工程管理戰略職能定位范文

導語：如何才能寫好一篇工程管理戰略職能定位，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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(一)明確基于柔性管理的矩陣式扁平化組織定位

1.企業定位

企業定位，主要取決于企業本身的硬性條件(如產品質量)、企業與其他機構建立關系的能力。而企業組織架構的定位，主要取決于主營業務和發展戰略的需要。

隨著電力工程行業的發展，施工企業需要逐步轉型為綜合服務電力企業，除了需要進一步提高在工程項目管理上的能力以外，還需要轉變角色，實現為甲方提供工程項目管理咨詢的服務。

2.基于柔性管理的矩陣式扁平化組織定位

不同于傳統項目中項目總包的角色，施工企業在代甲方工程管理的角色中，一方面要承擔代甲方項目管理的工作:作為甲方管理團隊的延伸，代甲方行使管理職能，實施組織管理、監督落實設計單位及顧問單位的工作，推動設計有序開展;另一方面，施工企業原有的工程和設計部門，還要承擔工程項目中的設計、施工等工作。

代甲方是通過為業主提供管理和服務，來實現價值體現的，因此，代甲方應是一個合格的技術和管理咨詢者，需要具備足夠的技術管理資質和豐富的專業項目經驗。由于電力工程的獨特性，代甲方需要扮演一個勝任的問題解決者和風險減低者，需要能夠幫助業主解決獨特工程中所面臨的各種問題以及降低可能產生的風險。與此同時，在工程管理咨詢服務中，企業創造力日益重要，而員工的創造力很大程度上影響了專業知識和智能技術在企業運行中發揮的作用。一方面，企業層次結構由縱向往橫向轉變;另一方面，信息技術的沖擊，使得企業的組織結構向扁平化發展，其層次減少，規模壓縮。在這一變化和調整中，施工企業代甲方管理的關系也發生了變化和調整，如圖1所示。

(二)確立基于柔性管理的矩陣式扁平化組織目標

綜合權衡公司發展戰略和企業市場角色之后，應明確組織結構的定位，結合企業的實際經營情況和人力資源水平，確立基于柔性管理的矩陣式扁平化組織目標。以滿足新型工程需要、提高公司管理水平、挖掘人力資源潛力，以及鍛煉員工隊伍的業務能力為目的，確立施工企業所需要提升的組織目標。

1.支撐服務專業

以具體項目目標為導向，充分集合、發揮工程前期、設計、施工等專業優勢，為客戶提供專業的支撐服務。具體來講，就是要以及時、保質完成項目為目標，量化項目各階段的具體時限要求，通過計劃管理、進度管控、協調控制，按時完成項目服務。其中，工程項目管理團隊，需要以業務精湛、認真負責的態度，幫助甲方客戶完成工程項目管理的工作;另一方面，工程、設計單位，需要以專業的業務能力，保障具體工程項目施工的順利進行。

2.溝通匯報暢通

在矩陣式組織中，由于雙重領導、工程項目進度復雜，以及需要協調的企業及相關方很多等因素，企業內部以及對客戶或者其他相關方的溝通容易產生障礙。因此，建立暢通、及時的溝通渠道，通過定期例會、不定期溝通匯報會等形式，向客戶及時匯報進度、溝通問題，以提高溝通效率，保證信息交流，通常是矩陣式扁平化組織需要強化的目標。

3.客戶服務滿意

電力工程企業的主要職責，就是通過優質可靠的工程實現客戶滿意，而工程管理咨詢服務的本質，是為客戶服務的工作，客戶滿意度是最重要的績效考評指標之一。因此，項目團隊甚至電力工程企業，需要以客戶需求為導向，用心服務、精益求精，及時協調處理工程項目中的種種問題，實現服務過硬、客戶滿意的目的。

(三)構建基于柔性管理的矩陣式扁平化組織框架

1.基于柔性管理的矩陣式組織職能

不同于在剛性管理中的崗位工作明確分工、直線式員工管理、職能化部門協作、集權式領導方式等組織結構為主的剛性組織形式，基于柔性管理的矩陣式組織職能，是在組織結構扁平化的基礎上，縮減組織層級，減少不必要的中間環節，以完成項目為主要目標，以客戶滿意為最高追求，下放決策權，提高項目團隊的業務能力和執行能力，從而增快信息傳遞速度，增加組織系統的應變能力和動態調控能力。

2.柔性管理的動態運用

柔性管理可在縱向和橫向兩個方面運用到企業經營中。

(1)在縱向上。電力工程企業根據項目的規模、要求以及進展情況，擴大或縮小投人資源的程度。同時，將原有的部門職能多層級管理模式，轉變為指揮組、工作組和項目團隊的三層級的扁平式管理，以提高整個企業的客戶響應效率。

(2)在橫向上。電力工程企業根據其戰略目標、市場變化情況和內外部環境等因素，對相應的職能部門的人員、物資等資源進行協調管理，適當地縮減或者增加。

通過橫向和縱向兩個方面的動態管理，電力工程企業隨時保持內部與外部環境動態的適應性和相對的穩定性，達到靈活管理、及時響應的目的。

3.矩陣式組織結構

矩陣式組織結構，是將負責獨立項目的管理人員按橫向排列，同時將職能管理人員沿縱向排列，兩者交叉形成矩陣架構。

矩陣式組織結構的優點是:把組織中的橫向聯系和縱向聯系結合起來，加強各職能部門之間的配合;把不同部門的專業人員集中在一起，有利于知識互補;激發員工潛力，最大限度地調動員工的積極性。這種組織結構具有很大的靈活性，應變迅速。

矩陣式組織結構的不足之處是:由于實行雙重領導，容易由于意見分歧，造成工作上的矛盾;專項組織與職能組織的權力平衡，各項工作在時間、成本、效益等方面的平衡很難實現;加之專項小組多是臨時性的，小組成員容易產生臨時觀念，使員工角色知覺模糊、產生不穩定感和迷茫感。izi

4.矩陣式扁平化組織總體框架與應用

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關鍵詞：農村 水利水電 工程管理 發展

水利在經濟社會發展中有著重要的地位和作用，但由于長期投入不足，管理體制陳舊，現有水利設施特別是中小型水利設施普遍管理不善，效益衰減，成為制約我國經濟社會發展的“瓶頸”。尤其是農村水利水電工程的發展與管理，一直成為我國農業水利事業發展的重點管理問題之一。

1、農村水利水電工程管理現狀分析

1.1 管理手段陳舊，管理人員膨脹。我國大多數施工企業的組織管理仍沿用傳統管理辦法，不可避免出現施工組織設計不合理、機械配置不合理等現象，造成勞務費、管理費增加以及材料損失。

1.2 技術與經濟仍有脫節現象。搞技術的人不懂經濟，搞經濟的人不懂技術，二者不能很好結合。在項目實施過程，項目管理層較為注意安全、質量、進度，對經濟效益的注意不夠，技術經濟分析開展得不夠。

2、農村水利水電工程管理與發展建議

2.1 明確水電施工項目管理的主要目標和任務。水電施工項目管理目標。施工方作為一個項目建設的參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。項目管理的目標包括施工成本目標、施工的進度目標、施工的質量目標和施工的環境、職業健康安全目標。水電施工項目管理的主要任務。施工方的項目管理主要在施工階段進行，但是也涉及到設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實際施工中，設計階段和施工階段往往是交叉的，因而施工方的項目管理也涉及到設計階段，就國內單項工程施工而言，主要在于與發包人、涉及人的溝通。水電施工項目管理的主要任務有。施工職業健康安全和環境管理、施工合同管理、施工信息管理、施工成本控制、施上進度控制、施工質量控制、與施工相關的組織與協調。

2.2 優化水電工程施工項目管理流程。水利工程管理體制的改革目標是：通過法律、行政、經濟等引導手段規范水利建設市場，形成有序的管理過程。方向是以政府投資為主、以指令性計劃為基礎的直接管理型模式，轉變為以多種投資方式、以市場調節投資行為為主和以投資主體決策自主、風險自負為基礎的政府間接控制引導的模式。但在實際過程中投資出資、出資人代表及及其職權利問題成為制約水利工程管理的最重要原因。因此必須進一步轉變政府管理項目的職能，明確政府與市場在水利工程中的職能分工，明確投資與補貼，實行建設項目管理的政企、政事分開。政府要從以原來的微觀、直接管理為主轉向以宏觀、間接管理為主，充分利用市場配置資源的作用來管理項目，盡快適應由運動員到裁判員的角色轉變。政府管理水利項目建設的主要職能應側重于項目規劃、立項審批、組建公益性水利項目的項目法人、工程質量監督等，用行政、經濟和法律手段管理項目法人以達到間接管理項目的目的。

2.3 合理應用價值工程于農村水利水電工程的建設施工。首先，應根據企業戰略確定項目所處的地位，明確項目的具體任務。一般應在投標時項目策劃階段或項目初始階段完成。其次，根據項目在企業戰略中的定位和具體任務，采用環比評分法、多比伊斷分法、邏輯評分法、強制打分法（0-1 評分法或0-4 評分法）確定各目標的功能指數。根據各目標的功能指數大小，確定項目各目標的權重，功能指數越大的，該項目目標越重要，越需全力去實現。

2.4 合理應用技術創新管理農村水利水電工程 技術創新管理

應該結合行政管理和技術管控兩個方面的因素，同時要考慮技術創新生命周期和其依托的工程項目的不一致性，要充分考慮到技術創新作為新知識需要知識產權保護和技術轉移的特性，根據上述目的設計職能、矩陣復合型組織結構，作為水電施工企業剛設立的技術中心組織模式。該模式滿足創新項目管理需要。改進后技術創新組織機構組成：企業層面設立項目評審委員會，項目鑒定委員會和創新戰略研究辦公室，負責整個企業技術創新的宏觀管理；技術中心為責任管理機構；工程項目部為技術創新執行機構。在長期的慣性作用下，現行管理體制中存在眾多弊端與不足，農村水利工程管理出現了一些弊端和誤區。即使目前明確了基礎性、公益性工程以國家各級財政為投入主體，但對其他的綜合利用工程，特別是可以完全經營性工程的社會化、市場化的探索實踐還不夠深入。因此，要實現創新管理農村水利水電工程，除了應用技術創新之外，還需要創新農村水利水電工程的管理模式，客觀分析農村水利水電工程的管理體制，要初步構筑起以項目法人責任制、招標投標制、建設監理制為主要內容的建設管理體制。雖然早年建設的水利水電工程當時依然存在項目法人責任制不能真正到位、招投標過程中存在某些行政干預、監理市場專業化社會化程度不高等諸多問題。但經過多年的不斷努力，制定了水利工程建設管理方面一系列的規章制度，及時制定和完善了有關工程管理推行項目法人責任制、建設監理制、招標投標制、質量管理、資質管理等十幾項規章，使現有的水利工程建設管理法規體系不斷適應社會主義市場經濟的要求，使之能夠健全配套，克服存在的局限性和滯后性，以及一些條款相互矛盾。進一步完善項目法人責任制、規范建設監理、加強質量管理、資質、責任追究和造價管理等。

3、結語

總之，要從解決“三農”問題、保障糧食安全、全面建設小康社會和建設社會主義新農村的戰略高度，充分認識構建中小型水利設施農民參與式管理的新體制的重要性和緊迫性。只要社會上下形成共識，各級政府大力推動和支持，有關部門協同配合，廣大農民積極參與，我國廣大農村中小型水利設施長期管理不善、效益衰減甚至威及公眾安全的問題將能夠得到有效解決。

參考文獻：

[1]劉鐵軍.小型農田水利設施治理模式研究[J].水利發展研究，2006，（6）：23-24.

[2]馮廣志.小型農村水利改革思路[J].中國農村水利水電，2001，（8）：9-10.

[3]姜斌，張嵐.國外私有部門參與公共水事業的管理制度[J].水利發展研究，2004，（7）：55-56.

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關鍵詞：水利工程；管理；成因；對策

一、當前水利工程管理現狀

1. 水利工程管理體制不完善

我國大部分的水利工程基本都始建設與上世紀的50年代至七十年代，主要是由國家政府部門進行投資、和人民群眾投勞共同建設完成。自從80年代以來，隨著我國從計劃經濟體制逐漸轉向市場經濟體制，在以往的大環境背景下企業單位所采用的管理模式已然不適應于當今的市場環境，基本上水利工程的管理主體缺位，而且水利項目的產權責任并不明確，還有一部分的運營管理經費并沒有得到應有的補償。而且，有的綜合性單位所走的經營路線是多種經營，由于水利工程只是其中的一部分，和單位內部管理有著千絲萬縷的聯系，難以實現真正的事企分裂，更加不能夠在現代的市場經濟大背景下確定現代化的管理體制，實現經濟核算、獨立經營以及自負盈虧。而且要企業所制定的運營管理目標由于外部環境和內部因素之間難以調解的矛盾，使得水利工程管理企業難以實現現代化的企業管理模式。

2. 經費投入不足，影響水利工程運營

在水利工程管理單位中，重建輕管的思想是非常普遍的，即便近些年來隨著國家政府在水利工程方面的投入加大，加速了當前水利基礎設施建設的步伐。但仍然在部分地區存在對現有水利工程的挖潛改造以及相關的管理工作的忽視，水管單位并沒有對于水利工程的管理給予足夠的重視。有的建設單位在項目完工且通過驗收之后，便認為事不關己了，并沒有認識到水利工程正常運行和日常管理工作的重要性，也沒有制定相關的管護措施。由于這種認知思想的存在，水利工程的建設作為一種硬指標，自然受到了領導的關注，而水利工程建設之后的管理工作作為軟任務，很少被提及。水利工程的維護管理是需要一定的資金投入的，這是做好維護的物質保證。由于水管單位存在資金短缺的問題，往往會制約著水利工程的配套管理工作。即便國家現在大力扶持我國的水利工程建設和管理，但是在整體資金的分配上存在有頭重腳輕的問題。

3. 社會保障機制不健全

任何工程項目都需要得到社會有關機制的保障和維護，才能夠長久的運行下去。要實現水利工程的良性管理，政府部門需要健全相關的規章制度，出臺一系列管理標準，對水利工程的管理工作做出明確的規定，才能夠在一定程度上保證水利工程管理工作的落實。但是在目前我國的法律體系中，還沒有非常詳細的法律法規來明確水利工程管理的責任，使得水管部門的管理人員能夠有空可鉆，人浮事，帶來了許多管理上的問題。而且很多水利工程的管理部門內部基本都沒有完善的監督體系，不能夠有效利用約束機制來監督管理，水利工程管理力度不夠，在面對問題的時候自然會容易出現混亂。

4、明確權責，規范管理

水行政主管部門對各類水利工程負有行業管理責任，負責監督檢查水利工程的管理養護和安全運行，對其直接管理的水利工程負有監督資金使用和資產管理的責任、對國民經濟有重大影響的水資源綜合利用以及跨流域水利工程，原則上由國務院水行政主管部門負責管理；一個流域內，跨省(自治區、直轄市)的骨干水利工程原則上由流域機構負責管理；一個省(自治區、直轄市)內，跨行政區域的水利工程原則上由上一級水行政主管部門負責管理；同一行政區域內的水利工程由當地水行政主管部門負責管理。各級水管理行政部門要按照政企分開、政事分開的原則，轉變職能，改善管理方式，提高管理水平。水管單位具體負責水利工程的管理、運行和維護，保證工程安全和發揮效益。水行政主管部門管理的水利工程出現安全事故的，要依法追究水行政主管部門、水管單位和當地政府負責人的責任；其他單位管理的水利工程出現事故的，要依法追究業主責任和水行政主管部門的行業管理責任。

二、我國水利工程管理中存在的問題1、對水利工程管理認識不足水利系統內“葷建輕管”的思想普遍存在，近幾年在增加水利投入、加快水利基礎設施建設的同時，有的地方對現有工程的挖潛改造和強化管理問題沒有給予足夠重視。在思想上，各級干部尤其是領導干部比較重視工程項目建設管理，而忽視T．程運行管理。在投入上，基礎設施投入多運行維護投入少，基礎建設資金不能用于運行管理，財政撥款資金又遠遠不能滿足運行維護所需費用。 2、管理體制不順，權責不明 水利工程大部分為綜合開發、綜合利用工程，公益性工程和經營性工程合在一起，公益性資產和經營性資產界定不清，公益性部分運行管理費并沒有得到財政給予的合理補償。綜合性單位從事多種經營的部分，由于和本單位千絲萬縷的關系，內部事、企難分。自身不具備法人資格，不能在市場經濟的大環境下實施經濟核算、獨立經營、自負盈虧，實現預定的企業化運行管理目標的外部條件和內部因素都不具備，運行機制無法按現代企業制度運作。部分水管單位責任主體不明晰。一些水利工程沒有嚴格按分級管理的原則進行管理，不利于水資源的優化配置和統一調度；一些水行政主管部門對水管單位只有業務管理權限，沒有人事管理權，只管事不管人；對一些非水利部門管理的水利設施和水管單位，各級水行政主管部門的行業管理責任難以落到實處。

三、水利工程管理對策探析

1. 轉變管理觀念，適應時代的發展

要落實水利工程的管理工作，首先需要將水利工程管理當成是一門科學來進行管理，學會從工程管理中謀取效益，逐漸的改變重建輕管的理念。在水利工程建成之后，要調查清楚當地的社會情況以及不同類別的工程所應該采取的管理模式，使得新舊水利工程項目都能夠實現良性運行。而且，國家政府部門應該做好水利工程相關的配套工作，尤其是針對中小型工程，這樣才能夠更好地發揮出它們的作用。使水利工程不僅能灌溉、養殖以及生活用水等，同時還能夠有效地實現防洪、抗旱、除澇等等。水利工程從性質上看，同時具備有經營性和公益性，水管單位需要根據水工程的具體功能，來采用與之相適應的管理模式，充分的尊重當地人民的利益，使得水利工程能夠得到完善的管理，并取得一定的經濟效益和社會效益。

2. 進行準確定位，制定實際發展戰略

水利工程同時具有經營性和公益性。因此，水利工程管理需要明確自己的定位，如果是偏向經營性的應該更加注重如何在合理的范圍內獲取更多經濟效益;如果是偏向公益性的水利工程，應該在管理中注重如何更好的調動人民群眾的主動積極性，比如在人民群眾中加強宣傳，普及水利工程基礎建設的重要性，鼓勵群眾支持和配合水利工程的維護管理。而且，當今的市場經濟形勢是多變的，隨著改革開放以來數十年的發展，水利工程需要建立一套適應時代的發展戰略，不斷的加強水利工程的自我綜合管理水平，在工程的政策輔助，資金投入以及項目運營方面獲得全面的支持，才能夠保證水利工程的強大生命力，只有水利工程的良性發展，才能為社會經濟的發展提供更大的動力，帶來更多的利益。

3. 加大資金投入，提供社會支持

在水利工程的建設管理過程中，需要政府或者企業投入大量的資金。水利工程離不開經費。水利工程自身所具有的公益性就決定了工程的管理工作和建設過程一樣需要投入，首先中央政府應該明確各項水利工程所需要的財政資金投入，以此作為依據來提高各級地方政府的財政投入。對于現有的水利工程應該進行維修和改造，與此同時可以新建水利工程的基礎設施項目，使得水利工程能夠更好的適應當代水利的發展。政府部門應該加強對水利工程管理的指導和監督，積極的組織人民群眾投入到水利工程的建設管理工作中來。水利工程管理單位需要定時的向負上級主管部門匯報工程的管理狀況，有利于和財政部門之間形成積極的銜接，爭取獲得水利工程配套資金。

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此外，我還積極地參加各種社會活動，抓住每一個機會，鍛煉自己。大學四年，我深深地感受到，與優秀學生共事，使我在競爭中獲益；向實際困難挑戰，讓我在挫折中成長。祖輩們教我勤奮、盡責、善良、正直；中國礦業大學培養了我實事求是、開拓進取的作風。

通過在招聘網站上獲知貴公司的招聘信息，我感到非常興奮。貴公司一直是行業的領先者，貴公司的產品門類豐富，質量優良，深受客戶歡迎，同時貴公司還被評為“2008年度最受歡迎的雇主”，再加上我再公司網站上了解的公司信息，尤其是公司文化更是我理想中的最佳文化，能進入貴公司一直是我的夢想。

貴公司正在招聘人力資源管理專員，這應該是公司發展的需要。我認為人力資源管理專員的工作任務應該相當重要，并且較為瑣碎，對我來講正是最好的鍛煉機會。同時，通過對公司的了解，我發現了一些問題：主要是人力資源管理職能沒有明確定位，沒有實現戰略的轉變，這應該是制約公司人力資源管理發展的瓶頸。我再次提一點建議：人力資源管理應該是戰略管理的左右手，他的職能定位必須盡快確定。

我熱愛貴公司所從事的事業，殷切地期望能夠在您的領導下，為這一光榮的事業添磚加瓦；并且在實踐中不斷學習、進步，為公司的發展貢獻自己應有的力量。

收筆之際，鄭重地提一個小小的要求： 無論您是否選擇我，尊敬的領導，希望您能夠接受我誠懇的謝意！

敬盼回音！并祝貴公司事業蒸蒸日上，全體員工健康進步！

今日學校組織召開畢業典禮，感觸頗有一些。寫幾句，日后或許又感覺這也蒼白了一些。

已畢業，卻無處可去，這幾日便急急的想要尋一處歸處。是歸處，能長久呆的最好。便不能長久，也要足夠融入那一片風土。

簡單說下自己，大學四年所學卻也了了，專業學工程管理，專攻造價方面。一直自我感覺良好，卻屢屢遭受打擊，方知自己所學不過皮毛，還有很多，是要不知多久的實踐才能積累起來的。

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關鍵詞：建筑工程；工程管理；信息化

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

隨著信息時代的飛速發展，信息技術在各個行業的應用不斷普及，人們越來越認識到信息技術在提高企業管理水平、加強企業素質、增強企業競爭力方面的重要性，對于作為國民經濟支柱的建筑行業來說，信息技術的應用更是產業發展的必然要求。信息技術的應用標志著一種新的生產力的出現，而任何一種新的生產力的出現，必然帶來生產關系的變革，因此，信息技術在建筑工程管理中的應用也將給建筑業帶來重大的變革。

一、信息技術在工程管理領域的應用現狀

信息技術不僅是一項技術，更是管理思想、組織形態和管理方式的變革，近幾十年來，信息技術的飛速發展已經廣泛應用于建筑工程管理的各個領域。目前應用比較廣泛的是辦公自動化軟件及網絡共享、工程管理軟件及在施工技術和質量管理的應用等。

1.辦公自動化軟件及網絡共享的應用

一般來說，工程項目的文件資料相當的繁雜，傳統的紙質化辦公方式效率低下，容易出現錯誤，且修改起來比較繁瑣。在辦公自動化軟件的幫助下，實現了企業內部業務管理和辦公管理的信息化、自動化。例如可以利用AutoCAD等軟件進行文字、圖像、語言等處理，大大提高了工作效率；施工組織設計方案和各種日常文件均采用計算機編制、修改、排版和打印，不但減輕了修改編制的任務量，同時也為標準化提供了一定的依據；項目的計劃統計利用Excel電子表格和建筑工程預算軟件相結合，可以進行工程量的統計、工程的報量和成本的控制等，將各種報表的格式制作成樣本，Excel可以自動進行計算，在不同時期的計算過程中，只需修改數據，不必重復編制，從而提高工作效率，為施工安排提供科學的依據。

另外，通過網絡，實現了與客戶、政府相關職能部門的虛擬連接和數據共享，解決了紙質文件、數據傳輸的時滯性，同時，文件的修改也變的更加容易，大大提高了企業內部、企業與客戶之間的溝通效率。

2.工程項目管理軟件的應用

工程項目的管理是一個系統的任務，需要協調各有關方面，如何提高協調的效率是項目管理的核心任務。信息技術的應用給工程項目管理帶來了前所未有的變革，實現了提高工作效率的目標。工程項目管理信息化的階段有單項管理軟件階段、管理信息系統階段（MIS）、企業資源計劃系統（ERP）階段等。單項管理軟件階段主要有工程設計預算、施工預算、財務處理軟件的應用等，例如用定額預算軟件只需輸入定額號和工程量，軟件就能夠自動檢索出子目錄名稱、單位、單價及人、材、機消耗量。預算軟件的運用，能使各項報價準確、合理、快捷，為今后的工程結算、成本管理提供科學的依據；企業資源計劃系統階段（ERP）實現了以財務管理為核心的企業資源有計劃的信息化流程處理，實現了原始數據統一輸入、全系統有序處理、權限共享等功能。

3.在工程項目施工技術和質量管理中的應用

通過計算機網絡計劃所特有的反饋作用，調整和改進施工管理工作才能使施工得以全面開展，達到優質、節省和快速的要求。施工實踐表明，應用計算機網絡計劃，進行技術組織與施工管理，能確保質量、縮短工期、降低成本。例如，在一些項目中，大體積混凝土質量控制、高層建筑垂直度控制、預拌混凝土上料自動控制、采用同步提升技術進行大型構建和設備的整體安裝以及整體爬升腳手架的提升、幕墻的生產與加工、建筑物沉降觀測、工程測量、建筑材料檢測數據采集等部位中，都不同程度的利用了自動化控制技術且取得了較好的效果。

建筑工程質量管理信息系統，旨在運用先進的信息處理技術，通過對建筑工程質量形成全過程的信息采集、存儲、加工和分析，為工程質量管理提供依據，實現各參與方之間的信息共享，為工程質量管理部門提供決策依據。

二、工程管理領域應用信息技術存在的問題

1.在辦公軟件方面存在的問題

隨著辦公軟件在工程管理領域的應用，工程信息技術應用成效明顯，但是也出現了一些“瓶頸”問題，目前國際上虛擬技術、協同技術和管理信息化技術開發應用飛速發展，但是我國在利用信息化技術進行協同設計、設計管理和虛擬設計等方面進展緩慢。

2.在施工方面存在的問題

在施工方面，盡管我國在施工前和施工過程中的結構仿真、虛擬施工技術得到了深入的研究和應用，在施工計算機控制激光定位、計算機控制GPS施工測量定位、3D建模等方面都取得了良好的效果，但是我國在施工過程中缺乏信息化技術自主產品和自有知識產權技術產品的支持。

3.在企業管理方面存在的問題

在我國企業管理的信息技術應用方面，我國企業多是處在管理信息系統的應用階段，大部分企業還處于單項技術應用階段，以應用單機版軟件為主，僅僅利用了計算機的速度快等部分特點，沒有形成網絡信息的共享和自動傳遞。而對ERP的開發應用和實施則成效甚微，對于系統集成和協同管理信息化技術的開發應用則更是屈指可數。

三、工程管理領域應用信息技術的發展方向和設想

1.改變管理模式與信息技術相結合

由于工程管理的模式沒有改變，仍然是分階段管理，在這種傳統管理模式中，工程項目的立項、設計、施工、運營等各個階段都是相互獨立的，各個參與方是先后加入項目中的，信息交流也是單項的，隨著工程的進程，發生變更時，各方不能方便的交換意見，造成了項目實施過程中的各種錯誤和返工。在信息技術廣泛應用于工程領域的情況下，工程項目的管理模式也應該做相應的變革，向集成化方向發展，以充分發揮信息技術的優勢，實現項目的價值最大化。一方面改變各個參與方之間的關系，將傳統的單項且相對獨立的各個參與方的關系，改變成集成化的關系，即要實現信息流的雙向和多向流通，使得各個參與方可以方便快捷的交換意見，避免項目中由于變更引起的各種返工和錯誤。另一方面建立適應新型管理模式的網狀信息結構，這種信息結構中，項目涉及到的信息實行動態交換，項目的參與方被允許參與與其任務相關的業務過程，例如，設計人員被允許參與項目的前期決策階段，以了解項目的要求，而不是簡單的從承包商那里承包設計任務。

2.建立信息化應用標準規范

為滿足信息技術在工程領域應用的需要，政府應盡快研究編制并頒布可供企業遵循的信息化技術開發應用標準規范，使其信息化的研究應用趨向于嚴謹、合理、可考核性強。企業基礎信息的標準規范對于企業建立起現代化信息模型具有重要的意義，施工管理過程中數據收集不全面、不完整，數據的整理、統計、加工、分析和識別能力差是目前信息化應用的一大障礙，只有具有了相同的標準規范，企業才具備了應用信息化技術的基礎，才能將信息化技術有效的應用于企業的工程管理中。

3.建立一支專業的工程管理信息化技術隊伍

要實現工程管理信息化的目標，最重要的還是要建立一支專業的工程管理信息化的隊伍，來開發、建設、應用和維護信息系統。如前所述，工程管理信息化的建設是一項建設周期大、投入大、收效慢的系統工程，對人力、物力、財力等資源的要求較高，對于有能力的企業基于發展戰略的考慮可以建立起專業的信息化隊伍，但是對于一般企業來說，要建立一支知識結構合理、技術水平過關的專業隊伍，是有很大難度的。因此，作者建議有能力的企業或者政府、行業出資建立起這樣一支專業的信息化技術隊伍，而能力不足的企業則可以采取委托開發、合作開發或者購買使用權的方式應用專業的信息化技術，如此一來提高整個行業的信息化水平。

結語

文章介紹了信息化技術在工程管理領域應用的現狀，如辦公自動化及網絡共享、工程項目管理軟件、工程項目施工技術和質量管理中的應用等，闡述了工程管理領域應用信息技術存在的問題，分析了原因，提出了工程管理領域應用信息技術的發展方向和設想，這是研究工程管理領域信息技術的初步成果，下一步需要針對具體項目進行深入研究。

參考文獻：

[1]崔惠欽.建筑企業信息化技術開發應用的研究與實踐.信息化.2008(9):8-13.

篇6

【關鍵詞】建筑工程，項目管理，企業結構

Construction Project Management

Qu Ze1,Wang Ying2,Hu Sheng-jun3

(1.Beijing Beijing Railway Real Estate Development CompanyHaidianBeijing1000000

2.Beijing Railway Bureau Engineering managementBeijing1000000

3.Han Huang Railway CO., LTDShijiazhuangHebei050000)

【Abstract】Article mainly from project management theory to study. First construction project management business enterprise changes the structure of a simple analysis of the line. On this basis, the use of modern project management theory, basic research methods, from the relationship between enterprises and projects, project manager positioning in terms of enterprise project management system of the basic theory of in-depth theoretical study. To improve the level of enterprise project management can learn to provide the methods and ideas. Has some theoretical significance and strong practical value.

【Key words】Construction;Project management;Corporate structure

1. 企業結構的轉變

建筑企業必須堅持勞務層和管理層的分離，由勞務密集型向管理密集型轉變。由于建筑產品固定性與施工生產的相對流動性，決定了建筑施工企業必然要走向兩層（管理層和勞務層)的分離和轉化。這在更深層次上是因為建筑產品雖然具有固定性的特點，但組織施工生產中必需的生產要素以及他們的占有方式和支配方式都是相對流動的本質所決定的。建筑施工企業必須要按照不同地域，不同的項目需求來合理配置生產要素以及各種資源。與此同時，項目構成的層次性，投入產出的經濟性，組織施工的社會性更確定了項目本身必然要求項目部構成人員相對穩定，施工隊伍視需要隨進隨出。所謂“鐵打的營盤流水的兵”就是這個意思。

兩層分開的目的是形成機制靈活，形式多樣，適應性強，有競爭能力的新的企業組織業態，力爭使建筑施工企業結構進一步優化，逐步形成“項目管理科學化、勞務管理基地化、施工隊伍專業化、后勤服務社會化”這樣一種新的組織結構框架，完成企業由勞務密集型向管理密集型的轉變，使各類企業通過對建筑市場的細分，以不同層次進入市場的不同領域，占領市場，向專業化方向不斷發展。

2. 企業各結構層的關系

深入研究企業層，項目層，作業層三者之間的關系，是建立企業新型項目管理機制的理論基礎。不管是國有建筑施工企業，還是新型的民營企業，都必須深入研究企業層，項目層，作業層三者之間的關系，建立適應市場經濟新形勢下項目管理的新型項目管理機制。即：公司總部為企業戰略決策管理層，項目經理部為建筑產品的項目管理層，勞務分包和專業施工者為施工作業層。

企業層的主要功能是：研究制定企業的戰略，建立實現這種戰略的管理體系，提高企業的核心競爭力，培育企業的核心資源，建立企業的核心價值觀，塑造企業的核心文化，獲得生存和可持續發展的能力。項目層的主要功能是：依據企業的戰略要求，實施建筑產品施工主體的管理，實現項目的目標。

作業層的主要功能是：依據自身資源優勢，專業化特征，貫徹執行項目管理的具體要求，接受項目層領導和控制，實現項目的具體目標。實踐中，必須要正確處理三者之間關系，建立新的適應企業發展的項目管理機制。3. 項目經理部的組織結構形式及其定位

3.1堅持以矩陣式為主的項目組織結構形式。

矩陣式組織結構是指項目管理與專業職能部門的矩陣關系。即按照“精干、高效、優化組合、動態管理”的原則，設立強有力的項目經理和精干有效的項目經理部。矩陣式組織結構的兩個方面是企業總部的常設專業職能部門和項目部。這兩個方面的工作目標是一致的：即項目經理是從項目管理的角度來保證項目目標的實現，各專業職能部門是從業務管理的角度來保證項目目標的實現。

施工合同簽訂，企業法人確定項目經理人選后，項目經理根據項目的需要設置項目經理部各崗位人選。在組織過程中，項目經理和部門協商，在項目實施過程中，受二者的雙重領導。在項目結束后視情況決定留用，解聘等。

3.2項目經理部的定位。

項目經理部的定位應該根據項目的需要，企業的項目管理機制來定位。在實行項目經理責任制的企業中，應該堅持“一次性”的定位，項目經理部是一次性的施工生產臨時性組織機構;項目是一次性的成本中心;項目經理是一次性的授權管理者。這三個“一次性”的目的是真正做到組織機構層次減少，人員配備精干高效，管理對象直接到位。

4. 項目經理負責制

不論是實行項目經理責任制，還是采用項目經營承包的管理機制，項目經理都居于項目管理的主導地位，因此，實行項目經理負責制是十分必要的。就實行項目經理負責制的企業來說：項目經理負責制是以項目經理為主體的施工項目管理制度，是項目管理的基本制度，也是實施項目管理的關鍵。項目經理負責制的內容包括：企業各層之間的關系，項目經理的地位和素質要求，項目經理的責、權、利，項目管理的目標管理體系等。項目經理對項目管理的基本要求：根據企業法人的授權范圍，時間和內容對施工項目自開工準備之竣工驗收，按照工程項目管理的內在規律和現代管理方法，實施全過程，全面的管理。

5. 項目經理職業化建設

5.1加強知識更新和繼續教育的力度。

為適應我國加入WTO和國際工程項目管理知識方面的需要，今后將重點搞好項目經理的培訓和繼續教育，特別是WTO基本知識，國家新版法律法規和強制性條文，信息化管理，計算機應用，以及國際工程承包與國際項目管理等的培訓。目的是不斷提高項目經理的知識層次和整體管理素質，使其真正成為具有一定技術水平，懂法律，會管理，善經營的復合型高層次，與國際接軌的管理人才。

5.2使項目經理的職業化建設向市場化發展。

實施項目管理者市場準入制度，填補了工程建設領域執業資格體系的空白，符合市場經濟發展的要求，有利于項目管理人才與國際接軌和實現項目經理的職業化建設向市場化、專業化發展，按照規定我國建造師分為兩級：一級和二級。

6. 項目成本核算制度的發展

項目成本核算制是有關成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任、成本要求的管理制度。建立和完善工程項目成本核算制度，這是企業推行項目管理的一個重點核心問題。推行項目管理必須堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業與項目的職責、權限和經濟利益。

7. 項目施工現場管理

項目部要加強現場管理，嚴格執行《建筑法》，《安全生產法》等法律法規的要求。 施工現場管理與質量和安全管理都是項目管理的重要內容，也是企業管理的基點，它是直接反映企業管理水平的窗口，是項目經理進行生產要素優化配置和管理形成建筑工程產品的重要場所。把企業形象戰略的基點定位于現場，把施工現場管理視為企業的“窗口”，是市場競爭的需要。

8. 企業項目管理機制發展的主要途徑

企業項目管理機制發展的基本途徑包括：強化項目管理，堅持三個結合，實現企業運營主體的三個升級。

8.1堅持與建立現代企業制度相結合。

從本質上講，企業改制和項目管理體現了生產關系的調整和生產力發展的要求。項目管理的調整和生產力發展關系，項目管理的推行將為企業項目管理機制改革創造條件，并鞏固和發展企業改革成果;企業機制改革將為項目管理注入動力，促進項目管理水平的小斷提高，二者相輔相成，互為保證。

8.2堅持項目管理與企業管理有機結合。

項目管理是企業管理的重要部分，要服從于企業管理的總體目標，綜合協調與監督控制;但又由于企業的基點是項目，企業必須為項目創造良好的運作條件，提供優質服務，促進項目管理的目標的實現。

參考文獻

［1］張青林，項目法施工指導，中國建筑工業出版社，1997.

［2］劉新梅，工程經濟學，西安交通大學出版社，1998.

［3］張三力，項目后評價，清華大學出版社，1998.

［文章編號］1619-2737（2012）07-29-185

［作者簡介］ 曲澤（1963.11-），男，籍貫：河北省懷安縣，職稱：工程師，工作單位：北京京鐵房地產開發公司。

篇7

[關鍵詞]集團管控；企業治理；業務模式；價值鏈管理

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）06-0093-02

集團管控一直是公司的管理難題，Z公司成立時間短，業務發展速度快，下屬各公司情況復雜，獨資公司、合作經營公司、參股公司等多種形式組建的公司并存。集團企業管控體系作為一個宏觀性的管理課題，包含很多內容和考慮因素，但各內容與子議題間既相互關聯，又有自己相對獨立的系統。如何加強下屬公司管控已成為Z公司管理的一道難題。

一、集團管控模式的三種類型

集團管控模式按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰略管控型和操作管控型三種。

1.投資管控型。投資管控型管控模式主要以財務指標對成員企業進行管理和考核，總部一般無業務管理部門，關注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業并購行為，是一種分權管控模式。

2.戰略管控型。戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設置具體業務部門。這種管控模式下集團主要關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調，以及戰略協同效應的培育。通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰略規劃與控制，人力資源控制以及部分重點業務的管理，是介于集權與分權之間的一種管控模式。

3.操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，其關注重點包括成員企業經營行為的統一與優化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集F主要管控手段包括財務控制、銷售控制、技術控制、新業務開發、人力資源等，是一種集權的管控模式。

從以上的分析中可以看出，這三種管控模式各有優缺點，現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產業務采取操作管控型模式外，集團總部對金融、貿易、房地產等業務采取了戰略管控型模式，這與寶鋼集團“一業為主，多元化經營”的戰略導向是一致的。再如，國家開發投資公司對所屬子公司的管控，既有戰略管控模式的應用，例如對電力、煤炭等戰略業務單元，還有投資管控模式的應用，例如對汽車配件等業務領域，同時伴隨著國家開發投資公司由混合型企業集團向資本型集團的轉型，集團未來將主要采取投資管控模式。這說明，集團的管控模式并不是一成不變的，隨著集團企業的整體戰略轉型而進行動態調整。

二、集團管控模式的選擇

以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業的實際情況呢？Z公司目前主要運營的業務有礦山建設、地質勘查、商貿物流、金融投資等，集團管控模式的選擇主要受行業特點、組織規模、發展戰略、領導風格等因素的影響，必須深入分析集團在這幾個因素上的現狀與特點來選擇適合自己的管控模式。

1.行業特點。不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控模式的基本條件，而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重分權型的管控模式。舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，一座新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩發多供就可以了，而且電力的發、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生產車間，除了根據調度開停機、設備檢修、保障安全生產之外并無其他太多的經營決策，而安全生產又需要嚴格按照上級公司的指示來進行。因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。

2.發展戰略。發展戰略是企業集團對整個集團未來發展的全局性部署，企業的發展戰略可以歸結為單一業務、相關多元化和無關多元化三種類型。對于單一業務戰略的企業集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠不同程度地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于相關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。同樣道理，相關多元化企業集團則可以在集權與分權之間進行平衡。

3.組織規模。組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍，在企業集團發展初期，成員企業較少，或者基本分布在同一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行更緊密的集權型管控；而當企業集團規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因為決策速度而貽誤商機，這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控模式過渡。以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權管控模式，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業性的把握都上報給集團來決策，但是隨著企業規模的快速擴張，區域子公司的規模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個項目需要快速反應，依靠集團來一一作出決策根本無法適應競爭日趨激烈的行業發展態勢，因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控模式向分權型管控模式轉變。

4.領導風格。每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格取決決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要。有些管理者善于把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的管理者則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。 一般來講國有企業的管理者更傾向于分權型管控，這是因為這些管理者成長于系統規范的組織當中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之后也就更傾向于分權型的管控。

除了以上四種影響因素之外，企業集團管控模式的選擇還會受到諸如人力資源、企業文化等因素的影響，只有綜合把握這些影響因素并進行深入分析，才能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現企業集團對成員企業的有效管控。

三、Z公司集團管控模式的研析

Z公司目前的項目公司絕大部分為獨立法人，項目公司基本上是以完成現有項目為目標，隨著集團公司的發展和項目公司管理水平的提高，Z公司的管控模式可設定為兩個階段。

（一）近期管控模式

目前，Z公司業務涉及煤、金、銅、鈷、鉛、鋅、鉬、石墨等多個資源品類；產業類型涉足礦業的探、采、冶以及相關的商貿、金融等等；控股子公司及分支機構已達30余家，分布在國內、國外多個地區和國家，集團本部管理跨度比較大，管控的重點是把控礦產開發價值鏈前段決策等重要環節，以控制項目風險。對礦產開發價值鏈的中、后端則以服務指導為主，放權于項目公司，充分調動項目公司精細化管理的積極性。因此，近期宜采用戰略操作型管控模式，即集團本部對項目公司的管控以戰略型管控為主，在某些重要環節上采用操作型管控模式。集團總部與項目公司之間以資產為紐帶，總部通過董事會影響項目公司決策，主要的控制手段包括戰略決策控制、人力資源控制、財務控制、品牌文化控制等。同時，在項目策劃、項目設計、物資采購等方面采取操作管控模式，深度介入項目公司的日常管理。

（二）中遠期管控模式

隨著Z公司業務的發展，集團總部對具體項目的管理任務增大，過多的事務性工作將影響總部對集團整體發展方向的把控，嚴格的管理也限制目公司自身的發展。此時，可將開發項目多、管理能力強，有跨區域發展條件的項目公司進一步升級，使之具有市場開拓職能，承擔多項目開發責任，具備一定的資源調配能力，總部將項目策劃、設計等職能分權于項目公司。總部與項目公司之間的管控采用更為宏觀的戰略型管控模式，減少管理層次，提高管理效率，實現扁平化管理，集團總部將加強宏觀發展戰略、技術創新、資本運營等方面的研究，對項目公司的控制主要通過戰略控制、人力資源控制和財務控制來實現，項目公司對下屬各廠、礦、車間的管理采用操作型管控模式。

（三）Z公司管控模式實現的主要措施

1.進一步明確集團公司總部定位。總部的定位決定著管控模式。總部要全面評估對各項目公司管理的幅度和深度，合理選取管控模式，設計適合自身的關鍵業務流程。根據Z公司的發展歷程和經營管理現狀， Z公司總部定位應明確為經營管理型公司。以資產關系為紐帶，是整個企業集團的核心企業，是企業船隊中的旗艦，是企業集團重大事項的決策中心、資產管理中心、重要技術保障中心、資本運作中心、人力資源中心、品牌文化中心，主要在企業戰略規劃、重大項目投資、重要人事任免、資本運作、技術創新和研發、優化企業生產經營外部環境等方面發揮重要作用，不干涉項目公司的日常事務，工作重點在于強化決策、監管和協調能力，實現對全公司經營業務的有效管控。

2.制定關鍵業務流程。根據Z公司總部定位，明確管控體系中的關鍵業務，制定關鍵業務流程。根據產業開發價值鏈中的各個環節對項目的影響程度，可以把產業開發分為三個階段：決策段、監控段和支持服務段，總部要針對主要業務制定相應的業務流程。

價值鏈前端―投資決策、礦權獲取、設計管理等：靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個項目的利潤貢獻越高，管控應重點關注風險控制（論證、規劃、設計）。

價值鏈中端―工程管理、采購管理：是整個項目的成本控制區間，決定了最終利潤的大小，管控應重點關注質量和動態成本控制（工程管理、成本控制）。

價值鏈后端―生產管理、客戶關系管理、運營管理：靠近價值鏈后端，經營操作風險小，但對項目的正常運轉、品牌和客戶價值影響較大，管控應重點關注生產的組織和客戶關系維護（生產調度、客戶關系）。

篇8

跟隨著社會快速發展的腳步,公路工程建設也向著一個現代化的、先進的、科學的工程管理思想觀念和模式發展。文章分析了公路工程施工管理中存在的問題，對加強公路工程施工管理的措施提出了自己的見解，在實踐中，取得了良好的經濟效益和社會效益。

【關鍵詞】

公路工程；施工管理；協調

一、公路工程施工管理中存在的不足

1、對公路工程施工管理的重視程度不足

當前我國公路建設行業快速發展，逐漸邁進世界先進國家隊伍中，可是，因公路工程技術的飛速進步與部分公路工程管理者思維理念比較落后等因素，造成我國公路工程管理上欠缺創新能力，造成我國公路工程管理工作和西方發達國家相比依然還有很長的路要走，此類不足很大程度上制約了公路工程管理能力的進步和完善，由于此類不足主要反映在對公路工程管理不夠重視的方面，針對公路工程來說，切實合理的公路工程管理方式是決定工程施工質量的先決條件，因此，進行公路工程管理過程中，需確保公路工程管理方式的持續完善，其作為實行工程管理任務的關鍵方向，可實際工作階段，大多數工程管理者均忽略了公路工程管理的重要性，特別是一些基層工程管理者，都嚴重疏漏了公路工程管理工作的認識，造成此類不足的關鍵因素有如下幾點：首先，由于傳統管理方式較大的影響，某些工程管理者相信僅僅依照本身實踐工作的閱歷就可以做好有關工作。其次，由于目前大多數工程施工現場缺少必要的管理條件，無法保證公路工程的切實管理工作。最后，由于目前公路工程還未營造出對工程管理氣氛的重視，就導致公路工程管理不能取得更多的關注，許多管理均流于形式。

2、管理思維老舊，管理系統不夠完善

當前公路工程施工管理思維的老舊是制約整體公路工程施工管理工作不能有效實行的主要因素，通常情況下，公路工程施工管理思維是管理方式創新的前提，除非具備優秀的管理思維才可以促進我國公路工程施工管理方式的發展，才可以促進公路工程技術的長遠進步，以目前公路建設行業的狀況來看，大多數企業的工程管理思維依然停留于指令型經濟時期，公路工程施工管理方式上依然采用傳統方式，和當代公路工程施工管理技術間發生了很大程度的錯位情況，對整體工程管理的合理化和健康化進步造成制約，最后對工程管理的總體效果與工作效率造成嚴重影響。另外，對公路工程施工管理能力提高產生影響的另外一個關鍵因素為公路工程管理系統不夠完善，諸多建設企業均未設立獨立的工程管理監督部門，縱使設立了工程管理監督部門，在工作人員之間和部門間的關系上依然相對繁雜，對整個工程管理部門效能的充分發揮產生了制約，職能分配模糊還有很大概率導致公路工程管理出現錯亂，對公路工程施工順利開展造成不利作用。

二、提高公路工程施工管理的措施

1、做好規劃協調工作

為了保證公路工程的施工進度不受影響，降低安全事故發生的幾率，需要做好基本的規劃協調工作。實現這樣的目標，需要相關的管理人員在路基施工開始前對整個工程量及工程的施工周期等，進行必要地規劃和明確。由于公路工程的子項目較多。實際施工中相關技術人員能否做好彼此間的溝通交流工作，也會影響公路工程整體的質量可靠性。因此，公路施工前也需要做好基本的協調工作，保證施工計劃的按時完成。

2、加強施工材料的管理

公路工程最終的質量能否達到相關單位的驗收標準，與工程施工中相關的材料質量有著直接的關系。施工材料不達標，不僅會影響工程整體的安全性能，也會為未來的投入使用埋下重大的安全隱患。因此，施工企業在選用施工材料的過程中，需要采取可靠的技術手段對材料的質量進行必要地測試，保證材料在實際的使用中能夠達到工程的具體要求。一般情況下，選用抗沖擊性能較好的材料，延長公路的使用壽命。特別是公路路基工程也需要選用彈性模量較大的石方建筑材料顆粒，嚴格控制石料的含泥量。

3、加強碾壓工作的質量控制

公路工程的質量需要對施工中的路面的碾壓質量進行必要地控制，增強路面的碾壓效果，可以保證路面的平整度及整體的壓實性。實現這些目標，需要選取合適噸位及型號的碾壓機。碾壓過程中需要注重一定的方式方法，保證不同區域的碾壓效果能夠達到設計方案的具體要求。同時，路基碾壓時需要保證均勻性，這與碾壓設備正確的操作方法有關。同時，在保證施工進度不受影響的前提下，需要對路基的碾壓質量進行必要地檢查和評估。加強公路路基碾壓質量的控制，有利于保證路基工程實際的應用效果。碾壓機及碾壓方式的正確選擇，對于路基碾壓質量的影響較為明顯。控制好這些方面的具體工作，有利于增強路基整體的抗壓能力。

4、創新管理理念

管理理念應該是根據各種實際情況進行的實施管理，不能固守一種。通過長期的施工管理，實現公路工程企業管理的發展，提高創新管理在企業發展戰略中的定位。為了更好的是實現對管理理念的創新，可以對管理人員人才進行一定的培訓，提高管理人員的創新意識，完善適合企業自身條件的管理體系，靈活的對不同的工程項目進行合理的施工管理。公路工程施工企業為了更好的進行施工管理的創新，應該完成對管理理念的轉變，通過相關的規章制度完成對施工過程的約束，保證自身的健康穩定發展。

5、完善管理內容

通過嚴格的對增收等方面的核算來完善公路工程施工成本控制，根據施工企業自身的相關準則對定額進行科學的計算，通過對企業內部財務管理的流通辦法的制定來實現對報賬摻假、虛盈實虧等現象的清除。跟上科學前沿的步伐，加強對增收創收的重視，對出現的新型材料和工藝進行合理的應用，對辦理、索賠和增減賬的手續進行變更處理，合理的對施工人員的崗位進行安排，實現勞動力的最優分配。處理對施工的設備和技術進行定期的更新，還要加強對最新標準了解和應用；嚴格的進行質量的評定，細化評定規則；加強對樣板管理的推行，實體化的進行施工設計。

三、總結

公路工程施工管理是一項工作量較大的工作，需要從根本上采取各種有效的措施對其進行提高，要合理實現管理思維的革新和完善，進一步意識到創新思維對建設企業生存進步的關鍵作用，更改傳統陳舊的思維理念，促進公路施工企業的可持續發展。

作者：洪磊 單位：池州市交通投資有限公司

參考文獻

[1]王艷華.加強公路工程施工管理的措施分析[J].科技與企業,2013(22).

篇9

建筑工程項目的管理模式,其主要是針對項目的生產、經營活動,依據工程專業的相關理論方法,結合項目實際情況,進行有效的計劃、組織、指揮、監控、協調等專業、系統、科學的管理活動,將各種管理制度、措施貫穿于項目招標、設計、施工、投產全過程中,以保障項目建設按期高效率、高質量、低成本的完成,提高建筑產品的經濟效益。

關鍵詞：建筑工程;項目管理模式;代建管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

前言 隨著我國科技水平的進步和市場經濟的不斷發展,建筑工程和房地產行業的競爭愈演愈烈,選擇一種合理、正確的項目管理模式將會直接決定建筑工程管理的成敗。以下本文就我國建筑工程管理模式進行簡要分析,同時提出專業管理模式，結合自己實踐，對代建管理制度進行探索。

1房屋建筑工程管理模式的現狀

1.1 項目管理模式較為單一在我國，傳統的項目管理模式，其主要是通過“設計-招標-建造”模式將設計和施工分別委托不同單位承擔。在設計完成后通過招投標選擇承包商，業主和承包商簽訂工程施工合同，業主單位派業主代表負責項目管理工作。工程總承包項目管理模式是由業主將項目建設全過程委托給總承包單位，即與一個總承包單位簽訂合同，再由總承包單位與專業或分包單位簽訂分承包合同。由此可以看出，我國現行的建筑工程管理模式較為單一，其不僅是受國家相關政策和制度的約束而造成的，同時由于項目業主、承包商對于新的管理模式缺乏了解和認識，從而也阻礙了創新管理模式的發展。

1.2 項目業主的管理經驗少、水平較低

在建筑工程項目中，大多數業主由于考慮自身利益或成本支出，不委托或聘用專業項目管理單位，是由業主單位組建工程建設指揮部對項目進行管理。在整個建筑工程實施期間，必然組建并維持一個龐大的臨時管理機構，由于沒有專業團隊的優勢、缺少經驗等原因，相應增加了項目管理的成本。隨著工程的竣工、交付，項目管理機構也就地解散，由此難以積累和總結管理過程中的經驗與教訓。

1.3 監理等其他咨詢單位的局限性

實行的建筑監理制，為提高我國工程項目建設水平作出了一定的貢獻。目前的監理單位仍然存在不足之處，多數監理的工作只局限于施工階段中的質量控制，更難以實現項目建設全過程管理。我國的其他咨詢單位如工程咨詢公司等也存在服務范圍小、業務單一改革、無法提供工程項目全過程管理服務等問題。

由專業化機構進行項目管理的模式：

2.1項目管理服務模式PM（是由專業項目管理單位受業主委托作為業主代表進行全過程或某階段的管理和服務）和項目管理承包模式（就是在PM基礎上增加工程設計等內容）。

2.2建筑工程管理模式（CM模式）：

CM模式，又稱階段發包方式，主要通過快速路徑法進行。由業主委托的項目負責人CM企業或經理與設計、咨詢人員組成一個小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。自項目設計時就聘用具有施工經驗豐富，行業信譽良好，技術條件充足的CM經理參與到規劃、設計、施工階段中，可以在設計階段預先就可以考慮施工因素，以改進設計的可施工性從而節省投資。采用此模式可以縮短從規劃到竣工的時間，使項目提前投產、節約投資、減少風險。

2.3“代建制”模式：

在《關于投資體制改革的決定》指出：對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”即通過招標等方式選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期、竣工驗收后移交給使用單位。

對代建制項目管理模式的實踐：

3.1代建單位概況：作者所在單位近年來主要是為開發區的自建項目進行代建管理，該開發區成立后隨著開工項目的建設增多，管委會的職能部門已無法為園區加快工程建設和樹立形象等進行專業化管理，因此成立了政府/集團領導的專業化公司，借鑒成熟開發區和房地產經驗，面向社會公開招聘了項目管理人員，主要有房建、市政和園林三大專業版塊。

3.2項目代建管理的實施：負責代建的項目有物流企業總部聚集區和企業招商展示館、保障房和標準廠房等項目。作為代建單位，借助管委會職能部門進行項目立項和可研，通過招標選擇合作伙伴，包括造價咨詢、項目設計、施工或者引進BT投資單位，作為項目業主的代表進行全過程代建，即從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、建設實施至工程竣工驗收和移交全程管理，但工程造價管理部門在管委會和集團直屬。

3.3.1項目策劃和決策階段管理：開發區成立初期，主要是結合招商引資需求進行策劃、評估項目，由于時間緊，這此工作主要是結合開發區規劃和項目定位、需求等，多是與項目初步設計穿行編制可行性研究報告、環保、交通評審等相關評審報告進行決策的。

3.3.項目準備階段的管理：包括方案設計和施工圖紙設計、征地及建設條件的準備、招標選定監理和承包單位、簽訂合同。我們要聯系征地和國土部門進行征地和報地、批地，征地拆遷問題，涉及村民數量多、工作復雜、難度較大，也是目前影響項目落地的重要因素；項目設計工作，對于工期要求緊的項目經常會參照CM模式，在初步確定單方造價的前提下，由設計院先提交土方開挖圖和樁基圖等為項目破土動工和打樁創造條件。

3.3.3項目實施階段的管理，其任務是將藍圖變成工程項目實體，實現投資決策意圖。現場準備階段的管理主要是三通一平（有的項目要七通一平）。我們編制項目管理規劃，如人員的配置、項目各階段的主要時間節點；若施工前的管理工作，必須對所承擔的項目有系統的深入了解,做到掌握全局并能在施工前及時發現問題和解決問題。督促監理單位編制監理規劃和監理細則；督促施工單位全面編制施工組織設計。精心組織、科學施工。施工階段作為代建單位主要是針對項目建設的進度、質量、安全、投資成本、文明工地建設等方面進行過程管理，本階段在工程建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大，也是我們目前代建管理的最重要的部分，我們根據項目的規模和結構類型，委派合適的人員組建成項目部，駐現場進行管理。

3.3.4項目竣工驗收移交及總結評價階段：

作為代建單位在施工其間按《施工驗收規范》組織相關單位進行基礎、主體封頂等中間驗收，其中竣工驗收前的檢查與調試工作是重點，項目調試合格組織相關單位進行驗收后，配合建設單位移交給業主或物業公司后項目進入保修期，我們的代建任務基本完成。同時根據項目合作模式和項目實施情況，進行總結評價，如我們的BT項目由于投資額度大，項目建設工期緊，有時甚至是“邊設計、邊施工”，在實施期間對投資單位的設計和招投標工作監控不及時、不到位，在抓進度的同時也影響了成本的控制，如在施工其間由于材料設備認質認價、結算方式等有爭議而花了大量的時間進行溝通和博弈，雙方通過這種合作進行總結和歸納；我們為政府代建的自建項目，從招標選擇優秀施工單位、資金支付是由政府財務部門統一考慮，報建手續辦理是我們開發區職能部門，因此效率較高。

4.項目代建管理總結和提高

4.1 工程項目管理實施，根據各工程的特點和環境特征,組建相應的項目代建管理團隊，項目必須嚴格按照《建設工程項目管理規范》的要求,采用矩陣式項目體系組織實施,強化內部管理,確保順利實現各項總體目標。

4.2堅持項目建設帶動戰略。我們配備專業項目管理團隊、結合開發區實際情況和各職能部門進行專業化管理。在保質量、保安全的前提下，項目進度管理和文明工地建設是重點，建設速度快，早日能為園區樹立形象，也使招商企業盡早投入使用。采取真抓實干等優良作風配合征地拆遷，在設計中多采取階段設計管理，銜接招投標環節的進度，選擇施工單位、專業分包和材料設備供應商。在施工管理中，我們督促施工單位從總體工期安排上,組織充足的勞動力、機械和周轉料保證整個房屋建筑工程可以實現同時施工, 確保充足的作業面以及作業人員,做到有作業面、有作業量就有作業人員施工。盡量縮短主體結構的施工時間,一方面減少現場大量的施工人員,另一方面給后面的裝飾、屋面結構和設備安裝、調試等施工留下充足的時間,確保項目按期交付業主使用。

4.3代建管理中存在的有待于我們自身提高或解決的一些問題。如隨著我們陸續開工項目的增多，建設項目的建筑型式、結構類型、復雜程度不同、代建內容的需求多，對我們項目管理的人員專業需求和經驗提出更高的要求；作為代建單位，我們的甲方建設單位也分屬于管委會或集團及子公司，及其分別配置造價管理部門（大多是委托專業造價咨詢單位實施），由于在建項目多、建設單位和造價部門專業人員也少，在溝通和配合速度上還不同程度的影響到我們代建的效率。

因此，為了完成越來越復雜的代建任務，需要我們建立高效率的項目代建管理團隊，在項目運作過程中，不斷根據工程實際情況調整、充實各類專業人員，只有充分溝通并得到建設方高層管理者的支持，才能打破組織界限，建立優秀的項目管理工作團隊，達成風險共擔、資源共享。實行界面的有效管理，需要有效地處理業主、承包商、設計方、施工方、供貨方等多方面的關系。項目代建管理方要充分利用開發區這個政府資源，并要主動與西安市的政府主管部門取得合作。必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關系，并努力尋求項目審批和各種手續辦理更快捷的途徑，能確保及時地完成自己的項目代建管理任務。

結束語：總之, 百年大計,質量第一”，專業項目管理在我國建設工程項目中新的管理模式，從整體上看，盡管專業項目管理在運行過程中存在著一些問題有待今后改進和發展，但采用項目管理能給業主在建設項目管理中帶來的效益是相當可觀的，項目參建單位只要及時對新的項目管理模式加以運用和實施，并對實施過程中出現的問題不斷地修正和完善，消除項目管理管理模式中的不利因素，達到真正實施專業管理的目的。

參考文獻

[1]第三屆“中國建設工程質量論壇”3009.深圳

篇10

關鍵詞：施工企業；責任成本；管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

對建筑施工企業而言，工程項目責任成本管理的重要性不言而喻，她關系到企業的生存與發展。目前建筑市場的競爭已到了白熱化的地步，在僧多肉少的大背景下，企業唯有提高自身管理水平，“挖潛增效”，加強工程項目責任成本管理已成為企業提高市場競爭力的有效途徑之一。本人結合自身工作經驗，就如何加強企業工程項目責任成本管理談幾點淺薄意見，希望與廣大同仁共勉。

一、項目責任成本管理體系建設

1.責任成本管理制度。工程項目責任成本管理制定是建筑企業成本管理的前提，制度要以責、權、利相結合的原則，體現分級管理、歸口組織、分工協作、立足實踐的特點，要立足企業現場項目管理的實際需要，在制度制定前要對企業責任成本管理的現狀進行充分的調研，可以適度超前，但要符合企業自身的管理水平，切忌高不可攀、脫離實際。建立的責任成本管理體系，逐步實現全項目覆蓋、全員參與、全過程控制的成本管理工作機制。

2.加強機構人員配置。根據項目規模、難易程度、工期長短等因素，遵循“精干高效、一專多能”的原則，合理確定項目部機構設置和人員編制，應在重（難）點大型項目上設置專職分管領導，如：總經濟師等。

3.職能定位。可根據企業規模大小，分級明確責任成本管理的決策層，督導層和控制層的職能定位，明確職責分工和工作范圍。企業管理層面研究企業戰略方向、定制度、出辦法；子（分）公司層面建立配套體系，制定實施細則，抓控制；項目部具體執行抓落實。

4.企業編制、下達項目責任成本預算要統一編制原則、編制方法。（1）一是推行項目“零利潤”原則。即企業為項目的利潤中心，項目部是成本中心，成本中心的預算利潤為零。二是企業編制責任成本預算時，要標準統一、實事求是，自下而上、相互復核的原則。三是責、權、利對等原則。即：項目部承擔因自身管理、組織不善造成責任成本預算虧損的風險；公司承擔前期經營成本、投標保證金、履約保證金、安全保證金利息；項目部實施開源節流措施，實現的責任成本預算節余，屬項目部管理業績。四是責任成本預算實行動態管理原則。五是及時性原則。責任成本預算要求在施工組織設計評審通過后在一定時間內及時下達。（2）編制依據及方法。責任成本預算編制依據是實施性施工組織設計、現場調查的成本要素單價、分包指導價（或限價）以及相關定額。采用“制造成本法”編制。

5.落實與修訂。企業管理層要抓責任成本管理制定的落實，定期進行考核，研討、驗證制定制定的科學性、適用性，研究市場發展的規律，定期對責任成本管理的制度進行修訂完善。

6.理順內部經濟關系。企業對項目管理模式要分級管理，可擬定集團級直管項目、分公司級自管項目。企業、分公司要分別對中標項目下達項目責任成本預算目標或目標利潤率，企業領導與項目領導班子簽訂《項目承包合同書》，明確各項指標要求，每年考核預兌現，竣工清算后根據審計結果進行考核。

二、項目生產資源管理體系建立

1.項目勞務隊伍資源管理體系建設。企業要建立外部協作隊伍資源管理庫，對那些信譽好、有實力、長期合作的外部協作隊伍，建立外部協作隊伍資源管理庫進行統一歸口管理，實現資源共享。企業要注重的勞務分包模式研究與探討，擬定適合本企業管理的勞務分包管理模式。

2.物資資源管理體系建立。企業要積極推行“集中采購、歸口供應”的物資管理模式。企業要制定和完善物資管理制度，負責主要物資集中采購管理和重大物資采購招標，合格供方名錄，指導、監督和協調各項目的物資管理。鼓勵企業：1）推行區域物資集中招標制度；2）二、三項料網上采購體系建設；3）大力培育長遠性、戰略性核心分包供應商。這些舉措，既保證了物資供應的效率、質量，又挖掘了物資集中管理的綜合效益。

3.機械設備管理體系建立。項目部大型特種設備的配置以內部調劑為主，以外部租賃為輔，不足部分再另行購置。企業負責內部大型機械設備的日常管理調劑工作，實行跨區域、跨項目調劑，做到互通有無、有償使用、循環利用的效果；對于中小型通用設備，主要以市場租賃、外協隊伍自帶方式解決。

4.周轉料資源管理體系建設。（1）企業要建立公司級周轉料管理辦法，審批項目周轉料配置方案，并經子（分）公司審核批準后實施。周轉料配置原則，首先要在全公司范圍內進行調配使用，不足部分才可以按流程進行購置或從外部租入。嚴格控制通用型周轉材料外購申請，須事先在公司范圍內調劑，無法滿足時才允許租賃或購置。（2）項目部層面重點是加強周轉料計劃管理和現場驗收、保管、盤點與核算等工作。

5.企業要制定大型非標設備的成本攤銷和費用計提管理辦法，規范項目成本的計費標準。

6.存在的主要問題及擬采取的主要措施。

（1）機械設備配置計劃準確性不高。一是現場機械設備配置計劃受工期、質量以及外界因素影響大，導致現場配置安排具有一定的隨意性。二是設備配置的經濟性論證不足，存在超前、超標配置的現象。企業要嚴格設備配置計劃審批制度，杜絕無計劃配置，以及先配置后補計劃等不良現象，并積極開展設備配置經濟性論證，選擇適用的機械設備。

（2）設備成本攤銷方法與會計核算要求不一致。原則上，盾構、TBM、架橋機、搬運機、提梁機、運梁車、船舶、大噸位載重汽車等大型專用設備應采用工作量法計提折舊。但在實際工作中，許多專用設備為非標設備，無法準確獲得其預計工作量，采用工作量法計提折舊受到一定程度的限制。為確保項目成本費用的真實完整，對于因特殊原因無法用于后續項目的專用設備的折舊費用，企業要規定該類設備處置和折舊標準。

三、項目責任成本核算體系建設

企業要規范項目成本核算標準，建立合理的成本核算體系，明確了項目成本核算職責分工，細化了項目成本核算內容、標準及深度，統一了報表格式、時間要求。建立了項目月度重點指標核算、季度全面深入分析制度，分析出的問題嚴格按照“四不放過、四確認”原則整改完善。

四、項目責任成本價格標準體系建設

企業要建立統一的勞務分包價格、機械設備租賃價格、材料消耗量標準等價格標準體系，并定期更新完善。

五、項目責任成本技術標準評價體系建設

企業要積極推行項目責任成本技術標準評價體系建設。項目施工組織設計管理

1.要加強重難點項目專項施工方案編制、經濟比選等審批工作。倡導“技術先導、方案優先”的理念，灌輸“方案決定工期，方案決定安全，方案決定效益”的思想，將實施性施組和方案優化列為開工前的頭等大事，并按照“便于施工生產、降低建設成本、確保安全質量”的原則進行合理編制、優化。

2.大力推進技術標準化建設，提高施組、方案的編制質量。

3.加強大臨工程施工方案編制、審批工作。企業要盡早編制《臨時工程管理辦法》，對項目臨時工程的建設標準、臨建費用控制要求進行明確限定。規定了項目臨時工程管理堅持“先設計、后建設，先定價、后結算”的原則，要求臨時工程方案要進行技術經濟性比較，以做到經濟、適用。

六、項目成本控制效果的主要因素

項目成本管理涉及到全員全過程，所有管理行為都或多或少地涉及到成本，其主要影響因素有：一是實施性施工組織設計方案。方案決定成本，方案的優劣直接決定著項目的成本投入，施組的好壞決定著資源配置的產出比。二是工期。工期與成本之間具有辯證統一的關系，工期的長短直接決定著資源要素投入的多寡和現場經費的支出多少。三是安全。不僅直接影響到項目成本，還事關企業的聲譽。四是項目成本要素管控模式。成本要素管控模式應與各層級職責定位相匹配，要做到分工明確，權責明晰，“各做各的事、各管各的家”。五是考核兌現的力度和速度。考核兌現及時、客觀、有效，否則會影響承包人的積極性。六是對項目成本管理先進理念和發展趨勢掌握不夠。七是成本意識淡薄，管理隨意性較大。八是項目經理自由裁量權過大。九是成本管理手段落后，沒有很好的利用信息化管理手段。

七、企業要牽頭探索降低項目成本的創新思路、新方法

1.推行項目模擬股份制管理模式（或者集體經濟承包模式）。模擬股份制是以項目全員繳納的股份為模擬總股本，在項目收入分配中，按照參股比例進行分配，對項目重大經營決策，參股人員可以表達意見和進行監督。通過股份制，真正實現全員全過程管控，充分發揮全體人員的主人翁意識，人盡其責，不斷提升項目管控水平和管控效率，從而實現企業和員工的“雙羸”。

2.推行有限責任項目部。工程項目的一次性特征，決定著項目部不具有獨立的法律資格，項目發生的虧損、事故、合同糾紛等后果，最終都會追溯到企業法人身上，法人管項目已成為必然選擇。因此，按照“企業是利潤中心，項目是成本中心”的理念，加大子（分）公司對項目經濟行為的干預力度，將項目實施中的合同簽訂、勞務分包結算、物資采購、機械租賃、資金使用、資產管理、利益分配等重要權利收歸公司行使，建立有限授權、有限責任、有限職能的新型項目部，大力推廣子（分）公司主導下的集中簽約、集中結算和集中支付工作，改進傳統型項目部“大而全、小而全”管理格局，建設現代化、信息化的新型項目部。

3.推行資源管理集約化、施工隊伍專業化。一是建立主材、周轉料、設備、勞務四大內部資源市場，通過集中采購、配送，達到降低采購成本的目的。二是成立若干專業隊伍，“術業有專功”，專司專業工程。