉆空子，造成在自己蒙受損失時相關索賠的條款不能成立，從而產生不必要損失。所以訂立細致、嚴謹、周密的合同條款是必須的。

五、總結

建設工程的項目管理工作是個復雜的管理過程，有嚴格的成本預算、質量性能、工作范圍、時間進度等各方面要求，項目成本管理可改善經營管理，提高管理水平；合理地補償施工損耗，保證企業順利進行再生產；促進企業不斷挖掘潛力，降低成本，加強經濟核算，提高經濟效益。除此之外，它對促進實現項目管理的成本控制職能、項目經理實現成本指標及對成本管理基礎工作的強化都有特定意義。

參考文獻：

[1]吳大軍 《管理會計》中央廣播電視大學出版社，2000.

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關鍵詞 工程項目精細化管理 重在精細 貴在落實

中鐵一局集團橋梁工程有限公司積極推行工程項目精細化管理工作，從宣貫落實入手，大力營造推進精細化管理工作的濃厚氛圍，梳理完善制度，強化落實力，力求管理制度化、管理目標化、管理責任化、管理精細化。

一、強化宣貫，營造氛圍

精細化管理的概念由來已久，然而到底什么是精細化，答案因人而異。因此，強化宣貫是掌握精細化管理入腦入心的重要手段。橋梁公司在參加上級組織的大規模宣貫的基礎上，多次利用大交班會、辦公會、黨委中心組專題學習會、經濟活動分析會等形式認真組織學習關于工程項目精細化管理工作的領導講話精神以及相關文件精神。特別是2014年8月2日，橋梁公司利用召開三季度成本分析會的機會，組織對機關本部領導、部門負責人及項目主要管理人員等120多人進行集中培訓，系統學習精細化管理辦法及成本管理信息化系統。

于8月22日下發了《關于積極推進橋梁公司精細化管理工作及成本管理信息系統的通知》，制定了橋梁公司2014年精細化管理工作推進計劃，明確了領導小組的職責，以及宣貫培訓、考試考核、編制橋梁公司精細化管理實施細則的具體要求、時間節點和考核辦法。并成立了武漢分公司、西北分公司、重慶分公司、華南分公司、華東分公司、哈爾濱分公司等6個分公司和機關共7個宣貫組。由分公司領導對分公司區域內的項目進行培訓和考核，區域外和重點項目由公司分管領導進行培訓和考核工作，使精細化宣貫達到全公司、全項目、全覆蓋。

項目一級宣貫工作具體由項目經理（或指定專人）負責，以集中統一學習和自主學習相結合的原則，要求項目全體人員進行系統學習。對重點項目、新開工項目，公司精細化管理工作小組到項目對全體管理人員進行系統培訓。

7個宣講組，分組深入湖北、華南、西北、華東等區域和滬通、利萬、渝黔、洪湖、蕪湖、九州高架等近40個項目進行大宣講、大培訓考試活動，先后有1080人次的培訓和考核，使工程項目精細化管理工作在廣大一線干部職工中入腦入心，為推動橋梁公司深入推進工程項目精細化管理奠定了堅實基礎。

二、梳理制度，立規樹戒

制度是企業管理的保障，管理制度健全與否直接決定著企業的管理水平。橋梁公司要求機關本部各部門梳理健全了精細化管理相關制度和文件。10月6日，橋梁公司機關提前收假，組織公司領導及各部門集體辦公，參照股份公司和集團公司相關文件要求，展開制度、辦法、流程、管理手冊等梳理工作。機關成本管理部、人力資源部、工程管理部等15個部門逐一就各自部門相關制度包括責任矩陣、具體業務流程等集體交流討論。

公司機關各部門集中梳理出臺了中鐵一局集團橋梁工程有限公司《工程項目財務管理辦法》《工程項目成本管理辦法》《工程項目二次管理辦法》《施工調查管理辦法》《工程項目經營承包與績效考核管理辦法》《技術交底管理條例》和《外租設備管理辦法》等各類制度辦法85個。一系列制度和辦法的集中出臺，為精細化管理工作的進一步開展提供了政策依據。可以說，制度進一步細化就是落實精細化的具體體現。

三、抓住核心，突出重點

此次股份公司推行的工程項目精細化管理，究其實質，核心是成本管理。橋梁公司圍繞成本管理這個中心，嚴格按照股份公司和集團公司推進工程項目精細化管理的部署安排，狠抓項目精細化管理實施細則的編制和成本管理信息系統上線工作。公司先后組成由公司主要領導帶隊的精細化推進督查小組深入公司需要上線的16個項目部，采取信息員集中培訓、集中辦公、手把手教、項目主要領導親自參與等多種方式，推進成本管理信息系統信息錄入工作。并針對成本管理信息系統上線制定了詳盡的考核辦法，納入月度績效考核、項目班子考核、年度評先等范疇，力促成本管理信息系統早日上線。

橋梁公司針對層級責任落實，編制了公司層面項目主要管理責任矩陣、部門內部主要管理責任矩陣、項目部主要管理職責責任矩陣、項目各部門內部的主要管理職責責任矩陣、項目責任管理責任矩陣等，將責任細化到人，使人人有事做，事事有責任。并完善了配套的責任追究制度，達到“有布置，有責任，有落實，有考核”閉環管理。突出三級單位在項目管理中的主責層責任和項目部執行層的責任。

同時，橋梁公司也在進一步積極探索如何實現產品、技術、營銷等管理的專業化來凸顯精細化，來打破橋梁公司“技術一流、管理二流、效益三流”的現狀。

橋梁公司大力實施海河發展戰略，樹立“橋梁品牌”，爭取在橋梁領域鞏固自身地位，使產品專業優勢進一步凸顯。公司為發揮資質的最大效用，積極整合力量，在擴大專業工程領域的同時，積極向高精尖、大跨、深水等橋梁突破。橋梁公司還以簡潔、高效、經濟為原則，立足施工現場，大力改革施工工藝和工法，力求技術專業化。例如，水中基礎施工新技術、鋼梁架設施工技術、鋼模板定型設計、掛籃定型設計等。在全公司內大力推廣，逐步改變了“技術傳承于個人，成果沉淀于項目”的不合理現象。經過兩年磨礪，橋梁公司六大區域分公司在區域營銷的作用逐漸不斷凸顯，已逐步成為公司營銷的重要抓手，還使區域內在建項目的進度、安全、質量及成本的管控更有成效，提高了管理水平。

四、精細化貴在落實

企業從不缺少舉措，真正缺少的是盡職盡責、不折不扣的落實力，舉措再好，不落實就等于沒有。工程項目精細化管理是中國中鐵提升項目管理水平和盈利能力的重大舉措。在公司上下全力推進精細化管理工作的關鍵時期，狠抓落實力建設，對提升企業管理水平、實現企業生產經營目標具有決定性意義。

提高落實力，必須增強全員的責任意識。只有全體員工認真落實了企業各項規章制度，落實了各項部署安排，按時按質完成了指令任務，精細化管理才能落到實處。公司先后組織七個宣講組，深入施工一線開展了50余場專題宣貫培訓，持續有力的貫徹落實帶動了全員工作作風的轉變，形成了“人人思落實，事事必落實”的良好氛圍。管理者們主動想辦法、出對策、抓落實，思想得到空前統一，管理水平得到進一步提升。

提高落實力，必須建立健全監督考核機制，加大責任追究制，打造一支具有強烈落實意識、扎實落實作風、高效落實能力的干部隊伍。橋梁公司謹防一些想干事、急于干事，但因不得要領而半途而廢的人；堅決追究一些打著“踏實做事”的幌子，“假抓”、“虛干”、走過場的人。“能者上，庸者下”，真正做到人盡其才，才盡其用，切實讓公司的各項決策部署落地生根。

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我公司實行成本動態管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。

1.事前控制階段

1.1健全組織機構，明確崗位責任。

組成由公司—項目經理部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，總經濟師和總會計師對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經濟師和總會計師負責，經營部負責施工項目成本管理，對總經濟師負責。明確項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從去年開始在1000萬元以上的施工項目設置主任經濟師，由其在成本管理上對項目經理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監督。

建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經理部貫徹執行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經理部人員進行業務指導和技能培訓；再就是明確各項目經理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。

1.2工程項目成本管理辦法。

為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經濟效益，2001年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業經濟效益。規定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核，達到預期目的。

1.3建立項目合同交底制度。

每個項目開工前或開工初期，由公司經營部牽頭，組織市場部、工程部、經營部、質控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協議書簽訂、工程的工期、質量等對項目部做詳細的交底。

1.4項目經理部必須編制相應的成本預測報告。

沒有成本預測報告公司不簽發承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。

例如，某工程的中標價格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領導班子進行了認真分析，認為造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應增大。原因找到后，項目部采取了以下的應對措施：加大項目招標工作的力度，對所有單項工程的勞務進行了招標，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標，通過招標使材料成本降低了702924元；土方工程項目經過議標和精心調配，可降低工程成本238187元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結算時可增加環保費247224元。通過對工程成本的預測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創造了條件。

2.事中控制階段：

2.1確定目標成本

之所以提出目標成本的問題，也是總結了以往的經驗，吸取了以往的教訓，如在2001年完成的某項目，在其實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結算卻虧損了300多萬元。

由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現。

例如剛才所提到的工程，中標價格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預測和分析，我們將該項目的目標成本確定為26340178元，并采用量化方法，進一步將這一總目標分解成六個子目標，每個子目標再分解成人工費、材料費、機械費和現場經費，并落實到項目分項工程負責人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標比較明確，極大地調動了全體項目部人員的積極性和創造性，盡最大的努力達到既定的目標。

2.2生產要素的控制

生產要素是構成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務價格，一定要按照招標價格進行結算，嚴格控制數量；對于不好進行招標，以零用工方式結算的項目，要嚴格零用工的簽認手續，界定零用工的簽認權限，主任經濟師要進行審核、把關。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應該從以下幾個方面進行控制：

①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了6～7%。

②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸，成本計劃價格為42元/噸，而實際材料的供應價格為37元/噸，本來可以降低成本的項目，結果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。

③對材料質量進行驗收，材料質量的優劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產要素進行嚴格控制，才能實現對工程項目成本的最終控制。

2.3現場管理費的控制。

現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿。控制現場管理費應注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；②嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定相應的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加，由執行責任人負責；③防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質量，結果讓監理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質量進行監測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。

2.4收入與支出管理

堅持“量入為出，以收定支”的原則。

2.4.1當前工程大多為單價合同，清單數量僅為名義數量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。

2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。

2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發現工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業的經濟效益。例如，某項目，合同工期為7個月，由于種種原因，導致工期延長11個月，索賠費用占工程結算款的8.9%，如果證據不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內容之一。

2.4.4對合同內的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現金流如入，減少應收賬款。

2.4.5嚴格控制支出。特別是對外結賬要慎重，嚴禁在收入不確定的情況的支出，根據項目規模的大小控制現場管理費。

2.5建立成本核算報表報送制度。

加強成本管理的關鍵是實現成本的過程控制，今年公司明確經營部為成本管理的責任部門，統一了項目工、料、機和現場經費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經理部根據當月的目標成本、預算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的10日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發現項目成本出現較大的波動時，及時組織有關人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業經濟效益。

2.6實行成本管理獎懲制度。

對項目經理部進行績效考核，公司項目管理領導小組每月對項目經理部進行一次全面檢查和考核，根據考核情況進行打分，評分達到70分以上的，給予當月產值的0.3~0.5%的獎勵。工程竣工后，由公司領導小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經理部進行兌現。

2.7開展經濟活動分析，總結經驗教訓。

有了成本報送制度，只是實現了對工程項目過程成本的了解，并沒有達到控制的目的，這就要求我們開展經濟活動分析，從報表上的預算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。

3.事后控制階段：

事后控制主要包括工程竣工后的竣工驗收和結算。

3.1竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款，但很多施工項目經常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結算，制約了施工企業的發展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續，也是成本控制的重要內容。

3.2工程價款結算是考核經濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續，盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，達到良好的經濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。

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關鍵詞:機電物資;設備管理;成本控制;管理效益

一、工程概況

錦屏一級水電站工程主要任務是發電,并結合汛期蓄水兼有減輕長江中下游防洪負擔的作用。水庫正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下庫容77.65億m3,調節庫容49.1億m3,屬于年調節水庫。電站裝機6臺,單機容量600MW。

本工程樞紐建筑物主要由混凝土雙曲拱壩、右岸泄洪洞、右岸引水發電系統及開關站等組成。雙曲拱壩最大壩高305m,壩體混凝土量約528萬m3。工程等級為Ⅰ等工程,主要水工建筑物為1級。

二、錦屏一級水電站機電物資管理的方法

2.1錦屏項目的機電物資管理特點

自錦屏一級水電站工程開工以來,錦屏一級項目部在錦屏工程中承擔了5個工程項目的施工。除錦屏一級水電站大壩右岸工程正在施工,前期表現為多個工程項目齊頭并進,搶工期,爭速度;后期則是工程項目規模龐大。所以工程項目的機電設備投入和物資材料的需求量非常大。由于工地地處偏遠,運輸困難,施工場地狹窄,倉儲設備有限,加上施工部位分散,戰線長,機電物資的管理難度增大,前期有一定程度的混亂。

項目部遵循公司的管理理念,落實公司的管理要求,根據錦屏工地的實際,著力在機電物資管理規范化、程序化、標準化建設上下功夫。建立和完善了一整套適合錦屏實際、滿足施工需要、節約成本費用的制度體系、操作程序和執行標準。機電物資管理躍上了新臺階,取得了明顯的管理成效。

2.1錦屏項目部的機電物資管理制度

錦屏一級水電站項目部的機電物資管理嚴格執行三個約束性的文件:

即《中國葛洲壩集團第二工程有限公司項目管理細則(試行);物資管理辦法(試行)和設備管理辦法(試行)》。

錦屏一級水電站項目部按照文件提出的要求,逐條逐款對照錦屏的機電物資管理現狀,逐項落實。出臺了《設備管理辦法》、《設備安全管理辦法》、《外協隊伍設備安全管理辦法》、《車輛外協維修管理辦法》、《機械設備事故處理實施細則》、《設備維修保養制度》等設備管理規章制度。物資材料方面有《物資管理辦法》、《油料管理辦法》、《火工材料管理辦法》、《辦公設備管理辦法(暫行)》、《機電物資部設備、物資招標采購評標辦法》、《廢舊物資處理管理辦法》、《施工用電管理辦法》等。

三、錦屏一級水電站機電物資管理成本費用過程控制

3.1機電物物資管理單機核算控制

錦屏一級水電站項目部在設備使用上實施了單機核算管理辦法,這就是“定人、定機、定崗位”和機長責任制,通過各項管理制度在單機上得到落實,使設備的安全操作、例行保養、日常維護和單機成本核算的工作在單機上展開,責任明確,投入產出明確,設備完好率明確。單機結算的結果與機組人員的績效掛鉤,有明確的標準,經過機電物資部、計劃合同部的綜合考核,依照考核結果分配。

項目部實行的單機核算方法,其核心是“三個明確”。

一是明確單機的產出;

二是明確單機的消耗;

三是明確消耗標準。

單機產出的考核,是以單機一個月里完成的工作量,如臺班、方量,乘以內部臺班單價或者方量單價,得出單機月產值。單機消耗主要考核四個指標:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是輪胎消耗多少,四是人工費多少,消耗都以實際消耗統計。項目部規定了單機油耗、配件、輪胎等各種消耗標準,如規定大車油耗每車公里0.8～0.9升;配件每車公里消耗0.68元;輪胎每車公里消耗1.2元。這樣,月單機產出減去月單機實際消耗,就可以得出月單機的實際盈虧。項目部以核算出的盈虧數額,用績效工資的方式反映在單機核算后的個人收入中。

3.2精確調度設備提高設備使用效率

錦屏一級水電站項目機電物資部每周組織召開一次設備管理專題會,集中解決一周里機電設備現場運行存在的問題,對上一周的修理、保養計劃執行情況進行總結,對未完成的計劃進行分析,提出解決方案;同時,制訂出下周的修理、保養和配件計劃,機物部對執行情況全程監控。

項目部在各合同項目的設備配置、管理上實行了動態控制,充分利用現有設備和社會設備,用租賃的方法,把設備投入降下來。項目部進行社會市場行情調查,比較設備效率,加強協作隊伍的監管力度,精確計劃,充分利用社會資源來滿足施工生產需要。項目部對完成任務的設備及時進行調、退、封,不閑占設備增加費用,取得了較好的使用效果。

項目部根據實際,將部分反鏟、奔馳重卡、鉆機等設備以租賃的形式給外協隊使用。這樣做,可以提高這些設備的使用效率,遏制住這些設備的虧損趨勢。如業主提供給項目部的進口鉆機,每臺價值在200多萬元,由于項目部缺少此類鉆機的操作手,而外協隊又恰好有很出色的操作人員,以租賃的方式更能讓設備盡快發揮效率,避免每臺鉆機月使用費5萬元的沉重壓力,避免虧損風險。

四、加強機電物資現場管理和控制

4.1加強機電物資合同管理

項目部對物資實行了單項工程統一計劃管理。項目部實行了需求總計劃和年度、季度、月份和周計劃編制。材料需求總計劃由各單項工程限額計劃匯總而成,是項目的總控制計劃,以上兩者均由工程技術部編制。限額計劃是單項工程材料供應的數量,按時間分段控制,每周限制須用的材料數量。年度、季度、月份和周計劃由前向后精確滾動編制,物資計劃嚴格與施工生產進度計劃一致,因變更可以及時調整。物資計劃要經過工程技術部部長審核,報項目總工程師批準。

項目部對重復使用的周轉材料實行租賃管理。我們對鋼管、扣件、方木、板材一類能夠重復使用的材料,對內對外實行租賃。租賃材料返庫嚴格檢驗,損壞和短少都要賠償。租賃使材料管理的效益更加直觀。項目部對材料實行了統一倉儲管理。統一倉儲管理促進了工程項目管理水平整體提高。

4.2加強機電物資采供管理確保暢通

錦屏一級水電站項目部按公司要求,成立了由主管領導和各職能部門組成的招標小組,除業主供應的材料外,凡10萬元及以上的機電設備、物資材料采購,都要由招標小組決策,簽訂合同后,要接受有關部門的監督。

項目部按公司要求建立供應商檔案,通過書面調查、實地考察、間接尋訪和供應方自薦等方式,填寫《供應方調查表》,經審查合格者進入《合格供應方名冊》。《合格供應方名冊》實行動態管理,不合格的將注銷其合格供應方資格。一年內不得錄用,項目部規定的采購原則有:成本效益原則;產品質量和服務質量原則;供應及時原則;公平公開,優中選廉原則。

結束語

機電物資管理的關鍵環節就是工程項目成本核算,是一項綜合性管理工作。錦屏一級水電站項目部成立了成本管理小組,各職能部門按照職責和成本進行控制,財務部門進行監督,形成了機電物資綜合管理機制,共同把機電物資的成本控制在合理范圍之內。錦屏一級水電站項目機電物資成本管理通過系統工程,通過實行全員、全方位和全過程的管理,提高設備效率、優化工藝和優化操作、實現了節能降耗取得了良好的經濟效益。

參考文獻

1、管理學(第七版)[M],[美]斯蒂芬.P.羅賓斯著,中國人民大學出版社