工廠財(cái)務(wù)總監(jiān)范文

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篇1

一、 資金管理問(wèn)題

在現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，由于業(yè)主給予的資金是有限的，在特定的時(shí)間段總承包方普遍存在項(xiàng)目流動(dòng)資金緊張，尤其是進(jìn)入11年后政府大大收緊了銀行的流動(dòng)性，大型工程總承包企業(yè)同時(shí)在運(yùn)作往往有幾百個(gè)總包項(xiàng)目，大量的項(xiàng)目預(yù)付款需要提前墊付。而大部分工程總承包企業(yè)由都是由事業(yè)單位、施工單位改制而來(lái)缺乏資金成本意識(shí)，缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于大量的資金流沒(méi)有足夠的能力運(yùn)作。針對(duì)上述問(wèn)題在項(xiàng)目運(yùn)作階段應(yīng)該加強(qiáng)資金管理。

1）確保收款資金安全性

對(duì)于業(yè)主支付的電匯部分，承包商明確一個(gè)收款賬戶(hù)，業(yè)主打入承包商指定的賬戶(hù)，杜絕承包商開(kāi)立多個(gè)賬戶(hù)造成項(xiàng)目賬務(wù)混亂。對(duì)于業(yè)主支付的承兌匯票部分，承包商通過(guò)法人授權(quán)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理專(zhuān)人到業(yè)主所在地進(jìn)行收費(fèi)，杜絕項(xiàng)目部多人授權(quán)去業(yè)主處收費(fèi)造成不必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2）嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目預(yù)算

項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中要做到項(xiàng)目立項(xiàng)前有預(yù)算、項(xiàng)目運(yùn)作中有控制，項(xiàng)目結(jié)束后有分析，把項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中所有的資金收支均納入嚴(yán)格的資金預(yù)算管理之中。對(duì)于總承包管理方而言，可按設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三個(gè)部分，按收付實(shí)現(xiàn)制每月編制項(xiàng)目收支流量表，保證項(xiàng)目現(xiàn)金流為正，為項(xiàng)目成功運(yùn)作提供資金支持。

3）提高資金使用效率

在項(xiàng)目初期及時(shí)收取預(yù)付款早日收取項(xiàng)目預(yù)付款。這樣就可以解決項(xiàng)目前期設(shè)備采購(gòu)部分的設(shè)備訂貨、施工部分施工單位的工程備料款、設(shè)計(jì)咨詢(xún)部分設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)費(fèi)等資金需求。

在項(xiàng)目中期及時(shí)收取工程進(jìn)度款，每月按實(shí)際工程量向業(yè)主提交合同規(guī)定格式和內(nèi)容的工程款申請(qǐng)表。由于合同規(guī)定從向業(yè)主提交工程款申請(qǐng)表到工程款支付日的時(shí)間間隔一般較長(zhǎng)，因此承包商應(yīng)想方設(shè)法爭(zhēng)取業(yè)主早日付款，解決項(xiàng)目中需支付的采購(gòu)及施工等資金需求。

在項(xiàng)目收尾期早日辦理工程結(jié)算與決算及時(shí)收回質(zhì)量保證金。工程總承包商應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定，盡早提交合同結(jié)算資料，因?yàn)闆Q算后才具備收取質(zhì)保金條件，最終為承包商回收公司利潤(rùn)創(chuàng)造有利條件。

二、 匯率風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

隨著工程國(guó)際化時(shí)代的到來(lái)，中國(guó)的一些大型央企也開(kāi)始承接海外項(xiàng)目的工程總承包。海外項(xiàng)目的工程總承包所采用貨幣都是用國(guó)際通用的歐元或美元計(jì)量，由此可能會(huì)因匯率變動(dòng)導(dǎo)致貨幣大幅貶值項(xiàng)目虧損的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 例如ZYNF公司于08年與俄羅斯簽訂的MMK項(xiàng)目，合同計(jì)量的貨幣幣種為歐元，但是項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中全球遭受金融危機(jī)打擊導(dǎo)致歐元貶值，歐元貶值后對(duì)人民幣兌換比例下降導(dǎo)致公司遭受巨額匯兌損益損失。對(duì)于在此類(lèi)匯率風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)財(cái)務(wù)人員應(yīng)該高度關(guān)注時(shí)刻觀察匯率波動(dòng)的趨勢(shì)，并采取各種手段規(guī)避匯兌風(fēng)險(xiǎn)為公司減少甚至避免損失。

1）合理安排支付的工程款進(jìn)度

為控制匯率風(fēng)險(xiǎn)，如果在外幣有貶值的趨勢(shì)的時(shí)候可以在采購(gòu)合同執(zhí)行過(guò)程中，將工程款的付款期提前。另外，注意物資采購(gòu)與工程款支付的協(xié)調(diào)性，以防止由于時(shí)間的不匹配造成先由人民幣換匯而導(dǎo)致的匯兌損失。如果相關(guān)的匯率兌換已經(jīng)在采購(gòu)合同中注明，則需要根據(jù)合同付款期的長(zhǎng)短來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)。

2）采用一籃子貨幣簽訂外幣合同

在當(dāng)前的金融形勢(shì)下，沒(méi)有完全堅(jiān)挺的貨幣，在外幣合同只規(guī)定一種貨幣作為計(jì)量貨幣風(fēng)險(xiǎn)較大，國(guó)際工程總承包商可以在一個(gè)外幣合同中使用多種外幣來(lái)進(jìn)行對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際應(yīng)用中如同美國(guó)簽訂工程總承包合同，可以使用“一籃子貨幣”原理讓設(shè)備部分使用美元計(jì)價(jià)、建安部分使用歐元計(jì)價(jià)、設(shè)計(jì)部分使用人民幣計(jì)價(jià)，因?yàn)橥环N貨幣的升值伴隨另一種貨幣的貶值，因此多種貨幣組合可以使不同貨幣之間的漲跌相互進(jìn)行對(duì)沖從而降低匯兌風(fēng)險(xiǎn)。

3）鎖定外幣合同的匯率

鎖定匯率是指在總承包合同中確定支付時(shí)的匯率水平，不管在總承包合同履行過(guò)程中匯率水平上升或下降在付款時(shí)都以總承包合同中規(guī)定的匯率換算成人民幣進(jìn)行付款，從而使得承包商收到的報(bào)酬提前確定好消除因?yàn)閰R率波動(dòng)而帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的損失。

在實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)作中是不能把匯率風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給業(yè)主的，但是可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)金融產(chǎn)品把匯率固定，而達(dá)到消除匯率變化的影響，以下介紹達(dá)到鎖定匯率的目的三個(gè)金融工具：

（1）遠(yuǎn)期結(jié)匯，是指公司與金融結(jié)構(gòu)簽訂遠(yuǎn)期結(jié)匯合同，根據(jù)合同規(guī)定鎖定兌換外幣的匯率和約定的日期辦理交割，固定外來(lái)兌換的外幣的匯率，固定以后不管以后此種外幣匯率水平上升或者下降都按照合同規(guī)定的匯率水平進(jìn)行結(jié)匯，通過(guò)這種方法來(lái)鎖定外幣的匯率的資金成本。

（2）貨幣互換，是指交易雙方約定以一種外匯計(jì)價(jià)的債務(wù)或資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為以另一種外匯計(jì)價(jià)的債務(wù)或資產(chǎn)，達(dá)到對(duì)沖匯率風(fēng)險(xiǎn)、降低成本的目的。換句話說(shuō)，貨幣互換是當(dāng)事人之間約定在未來(lái)某一期間內(nèi)，相互交換他們認(rèn)為具有等價(jià)價(jià)值的現(xiàn)金流的交易。

（3）貨幣期權(quán)，是指公司向金融機(jī)構(gòu)約定在未來(lái)約定日期或一定時(shí)間內(nèi)以合同約定的匯率購(gòu)買(mǎi)或出售一定數(shù)額外匯的選擇權(quán)。

三、項(xiàng)目成本控制問(wèn)題

由于中國(guó)國(guó)內(nèi)工程總承包工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，總承包商為了中標(biāo)工程，不得采用低價(jià)投標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)策略，對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用進(jìn)行有效控制，可以減少項(xiàng)目虧損風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)提高項(xiàng)目盈利水平具有極為重要的意義。對(duì)于鋼鐵行業(yè)的工程總承包項(xiàng)目的成本控制主要涉及到以下幾個(gè)方面：

1）加強(qiáng)設(shè)計(jì)成本控制

設(shè)計(jì)是工程項(xiàng)目的靈魂。設(shè)計(jì)在項(xiàng)目進(jìn)行的全過(guò)程中起主導(dǎo)作用，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中設(shè)備采買(mǎi)、施工組織、項(xiàng)目開(kāi)車(chē)的開(kāi)展都將以工程設(shè)計(jì)的結(jié)果為主要依據(jù)。 項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)水平的高低，直接關(guān)系到項(xiàng)目的工程成本、工程質(zhì)量、工程進(jìn)度，也直接影響到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，總包項(xiàng)目投資的90%以上都是依賴(lài)于設(shè)計(jì)的。其他項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)表明經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計(jì)能有效降低工程成本的5%-20%，所以控制設(shè)計(jì)的成本是這個(gè)工程項(xiàng)目成本控制的源頭。ZYNF公司承擔(dān)的總承包項(xiàng)目中 95%以上的均是閉口合同，成本風(fēng)險(xiǎn)均由總承包商自己承擔(dān)。因此，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程中，項(xiàng)目組的每一位成員都應(yīng)樹(shù)立工程項(xiàng)目成本控制的設(shè)計(jì)理念，在項(xiàng)目進(jìn)行初步設(shè)計(jì)階段實(shí)施精細(xì)化設(shè)計(jì)，確保項(xiàng)目成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2）加強(qiáng)采購(gòu)成本控制

采購(gòu)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目采購(gòu)組按照業(yè)主的要求對(duì)公司總承包范圍內(nèi)的設(shè)備進(jìn)行設(shè)備采購(gòu)，其工作范圍包括確定合格設(shè)備供貨商名單、進(jìn)行設(shè)備招標(biāo)工作、編制采購(gòu)計(jì)劃、簽訂設(shè)備采購(gòu)合同、進(jìn)行設(shè)備催交、關(guān)鍵設(shè)備監(jiān)制、在項(xiàng)目施工地辦理設(shè)備檢驗(yàn)、在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)接貨等環(huán)節(jié)。 一般鋼鐵建設(shè)項(xiàng)目，設(shè)備、材料的費(fèi)用往往較大一般占總包合同額的60～70%，因此嚴(yán)控設(shè)備采購(gòu)成本對(duì)為總承包成本控制的重點(diǎn)。 項(xiàng)目采購(gòu)工作要保證采購(gòu)的設(shè)備符合工程項(xiàng)目在質(zhì)量、數(shù)量、進(jìn)度上的要求，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理人員對(duì)所有供應(yīng)商的交貨進(jìn)度、質(zhì)量、服務(wù)進(jìn)行考核，并及時(shí)反饋，建立淘汰機(jī)制。同時(shí)加強(qiáng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，與一批優(yōu)秀供貨商簽訂了戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議獲得較高的價(jià)格折扣。

3）加強(qiáng)施工成本控制

施工管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分。在施工經(jīng)理在施工現(xiàn)場(chǎng)組織施工單位完成現(xiàn)場(chǎng)施工任務(wù)，處理施工過(guò)程中設(shè)計(jì)、采購(gòu)設(shè)備中出現(xiàn)的各種問(wèn)題、辦理施工過(guò)程中各種變更簽證、辦理施工過(guò)程中各種中間交接手續(xù)、最后在開(kāi)車(chē)階段工程試車(chē)服務(wù)，直至項(xiàng)目竣工、驗(yàn)收。而在施工工程中辦理的各種變更簽證往往都是工程量增加簽證，施工單位往往通過(guò)種種手段虛報(bào)工程量，采取不配合施工等手段強(qiáng)迫工程總承包單位進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，針對(duì)這種情況工程總承包方應(yīng)該派駐費(fèi)用控制工程師嚴(yán)格審核施工單位上報(bào)的工程量，協(xié)助施工經(jīng)理嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更，所有設(shè)計(jì)變更的都需經(jīng)過(guò)費(fèi)用控制經(jīng)理先簽字施工經(jīng)理才簽字，然后還要交給業(yè)主聘請(qǐng)的監(jiān)理工程師審核工程量，最后交給業(yè)主的費(fèi)用審核部門(mén)審核才能確認(rèn)施工單位上報(bào)的工程量，通過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)格審核嚴(yán)控施工成本。

4）加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用控制

表4.1項(xiàng)目費(fèi)用情況

在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算，按月編制項(xiàng)目費(fèi)用情況表進(jìn)行控制，對(duì)與項(xiàng)目預(yù)算額度內(nèi)的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)，超過(guò)項(xiàng)目額度外的費(fèi)用需要經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組寫(xiě)專(zhuān)項(xiàng)說(shuō)明經(jīng)過(guò)公司總經(jīng)理審批后方能報(bào)銷(xiāo)。具體費(fèi)用明細(xì)如表4.1所示。

篇2

重視科技團(tuán)隊(duì)力量

科技是第一生產(chǎn)力。三星公司努力搶占農(nóng)業(yè)科技制高點(diǎn)，打造科技型農(nóng)事龍頭企業(yè)。

2006年年底，遼寧省農(nóng)科院教授級(jí)農(nóng)藝師、育苗女專(zhuān)家張青被省委組織部、省科技廳以科技特派員身份派駐三星公司。目前，科技特派團(tuán)隊(duì)發(fā)展到10名碩士，涵蓋園藝育種、栽培、工廠化育苗和農(nóng)業(yè)策劃咨詢(xún)等多個(gè)專(zhuān)業(yè)。以張青為首的科技特派團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)之后，制定了新品種選育、工廠化育苗、高標(biāo)準(zhǔn)種植三個(gè)具體發(fā)展方案，全部被企業(yè)采納。

在重視科技特派團(tuán)隊(duì)作用的基礎(chǔ)上，三星公司聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)育種方面泰斗級(jí)專(zhuān)家、沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)園藝系教授魏玉堂等一大批專(zhuān)家，為企業(yè)科技創(chuàng)新發(fā)揮了重要引領(lǐng)作用。在下力量引進(jìn)人才的同時(shí)，三星公司更為注重企業(yè)自身科研隊(duì)伍建設(shè)，采取多種方式自主培養(yǎng)科技人才。通過(guò)與沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)、遼寧省農(nóng)業(yè)技術(shù)學(xué)校等農(nóng)業(yè)院校建立合作關(guān)系，把三星公司作為這些院校的教學(xué)實(shí)習(xí)基地，每年都有計(jì)劃地從各院校招聘一批優(yōu)秀畢業(yè)生到企業(yè)工作。同時(shí)，采取“派出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的辦法，加速提高自主培養(yǎng)人才的水平。根據(jù)企業(yè)“為農(nóng)服務(wù)”的特點(diǎn)，三星公司還培養(yǎng)了一批善于與農(nóng)民交流溝通，并掌握先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的農(nóng)民技術(shù)員。

吸收先進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)

按照與國(guó)際同類(lèi)先進(jìn)企業(yè)并駕齊驅(qū)的發(fā)展目標(biāo)，三星公司不僅加強(qiáng)了與國(guó)內(nèi)中農(nóng)大、沈農(nóng)大和省農(nóng)科院等國(guó)內(nèi)知名農(nóng)業(yè)院校的技術(shù)合作，而且高度重視與國(guó)際知名企業(yè)的技術(shù)交流、技術(shù)合作。在育種方面，三星公司與全球最大的蔬菜種子公司美國(guó)孟山都建立了良好的協(xié)作關(guān)系。

三星公司研發(fā)優(yōu)勢(shì)在于集聚了6個(gè)作物，2000余份資源，具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新組合200多個(gè)，能夠在未來(lái)3年內(nèi)推出新品種4種各類(lèi)型10個(gè)以上。同時(shí)，在工廠化育苗上研究并申報(bào)了專(zhuān)利5項(xiàng)，已經(jīng)獲批一項(xiàng)。這些研究成果和積累，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度

在制度建設(shè)上，三星公司主要做了三件事。首先是股權(quán)激勵(lì)，清晰產(chǎn)權(quán)。通過(guò)2010年和2011年所進(jìn)行的股份制改造，三星公司從董事長(zhǎng)李世鴻個(gè)人獨(dú)資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，科技特派員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物、公司總經(jīng)理張青以技術(shù)入股方式持股30%，公司管理層和主要技術(shù)骨干依據(jù)職責(zé)和貢獻(xiàn)分別持有份額不等的股份。其次是權(quán)責(zé)明確，相互制衡。股份制改造后，公司聘請(qǐng)了位居全國(guó)前列的某會(huì)計(jì)師事務(wù)所財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)票據(jù)只有財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字才生效。第三是完善體系，科學(xué)管理。為了完善企業(yè)管理制度，公司與浙江天健會(huì)計(jì)師事務(wù)所簽約，聘請(qǐng)這個(gè)國(guó)內(nèi)著名的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)幫助完善內(nèi)部管控制度，確定了研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售三條線互不交叉，實(shí)現(xiàn)了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)環(huán)節(jié)流暢、運(yùn)行高效。

篇3

記者發(fā)現(xiàn)，海欣食品上市前呈現(xiàn)在投資者面前的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)十分靚麗，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，但上市后卻業(yè)績(jī)迅速下滑，甚至出現(xiàn)虧損。

而另一方面，公司的高管變動(dòng)如“走馬燈”，并不長(zhǎng)的時(shí)間里，已有包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)秘書(shū)等在內(nèi)的多名高管相繼離職。海欣食品究竟出了什么問(wèn)題？！

海欣食品董事會(huì)秘書(shū)林天山在接受本刊記者采訪時(shí)表示，“上半年業(yè)績(jī)虧損既有行業(yè)的特點(diǎn)，也有公司自身的一些原因，但我們對(duì)今年三四季度的業(yè)績(jī)還是比較樂(lè)觀的。”

業(yè)績(jī)變臉令人咋舌

海欣食品主要從事速凍魚(yú)肉制品和速凍肉制品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。公司于日前了2014年半年報(bào)。半年報(bào)顯示，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入3.53億元，同比微增4.56%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為虧損66.73萬(wàn)元，同比大幅減少104.04%；歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)為-163.71萬(wàn)元，同比減少110.77%。

值得一提的是，今年一季度，公司實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)尚有1070.62萬(wàn)元，這意味著在第二季度里，海欣食品的虧損金額超過(guò)1000萬(wàn)元。

而對(duì)于業(yè)績(jī)的下滑，海欣食品表示，主要是受行業(yè)擴(kuò)產(chǎn)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)沖擊，公司銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)緩慢且毛利率同比下降，同時(shí)公司調(diào)整升級(jí)期間，費(fèi)用投入較大。此外，東山募投工廠雖已部分投產(chǎn)，但產(chǎn)能釋放需要過(guò)程，又逢金山工廠停產(chǎn)改造，致使產(chǎn)量下降、成本增加所致。

林天山進(jìn)一步解釋稱(chēng)，“從去年下半年開(kāi)始，行業(yè)擴(kuò)產(chǎn)加劇，由此使得不少企業(yè)為消化產(chǎn)能而以低價(jià)促銷(xiāo)的方式進(jìn)行銷(xiāo)售，造成利潤(rùn)的下滑。另一方面，我們新工廠雖然投產(chǎn)了，但產(chǎn)能釋放需要一個(gè)過(guò)程。”

另從海欣食品主營(yíng)業(yè)務(wù)構(gòu)成情況來(lái)看，其產(chǎn)品的毛利率也不容樂(lè)觀。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，公司產(chǎn)品中速凍肉制品和速凍魚(yú)糜制品的毛利率分別為27.33%和29.97%，分別下滑了4.7個(gè)百分點(diǎn)和和3.06個(gè)百分點(diǎn)。而魚(yú)糜的毛利率更是為-17.74%。

“毛利率下滑4個(gè)百分點(diǎn)，其中銷(xiāo)售費(fèi)用增長(zhǎng)帶來(lái)了1個(gè)點(diǎn)的下降，新工廠投廠對(duì)毛利率的影響達(dá)到3個(gè)點(diǎn)。”林天山對(duì)此表示。

相關(guān)數(shù)據(jù)還顯示，海欣食品旗下子公司的經(jīng)營(yíng)情況也十分糟糕。公司截至目前共有10家子公司，而在今年上半年經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)虧損的公司就高達(dá)7家，其中，東山騰新食品有限公司、舟山騰新食品有限公司、北京鼓山食品有限公司、上海閩芝食品有限公司的虧損金額都超過(guò)200萬(wàn)。

海欣食品在半年報(bào)中同時(shí)預(yù)計(jì)，1-9月歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)變動(dòng)區(qū)間為0-500萬(wàn)元，同比下滑100%-70.91%。業(yè)績(jī)變動(dòng)的原因在于：行業(yè)擴(kuò)產(chǎn)致使競(jìng)爭(zhēng)加劇，公司收入增長(zhǎng)可能達(dá)不到預(yù)期；戰(zhàn)略新品上市期間費(fèi)用投入較大；產(chǎn)能釋放可能達(dá)不到預(yù)期，影響成本。

從上述預(yù)計(jì)來(lái)看，海欣食品有望在第三季度實(shí)現(xiàn)扭虧，但即便如此其業(yè)績(jī)下降幅度之大，也令人咋舌。

林天山表示，“公司收購(gòu)的嘉興魚(yú)極項(xiàng)目8月底將實(shí)現(xiàn)擴(kuò)產(chǎn)。另外公司的魚(yú)極系列和海欣寶系列8月底也將全現(xiàn)鋪貨，這些都能帶動(dòng)業(yè)績(jī)的提升，我們對(duì)下半年的業(yè)績(jī)還是有信心的。”

多名董高監(jiān)辭職

海欣食品2012年10月登陸中小板。根據(jù)海欣食品的招股說(shuō)明書(shū)顯示的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，上市前海欣食品的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)，2009-2011年度、2012年1-6月公司實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)分別為4329.95萬(wàn)元、4924.5萬(wàn)元、5318.08萬(wàn)元和2808.1萬(wàn)元。

但是其高成長(zhǎng)的光環(huán)卻在上市后立刻褪去。2013年半年報(bào)，海欣食品的業(yè)績(jī)出現(xiàn)了41.24%的下滑，而這次業(yè)績(jī)下滑距離其上市僅僅才八個(gè)月的時(shí)間。2013年海欣食品最終以?xún)衾麧?rùn)下滑48.72%收官，始料未及的是公司業(yè)績(jī)下滑的局面并未就此打住，而是越演越烈，最終導(dǎo)致上半年業(yè)績(jī)首現(xiàn)虧損。

篇4

【關(guān)鍵詞】 管理體系； 資金收支“兩條線”； 全面預(yù)算； 百元產(chǎn)值

新疆沙駝股份有限公司是以制漿造紙和包裝制造為主的股份制企業(yè)，產(chǎn)品領(lǐng)域涉及機(jī)制紙板、紙箱、盒、鋼桶、馬口鐵罐等包裝制品，公司總資產(chǎn)4.7億元，擁有9家控股子、孫公司，員工1500人，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員300名。綜合生產(chǎn)規(guī)模居西北地區(qū)包裝工業(yè)之首，是新疆輕工包裝工業(yè)龍頭企業(yè)，隸屬?lài)?guó)有控股公司。

隨著國(guó)有體制的改革、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的引入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，國(guó)有企業(yè)的命運(yùn)生死攸關(guān)。為了使企業(yè)能夠高速度、高質(zhì)量地發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)管理始終堅(jiān)持核算與監(jiān)督兩大職能，及時(shí)將財(cái)務(wù)信息反饋到管理層，為公司各項(xiàng)決策提供重要的依據(jù)。沙駝公司財(cái)務(wù)管理工作在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，堅(jiān)持以“降成本、增效益、精打細(xì)算”為管理理念，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制與管理，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，確保公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

一、公司管理保障系統(tǒng)

用現(xiàn)代企業(yè)制度整合公司的管理機(jī)制，創(chuàng)建一個(gè)可以將公司董事會(huì)的戰(zhàn)略規(guī)劃、總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的系統(tǒng)管理平臺(tái)。公司將每個(gè)生產(chǎn)單元都改組、組建為產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、自主經(jīng)營(yíng)、自我約束和直接面對(duì)市場(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。

（一）對(duì)基層單位實(shí)行分層次管理，給每個(gè)層次都明確定位

1.公司本部――以投資為中心，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，進(jìn)行資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略控制，分配人力資源和財(cái)務(wù)資源。

2.子公司（事業(yè)部）――以利潤(rùn)為中心，與市場(chǎng)直接對(duì)接，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策劃、銷(xiāo)售管理、技術(shù)創(chuàng)新，以最小的投入獲取效益的最大化。

3.生產(chǎn)工廠――以成本和質(zhì)量為中心，進(jìn)行生產(chǎn)、品質(zhì)、消耗、安全等管理，以低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。

（二）在這個(gè)平臺(tái)上，公司建立了九大管理系統(tǒng)

1.制度程序化管理系統(tǒng)。建立了較為完善的九大類(lèi)135項(xiàng)管理制度規(guī)范著公司的運(yùn)營(yíng)。2.財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。以預(yù)算管理、內(nèi)部結(jié)算中心、資金調(diào)度為主要內(nèi)容；各基層單位財(cái)務(wù)人員實(shí)行委派制；通過(guò)收支兩條線和網(wǎng)上銀行，對(duì)各基層單位的資金和費(fèi)用適時(shí)監(jiān)控。3.現(xiàn)場(chǎng)管理體系。建立了包括現(xiàn)場(chǎng)綜合管理、安全生產(chǎn)管理、工藝質(zhì)量管理、設(shè)備管理、統(tǒng)計(jì)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、ERP網(wǎng)絡(luò)管理、班組建設(shè)、銷(xiāo)售與合同管理、雙文明建設(shè)、綜合治理與消防、現(xiàn)場(chǎng)管理診斷等13項(xiàng)內(nèi)容的“現(xiàn)場(chǎng)管理”體系，并進(jìn)行日查、周檢、月檢、月考核、季評(píng)比。4.質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系。建立了已被認(rèn)證的ISO9001、2000質(zhì)量管理體系，落實(shí)了與之配套的管理、保證措施及制度。5.內(nèi)部控制系統(tǒng)。建立了以?xún)?nèi)部審計(jì)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)行分析為主要內(nèi)容的控制制度。6.信息系統(tǒng)。建立了以ERP網(wǎng)絡(luò)管理、金碟財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)管理和OA辦公系統(tǒng)構(gòu)成的公司區(qū)域網(wǎng)。7.逐級(jí)考核系統(tǒng)。實(shí)行以公司――子公司（事業(yè)部）――生產(chǎn)廠――車(chē)間――班組對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況的逐級(jí)考核。8.建立了以黨建、文明建設(shè)、企業(yè)文化、員工培訓(xùn)、思想政治工作為主要內(nèi)容的保障體系。9.創(chuàng)立了以誠(chéng)信第一的營(yíng)銷(xiāo)理念系統(tǒng)。

二、財(cái)務(wù)管理體制“五統(tǒng)一”

公司有多個(gè)子、孫、分公司及核算單位，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，形成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體和市場(chǎng)主體，采取“自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立運(yùn)作、獨(dú)立核算、收支平衡”的管理方式。公司的財(cái)務(wù)管理本著“統(tǒng)分結(jié)合、統(tǒng)而不死、分而不亂”的原則，實(shí)行“資產(chǎn)統(tǒng)一配置、核算統(tǒng)一規(guī)程、資金統(tǒng)一調(diào)度、利潤(rùn)統(tǒng)一分配、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果分級(jí)核算”的財(cái)務(wù)管理體制，強(qiáng)化企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，資金管理以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為重心管理理念。

三、資金“收支兩條線”管理方式

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，企業(yè)可用資金的能力已成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售的結(jié)果是得到現(xiàn)金，而不是賒銷(xiāo)，它比企業(yè)利潤(rùn)更為重要，猶如企業(yè)日常運(yùn)作的“血液”。縱觀中、外企業(yè)發(fā)展史，日本的“八佰伴”、香港的“百富勤”、新疆的“德隆”等公司，因陷入現(xiàn)金困境，資金斷鏈，導(dǎo)致公司破產(chǎn)清算。為此，現(xiàn)金流是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基本的條件。

1.針對(duì)公司復(fù)雜的責(zé)任主體，在資金管理上，實(shí)施“集權(quán)式”管理，采用“收支兩條線”管理辦法，對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位的賬戶(hù)、資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、按程序?qū)徟Y金支出堅(jiān)持總經(jīng)理一支筆。各核算單位由公司在指定的專(zhuān)業(yè)銀行開(kāi)立兩個(gè)銀行賬戶(hù)，一個(gè)為基本賬戶(hù)――資金支出賬戶(hù)（A），主要用于經(jīng)公司批準(zhǔn)的單位正常生產(chǎn)運(yùn)行資金支出，該賬戶(hù)只出不進(jìn)；另一個(gè)賬戶(hù)為一般賬戶(hù)――資金存款賬戶(hù)（B），主要用于單位收回的貨款及其它資金的存入。使用時(shí)按照公司總經(jīng)理批準(zhǔn)的資金支出計(jì)劃，由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)批復(fù)使用額度，轉(zhuǎn)入A賬戶(hù)用于支出，未經(jīng)批準(zhǔn)不得擅自支出，該賬戶(hù)只進(jìn)不出。同時(shí)與銀行合作，所有賬戶(hù)全部開(kāi)通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，便于公司監(jiān)控資金的使用情況。

2.在資金支出監(jiān)管方面，利用電子網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等集中監(jiān)管的方式，對(duì)每一筆支出，采取嚴(yán)格的審批程序，并做到事前、事中、事后檢查，保證資金安全、有效的控制，確保公司資金的高效運(yùn)作。（1）各單位每月1日、15日按“B賬戶(hù)”的可用資金數(shù)額定期集中申報(bào)資金支出計(jì)劃（分為生產(chǎn)性與費(fèi)用兩大類(lèi)），經(jīng)批準(zhǔn)后在一周之內(nèi)由“A”賬戶(hù)支付完畢，過(guò)期作廢。（2）每天下午6:30以后，各單位出納根據(jù)本單位當(dāng)日資金的收、支出情況，編制“資金收支日?qǐng)?bào)表”（見(jiàn)表1）及“資金支出明細(xì)表”（見(jiàn)表2），并用電子郵件方式發(fā)送給公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。（3）次日上午10:00以前，各單位出納以電話的方式向公司財(cái)務(wù)部匯報(bào)收款及支出數(shù)據(jù)，由公司出納匯總編制“資金收支日?qǐng)?bào)匯總表”（見(jiàn)表3）報(bào)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。（4）公司財(cái)務(wù)總監(jiān)每天對(duì)上述資料進(jìn)行核查，并以手機(jī)短信的方式將公司每天的資金收、支情況上報(bào)公司總經(jīng)理。

3.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部銀行的功能，按照銀行的管理模式進(jìn)行資金管理與調(diào)配，采取強(qiáng)制結(jié)算辦法進(jìn)行關(guān)聯(lián)（內(nèi)部）交易資金結(jié)算及托管關(guān)系。

四、實(shí)行“全面預(yù)算”管理

古語(yǔ)曰：預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算的目的是計(jì)劃和控制，我們既要理解預(yù)算制定的目標(biāo)，又要明白預(yù)算應(yīng)達(dá)到的目的，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最正式、最具有可操作的文件。公司全面預(yù)算管理，采取“量入為出”、“先算后干、干了再算、邊干邊算”的務(wù)實(shí)型經(jīng)營(yíng)模式，注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)、監(jiān)督管理，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵(lì)措施的付諸實(shí)施，達(dá)到“人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入”。

1.預(yù)算年度上年10月各經(jīng)營(yíng)單位要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研、分析、預(yù)測(cè)，11月10日按照公司預(yù)算編制方針，編制“年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”，主要包括產(chǎn)量、銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、貨款回收、成本、物料消耗、原料價(jià)格、費(fèi)用等指標(biāo)，并與前三年的平均數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，說(shuō)明編制的理由及保障措施。公司預(yù)算委員會(huì)與經(jīng)營(yíng)單位采取“面對(duì)面”、“自下而上、自上而下”的循環(huán)工作方式予以論證、審核，報(bào)公司董事會(huì)審批。12月25日由公司預(yù)算委員會(huì)下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃。

2.各經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)審批后的“年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”編制“年度財(cái)務(wù)預(yù)算”及“百元產(chǎn)值預(yù)算”，并將所有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化分解到月，由公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總，作為績(jī)效考核的依據(jù)。

3.月末，公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各經(jīng)營(yíng)單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果，向公司考核部門(mén)出具“專(zhuān)項(xiàng)指標(biāo)考核表”，由公司考核部門(mén)對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核及工資審批。預(yù)算的考評(píng)分為兩個(gè)方面，一是對(duì)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)；二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核與評(píng)價(jià)。

4.召開(kāi)月度、季度、年度經(jīng)營(yíng)運(yùn)行分析會(huì)，由財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)情況及市場(chǎng)分析、預(yù)測(cè)，以幻燈片的形式編制“經(jīng)營(yíng)運(yùn)行分析”報(bào)告，與預(yù)算、上年同期進(jìn)行對(duì)比分析，找出偏差，現(xiàn)場(chǎng)診斷，將信息時(shí)反饋給公司管理層，確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步發(fā)展。

五、實(shí)行“百元產(chǎn)值成本分析”的管理理念

企業(yè)成本、費(fèi)用控制是現(xiàn)代企業(yè)生存的命脈，它是企業(yè)內(nèi)部管理的重要工作。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的引入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，市場(chǎng)每天都在發(fā)生變化，為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化，要求企業(yè)的管理者通過(guò)內(nèi)部挖潛、控制、調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.“百元產(chǎn)值成本分析”是指每百元產(chǎn)值中，產(chǎn)品的各項(xiàng)成本要素、費(fèi)用、利潤(rùn)所占的比值。計(jì)算公式：各項(xiàng)成本或費(fèi)用的發(fā)生額÷產(chǎn)值×100%。分為“百元生產(chǎn)產(chǎn)值成本分析”及“百元銷(xiāo)售產(chǎn)值成本分析”，產(chǎn)值采用現(xiàn)行價(jià)計(jì)算。財(cái)務(wù)人員每天、每周、每月有一項(xiàng)重要工作是按照本單位當(dāng)期的產(chǎn)量、銷(xiāo)量、消耗、費(fèi)用及產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格等資料編制“百元生產(chǎn)產(chǎn)值成本分析表”（見(jiàn)表4）和“百元銷(xiāo)售產(chǎn)值成本分析表”（見(jiàn)表5）上報(bào)管理者，從表中數(shù)據(jù)可以分析出企業(yè)當(dāng)期的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)是否盈利，物料消耗是否超定額，費(fèi)用是否超預(yù)算，銷(xiāo)售是否暢通，是否與預(yù)算保持一致，并以此作為指導(dǎo)下次生產(chǎn)及產(chǎn)品定價(jià)的依據(jù)。

2.通過(guò)“百元產(chǎn)值”工具的運(yùn)用，使經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做到心中有數(shù)，讓管理者清楚成本、費(fèi)用的結(jié)構(gòu)情況，更好地對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理和控制；使管理者對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做到“成本清、消耗清、效益清、報(bào)酬清”。當(dāng)主要原料的價(jià)格上漲或下降時(shí)，可以利用“百元產(chǎn)值”工具，通過(guò)內(nèi)部消化或調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格，化解由于市場(chǎng)變化給企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)造成的影響，以確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品售價(jià)計(jì)算公式為：?jiǎn)挝划a(chǎn)品中所消耗原料的價(jià)值÷百元產(chǎn)值中原料比值（預(yù)算）×1.18（增值稅及附加稅）。當(dāng)市場(chǎng)不能接受企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，可隨時(shí)予以停止生產(chǎn)，降低企業(yè)損失。

3.通過(guò)“百元產(chǎn)值”工具的運(yùn)用，讓財(cái)務(wù)人員逐步從事后算賬走向事中、事前管理，及時(shí)向管理者提供準(zhǔn)確的信息，確保公司生產(chǎn)成本、費(fèi)用的下降，給予管理者更多更好的建議，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)更加出色。

新疆沙駝股份有限公司經(jīng)過(guò)了四十年的磨礪，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理和企業(yè)制度建設(shè)，不斷提高財(cái)務(wù)管理水平，團(tuán)結(jié)奮斗，開(kāi)拓進(jìn)取，克服一個(gè)個(gè)艱難險(xiǎn)阻，走出了屯河破產(chǎn)的困惑，走出了德隆危機(jī)的負(fù)面影響，走出了金融危機(jī)的風(fēng)暴，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。

篇5

關(guān)鍵詞：管理溝通理論 解決方法 人際關(guān)系

0 引言

從2010年至今，我在A公司擔(dān)任外貿(mào)助理一職（兼職）。2010年7月，在A公司內(nèi)發(fā)生一件至今讓我難忘的事，即公司的創(chuàng)始人陳某智和其三兒子陳某宏之間的爭(zhēng)執(zhí)。

1 公司背景

A公司由陳某智于1995在B市投資200萬(wàn)創(chuàng)建，是一家從事四類(lèi)廚具的商，分別：第一類(lèi)是洗潔用具，包括冷熱水的供應(yīng)系統(tǒng)、洗物柜等。第二類(lèi)是儲(chǔ)藏用具，有食品儲(chǔ)藏和器物用品儲(chǔ)藏兩大部分。第三類(lèi)是調(diào)理用具，主要包括調(diào)理的臺(tái)面，整理、切菜、配料、調(diào)制的工具和器皿。第四類(lèi)是烹飪用具，主要有灶具、爐具和烹飪時(shí)的相關(guān)工具。隨著廚房革命的進(jìn)程，電飯鍋、高頻電磁灶、微波爐、微波烤箱等烹飪用具也開(kāi)始大量進(jìn)人家庭。經(jīng)過(guò)幾年的努力，A公司在B市取得投資經(jīng)營(yíng)的成功，擁有上千萬(wàn)的資產(chǎn)，員工108人。但據(jù)說(shuō)，在這幾年的之間，常常見(jiàn)到董事長(zhǎng)陳某智和總經(jīng)理陳某宏發(fā)生不同程度的爭(zhēng)執(zhí)，極少見(jiàn)到陳明珠和陳某宏在一起開(kāi)會(huì)。常常見(jiàn)到陳某智對(duì)陳某宏提出的一些進(jìn)行否定，有時(shí)甚至是斥罵，而陳某宏卻不停的頂撞其父親。因?yàn)榘凑斩麻L(zhǎng)陳某智的投資思路是穩(wěn)重求進(jìn)，不想急于冒險(xiǎn)，只想成為廚具行業(yè)的商，而總經(jīng)理陳某宏卻認(rèn)為公司應(yīng)該不僅僅是一家商，而應(yīng)發(fā)展成為一家集生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體有自己品牌的廚具有限公司。但公司目前卻缺少技術(shù)人員，其本人對(duì)廚具銷(xiāo)售甚有研究，但對(duì)廚具的生產(chǎn)卻不在行。甚至有時(shí)候，總經(jīng)理陳某宏想在廣州南沙買(mǎi)地，開(kāi)辦工廠。在2010年7月，經(jīng)朋友介紹，陳某宏趁其父親前往泰國(guó)旅游期間，帶著財(cái)務(wù)總監(jiān)黃某生秘密前往廣州南沙，并擬買(mǎi)下一塊價(jià)值為300萬(wàn)的兩棟樓，準(zhǔn)備開(kāi)辦小型廚具生產(chǎn)工廠。遠(yuǎn)在泰國(guó)的陳某智獲悉后，立刻電話告知財(cái)務(wù)總監(jiān)黃某生不得簽訂任何合同。同時(shí)，連夜趕回B市，召開(kāi)董事會(huì)，并解聘陳某宏總經(jīng)理一職。

2 問(wèn)題存在的原因

第一，管理理念的不同。管理理念是指導(dǎo)或左右管理行為的意識(shí)形態(tài)，有什么樣的管理理念就有什么樣的管理行為或方式方法，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的管理結(jié)果。董事長(zhǎng)陳某智的投資思路是穩(wěn)重求進(jìn)，不想急于冒險(xiǎn)，只想成為廚具行業(yè)的商；總經(jīng)理陳某宏卻認(rèn)為公司應(yīng)該不僅僅是一家商，而應(yīng)發(fā)展成為一家集生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體有自己品牌的廚具有限公司。第二，董事會(huì)未能發(fā)揮其作用。董事會(huì)是股東會(huì)授權(quán)委托的經(jīng)營(yíng)決策議事機(jī)構(gòu)，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，代表股東會(huì)行使日常經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理極少同時(shí)出現(xiàn)在董事會(huì)討論會(huì)上，故董事會(huì)的職能未能發(fā)揮，董事會(huì)形同虛設(shè)。第三，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理雖然為父子，但在公眾場(chǎng)合未能相互尊重。人說(shuō)過(guò)：“敬人者，人恒敬之。”說(shuō)的就是相互尊重，人人都渴望得到尊重，這是人的本能，也是人的愿望。不管是企業(yè)還是家庭，都需要相互尊重。相互尊重才能實(shí)施和睦共處，才能凝聚人心。而在A公司常常見(jiàn)到陳某智對(duì)陳某宏提出的一些進(jìn)行否定，有時(shí)甚至是斥罵，而陳某宏卻不停的頂撞其父親，可見(jiàn)雙方未能相互尊重。第四，缺少必要的中間人進(jìn)行父子間的調(diào)解。在問(wèn)題發(fā)生后，陳某智和陳某宏未有一方采取調(diào)解的方式。

3 解決方案

溝通不僅是一門(mén)科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)。有效地溝通能解決諸多問(wèn)題。A公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間的溝通是無(wú)效的，甚至是落后的。我們知道，溝通有七個(gè)基本要素：信息發(fā)送者、聽(tīng)眾、目的、信息、渠道、環(huán)境和反饋。在A公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間問(wèn)題主要體現(xiàn)：①信息發(fā)送者未能傳遞有效地信息；信息源于發(fā)送者，信息是否有效，與發(fā)送者的可信度密切相關(guān)。在溝通的初始階段就應(yīng)該注重于聽(tīng)眾達(dá)成共識(shí)，將信息與共同的利益和價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)。正是由于A公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理未能在共同的利益和價(jià)值觀（投資理念）上達(dá)成一致，才導(dǎo)致問(wèn)題的產(chǎn)生。②忽視了聽(tīng)眾的身份；為了確保有效地溝通，了解聽(tīng)眾十分重要。身為董事長(zhǎng)的陳某智不了解自己面對(duì)的陳某宏不僅是自己的兒子，其還有另外一種身份，即公司的總經(jīng)理。公眾場(chǎng)合的斥罵必要招來(lái)不同程度的抵觸。③溝通的渠道。溝通的渠道主要有三種：口頭、書(shū)面和非語(yǔ)言。在陳某智和陳某宏之間，口頭的溝通顯然已經(jīng)失效。但其雙方卻忽視書(shū)面和非語(yǔ)言的溝通。也許可以通過(guò)一些書(shū)面和非語(yǔ)言的方式來(lái)減少兩者之間的摩擦。甚至可以請(qǐng)調(diào)解人（該調(diào)解人應(yīng)該與兩者關(guān)系密切）進(jìn)行勸說(shuō)、并表達(dá)各自的意愿。

參考文獻(xiàn)：

[1]康青.管理溝通.中國(guó)人民大學(xué)出版社，北京.2009年5月.

篇6

開(kāi)源節(jié)流管好財(cái)

作為中國(guó)家電流通環(huán)節(jié)主體的商,由于受到上游制造商和下游大型終端零售商的共同沖擊,其生存空間和利潤(rùn)空間都面臨著前所未有的挑戰(zhàn);同時(shí),各級(jí)管理機(jī)關(guān)對(duì)商的財(cái)務(wù)正規(guī)化建設(shè)也加強(qiáng)了監(jiān)督與管理。提升財(cái)務(wù)管理的能力與水平,成為商企業(yè)生存和發(fā)展的迫切需求。

“你不理財(cái),財(cái)不理你”,對(duì)于個(gè)人和家庭是這樣的道理,對(duì)于商企業(yè)和老板來(lái)說(shuō),這個(gè)道理同樣適用。財(cái)務(wù)問(wèn)題是每一個(gè)企業(yè),每一個(gè)商老板都非常重視的問(wèn)題,可以這樣說(shuō),財(cái)務(wù)管理做的好壞與否,對(duì)于企業(yè)自身發(fā)展的影響是非常大的。有一套完善合理的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和科學(xué)縝密的財(cái)務(wù)體制,對(duì)于企業(yè)的核算、各方面的財(cái)務(wù)管理都有著非常重要的作用。所以說(shuō),財(cái)務(wù)也是需要一套科學(xué)完善的體系,要從財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)的角度來(lái)看待問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)中不乏這樣的例子,有的商企業(yè)銷(xiāo)量超額完成,廠家的各種承諾也都兌現(xiàn),但是總體算下來(lái)就是不掙錢(qián)。究其根源,沒(méi)有做好財(cái)務(wù)管理是主要的原因。

開(kāi)源與節(jié)流缺一不可,但是許多商企業(yè)往往只注重“開(kāi)源”,一味地尋求擴(kuò)大規(guī)模、提升銷(xiāo)量,卻忽視了“節(jié)流”這個(gè)相當(dāng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在多種情況的綜合作用下,商企業(yè)的財(cái)務(wù)管理難題頻現(xiàn),卻缺乏良好的對(duì)策。為了解決家電商財(cái)務(wù)管理中的一些難題,給商群體提供一些好的思路,財(cái)神現(xiàn)代家電商學(xué)院在過(guò)去主辦的三期針對(duì)家電商的培訓(xùn)中,都將財(cái)務(wù)管理作為一項(xiàng)重要的課程。

沙龍聚會(huì)中,與會(huì)代表也特別針對(duì)財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行了專(zhuān)題研討。可以說(shuō),財(cái)務(wù)問(wèn)題是每一個(gè)企業(yè),每一個(gè)商老板都非常重視的問(wèn)題,財(cái)務(wù)管理做的好壞與否,對(duì)于企業(yè)自身發(fā)展的影響是非常大的。作為一個(gè)企業(yè),開(kāi)源與節(jié)流缺一不可,然而在多種情況的綜合作用下,商企業(yè)的財(cái)務(wù)管理難題頻現(xiàn),卻缺乏良好的對(duì)策。往往只注重“開(kāi)源”,一味地尋求擴(kuò)大規(guī)模、提升銷(xiāo)量,卻忽視了“節(jié)流”這個(gè)相當(dāng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。這需要合理的平衡開(kāi)源與節(jié)流,制定一套完善合理的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和科學(xué)縝密的財(cái)務(wù)體制。與會(huì)者達(dá)成了要注重整合資源優(yōu)勢(shì)及風(fēng)險(xiǎn)管理,通過(guò)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理,打造和諧工商關(guān)系,致勝終端市場(chǎng)。

通過(guò)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展

商操作一個(gè)品牌,離不開(kāi)市場(chǎng)調(diào)研和財(cái)務(wù)預(yù)算,如果這兩方面都做不好,你操作這個(gè)品牌失敗的可能性還是很大的。

深圳夏怡在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)方面的結(jié)合是相當(dāng)緊密的。操作每一個(gè)品牌是經(jīng)過(guò)認(rèn)真的市場(chǎng)調(diào)研和財(cái)務(wù)分析的。通過(guò)幾個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理,跑商場(chǎng)、跑客戶(hù)、跑促銷(xiāo)員,不管是這個(gè)品牌還是其他品牌的促銷(xiāo)員,來(lái)了解大家對(duì)于這個(gè)品牌是否認(rèn)可,這就給操作品牌提供了一個(gè)基礎(chǔ)。如果調(diào)研的客戶(hù),10個(gè)中有8個(gè)都勸你不要去做,一般來(lái)說(shuō)就不要去做了。一個(gè)品牌首先要得到客戶(hù)、促銷(xiāo)員和顧客的認(rèn)可,在這樣的前提下,才要考慮做與不做。

一個(gè)品牌在一個(gè)市場(chǎng)要做到多少銷(xiāo)售額,要進(jìn)行縝密的分析。這是經(jīng)營(yíng)保本里面一個(gè)很重要的依據(jù)。然后要把運(yùn)作這個(gè)品牌所發(fā)生的各種返利、費(fèi)用、扣點(diǎn)、促銷(xiāo)員的提成、包括經(jīng)營(yíng)這個(gè)品牌所花費(fèi)的全部費(fèi)用,包括納稅,都要進(jìn)行認(rèn)真、仔細(xì)的測(cè)算。這樣,企業(yè)在銷(xiāo)售的時(shí)候有了費(fèi)用的依據(jù),商基本上就可以判斷出,操作這個(gè)品牌贏利與否。

上馬一個(gè)品牌對(duì)于商老板來(lái)說(shuō),也是一個(gè)比較難的決策,財(cái)務(wù)人員要將一系列的數(shù)據(jù)提供出來(lái),參與決策。2007年底到2008年上半年,整個(gè)金融形勢(shì)不是很明確,人們對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)比較害怕。2008年春季許多品牌的銷(xiāo)售都出現(xiàn)了嚴(yán)重的下滑,大多數(shù)品牌采取的策略是縮減各方面的投入和支出。在這種情況下,深圳夏怡財(cái)務(wù)總監(jiān)高桂斌給領(lǐng)導(dǎo)提供了一個(gè)建議,希望現(xiàn)在先投入100萬(wàn)刺激市場(chǎng)。這樣做的依據(jù),是通過(guò)對(duì)于大連鎖的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析得來(lái)的。它們保底的銷(xiāo)售任務(wù)一共是4000萬(wàn),也就是說(shuō)商少做多少就要自己買(mǎi)多少的單,要進(jìn)行補(bǔ)差。在這樣的大的背景下運(yùn)營(yíng)下去,少做1000萬(wàn)是很有可能的事情。深圳消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)商品都比較謹(jǐn)慎,銷(xiāo)售下滑態(tài)勢(shì)非常明顯。如果銷(xiāo)售下滑1000萬(wàn),那么必須要拿出100萬(wàn)來(lái)“買(mǎi)單”。那么反過(guò)來(lái),現(xiàn)在先投入市場(chǎng)100萬(wàn),最壞的打算,就當(dāng)是先認(rèn)了這100萬(wàn)的“保底罰金”。而現(xiàn)在不把這100萬(wàn)用來(lái)給大連鎖“買(mǎi)單”,而是先直接投入市場(chǎng)操作,把這個(gè)市場(chǎng)做起來(lái),或許還是可以做到4000萬(wàn)的。但是,如果不投入這100萬(wàn),市場(chǎng)1000萬(wàn)的下滑也許是不可避免的。

就這樣從財(cái)務(wù)的角度考慮,高總把這100萬(wàn)進(jìn)行劃分:首先是確保不能有一個(gè)促銷(xiāo)員因?yàn)樘岢山档投荒苌睢Ｔ瓉?lái)的提成比例是3.5%,現(xiàn)在提高到4.5%～5%,比其它同類(lèi)產(chǎn)品品牌的提成要高;另外對(duì)于原來(lái)促銷(xiāo)員提成低于2000元的,一律提高到2000元以上。因?yàn)樯钲诘纳畛杀颈容^高,過(guò)低的收入是難以維系促銷(xiāo)員的基本生活的。

人是要作為第一因素來(lái)考慮的,一個(gè)品牌促銷(xiāo)員都沒(méi)有或者不積極,銷(xiāo)售肯定是要下滑的。所以通過(guò)提成的提高,夏怡公司沒(méi)有一個(gè)商場(chǎng)的促銷(xiāo)員因?yàn)槭杖雴?wèn)題流動(dòng),相反一些其它品牌的促銷(xiāo)員反而流動(dòng)過(guò)來(lái)。大家都有一個(gè)體會(huì),同樣一個(gè)品牌,同樣一個(gè)商場(chǎng),同樣的條件,不同的促銷(xiāo)員肯定是不一樣的。人在銷(xiāo)量在,好的促銷(xiāo)員創(chuàng)造的價(jià)值是很大的。接下來(lái)采取的第二個(gè)措施就是所有的門(mén)店,每個(gè)月都下達(dá)任務(wù)指標(biāo)。不僅僅是給業(yè)務(wù)員,還要給門(mén)店的店長(zhǎng)。每一月只要完成這個(gè)指標(biāo)的80%以上,都會(huì)給予他一個(gè)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),這樣一來(lái),店長(zhǎng)介紹客戶(hù)的時(shí)候肯定要領(lǐng)過(guò)來(lái),活動(dòng)等方面也會(huì)給予相應(yīng)的支持。最后就是提高贈(zèng)品的數(shù)量和檔次。這100萬(wàn)分配下去以后,2008年深圳夏怡的銷(xiāo)售額不但沒(méi)有下滑,還增長(zhǎng)了20%。

財(cái)務(wù)人員也有自身獨(dú)特的視角,并且和業(yè)務(wù)人員有所區(qū)別。商老板要與財(cái)務(wù)人員一起,把眼光放的很高、很長(zhǎng)遠(yuǎn),這樣才有利于通過(guò)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理,避免風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步提升和發(fā)展。

往來(lái)票據(jù)細(xì)管理

發(fā)票有兩大類(lèi),國(guó)稅和地稅發(fā)票。普通增值稅發(fā)票是對(duì)一般納稅人以外的消費(fèi)者開(kāi)出的商品銷(xiāo)售發(fā)票,增值稅專(zhuān)用發(fā)票是對(duì)一般納稅人開(kāi)出的專(zhuān)用發(fā)票,進(jìn)項(xiàng)稅是可以用來(lái)抵扣的發(fā)票;地稅發(fā)票的開(kāi)具條件是提供應(yīng)稅勞務(wù)、轉(zhuǎn)讓無(wú)形資產(chǎn)、銷(xiāo)售不動(dòng)產(chǎn)的單位和個(gè)人,針對(duì)零售商來(lái)說(shuō)主要是進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、選位費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)等。

企業(yè)分為兩類(lèi),一種是一般納稅人,另一種是小規(guī)模納稅人。這兩種企業(yè)的稅率是不一樣的,一般納稅人的稅率是17%,小規(guī)模納稅人的稅率是4%,這里面相差很大。而如果是地稅發(fā)票,收取的稅率是5%。所以說(shuō)不同類(lèi)型的發(fā)票差異很大,稅率也不相同。這里面我們應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題要從上下游兩個(gè)方面來(lái)決策。商企業(yè)在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,你給客戶(hù)的返利,也就是你給零售終端的返利,就不能給到里面來(lái)。如果你給終端返利,結(jié)果終端就開(kāi)了個(gè)普通發(fā)票給商,他繳了17%的稅率。但是商也就有損失了,商給終端客戶(hù)的返利,應(yīng)該是在開(kāi)銀行的增值稅發(fā)票里面,應(yīng)該是扣點(diǎn)就對(duì)了。零售商開(kāi)發(fā)票給你,你不能抵扣,有什么用呢?應(yīng)該抵扣的要予以抵扣,這一部分返利就不用再繳納17%的增值稅費(fèi)。如果這個(gè)問(wèn)題處理不好,有時(shí)候還會(huì)鬧出這樣的笑話:終端的客戶(hù)開(kāi)普通的發(fā)票給商,連稅務(wù)部門(mén)都不認(rèn)可,他說(shuō):“你這張單是返利,客戶(hù)增值稅票給你,你還再繳17%,你本來(lái)就已經(jīng)低開(kāi)的未予低開(kāi)”。然后稅務(wù)部門(mén)還讓你再繳17%的稅費(fèi),盡管稅務(wù)部門(mén)這樣做也是沒(méi)有道理的,但是這樣一來(lái)對(duì)于商有多冤枉。本來(lái)不該繳的稅,商卻繳了兩道稅。這就是說(shuō),發(fā)票類(lèi)型的選擇很重要,這些在合同里面都要體現(xiàn),開(kāi)什么票?誰(shuí)開(kāi)票?是以什么樣的方式體現(xiàn)?

篇7

熊貓阿寶又要來(lái)了!這一次，阿寶拖家?guī)Э冢瑥臒赡灰宦贰俺鲎摺钡缴虾５狞S浦江畔安家落戶(hù)。

作為迄今為止投資規(guī)模最大的中外文化合作交流投資項(xiàng)目之一，“東方夢(mèng)工廠”于8月7日正式宣布定址上海徐匯濱江。

這一總投資超過(guò)200億元人民幣的項(xiàng)目將由兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，一是影視產(chǎn)品及其衍生產(chǎn)業(yè)，二是位于徐匯濱江的大型都市文化集聚區(qū)——“夢(mèng)中心”。

2016年，東方夢(mèng)工廠與美國(guó)夢(mèng)工廠聯(lián)合出品的《功夫熊貓3》將在此誕生。在“夢(mèng)中心”的“功夫熊貓主題館”(暫定名)，你還可以看到阿寶和他的伙伴們舞刀弄槍?zhuān)涎菀怀龀雒钊M生的舞臺(tái)劇。

阿寶出師大捷，熊貓儼然已成為夢(mèng)工廠的吉祥物。一只熊貓端坐月亮之上，垂釣夢(mèng)想，這便是新鮮出爐的東方夢(mèng)工廠標(biāo)識(shí)。“他有些小看我們了”

功夫熊貓的飄洋過(guò)海之旅經(jīng)歷了重重考驗(yàn)。

2012年5月底，華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金董事長(zhǎng)黎瑞剛與徐匯區(qū)區(qū)委書(shū)記孫繼偉赴美商談合作細(xì)節(jié)。美國(guó)夢(mèng)工廠CEO卡森伯格興致高昂，認(rèn)真準(zhǔn)備了一套關(guān)于“東方

夢(mèng)工廠”的詳細(xì)規(guī)劃，事先彩排數(shù)次，還讓人專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)備了許多小卡片，一連兩小時(shí)侃侃而談。

講演完畢，原以為能博個(gè)滿(mǎn)堂彩的卡森伯格卻遭遇冷場(chǎng)。“我們的反應(yīng)并不強(qiáng)烈，他很受打擊。”黎瑞剛告訴《瞭望東方周刊》，“他確實(shí)動(dòng)了腦筋，已經(jīng)覺(jué)得自己的想法很牛，還以為能把我們給鎮(zhèn)住。而中國(guó)人今天的眼界較高，感覺(jué)他有些小看我們了。”

因?yàn)椤豆Ψ蛐茇垺返氖袌?chǎng)號(hào)召力，卡森伯格設(shè)想要建一座Panda Pavalion(即規(guī)劃中的“功夫熊貓主題館”)，模仿四川當(dāng)?shù)匦茇埳L(zhǎng)的環(huán)境進(jìn)行設(shè)計(jì)，再運(yùn)幾只熊貓進(jìn)館安家。

卡森伯格頗為自己的想法得意，指著黎瑞剛就開(kāi)始“分工”：“我負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，你負(fù)責(zé)熊貓。”

“絕對(duì)不靠譜。”黎瑞剛當(dāng)即提出反對(duì)意見(jiàn)，“先不說(shuō)熊貓能不能來(lái)，來(lái)又要花多少錢(qián)，單是動(dòng)物保護(hù)組織就要抗議。熊貓白天喜歡睡覺(jué)，游客看什么?再說(shuō)周?chē)泻芏嗖惋嫛⒁沟辏瑹艏t酒綠，熊貓?jiān)趺此弥X(jué)?”

熊貓館方案只是眾多分歧的其中之一。在黎瑞剛看來(lái)，卡森伯格的天馬行空常顯得不切實(shí)際，而這種藝術(shù)家氣質(zhì)恰是夢(mèng)工廠的成功所在，“如果卡森伯格僅僅是個(gè)商人，夢(mèng)工廠就不是現(xiàn)在的樣子了”。

事后，“微博控”卡森伯格在夢(mèng)工廠的內(nèi)部微博上僅發(fā)表了一句話，情緒低落，“中國(guó)人覺(jué)得我的方案很一般”。

卡森伯格一定沒(méi)想到，更激烈的“火星撞地球”正等著他。

次日凌晨5點(diǎn)，還在“倒時(shí)差”的黎瑞剛早早醒來(lái)，寫(xiě)了一封很長(zhǎng)的郵件給卡森伯格，措辭強(qiáng)硬。這下卡森伯格被激怒，“氣瘋了”。他當(dāng)即打電話給辦公室的所有人，讓大伙都“滾來(lái)開(kāi)會(huì)”。

按照原定計(jì)劃，當(dāng)天卡森伯格將帶黎瑞剛一行人乘坐私人飛機(jī)去圣安東尼等城市游覽，但氣頭上的卡森伯格一度將原定行程全部取消。

“他就像個(gè)小孩。”黎瑞剛笑道，“永遠(yuǎn)先不循規(guī)蹈矩，不管財(cái)務(wù)或是可行性。”

當(dāng)然，卡森伯格絕不僅僅“像個(gè)小孩”。人稱(chēng)“商科動(dòng)物”的他深諳政商互動(dòng)的奧妙，這也幫助他在逐鹿中國(guó)的好萊塢商人中拔得頭籌。

卡森伯格是奧巴馬的公開(kāi)支持者，在2月底為其競(jìng)選團(tuán)隊(duì)捐贈(zèng)200萬(wàn)美元，是目前已知的最大個(gè)人捐贈(zèng)者。另?yè)?jù)參與合作談判的人士向本刊記者透露，他還花重金包下了洛杉磯湖人隊(duì)4個(gè)內(nèi)場(chǎng)席位的年票以接待貴賓。

在中國(guó)國(guó)家副主席2月訪美期間，卡森伯格也不失時(shí)機(jī)地頻頻現(xiàn)身。知情人士向本刊記者透露稱(chēng)，訪問(wèn)團(tuán)走到哪都能看到卡森伯格的身影，他那標(biāo)考性的光頭更讓人印象深刻，以至于有人開(kāi)玩笑說(shuō)：“要成功，學(xué)卡森伯格剃光頭”。

每天拖著箱子談

“我們一天到晚都在吵架。前天我還發(fā)了封很強(qiáng)硬的郵件給他。這就是生意。”黎瑞剛毫不諱言與卡森伯格的碰撞程度，“在國(guó)內(nèi)談判，常常兩三頁(yè)紙就談完，然后就是吃飯喝酒。他們美國(guó)人不一樣，很細(xì)、很細(xì)，每天拖著箱子談。”

為了“東方夢(mèng)工廠”項(xiàng)目，卡森伯格專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)了4家律所和兩家投行。遇到大問(wèn)題時(shí)，則是卡森伯格親自出馬與黎瑞剛對(duì)談。

最近一次去美國(guó)時(shí)，律師告訴黎瑞剛還有80多個(gè)問(wèn)題沒(méi)有談攏。后經(jīng)雙方團(tuán)隊(duì)磋商，分歧縮減到十幾個(gè)。再接著是雙方財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)談。到卡森伯格與黎瑞剛面對(duì)面時(shí)，問(wèn)題還剩下4個(gè)。

車(chē)輪戰(zhàn)每天都在上演。因?yàn)橐粋€(gè)核心問(wèn)題始終沒(méi)談攏，直到黎瑞剛登機(jī)回國(guó)前，二人依然分秒必爭(zhēng)，談了2個(gè)小時(shí)。

此后又經(jīng)歷數(shù)次電話會(huì)議，分歧猶存。卡森伯格再度飛抵上海，中美雙方才終于達(dá)成共識(shí)。其后便有了東方夢(mèng)工廠落戶(hù)徐匯濱江的戰(zhàn)略合作備忘錄簽約儀式。

黎瑞剛說(shuō)，雙方的矛盾主要集中在無(wú)形資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)、版權(quán)、品牌等方面。

讓中方津津樂(lè)道的一個(gè)談判成果是，“東方夢(mèng)工廠”將作為獨(dú)立品牌進(jìn)行運(yùn)作，而非以品牌授權(quán)的方式授予中方使用。這意味著中方無(wú)需交付權(quán)利金，也標(biāo)志著東方夢(mèng)工廠將是一家獨(dú)立的真正有話語(yǔ)權(quán)的公司。

與此同時(shí)，涉及技術(shù)轉(zhuǎn)讓、人員培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)管理等企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的合作內(nèi)容，都白紙黑字地落實(shí)到了具體的合同條款。例如：東方夢(mèng)工廠出品的動(dòng)畫(huà)片必須達(dá)到夢(mèng)工廠美國(guó)本土的同等質(zhì)量。

根據(jù)雙方約定，東方夢(mèng)工廠內(nèi)部將搭建全套的生產(chǎn)流水線，技術(shù)、軟件、設(shè)備都從美國(guó)進(jìn)口。

在全面投入運(yùn)作后的初始階段，東方夢(mèng)工廠將擁有800名員工。未來(lái)的每個(gè)工作崗位，將實(shí)現(xiàn)中方人員與美方人員的1：1配備。關(guān)于人員招聘，目前存在兩種可能性：一個(gè)是向社會(huì)招聘，另一個(gè)是直接收購(gòu)1～2家中國(guó)本土公司。夢(mèng)工廠已在全國(guó)考察了好幾遍，與夢(mèng)工廠有過(guò)合作的南京原力動(dòng)畫(huà)公司是已知的收購(gòu)目標(biāo)之一。

考察結(jié)果總體不盡如人意，這也從側(cè)面反映了中美動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)間的差距。“嚴(yán)格地講，沒(méi)有一家公司符合要求。”黎瑞剛道。

篇8

馬雪英說(shuō):“我的秘訣就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,把信息化也按照層級(jí)展開(kāi),共分三個(gè)層級(jí)來(lái)進(jìn)行。這三個(gè)層級(jí)分別是:戰(zhàn)略決策層面、管理控制層面和業(yè)務(wù)操作層面。”

打造企業(yè)管理駕駛艙

京博控股是集科、工、貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)公司,總資產(chǎn)達(dá)78億元,員工3600余人;2008年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入135億元,利稅6.8億元;2007年位居中國(guó)成長(zhǎng)百?gòu)?qiáng)31位、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)化工企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)。

公司的急速發(fā)展,對(duì)信息化提出了更高的要求。身為戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)的馬雪英說(shuō),信息最終是為企業(yè)決策者服務(wù)的,在戰(zhàn)略決策層面,信息系統(tǒng)可為高層管理人員提供方便、豐富、直觀的決策支持平臺(tái),通過(guò)預(yù)警、KPI實(shí)時(shí)查詢(xún)、穿透到最原始信息,為決策層提供直接的服務(wù),最終達(dá)到企業(yè)管理駕駛艙的功能和效果。

馬雪英說(shuō):“2008年以前的信息化工作,我們以完善通信和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、優(yōu)化軟件基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)為重點(diǎn),為深化信息化系統(tǒng)的應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。我們對(duì)京博工業(yè)園內(nèi)所有網(wǎng)絡(luò)、通訊節(jié)點(diǎn)進(jìn)行了兩次大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化改造,對(duì)工業(yè)園內(nèi)所有公司通信干線及相關(guān)設(shè)施進(jìn)行了全面更新,使故障點(diǎn)定位的速度和準(zhǔn)確率提高了20%,使通信設(shè)施維護(hù)工作量大大降低。”帶領(lǐng)信息部門(mén)的員工,馬雪英結(jié)合應(yīng)用系統(tǒng)的實(shí)施,有計(jì)劃有針對(duì)性地對(duì)相關(guān)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了設(shè)計(jì)、新增和調(diào)優(yōu),新實(shí)施了遠(yuǎn)程接入應(yīng)用系統(tǒng),大大提高了異地辦公、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化工作開(kāi)展的效率。

馬雪英說(shuō):“企業(yè)規(guī)模大了,IT資產(chǎn)管理的難度也隨之加大,為此我們對(duì)所有IT資產(chǎn)引入條碼化管理。通過(guò)制訂IT資產(chǎn)管理制度,規(guī)范IT資產(chǎn)的申報(bào)、采購(gòu)、領(lǐng)用和使用維護(hù)等流程,使公司信息資產(chǎn)完整性、可用性得到有效保障。截至目前,共維護(hù)資產(chǎn)信息5000余條,計(jì)算機(jī)設(shè)備的管理精確到配件,每臺(tái)信息設(shè)備粘貼唯一的條碼,做到賬物相符,資產(chǎn)變動(dòng)隨時(shí)跟蹤,收到較好的應(yīng)用效果。”通過(guò)積極鋪墊,馬雪英打造企業(yè)管理駕駛艙的根基已經(jīng)夯實(shí)了。

橫向鋪開(kāi)集中管控

馬雪英認(rèn)為,第二個(gè)層級(jí)的管理控制層面凸顯了戰(zhàn)略部署的重點(diǎn)。在這一層級(jí)以MES為基礎(chǔ)系統(tǒng),同時(shí)運(yùn)用各種管理工具實(shí)施業(yè)務(wù)監(jiān)管與日常管理工作;以財(cái)務(wù)為切入點(diǎn),以全面預(yù)算和資金管理為手段,實(shí)施全面管理控制;在實(shí)施財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)上,拓展供應(yīng)鏈與客戶(hù)關(guān)系管理的業(yè)務(wù)集中管控,實(shí)現(xiàn)集中全面的管控策略,確保公司利益最大化。

馬雪英介紹了MES系統(tǒng)實(shí)施確立的總體目標(biāo):建立以DCS自動(dòng)化控制為基礎(chǔ),以生產(chǎn)調(diào)度優(yōu)化為核心的管理和控制一體化的集成信息系統(tǒng)。

更細(xì)化的目標(biāo)包括:第一,在基于線性規(guī)劃模型的基礎(chǔ)上,生產(chǎn)計(jì)劃人員可以結(jié)合市場(chǎng)情況和生產(chǎn)能力等因素對(duì)年、月、旬的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化。第二,系統(tǒng)將收集到的實(shí)時(shí)、完整的生產(chǎn)信息進(jìn)行處理后分別傳送到公司決策層、生產(chǎn)、技術(shù)管理等部門(mén),使生產(chǎn)信息得以更廣泛的共享,為領(lǐng)導(dǎo)決策提供更客觀、更有力的信息支持。第三,利用標(biāo)準(zhǔn)通信協(xié)議采集生產(chǎn)裝置、罐區(qū)等控制系統(tǒng)數(shù)據(jù), 并將這些數(shù)據(jù)與工廠配置信息、設(shè)備信息、質(zhì)量檢測(cè)信息綜合在一起形成統(tǒng)一應(yīng)用平臺(tái);應(yīng)用平臺(tái)可與ERP系統(tǒng)集成,并支持先進(jìn)控制應(yīng)用。第四,在對(duì)管理流程進(jìn)行調(diào)整的基礎(chǔ)上,為車(chē)間和裝置管理提供數(shù)據(jù)支持。裝置和車(chē)間管理人員可以根據(jù)應(yīng)用的需求組建應(yīng)用系統(tǒng);對(duì)目標(biāo)變量偏差進(jìn)行跟蹤和記錄,對(duì)指令執(zhí)行情況、KPI執(zhí)行情況、班組生產(chǎn)情況和執(zhí)行記錄進(jìn)行監(jiān)控,對(duì)物料跟蹤與油品移動(dòng)信息進(jìn)行采集與管理,生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)和物料平衡人員可進(jìn)行裝置和全廠范圍內(nèi)的物料平衡和收率計(jì)算。

馬雪英回憶說(shuō):“MES系統(tǒng)經(jīng)過(guò)一年多的運(yùn)行,與其他信息系統(tǒng)一樣,也走過(guò)了排斥、不認(rèn)可、開(kāi)始接受、看到效果、認(rèn)可的接受過(guò)程,不管怎樣,MES確實(shí)為我們帶來(lái)了應(yīng)有的效果。”

系統(tǒng)上線后,原先存在于管理層與生產(chǎn)控制層之間的信息屏障被打破,公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門(mén)坐在自己的辦公室就可看到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的操作情況,各種關(guān)鍵工藝指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)的報(bào)表可迅速自動(dòng)生成,在實(shí)現(xiàn)信息便捷獲取的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了管理和控制的便捷執(zhí)行,MES使生產(chǎn)信息第一次跨越了橫亙?cè)诂F(xiàn)實(shí)和傳統(tǒng)意識(shí)中的曾經(jīng)被認(rèn)為不可逾越的鴻溝,使現(xiàn)場(chǎng)操作變得更加透明,使信息變得更加真實(shí),使管理人員和操作人員的溝通變得暢通無(wú)阻。

縱向確保業(yè)務(wù)協(xié)同

為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的縱向貫通,馬雪英說(shuō),業(yè)務(wù)操作層面,京博控股充分挖掘DCS、PLC系統(tǒng)潛能,以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)體系為基礎(chǔ),在同一業(yè)務(wù)平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和流程的協(xié)同應(yīng)用,同時(shí)確保不同行業(yè)的信息化應(yīng)用在公司縱向管控平臺(tái)控制下實(shí)現(xiàn)運(yùn)行與操作。

馬雪英介紹說(shuō):“在進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施改造的同時(shí),結(jié)合業(yè)務(wù)需求我們實(shí)施了大量應(yīng)用系統(tǒng),以滿(mǎn)足戰(zhàn)略需要。這些系統(tǒng)的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了局部的信息共享,為提高部門(mén)間協(xié)作,提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力提供了多種信息平臺(tái)。其中重要的信息平臺(tái)如協(xié)同辦公系統(tǒng),目前已成為各部門(mén)協(xié)同工作不可缺少的工具,我們根據(jù)業(yè)務(wù)需要累計(jì)制作了業(yè)務(wù)流程模板200余個(gè),有效保證了公司制度流程的規(guī)范化、透明化,提高了流程效率。值得一提的是,下屬物流公司的物流信息化綜合管理平臺(tái)的成功應(yīng)用,大大提升了物流公司的管理水平和服務(wù)水平;2007年上線的石化購(gòu)銷(xiāo)系統(tǒng),有效提升了石化公司進(jìn)出廠管理的過(guò)程監(jiān)控能力。”

馬雪英高興地說(shuō):“應(yīng)用一年下來(lái),為公司節(jié)約生產(chǎn)成本300萬(wàn)元,相同銷(xiāo)售量下的利潤(rùn)實(shí)施前比實(shí)施后提升了18%。物料平衡模塊實(shí)現(xiàn)了調(diào)度平衡、能源平衡乃至全廠平衡的自動(dòng)化處理,使生產(chǎn)效率大幅提高,由此給公司帶來(lái)的效益超過(guò)200萬(wàn)元/年。”

篇9

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;企業(yè)管理;創(chuàng)新策略

一、內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性

（一）內(nèi)部控制是基礎(chǔ)工作的重要組成部分。就目前企業(yè)中內(nèi)部控制的方法來(lái)看，大致包括預(yù)算控制法、授權(quán)控制法、風(fēng)險(xiǎn)控制法以及會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制法幾種類(lèi)型。如果企業(yè)能夠?qū)⑦@些方法有效利用，將其作用充分發(fā)揮出來(lái)，那么勢(shì)必會(huì)在很大程度上提高企業(yè)的管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。

（二）內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化的根本途徑。由于企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中涉及了多項(xiàng)資源，每一項(xiàng)資源的有效利用都直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。所以，如何從根本上對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置非常重要。

（三）內(nèi)部控制是提高經(jīng)濟(jì)效益的主要手段。提高經(jīng)濟(jì)效益也是內(nèi)部控制的一個(gè)重要作用。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，想要通過(guò)內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升，前提是需要對(duì)以下工作進(jìn)行完善：首先是內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)需要從自身的實(shí)際發(fā)展出發(fā)，制定適合企業(yè)未來(lái)發(fā)展的各項(xiàng)規(guī)章制度，改善內(nèi)部結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，其次是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估，任何一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展都會(huì)面臨大大小小的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)也不例外，如果不能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估，制定相應(yīng)的防范措施，那么勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因此，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估也是非常重要的。

二、內(nèi)部控制下企業(yè)管理存在的問(wèn)題

（一）企業(yè)信息不集成。信息溝通就是把組織中的成員聯(lián)系起來(lái)以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段，沒(méi)有信息溝通就沒(méi)有群體活動(dòng)。企業(yè)財(cái)務(wù)信息與溝通在企業(yè)管理控制中協(xié)調(diào)著財(cái)務(wù)活動(dòng)，共同實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)不同層次財(cái)務(wù)控制主體與被控制者之間、集團(tuán)公司與企業(yè)成員企業(yè)之間的信息是不集成的，必然存在信息不集成帶來(lái)的不利影響。經(jīng)濟(jì)管理人員在進(jìn)行管理時(shí)，不能及時(shí)的、有效的獲取相關(guān)的信息支持。

（二）財(cái)務(wù)資金管理松散。目前，我國(guó)企業(yè)在資金管理上存在諸多的問(wèn)題如管理方式陳舊落后、措施不健全。而且企業(yè)下屬子公司虛開(kāi)賬戶(hù)的現(xiàn)象比較普遍，投資隨意性大，企業(yè)難以及時(shí)有效地掌握各個(gè)下屬子公司的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，因此在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)。

（三）企業(yè)管理職能弱化。我國(guó)企業(yè)整正處于發(fā)展階段，長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)很多是政府干預(yù)形成的，因此現(xiàn)今的企業(yè)財(cái)務(wù)模式絕大多數(shù)都是高度集權(quán)的，往往把子公司當(dāng)做沒(méi)有法人地位的附屬工車(chē)間或者是工廠，整個(gè)企業(yè)被看成一個(gè)企業(yè)來(lái)管理，絕對(duì)控制領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)管理原則;相反，有些企業(yè)財(cái)權(quán)過(guò)度分散，管理工作監(jiān)督嚴(yán)重乏力，資金控制不足，財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)效率低下，集團(tuán)公司協(xié)調(diào)控制能力薄弱，導(dǎo)致企業(yè)監(jiān)控處于薄弱的狀態(tài)，集團(tuán)公司主體經(jīng)濟(jì)管理相對(duì)薄弱。企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理等方面相對(duì)滯后，經(jīng)濟(jì)管理水平不高等等。

三、完善企業(yè)管理的對(duì)策

（一）建立健全財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。企業(yè)財(cái)務(wù)信息滯后，這些信息反映的是企業(yè)的資金動(dòng)向，具有較強(qiáng)的時(shí)效性。解決信息滯后問(wèn)題，建議遵循以下幾點(diǎn)：（1）設(shè)立企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)，隨時(shí)掌握子公司的資金流信息，及時(shí)溝通。根據(jù)企業(yè)需要，加快財(cái)務(wù)報(bào)表的合并。由于財(cái)務(wù)報(bào)表反映的是過(guò)去資金流的信息，所以財(cái)務(wù)報(bào)表的合并期越長(zhǎng)，滯后性越嚴(yán)重。應(yīng)縮短報(bào)告期，緩解報(bào)表滯后性。（2）建立健全財(cái)務(wù)決策信息程序。要建立一套完整的信息收集和整理系統(tǒng)，保證信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、規(guī)范，形成科學(xué)有效有較強(qiáng)執(zhí)行力的方案，提高管理人員的決策效率。

（二）強(qiáng)化財(cái)務(wù)資金管理。強(qiáng)化對(duì)資金的管理，對(duì)資金應(yīng)采用集權(quán)式管理，可以設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，有效地利用內(nèi)部銀行的管理資源和管理水平達(dá)到企業(yè)資金管理、協(xié)調(diào)資金運(yùn)營(yíng)的目的。同時(shí)，還把短期的資金通過(guò)存款、購(gòu)買(mǎi)基金及委托貸款等方式使資金有效利用，提高企業(yè)資金利用率，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約成本，減少費(fèi)用支出達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（三）完善企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)。完善企業(yè)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和采用相對(duì)集中的經(jīng)濟(jì)管理，為使財(cái)務(wù)集中控制更有效，必須有一個(gè)完善的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。一方面是可以引進(jìn)外部董事。外部董事沒(méi)有股權(quán)，也不直接參與經(jīng)營(yíng)管理，因此發(fā)表的建議具有獨(dú)立創(chuàng)造性;另一方面可以通過(guò)建立審計(jì)監(jiān)督管理委員會(huì)，而且可以派遣財(cái)務(wù)總監(jiān)等人員進(jìn)駐所屬子公司，實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委任派發(fā)制度。

結(jié)語(yǔ)：綜上所述，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷完善，企業(yè)發(fā)展對(duì)經(jīng)濟(jì)管理也提出了更高的要求。從本文的分析我們能夠看出，當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中仍然存在一些有待解決的問(wèn)題，因此，在未來(lái)的時(shí)間里，相關(guān)部門(mén)必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，采取針對(duì)性的措施來(lái)對(duì)經(jīng)濟(jì)管理工作進(jìn)行完善，從而更好的促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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消費(fèi)稅在稅收中占有重要地位，但是可以采取合理的方式達(dá)到納稅籌劃的目的，使得企業(yè)少繳稅，例如可以選擇委托加工或者是自制，對(duì)于包裝物是選擇采取直接銷(xiāo)售的方式還是收取押金方式，達(dá)到納稅籌劃的目的。

關(guān)鍵詞：

納稅籌劃；委托加工；消費(fèi)稅

中圖分類(lèi)號(hào)：

D9

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）11015802

1煙草生產(chǎn)企業(yè)的納稅籌劃：生產(chǎn)方式的選擇

委托加工香煙，是指煙廠將煙葉作為原材料發(fā)給另一個(gè)加工企業(yè)，并且煙廠支付加工費(fèi)給加工企業(yè)，加工企業(yè)只收取加工費(fèi)和代墊一部分的輔助材料，稅法規(guī)定：以下方面是假的委托加工，例如由加工企業(yè)提供煙葉生產(chǎn)的各種香煙，或者加工企業(yè)先將煙葉賣(mài)給卷煙廠，以后再來(lái)加工香煙，以及由加工企業(yè)以煙廠的名義購(gòu)進(jìn)煙葉來(lái)生產(chǎn)各種香煙，無(wú)論納稅人人在財(cái)務(wù)上是否作銷(xiāo)售處理，應(yīng)當(dāng)按照銷(xiāo)售自制應(yīng)稅消費(fèi)品繳納消費(fèi)稅。方案一：A煙廠2014年12月20日委托B加工企業(yè)加工某名牌香煙一批，該卷煙廠和該加工廠都具有增值稅一般納稅人資格，A煙廠、加工廠雙方簽訂了合同。合同上注明：A煙廠提供煙葉100萬(wàn)公斤，金額為100萬(wàn)元，加工成煙絲40萬(wàn)公斤，A煙廠收回?zé)熃z后用于企業(yè)繼續(xù)某名牌香煙；A煙廠支付加工廠加工費(fèi)10萬(wàn)元，增值稅1.7萬(wàn)元。假設(shè)加工廠沒(méi)有同類(lèi)煙絲的銷(xiāo)售價(jià)格，那么，A卷煙廠此批煙絲所交的消費(fèi)稅是多少？對(duì)于委托加工后收回應(yīng)稅消費(fèi)品繼續(xù)用于生產(chǎn)應(yīng)稅消費(fèi)品，因此根據(jù)稅法規(guī)定，在委托環(huán)節(jié)所繳納的消費(fèi)稅，可以用于以后銷(xiāo)售后的消費(fèi)稅抵扣，從而委托環(huán)節(jié)所繳納的消費(fèi)稅不用計(jì)入加工產(chǎn)品的成本。但是對(duì)于卷煙企業(yè)則不適用此項(xiàng)規(guī)定，即卷煙企業(yè)委托環(huán)節(jié)的消費(fèi)稅應(yīng)該計(jì)入成本、加工廠有限公司應(yīng)代收代繳的消費(fèi)稅=（100萬(wàn)元+10萬(wàn)元）÷（1-30%）×30%=47.41萬(wàn)元。卷煙廠加工白酒的生產(chǎn)成本=100萬(wàn)元+40萬(wàn)元+47.41萬(wàn)元=187.41萬(wàn)元。方案二：A煙廠2014年2月20日，將自己購(gòu)買(mǎi)的煙葉100萬(wàn)公斤，金額為100萬(wàn)元，加工成煙絲40萬(wàn)公斤，用于企業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)中檔精品香煙。由A煙廠自己生產(chǎn)加工成中檔精品香煙。假設(shè)A煙廠支付人工費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用等其他費(fèi)用共計(jì)10萬(wàn)元。那么，該煙廠就該批煙絲應(yīng)該繳納多少的消費(fèi)稅呢？根據(jù)稅法相關(guān)規(guī)定，納稅人將自己生產(chǎn)的煙絲用于生產(chǎn)卷煙，該批煙絲是不用繳納消費(fèi)稅的，如果是用于其它方面，比如用于捐贈(zèng)、展銷(xiāo)、職工福利等等，應(yīng)依法繳納消費(fèi)稅。所以，該卷煙廠自己加工生產(chǎn)的煙絲不要繳納消費(fèi)稅。即消費(fèi)稅為零。而在方案一中，該卷煙廠是要繳納消費(fèi)稅4741萬(wàn)元，從而企業(yè)在方案一的生產(chǎn)成本高于方案二的生產(chǎn)成本，因此企業(yè)對(duì)于相同的資料，應(yīng)該選擇自制而不去選擇委托加工。

2包裝物消費(fèi)稅的稅收籌劃

包裝物有以下幾種形式：第一，隨同產(chǎn)品出售但不單獨(dú)計(jì)價(jià)的包裝物；第二，隨同產(chǎn)品出售單獨(dú)計(jì)價(jià)的包裝物；第三，出租或出借給購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的單位使用的包裝物。采取“先銷(xiāo)售出去以后再來(lái)包裝”方式，可以很大程度地降低消費(fèi)稅稅負(fù)。根據(jù)稅法規(guī)定，對(duì)于產(chǎn)品如果采用“先銷(xiāo)售后包裝”方式，可以得到稅收方面的優(yōu)惠，既可以少交消費(fèi)稅，又可以使得企業(yè)的增值稅納稅金額不變。舉例說(shuō)明：A酒廠在中秋節(jié)來(lái)臨之際，想搞次活動(dòng)，活動(dòng)的策劃方案有兩個(gè)。方案一：將自產(chǎn)的紅酒與月餅等組成成套禮品盒銷(xiāo)售。每套禮品盒由下列產(chǎn)品組成：極品紅酒一瓶、市場(chǎng)售價(jià)為120元一瓶，月餅一盒，市場(chǎng)售價(jià)80元，包裝物一個(gè)，市場(chǎng)售價(jià)10元。上述價(jià)格均不含稅。按照習(xí)慣做法，將產(chǎn)品包裝后再銷(xiāo)售給商家。應(yīng)納消費(fèi)稅為：（120+80+10）×30%=63（元）。方案二：如果該廠商將該廠商改變銷(xiāo)售策略，他是先銷(xiāo)售包裝盒，然后分別銷(xiāo)售紅酒和月餅，在這種情況下，包裝盒和月餅都是不用繳納消費(fèi)的，因此，該紅酒企業(yè)所要繳納的消費(fèi)稅為：120×30%=36（元）。每套化妝品少交消費(fèi)稅額為63-36=27元，企業(yè)所交消費(fèi)稅大為減少，因此作為理性的紅酒廠商選擇方案二。

2.1包裝物采取的銷(xiāo)售方式

如果公司想在包裝物上少交消費(fèi)稅，從而達(dá)到納稅籌劃的目的。那么可以選擇是采取出租產(chǎn)品包裝物的形式還是先銷(xiāo)售后收取金額的方式，納稅人可以自己先計(jì)算出來(lái)每種情況下的稅負(fù)，選擇自己合理的方式，從而可以達(dá)到納稅籌劃的目的，當(dāng)然選擇收取押金的方式更好，因?yàn)橹灰摪b物在規(guī)定的期間收回就可以不用繳納消費(fèi)稅，從而少交消費(fèi)稅。例如，某化妝品公司生產(chǎn)銷(xiāo)售化妝品一批，該批化妝品不含稅價(jià)格是30萬(wàn)元，該批化妝品采用高級(jí)包裝，因此與該批化妝品相關(guān)的包裝成本為0.5萬(wàn)元公司稅務(wù)主管應(yīng)該怎樣才能達(dá)到納稅籌劃的目的呢？方式一：如果企業(yè)將包裝盒作價(jià)連同包裝物一同銷(xiāo)售，包裝盒就應(yīng)該納稅。應(yīng)納消費(fèi)稅稅額為：（30+0.5）×30%=9.15萬(wàn)元。方式二：如果該企業(yè)改變策略，是采用收取押金的方式銷(xiāo)售，收取押金0.5，并且規(guī)定此包裝盒在三個(gè)月之內(nèi)收回，則此項(xiàng)押金不應(yīng)并入應(yīng)稅消費(fèi)品的銷(xiāo)售額計(jì)征消費(fèi)稅。該企業(yè)應(yīng)納消費(fèi)稅為30×30%=9萬(wàn)元。因此少交消費(fèi)稅0.15萬(wàn)元，作為理性的化妝品公司從而選擇方式二。