新零售的商業模式范文

導語：如何才能寫好一篇新零售的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：商業模式創新零售

當前，我國傳統零售業正面臨電子商務Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經營轉型的巨大壓力。對零售企業而言，如何根據業態發展規律，結合自身實際走出一條行之有效的創新之路，需要基于商業模式創新的內涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。

零售商業模式創新的內涵

商業模式（Business Model）構建與創新是近年來企業戰略管理理論與實踐的熱點問題。關于商業模式定義，理論界較有影響的觀點主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業模式是企業進行價值創造的總體邏輯；二是故事說，即商業模式創新就是講一個關于企業經營活動的新故事；三是機器說，即商業模式是一種把能量轉化為任務執行的裝置；四是關系說，即商業模式是跨企業邊界的關系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業模式，都可從上述四個方面進行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認為，零售商業模式創新的核心內涵是更有效率的服務創新，具體包含兩層含義：

1、提升流通效率。零售是從生產到消費供應鏈的一個環節，其發展和創新不能局限于自身，而應該著眼于提高整個供應鏈的流通效率。事實上，零售業的演進過程就是流通效率更高的業態產生和發展的過程。無論是傳統的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當下炙手可熱的“鼠標加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業圍繞提高流通效率不斷創新商業模式的同時，也提升了自身在供應鏈中的地位，甚至成為供應鏈的領導者和組織者。

2、聚焦服務創新。零售企業的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應的商業模式創新可分為經營內容創新和經營方式創新，或者說商品創新和服務創新。當前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務行為的一環，用戶已經取代產品成為了商業模式的關注重點，以IBM為代表的傳統制造企業正在努力完成從制造到服務的轉向。在這樣的背景下，零售企業更應該回歸商業本質，圍繞服務創新構建和創新商業模式。

零售商業模式創新的基本路徑

成功的商業模式需要對創新路徑進行認真思索和戰略布局。對零售企業來說，其創新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：

1、發現需求、創造價值。商業模式的價值邏輯學說認為，商業模式是兼顧顧客價值和企業價值的特殊機制。商業模式創新的實質就是價值的再創造和再分配。當前，零售企業的身份更多地由銷售轉向需求，在同質化競爭日趨激烈的今天，已經不僅僅是要發現和滿足消費者表面的、物的層面需求，正如現代營銷學的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業要善于發掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點，任何商業模式都無法成立。零售企業如果固守現有的引廠進店、聯營扣點、通道收費模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業如何在創造消費者、供應商等利益相關方價值的同時獲取自身利益，是構建和創新商業模式需要解決的核心問題。如果過分強調顧客價值創造，忽略企業的自身價值實現，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導致“不創新是等死，創新是找死”的兩難局面。

2、對接戰略、統籌規劃。對零售企業來說，發現有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進入門檻相對較低的行業，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產品或服務。商業模式是企業戰略的匹配因素而不是替代品。對企業來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業在制定戰略的時候就需要考慮商業模式的配套，在進行商業模式創新的時候要考慮企業戰略目標和意圖，在戰略目標的統領下，對各組成要素進行統籌規劃，使商業模式創新成為戰略實施的載體和依據。

3、整合資源、發掘能力。資源和能力是企業經營發展的基本要素，也是商業模式的運行基礎。創新商業模式要破舊立新，企業在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強調的是勇于改變的意志和能力。從長遠來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經有效的商業模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業模式下，企業無論進行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進更有效的商業模式的企業所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數碼技術淘汰一樣。對零售企業來說，同樣不應固守某一種商業模式，即使它曾經多么地有效。商業模式是連接企業核心能力和競爭優勢的橋梁，合理的商業模式能夠將企業核心能力轉換為企業在市場競爭中的優勢，同時通過商業模式的不斷調整和持續創新進一步加快形成和壯大企業的核心能力。

零售商業模式創新的策略選擇

商業模式創新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業要根據其所處的時空條件，采取相應的創新策略。當前零售商業模式創新在策略選擇上呈現出以下趨勢：

1、從價值轉移到價值創造。如前文所述，商業模式的核心要素是價值，具體包含價值轉移和價值創造兩個維度。傳統的零售商業模式主要是從上游的生產商、經銷商到消費者的價值轉移，零售企業的價值創造功能主要體現在降本增效上。比如，通過集中采購降低采購成本，通過連鎖經營、統一管理降低營運成本，通過建立物流中心、采用先進物流技術降低物流成本，等等。當前，隨著零售企業的身份越來越由銷售轉向需求，零售商業模式的價值鏈更多地表現為從消費者到上游生產商和經銷商的逆向價值創造。零售企業通過與消費者建立長期穩定的關系，詳細掌握顧客信息，不斷滿足消費者在功能和心理上的個性化需求，持續提高消費者生活品質來創造價值，進而在銷售、物流、采購等環節獲得更多的主導權，更加深入、廣泛地參與到供應鏈價值創造全過程。

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關鍵詞：零售企業；網絡零售；商業模式；扎根理論；蘇寧

中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互聯網不僅改變了人們的生活觀念、行為方式，也在滲透和改變著商業活動。信息技術以其獨有的方便、快捷改變了每個行業的競爭環境及生存模式，尤其是和人們生活息息相關的零售業，其管理理念、組織結構和商業模式正伴隨著新涌現技術的改變而改變。零售企業為適應社會和市場需求而進行的不斷更新和調整，歸根結底是商業模式的改進，越來越多的企業開始拓展網絡業務，以“實體+網絡”的新形式創新其商業模式。近十年來，我國網絡零售市場快速成長，誕生了淘寶、當當等新型網絡零售企業，同時傳統零售企業如國美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網上零售平臺。在此背景下，零售企業商業模式的研究得到了眾多學者的重視。正如Johnson認為的那樣，零售企業要想實現變革性增長，依靠的往往不是產品或技術創新，而是商業模式創新[1]；當今企業之間的競爭， 不是產品之間的競爭， 而是商業模式之間的競爭[2]。

商業模式從本質上講是企業的價值創造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業戰略、價值鏈、資源及整合能力、相關利益群體等。由于其范圍較寬泛，眾多學者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業模式描述為企業的運營結構，認為商業模式的重點在于說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值[4]。從企業價值創造角度，高金余、陳翔則認為，商業模式是企業進行價值創造的內在機制，它基于一種體系結構來進行商業運作，其目的是通過給客戶提供價值增加的產品而獲取利潤，在企業規劃與運作中起到連接企業戰略和其實施的作用[5]。基于系統的觀點，王曉明等人從“要素?結構?功能”的角度對企業商業模式的內涵和演進展開分析，指出商業模式是在特定的環境下，以企業及其相關利益者的價值創造和價值獲取（實現）為目標，圍繞企業的商業活動（業務活動）而進行的一系列整體性、結構性、功能性的設計、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發，一些學者則將商業模式定義為核心界面要素形態的組合，此核心界面包括客戶界面，內部構造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價值是指企業以一定的方式探尋并參與到顧客的活動過程中，且能夠為其帶來利益或滿足感，能夠使顧客對企業產生忠誠度的價值所在。企業對顧客價值的考察可以從潛在顧客價值、知覺價值、實際實現的顧客價值等層面進行。

總體看來，零售企業商業模式是在企業特定的戰略環境下，通過整合企業現有資源，以實現顧客價值及滿足企業自身價值實現的過程。

商業模式的構成要素在理論上尚不統一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的商業模式模型，即包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構、收入模型。這是一個較為細致完整的劃分[7]。但是，企業商業模式

構成要素可能會因其所屬行業、類型等性質的不同而不同，因此，針對零售企業尤其是基于實體和網絡零售協同經營下的零售企業進行分析，歸納總結其商業模式的構成要素，將具有理論和實際價值。

根據對現有文獻的分析歸納，本文把商業模式構成要素劃分為三個層面：① 企業資源能力。指配置企業資源的能力，包括企業執行其商業模式所需的能力和資格，為有效實現價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡等[8]。企業資源能力除了其整合各項人力、物力、財力的水平，更重要的是企業關注市場動態的能力，包括能否根據市場的風云變化及時調整企業范圍內的各項活動等等；② 客戶主張。是指市場細分、顧客價值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關的活動。對于實體和網絡零售協同發展的企業，客戶主張呈現出多變性和復雜性；③ 價值創造。包括價值主張、成本結構、收入模式等。價值創造是企業明確運營目的的一個過程，只有與市場有效結合，才能在企業擁有強大的資源能力的同時，實現價值、創造價值，帶來企業盈利。

二、研究方法和企業選擇

本文運用扎根理論的研究方法來分析實體和網絡零售協同下的企業商業模式的構成要素。作為一種較完善的質化研究方法，扎根理論的基本思想是在分析經驗資料的基礎上構建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10]，具體步驟：① 以收集的資料為基礎，通過迭代式開放性編碼對目標企業商業模式的各子模式進行概念化和類屬化；② 依據主軸編碼將各個類屬按因果關系劃分出不同層次，將同類屬性的控件聚類，而后逐步建立各類屬直接的內在邏輯關系；③ 構件類別形成后，不斷進行理論抽樣和比較分析，通過螺旋式比較精細類屬間的關系；④ 進行選擇性編碼，通過故事線將所有變量聯系在一起構建出目標企業商業模式體系，再提煉概括出商業模式各要素的內在聯系，從而得出實體零售與網絡零售協同演進的動態模式，提煉商業模式創新路徑，構建相關理論。運用扎根理論對目標企業進行分析，不僅能提高所得結論的說服力，同時能深度構建各要素的內在聯系，大大提高研究結果的準確性。

本文選取蘇寧電器為研究的目標企業。原因有二：第一，作為中國商業的領先者、最大的商業零售企業，除了容易獲取其大量資料外，蘇寧的商業模式也有較高的研究價值，對其它企業的發展具有示范效應。第二，自2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，蘇寧打造出國內第一的電子商務網購平臺――蘇寧易購，開創了實體和網絡零售共同發展的新模式。此后，蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業50強、成為全球2 000大企業中國零售業第一，品牌價值高達815.68億元，這些成功都源于其獨有的商業模式。本文主要分析蘇寧電器發展自2009年起至2013年之間的資料，該期間正是蘇寧電器進行科技轉型，拓展線上業務的階段。

資料來源主要包括蘇寧官方網站的新聞動態和基本介紹；關于蘇寧的論文、報道評論，包括企業網絡電子宣傳冊、報刊；關于零售電商行業整體發展狀況的調研報告和文件以及對顧客群體的訪談調查等。

三、蘇寧電器商業模式構成要素分析

（一） 開放性譯碼

開發性譯碼階段是一個逐字逐句分解、碎裂資料數據并且重新定義現象的階段，本文運用因果聯系、條件關系、并列關系等邏輯聯系將蘇寧電器的資料進行了分解，將原句打破后重新定義，給重新定義后的現象賦予概念化的標簽，將相關的概念聚類在一起，提煉并形成范疇。具體步驟為：概念化―范疇化―挖掘范疇的性質和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進行的，指令關鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導致”等。按此步驟分析資料，本文發掘出54概念和16個范疇，概念分別是：戰略變革、成功轉型、企業洞察力、企業領先、成長速度、規模效應、企業重塑、逐步擴張、企業形象、企業定位、企業文化、品牌優勢、店面擴張、經營方針、產品類型、市場渠道拓展、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造、客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應商關系、分工明確、供應網絡、聯系動態、顧客價值、定制服務、用戶體驗、資源整合能力、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、售后管理、協同效應、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。范疇是：戰略變革、企業文化、經營方針、營銷策略、組織管理、戰略資產、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、核心能力、成本結構、營業額、創新、柔性管理、產品收入模式、組織轉型（見表1）。

表1 蘇寧資料概念一覽表

編號 概念 概念性質 標簽 資料語句

A1 戰略變革 企業戰略的變革與革新 C2R14 躋身世界級的企業是蘇寧未來十年發展的戰略目標，為實現這一戰略，蘇寧從連鎖發展、營銷變革、管理轉型等方面制定了新的奮斗目標。

A2 成功轉型 企業長期經營方向、運營模式、資源配置等方面整體性的轉變 R2R5R8R14

A3 企業洞察力 企業對市場變化等現象的前瞻力、透視力

A4 企業領先 企業通過多種手段保持

行業領先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大，銷售和品牌形象將會進一步提升

A5 成長速度 企業規模、發展速度 R4 市場的爆發加強了……網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A6 規模效應 生產要素比例增加時，產出增加價值大于投入增加價值的情況 R5 網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A7 企業重塑 企業重新塑造包括企業形象、

品牌效益等活動 R6 提升蘇寧服務消費者的能力，為其2012年雙渠道、雙品牌作戰，領跑中國零售市場的戰略目標提供強有力的后臺支持

A8 逐步擴張 企業逐步拓寬其業務范圍、

市場渠道等活動 R7R15R16R23 蘇寧易購的推出，為蘇寧提供了去電器化發展、多元化經營的先行載體

A9 企業形象 人們通過對企業各種標志而建立起來的對企業的總體印象 R7 是一個通過互聯物聯技術，依托高效的全品類供應鏈、……覆蓋全國的物流網和服務網，為消費者提供全方位服務的綜合生活平臺

A10 企業定位 企業通過其產品、品牌，塑造其在消費者心中獨特的個性、

文化形象 R8 建立面向商品供應商、內容供應商、服務供應商、物流供應商的在線開放、智能協同的生態體系

A11 企業文化 企業經營指導思想：企業形象 R9 有效增強了蘇寧服務能力，贏得了消費者的廣泛認可。

A12 品牌優勢 客戶品牌忠誠度 R10 蘇寧易購具有蘇寧品牌優勢、上千億元的采購規模優勢……

AA13 店面擴張 門店連鎖經營的擴散 C11 蘇寧電器針對20周年慶典期間啟動大規模促銷活動并加快連鎖發展速度，一方面……另一方面…………

AA14 經營方針 企業根據實際情況為其實現

經營目標而提出的指導方針 C12 公司正通過……在經營管理效率，毛利率提升上也具有很強的后勁。

AA15 產品類型 產品種類 C4C5 進一步全面滲透網上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應用軟件、游戲點卡、機票、充值等增值業務

AA16 市場渠道拓展 向消費者銷售的流通渠道 C14 新的經營范圍和線上線下的渠道融合，是蘇寧“有區別”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主軸譯碼

主軸譯碼階段是在第一階段的基礎上，將概念化的資料進行進一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念，調整出現頻次較少的范疇，延伸范疇的性質與層面，使范疇嚴謹化。重新閱讀與范疇有關的資料，保證其客觀、嚴密。例如：原因句定義為C1：“電子商務企業的終極目的還是要盈利，蘇寧易購2011年開始的發展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎上的。”結果句R1“我們將逐步切割實體門店與易購的銷售。”經過開放性譯碼階段，將C1概念化為盈利模式、價值實現類別，R1則為分工明確、經營方針類別。連接二者的是“要…，為此…”。初看是為達到C1這一目的，采取了R1這一策略，而實質的商業模式結構中應為采取R1導致C1，為更清晰明了闡述二者在企業商業模式中的因果關系，就要重置其因果順序，這就是主軸譯碼的意義，即重置為：R1導致C1，提取的范疇分別為：組織管理和價值實現。

通過處理，繼續提煉出核心范疇：戰略變革、組織管理、顧客價值、價值實現。與網絡零售相關的主范疇為：戰略變革、經營方針、營銷策略、組織管理、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、柔性管理、產品收入模式、組織轉型市場反應、顧客價值、業態創新、數據運維。

（三） 選擇性譯碼

根據第一二階段的處理，再次分析資料，借助發展好的若干個主要范疇間的“故事線”將發掘的核心范疇聯系起來，找出有關實體零售與網絡零售有關的主要范疇和次要范疇，用以鋪陳整個關于蘇寧的資料集。與此同時，構建出因果關系脈絡，并將蘇寧資料集重新審讀應用，檢驗所構建的脈絡圖與“故事線”：

蘇寧電器在發現網絡零售的新趨勢后，提出了“未來10年，蘇寧將實施虛實結合的戰略”。在這一宏觀戰略的指導下，蘇寧拉開了重塑商業模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線，開始一系列創新”這樣的計劃。由此，蘇寧易購隆重上市，蘇寧電器線上銷售渠道被開通。

易購網站的特點在于整體設計很簡潔，沒有其他的懸浮廣告窗口之類的出現。在首頁頂部的左側邊有產品的詳細分類，同時采用樓層式的方式展示各個分類下的部分產品，在每一層都有特價商品展示。在網頁右側還有品牌旗艦店推薦，這些店的商品質量一般都比較好，且信譽度高。在最右邊有四個快捷方式，其中有一個問卷調查，這個主要是針對用戶在購物過程的相關體驗調查，用以提升用戶在網購過程中的體驗。消費者有什么意見也都可以在其中提出。可見，蘇寧網絡業務的開展經過了深思熟慮。所以，易購在擁有了蘇寧的品牌效應、采購規模優勢以及輻射全國的物流配送網絡服務優勢的基礎上，更形成了富有特色的運營機制，即自主采購、獨立銷售和共享物流服務的態勢。依托于實體，并超越實體的理念使易購和實體形成了共享資源的模式，二者共享遍及全國30多個省1 000個配送點、1 300家產品自提門店、3 000多個售后服務網點的服務網絡，還同時共享著蘇寧得天獨厚的口碑，一方面節源開流，一方面又保障了對顧客的服務。然而，提到盈利模式，易購與蘇寧連鎖則是分而治之，在共享資源的同時又形成了內部競爭的態勢。借鑒于門店20年的運營服務經驗，蘇寧易購將消費者消費習慣、產品喜好、購物體驗的研究融入至網站日常運營和體驗中，并結合網絡成本用戶的行為特點，創立了有別于純電子商務平臺的獨有商業模式和運營模式，在整體供應鏈的柔性生產、大規模定制能力方面具備了其他電子商務平臺不可比擬的優勢[11]。與此同時，蘇寧易購根據市場需求的變化及時采購產品，依托自主采購的便捷靈活性，實現產品品類的不斷豐富與擴充，從傳統家電、3C類產品，進一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類，充分滿足消費者多樣化產品需求。而基于網店的快捷服務，消費者不出門就能了解到所選用商品的規格參數、價格，甚至通過網絡可以看到其他用戶的評價、口碑，再到實體店去體驗時，有目標有分類，提高了購買效率，拉動了門店的服務效率與質量。可以說，易購的出現拉動了實體的經營，它不是補充品，而是催化劑，一方面它拉動了實體的服務質量和效率。另一方面，對于門店而言，易購的存在是一個極強的內部競爭對手。

當然，伴隨著易購出現，一系列問題和矛盾也展露出來，除了易購分割實體店的營業額、顧客源外，由于網站設置的不健全還出現了品牌效應下滑、用戶需求處理的不及時等問題，這也給實體門店的運營帶來了負面影響。為解決這一難題，蘇寧不僅拓寬了市場渠道，更在“為顧客服務”的基礎上進行了業態創新，包括：增加產品類型和范圍，重新定義蘇寧的客戶群體，提供更高效的網絡服務，打造一流的倉儲和物流配備系統等內容，以便為消費者提供更快捷高效的服務。另外，為緩和爭奪客戶源的矛盾，蘇寧還特意推出超級店expo，使消費者在實體店享受購物、體驗服務的同時也能享受其線上購物的低廉價格，這是在電商企業熱捧BtoC過程中一次具有意義的嘗試，意味著線上線下的零售業務開始趨于協同并進。

蘇寧電器在逐步完善本企業的商業模式結構，在不斷地探索、發展、改進的過程中形成了具有蘇寧特色的商業模式要素組合。

四、蘇寧實體與網絡零售協同商業

模式要素組合結構模型

通過分析，本文將蘇寧電器這一階段的商業模式要素進行歸類，得出：

1. 企業資源整合層

產品類型、資源整合能力、店面擴張、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、市場渠道拓展、售后管理、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。

2. 顧客價值實現層

客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應網絡、聯系動態、定制服務、用戶體驗。

3. 企業價值實現層

企業文化、企業定位、戰略變革、品牌優勢、經營方針、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、成本優勢、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造。

根據以上層次細分得到蘇寧電器商業模式要素組合圖（如圖1）和實體與網絡零售協同路徑圖（如圖2）。

圖1是蘇寧電器商業模式運營總括圖：蘇寧的一切活動以企業戰略為起點，通過對企業文化的深度解讀和準確的定位制定出適時、適度的戰略，為企業指明方向。在此基礎上，蘇寧分別按業務流程、時段、部門制定了經營方針、營銷策略和組織管理的形態，以保證后續工作有章可循，與此同時，企業的文化理

圖1 蘇寧電器商業模式要素組合圖

圖2 蘇寧電器實體與網絡零售協同演進商業模式要素構成圖

念也滲透在價值實現模塊中，加固了戰略在企業商業模式中的地位。此部分定義了構建商業模式的目的和價值實現方向，是整套商業模式體系的中樞神經。

經營方針、營銷策略的實施需要體現在產品和收入模式上來，而中樞系統指令的傳達需要各部門資源的整合。供應網絡、戰略資產本就是蘇寧作為電商企業的強項。在強大的物流倉儲等設施的支持下，蘇寧又推出獨特的體驗平臺，極大地拉動了顧客價值，促使企業核心能力逐步從強大的硬件系統轉向柔性的服務能力上來；二者相互配合，一方面達到了節源開流、成本領先的效果，另一方面提高了服務的質量與效率，促使產品收入模式不斷改善。產品收入模式的改善帶來了營業額的提升，組織因資產的豐厚可以開展更多的業務范圍，嘗試更多的變革。而在此過程中，線上線下業務由于爭搶市場份額出現沖突，協同發展就是要解決二者間的沖突，依托不斷創新實現發展，而后實現組織轉型，企業文化重塑，更深層次改變企業整套商業模式系統，形成商業模式創新的良性循環，此時模式創新帶來了巨大的競爭優勢，為企業形成獨有的核心能力奠定了基礎[12]。

圖1還不能清晰地體現出實體和網絡零售的業務整合。為了進一步細化說明實體和網絡零售協同演進的動態演進，在圖1的基礎上，更深層挖掘出實體與網絡的協同路徑圖（圖2）。

實體與網絡零售業務協同發展的基礎是二者在戰略上的一致，因此戰略一致是該路徑圖的起點。蘇寧電器擁有全國最大的倉儲系統，最便捷的供應網絡，網絡零售在保有其獨特優勢的同時，與實體店共享企業資源，共享網絡系統，大大節省了成本，并獲得了消費者的信賴。圖2上半部分反映實體店的連鎖經營，下半部分則為網絡運營平臺，二者既有區別又有聯系。實體店的特點體現在其規模效應，顧客購買服務體驗上，連鎖、方便、安全、保障是其相對于網絡零售的優勢；網絡零售主題鮮明，為顧客提供便捷服務，不僅體現在足不出戶便知天下事，更體現于價格優勢、顧客評價對比分析，成本優勢成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距，但實體與網絡零售的產品收入模式基本一致，產品定價、收入份額基本一致，單價差距浮動在100～500元之間。二者相互競爭、相互拉動，使企業為適應新變化提供新的服務，如培育電子商務人員，網站維護和管理等，最終促使協同發展[13]。

由于實體與零售的競爭中易出現爭搶營業額、顧客的沖突，就需要不斷的創新，不斷的轉型以緩解矛盾，蘇寧推出expo超級店就是協同實體與網絡零售的創新，在多樣的矛盾中尋求創新尋求出路，激發了潛在營業利潤，蘇寧獲得了更多的顧客信賴，從而實現了企業的良性發展，為實體與網絡零售的商業模式組合構建提供了新的發展路徑。

五、結論

第一，企業商業模式、流程的創新歸根結底是商業模式的創新，只有處理好實體和網絡零售的共用資源和差別資源才能完善商業模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出，實體與網絡的協同發展是商業模式創新的結果，而在協同發展的過程中出現的沖突也需要通過創新解決。零售企業商業模式要素組合是由企業資源能力、顧客價值創造、價值實現三大部分組成，其中，企業資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業態創新、物流倉儲、運營系統、售后管理、資源共享、平臺運營、數據運維等。價值實現層包括戰略變革、企業文化、戰略變革、品牌優勢等。而客戶調查溝通、市場反應、聯系動態、定制服務、用戶體驗則屬于顧客價值實現層。零售企業的創新是商業模式的創新，需要每一層面要素組合的創新。

第二，實體零售與網絡零售的協同發展實質上是整個零售企業商業模式各要素的協同變遷，在這一過程中，各要素之間的主次關系、聯系方式、節點與節點、路徑與路徑的選擇都會對整個機體產生重大的影響作用。當實體零售與網絡零售實現共享企業戰略資源，將能提高企業效率，強化競爭優勢，而二者并存也可能導致顧客價值導向紊亂，內部非良性競爭等問題。因此，無論企業是在起步階段還是發展階段，協同的過程是不斷提高各要素的連接與耦合，實現不斷改進、不斷創新、實現系統良性循環的過程。

第三，商業模式構成要素的組合創新是推動和保持企業持續競爭力的本源，企業應根據自身狀況、規模經濟選取不同的路徑優化其商業模式構成要素。諸要素的組合形態是怎樣的？網絡零售在企業中應處于什么地位？如何選擇過渡路徑？這都是商業模式所涉及的問題。蘇寧電器的商業模式要素組合是以流程化為基礎，多樣化、多部門、多功能配合影響，實體與網絡平分天下的模式呈現的，這種獨特的創新帶來了蘇寧的發展。同時，蘇寧電器的發展路徑是電商中較為普遍的選擇，即由實體連鎖門店規模效益達到一定程度后，再逐步開展網絡業務，這也是基于蘇寧的品牌效應、上千億元的采購規模優勢和輻射全國的物流配送網絡服務等優勢，才保證了易購能夠迅速搶占市場，在實體店的基礎上超越實體，在極短的時間內與實體門店形成了分庭抗禮的局勢。這樣的商業模式，對于蘇寧電器來說意義非凡，對于零售業界來說，更是解決矛盾、拓展創新的有益嘗試，對想要創新商業模式的零售企業來說，毫無疑問是一個福音。

參考文獻：

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning

收稿日期：2013?06?10；修回日期：2013?11?24

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[關鍵詞] 家具零售 商業模式 演化過程研究

進入21以來，家具零售市場需求快速增長，各種業態模式之間相互競爭且共存，都在相應細分市場保持著相對的競爭優勢。

一、家具零售市場典型商業模式概況

現在的家具市場主力經營模式主要有廠商的自產自銷形式、大型家具城、連鎖家具商場、家具超級市場、自營商場等五種主力經營模式。

1.廠家直接經營的自產自銷模式

這種模式主要是地產品牌家具企業在本地直接經營。如:哈爾濱的柏朗家具,在鴻祥路上有大約2000米家具展示廳主要就是銷售自己生產的產品,是小而全的經營方式,需要商家自己的產品有著極強的品牌號召力,產品有著很大的優勢,否則將很難做大。

2.家具城模式

家具城模式的代表如沈陽的中國家具城，這個占據了整個沈陽家具銷售市場半壁江山的霸主，已經進行了三期的擴建，不斷的完善自己，因多年的經營而吸引了眾多的商家和顧客。

3.連鎖家具機構模式

這種模式的代表主要是東方家園、紅星美凱龍、居然之家等，這些資本雄厚的連鎖經營的家具企業近年來在業內異軍突起，利用自己得品牌優勢，積極的搶占家具市場的中高端顧客，并已經在幾乎全國的中心城市初見成效。

4.家具超級市場模式

主要是以宜家位代表的超級市場模式也有一些國內的企業在模仿，如廣東的金海馬，這種業態正在積極的發展，對壘家具市場的其他業態。

5.家具商場模式

如沈陽的軒勤家居、喜來居、百麗家居等這些店要么是專業化經營，要么是針對特殊的消費群體，在家具市場的銷售份額較小，因而影響力不大。

二、家具市場主力商業模式的演化過程

家具零售企業在外界環境和自身創新的推動下，其商業模式的發展從最初的前店后廠開始，經過了家具市場、家具商場一直到家具超級市場，經營的家具品種得到極大豐富，銷量空前提高，模式極大豐富，現在是各種模式共存、競爭、共榮。

1.家具零售市場第一代主力商業模式

20世紀80年代初期，中國家具業的銷售模式主要是生產銷售一條龍，流行前店后廠的模式。老百姓往往也喜歡“廠家直銷”這種銷售模式，因為省略了中間環節，價格比較低。這種方式適合小批量，銷售半徑小的經營狀態。這是中國家具零售市場的第一代商業模式。

2.家具零售市場第二代主力商業模式

但隨著市場的不斷發展，企業規模的不斷擴大，營銷所需要花費的精力和成本越來越高，這個時候要求產、銷專業化分工以降低成本。第一代家具從業者因此開始分化，一部分繼續做家具制造，一部分成為專業的經銷商。于是銷售方式也從“廠家直銷”演變為三種銷售方式：一是通過各地商代銷、經銷；二是在各地家具自租場地，自己包銷；三是通過大型的家具商場或家具城來展銷。這個時間段大約從20世紀80年代中期開始,一直到20世紀90年代結束。隨著交易量的增加，原來的單店、零散的商店自發的集中，靠攏，形成了比較集中的交易區域，這就為家具城的誕生打下了基礎。隨著地方政府的規劃和引導，集中的家具交易市場開始成型，形成了家具城的雛形。并且并得到快速發展，成為第二代主力商業模式。

3.家具零售市場第二代次主力商業模式

20世紀90年代到世紀末,隨著生活水平的不斷提高,消費的需求開始出現差別,形成了高端家具消費的細分市場。加上外來文化和生活方式的影響,人們開始關注家具的檔次、外觀和品位，開始在意購物環境。同時進入內地的港臺家具業帶來了新的理念和運營方式,于是在家具城的基礎上衍生了家具商場。這些商場注重購物環境的營造,注重商品的檔次，提供給顧客一定的服務,他們和家具城一起成為第二代主力商業模式，雖然不能和家具城抗衡,但是從家具城那里成功的分來了高端家具市場的銷售份額。

4.現在的家具零售市場是多種主力商業模式并存

篇4

什么是商業模式

一句話概括，商業模式就是企業賺錢的方式。換句話說，只要你掌握或發現一種新的商業模式，就意味著你開動了賺錢的機器。

中國古代的商業模式基本分兩種：坐商和行商。從小商販的沿街叫賣到商鋪的形成，這兩種模式沿襲了中國商業千年歷史，直到新的商業模式的形成……

商業模式的創新性

1852，法國商人布希可創立了世界上第一家百貨公司――便宜百貨公司，目的就在于提供大量的廉價商品。這種匯集多種商業融合在同一個賣場，大大方便了人們的購物。百貨公司這種新的商業模式迅速在全球復制。上世紀二三十年代，中國第一家百貨公司在上海的十里洋場開張，逛商店成了有閑情逸致的小姐夫人們最時髦的―種生活方式。

在上海的小姐們對新興的百貨公司津津樂道時，1916年9月9日，第一家自助服務商店Piggly Wiggly在美國田納西州孟菲斯市開業。這種由消費者自行在貨架上挑選商品最后結賬的零售店經營模式申請了專利，人們逐漸嘗到了超市便利的甜頭，上超市購物又成為人們日常的一種需要。超級市場很快風靡全球，但直到67年后的1983年，中國第一家超市才在北京出現。

商業模式的細分化

都是超市，如何再變身?

1927年，一個以營業時間作為超市特色的便利店在美國誕生――“7-11”便利店顧名思義，早上7點至晚上11點為其營業時間。如今，“7-11”便利店已改為24小時全天營業，但依然沿用原名。在營業時間上，“7-11”便利店在商業模式上進行了創新，與其他超市建立了明顯區隔。

1943年，瑞典的一個父親送給自己17歲的孩子一份畢業禮物：幫助他創建自己的公司。公司名以創始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成。

在60年的時間里，IKEA(宜家)發展到在壘球共有180家連鎖商店，分布在43個國家，成為全球最大的家居用品零售商。

這種建立在零售賣場商業模式上的專業品類賣場，被人們用一個新名詞來形容――“品類殺手”(Category Killer)。

品類殺手指的是營業面積較大但商品品類經營較少的連鎖專賣店，因為它們在比較小的商品品類范圍內有較多的單品，能“殺死”那些經營同種商品的小商店。

這種零售方式既有連鎖經營的組織方式，又有在某一類商品組合的廣度上與深度上的優勢。它作為大型超市適應市場細分而誕生的一種現代商業業態，正成為國際連鎖業異軍突起的一股流行勢力。

在發達的西方商業社會，商業零售都是以“品類殺手”的方式出現的，某一個零售終端品牌，專業銷售某一品類的產品，當消費者產生消費需求時，會下意識地聯想到這個零售終端品牌。

在中國大陸，以國美和蘇寧為代表的電器專業賣場，細分了超市品類，同時大而全地囊括了全同品類品牌。而紅星美凱龍、居然之家開始建立龐大的家居賣場品牌，人們可以更有針對性地更便捷地根據所需購買產品。

商業模式的難復制性

好的商業模式，要清晰簡單易復制，但有一點，自己容易復制，競爭對手要很難復制。

可以看到，一切商業模式都是圍繞消費者來轉。為了適應消費者的快速變化，ZARA、H&M“快時尚”的模式席卷全球，你可以在最短時間內獲得世界流行前沿的信息。雖然面料可能并不太好，但對于時尚產業來說，時間就是金錢，過季的產品將一文不值。龐大的設計師隊伍，20多家自有工廠，最快的信息處理系統，一個僅30多年的品牌，已在全球70多個國家開設了門店。但是，看似簡單的運作模式，卻是別人極難復制的。

戴爾是通過互聯網將自己所生產的各種零部件及價格陳列給消費者，然后消費者再根據自己的需要進行組合，然后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，再交給加盟商生產組裝，幾天后就可以向消費者交貨。

以品牌運營及渠道控制模式為特點的可口可樂模式，以技術標準形成壟斷模式為特點的微軟模式，以渠道強化與地產結合模式為特點的國美模式――這也就是一個好的商業模式具備的要素：創新且持續的贏利；自己快速復制，別人無法復制。

商業模式的時代性

在經濟蕭條期，零售巨頭沃爾瑪8年來首次超越了自己的老對手target。當沃爾瑪說自己增長率高時，網絡媒體笑了。網絡成為增長率最高的新媒體。對于80后來說買衣服不一定去百貨公司，去專賣店，現在最流行在網上“淘寶”。一個沒有工廠的襯衫品牌，以網絡為平臺，可以把襯衫成打地賣出去。對于襯衫這種易成批生產的產品，網絡無疑是最低成本地物流和傳播平臺。

網絡不僅可以賣襯衫，也可以賣鉆石。“鉆石小鳥”以網店加體驗店的形式，打消了人們對產品品質的疑慮，給予消費者購買的信任，風風火火地在網上辦起銷售。網上交易是在賣產品嗎?不，是在賣信譽。

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【關鍵詞】O2O；特點；現狀

當今，從全球的范圍來看，傳統的零售業正在經歷著產業的變革和新一輪的升級。我們發現，國內也是如此，特別是有不少曾經創造過輝煌的傳統零售業面對當前的市場狀況也在艱難的生存。而如今困境的出現并不是偶然的，因為互聯網技術和移動設備技術的迅猛發展已經極大地沖擊了傳統的零售業。在這樣的的背景下，傳統的零售業必須要轉型才能獲得生存和發展的機會，而O2O則是商家廣泛運用的一種商業模式。

一、什么是O2O

O2O英文全稱為Online To Offline，簡稱“O2O”即線上到線下，這個概念于2010年8月由美國支付與推廣平臺Trialpay公司的創始人亞歷克斯?蘭佩爾首次提出的，在2011年11月被引入中國，并搭上了團購市場的順風車，迅速在生活服務領域遍地開花。它的含義是商業服務通過互聯網這個平臺把線上的消費者帶到互聯網線下的實體商店去體驗和消費，通過在線上支付來完成線下商品和服務的購買，再到線下去提貨并享受服務的過程。

O2O這種商業模式在目前運用其實質是將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以從線上篩選服務，成交可以在線上結算，但可以在線下實體商店體驗、驗貨和取貨。

二、O2O商業模式的特點

（一）深入把握顧客

在O2O商業模式下，商戶對消費者數據的把握更有優勢，恰好彌補了實體店對消費者的數據分析和采集難的一大問題。在當今大數據時代下，商戶通過每筆訂單可以查詢詳細的數據，商戶可以對消費者的相關信息進行分析整理，通過數據的深度挖掘，維護老顧客，同時不斷地開發新的客戶。O2O商業模式中銷售數據的量化也是必要的客戶信息商戶可以根據后臺數據進行掌控，而這一點是實體店商家無法做到的。

（二）實現顧問式銷售

O2O商業模式中有一個特點是在線銷售人員將成為消費者的咨詢顧問，這些在線的銷售人員利用自己的專業知識為消費者提供周到滿意的信息服務，可以根據消費者個性化的需求而提供有針對性的商品和服務，從這個意義上講在整個線上營銷過程，銷售人員在消費者的決策過程中將起到較大的作用。

（三）有效測定營銷效果

O2O商業模式下可以對商家的營銷效果進行非常直觀的統計和追蹤評估，這樣就能規避傳統商業模式的推廣效果不可預測的缺陷，同時O2O模式結合了線上的訂單和線下的消費，所以的消費行為都可以進行準確的統計，從而能夠吸引更多的商戶加入，也能為消費者提供更多、更滿意的產品與服務。

（四）服務更貼心

O2O商業模式在當今運用非常廣泛，特別是在服務業中優勢明顯，價格實惠，且折扣信息能及時獲得，同時購買也非常方便。如O2O的典型代表團購中的電影院，在線上團購電影票的價格一般是線上實際購買的5折左右，同時絕大多數電影院都實現了線上購票時即可選定場次和座位。這樣提前預定，免除了消費者擔心買不到想觀影的場次或在電影院現場排隊購票的麻煩。

三、O2O商業模式的發展現狀和前景

（一）網絡環境

說到O2O商業模式，就不得不提移動互聯網技術的突飛猛進。因為正是因為近兩年突飛猛進的移動互聯網技術，推動了O2O商業模式的廣泛應用。根據易觀智庫《2013年中國移動互聯網統計報告》顯示，截至2013年12月，我國移動網民規模達6.52億。艾瑞數據也顯示，2013年全球手機的出貨量為PC的6倍，中國無線網民增長量達15.6%，為PC的兩倍有余。從這一權威數據我們發現，移動互聯網正在一步步改變人們的生活，從而成為人們生活中不可替代的重要部分，同時4G網絡的大規模來襲，使得隨時隨地接入互聯網更容易。因此在這樣的網絡環境中，O2O又被賦予新的發展機遇，只能手機的普遍應用，不但縮短了線上到線下的距離，并且使線上到線下更加方便、快捷，因為相比互聯網，移動互聯網的移動性、用戶使用習慣的隨意性和碎片化讓O2O在消費者的手機上使用的更廣泛，因此移動互聯網的普及為O2O奠定了滋生的土壤。

（二）支付環境

伴隨著移動設備和網絡環境突飛猛進發展的同時，移動支付手段的成熟也為O2O的爆發提供了技術支持。2013年，支付寶錢包的上線正式開啟手機支付的帷幕，讓隨時隨地購物成為現實，其掃碼支付功能更是讓電子支付從線上延展到了線下。騰訊微信5.0的推出到如今的微信6.22最新版，它從支付功能的運行，到現在可以發紅包、轉賬等等支付功能在不斷的完善。百度也推出的百度錢包，為移動支付的市場引入了更加激烈的競爭，雖然支付寶錢包有支付寶多年網絡平臺的支付優勢，但新興的微信支付與百度錢包力量同樣不容小覷。無論是支付寶、微信還是百度錢包，它們當前的發展都不僅僅只限于簡單的支付功能，同時還和商戶合作，直接進行現實支付和線下服務。

從目前的市場狀況來看，O2O商業模式的潛力是無限的，因為越來越多的實體商家都加入了這樣的產業變革，所以從這個意義上來講，傳統的企業應用O2O商業模式是勢在必行，不過，大家也不能盲目的跟風，而是應該選擇好適合本企業發展的，能承載本企業線上到線下的技術載體，如是實體卡片，QR Code，App還是NFC？

參考文獻：

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但這場大風沒有刮多久，2011年下半年以來，這些B2C子商務企業轉瞬之間步入冬天，動輒上億的營銷預算被大幅削減，贏利狀況持續惡化，一些網站甚至倒閉。B2C子商務這種商業模式是否有效？樂淘的CEO畢勝撰文大倒苦水，說自己從事子商務是誤入歧途，甚至認為子商務是一場“騙局”。

為什么昨天的“香餑餑”今天就成了“騙局”？子商務這種商業模式真的不行了么？要回答這個問題，就要看看現在大多數B2C子商務和傳統零售商到底有何不同。仔細分析一下可以看出，現在大多數B2C子商務網站只是把零售這個環節從線下搬到網上，獲取的也只是批零差價，當這些差價不能支撐高昂的營銷和物流成本時，必然會陷入困境。

那么，子商務的本質到底是什么？子商務并不僅僅是把商務行為從線下搬到線上那么簡單，而是一種全新的商業模式：通過互聯網，使商務的重心加速從廠商向消費者轉移。簡單來說，工業時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代！B和C這兩個字母的順序換了一下，意義完全不同。

以這個標準來看，現在大多數的子商務企業只是以廠商為中心的B2C企業，而不是以消費者為中心的C2B企業。未來的子商務應該是消費者驅動的企業，互聯網中一些炙手可熱的新概念――長尾、眾包、維基、輕公司、濕營銷、免費經濟――都是以消費者為核心，來重塑商業模式。

這種商業模式完全不同于傳統的工業時代。傳統工業時代有四大特點：1、大生產（如福特和富士康的流水線）；2、大零售（如沃爾瑪和家樂福這樣的大賣場）；3、大品牌（如寶潔和歐萊雅等全球知名品牌）；4、大物流（如聯邦快遞和UPS）。興起于1990年代的大規模定制，本質上也還是工業時代的產物，消費者只是有限參與企業的生產和銷售。

現在，大多數B2C子商務企業還在延續大工業時代的模式，他們向顧客提供大規模生產的產品，通過規模化和低成本來競爭。由于銷售渠道的成本大大降低，相對于傳統零售商而言，這些子商務企業有一定的價格優勢。這也是他們主要的競爭優勢。

不過，由于客戶在網絡上比價更容易，價格敏感度更高，因而客戶忠誠度更低，行業競爭也更加慘烈。為了贏得客戶關注，他們不得不投放大量的廣告，經常開展促銷活動。這樣做的結果是，越來越多的客戶選擇子商務，整個子商務的市場做大了，但單個企業的贏利狀況則不樂觀，“賠本賺吆喝”。

出路何在？出路就在于重塑子商務的商業模式，從以生產者為核心變成以消費者為核心，從B2C變成C2B。讓客戶盡可能多地參與到產品的設計中來，滿足客戶的個性化需求。這種C2B的模式有四個核心要素：個性化營銷，個性化銷售，社會化分工與協同，以及生產體系的柔性化。

鑒于互聯網對商業的日漸滲透，全新的商業景觀日益清晰：在搜索和社交網絡營銷平臺上展開低成本、高效率、精準互動的個性化營銷；在eBay、亞馬遜、淘寶網等巨型零售平臺上完成個性化銷售；在基于互聯網并可展開大規模實時協作的供應鏈平臺上，完成以消費者為中心的社會化分工與協同；生產體系進一步柔性化。

互聯網對商業的巨大改變，最先發生在營銷環節。互聯網提供了一個信息互動和人際互動的大平臺，極大地提高了營銷效率。從精準的P4P（為效果付費）廣告，走向口碑相傳的SNS營銷，短短十余年，互聯網正在快速演繹出個性化營銷的全新平臺。網絡時代的廣告無處不在，但這種廣告其實已經越來越不再是“廣告”了――個性化營銷的時代到來了。

篇7

白酒消費的價值回歸給白酒零售終端變化帶來深遠影響。作為中國白酒行業最敏感的神經，過去的黃金十年終端表面上十分繁榮但是實際上卻是殊途同歸，所有終端都圍繞著“團購”展開，酒店終端鎖定特定政商務進行點對點營銷，使得酒店終端高度“團購化”；商超設置酒水團購部，使得商超并不重視終端零售帶來實際效益，將更多時間與精力放在大客戶營銷上，以團購代替日常消費行為；專賣與煙酒店并不重視店面位置與直接消費體驗，而是更看重煙酒店老板本身的人脈資源，煙酒店成為團購平臺；甚至于各大白酒企業打破了原有經銷商開發體系，將業外資本、團購型經銷商作為重點進行開發，開創了一個非常惡劣的先例，團購型經銷商對于傳統型經銷商商業利益形成了嚴重沖擊，也惡化了中國白酒經營環境。隨著白酒消費進入常態化，白酒消費價值發生了深刻變革，白酒零售終端將從過去的“泛團購”向完全“碎片化”轉移，白酒零售終端迫切需要一個更加有針對性的2.0版本，以大幅度提高零售終端效率，還原零售終端商業價值。

首先，消費價值回歸后的白酒終端零售商業價值將被放大。坦率地說，過去黃金十年白酒終端形態非常不健康，白酒企業過去依靠單一終端形態，或者一致性標準動作導致終端效率很低，終端對于消費市場拉動力度有限，終端對于白酒銷售承載能力不足。隨著白酒消費回歸理性，各類終端將回歸到本來面目，終端對于白酒行業商業承載將進一步加大，特別是通過終端再認識，終端效率將獲得大幅度提升，終端將成為白酒商業創新最重要動力之源。

其次，構建中國白酒零售終端2.0版本既需要系統理論支持，也需要全面系統工具體系，白酒零售終端2.0意味著白酒零售業態將創造更多商業機會。

酒店終端需要2.0版本。酒店終端在灰色地帶影響下已經變得面目全非了，但隨著白酒消費回歸理性，酒店終端開始出現結構性分層了，A類點從消費型終端轉向品牌型終端，展示公司強于消費功能了，A類酒店需要獨身定做新版本；B類酒店也在發生變化，政商務人群推出了，高端消費者出現置換，消費形態變化需要更加強調品牌體驗性；CD類酒店重要性增加，以小酒為代表的即飲產品登上了歷史舞臺，酒店終端操作模式隨之發生巨大變化，CD類酒店需要升級版操作手法等等；升級后的酒店終端對于白酒產品承載能力將發生很大變化，特別是庫存上，合理的酒店終端庫存將成為可能；

商超終端需要2.0版本。其實，白酒行業對于商超終端理解并不完整，中國商超形態至少包括四種形態，即跨國商超，包括家樂福、沃爾瑪、麥德龍、易初蓮花等等，這些跨國連鎖超市對于酒水企業有什么樣需要？白酒行業如何與跨國商超構建合作關系等都是我們需要回答的問題；本土大型商超連鎖，類似于北京華聯、華潤萬家、好又多、大潤發等等，這些大型國內超商連鎖如何操作白酒產品？白酒在國內商超連鎖終端權重如何等？社區連鎖超市，諸如成都紅旗連鎖，石家莊36524連鎖、北國超市連鎖等，合肥紅府超市連鎖等，這些社區連鎖與白酒銷售關聯度更大，對白酒消費影響深遠，這類社區連鎖類超市如何掌控？如何與社區連鎖類超市展開高效合作等；縣鄉市場超市連鎖終端操作等；隨著白酒消費回歸理性，超市在中國白酒零售中權重將大幅度提高，需要白酒企業更加重視對于超市終端戰略性覆蓋，通過專業化操作提高超市連鎖效率，提升超市對于白酒銷售商業承載；

名煙名酒店及其連鎖也需要構建2.0版本。名煙名酒店基本上分為四個層次，即名酒企業主導的專屬性名煙名酒店，如國酒茅臺專賣店、五糧液專賣店、蘇酒專賣店等，這類專賣店往往排他性，屬于名酒企業專屬專賣店，具備個性化商業價值，不具備開放性專賣店價值特征，其營銷模式升級需要跟名酒企業自身戰略升級向配套；第二層次是全國性名煙名酒店體系，如華澤集團推出的華致酒行、銀基商貿推出的壹品匯等等；這類名煙名酒店屬于獨立資本項目，具有布局全國，謀求大商業拓展等目的，在白酒黃金十年，全國性名煙名酒店系統取得了相當大突破與進展，但其短板也是顯而易見的，目前，全國性名煙名酒店正在進行深層次結構調整與戰略轉型，也需要針對性升級版本操作模式；第三個層次屬于區域性名煙名酒店，如天駒茗酒坊，山東泰山名飲，江蘇桐楓連鎖；安徽桐徽連鎖；浙江久加久連鎖等等，這類名煙名酒店大部分贏利性很好，市場發展良性，在特定區域市場具備影響力。名煙名酒店屬于白酒零售業最具活力創新主體，隨著結構調整到來，名煙名酒店前途面臨著抉擇，更多需要從戰略高度對這類名酒店進行再造與模式創新；

團購終端需要升級版。團購需要從高度依賴政商務團購走向更加重視民間百姓團購，以創意與服務為引領，開創中國白酒團購新版圖。白酒需要在團購領域創造新模式，實現2.0版本。

面對白酒行業深刻的結構變革，白酒零售也需要基于效率層面變革，以適應消費形態變化所帶來的挑戰，白酒零售終端變化給行業帶來新的想象空間。

第三，抓住零售轉型戰略機遇期，通過商業模式創新大幅度提升零售也變革步伐。傳統零售業態效率提升與變革給白酒業帶來了很多潛在戰略機遇，如專賣店與電商之間結盟給行業帶來想象空間；如團購升級給白酒行業帶來的高端定制化營銷商業機會；如特通渠道開拓給行業帶來的商業渠道創新機會；如酒店終端多樣化給白酒行業帶來的新模式與新商業等。未來，白酒行業商業模式創新將更多建立在零售終端活躍與變革基礎之上。

中國白酒行業相對復雜的結構與相對多元化的屬性，使得白酒零售業態創新仍然存在巨大空間，包括白酒莊園，名酒收藏，名酒封壇等零售業態開始嶄露頭角，白酒在零售業態上創新將帶來更多商業模式組合，白酒零售業結構性升級為白酒商業新版圖提供強勁動力。

篇8

關鍵詞：電商之爭 零售商業 競爭定位

研究問題的背景回顧

最近幾年，傳統零售業在全球范圍內均呈現增速放緩之勢，傳統零售商的銷售額或利潤額大部分表現為同比持平甚至連年下降，依靠新增門店拉動零售增長的平面擴張模式難以為繼，開店與關店之爭成為諸多大型零售商面臨的決策難題，而部分大型外商百貨也開始撤資中國市場。與此同時，網絡購物和電子商務卻在國內市場取得了長足的發展，尤其是大型電商企業的擴張趨勢不降反增，與實體零售的增速放緩形成明顯對比。在各大電商企業加速擴張并爭奪市場份額的背景下，實體零售商也紛紛涉足線上銷售領域，通過開拓網絡流通渠道和布局線上與線下“雙線”運營來尋求新的零售增長點，而傳統“店商”立足實體零售資源向線上零售的延伸，無疑在改善服務績效、豐富顧客體驗等層面更加具備優勢，也進一步加劇了“電商”之爭。

2012年8月，電子商務領域最熱門新聞就是京東與蘇寧的價格大戰，由電商京東率先發起的低價攻勢不僅得到國美與蘇寧線上、線下的強勢回應，更引來當當、易訊、亞馬遜等在3C 品類上的有力反擊，但最終引致商品缺貨、無故撤單、物流爆倉、服務下降等一系列問題。2013年4月，電商之間的價格大戰再掀。先是國美、蘇寧兩大傳統家電零售商于2013年4月18日分別通過線上銷售渠道國美在線和蘇寧易購打出“全品類全線讓利”的低價促銷牌，隨后易迅網、當當網、聚美優品、樂蜂網、1號店等十多家品牌電商紛紛跟進，使3C家電領域的價格大戰迅速蔓延至圖書、服裝、化妝品等多品類齊發的價格混戰，但惡性競爭使消費者基于價格促銷的網購需求大打折扣，價格促銷在帶動各大電商的商品銷量方面并未取得實質性進展。

事實上，無論是2012年“8·15”價格大戰、還是2013年“4·18”價格混戰，均是打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰”。以2012年“8·15”價格為例，從一開始就頻遭媒體抨擊、后經發改委價監局調查認定的“虛構原價、未履行零毛利承諾、標明無貨實際有貨、重合商品少”之四宗典型“罪狀”來看，一是京東、國美、蘇寧三家電商均存在“促銷價高于之前7日內交易最低價”的虛構原價行為；二是對于“京東大家電三年內零毛利率”的承諾，相關部門實際抽查發現，部分商品即便促銷后最高毛利率也達10%；三是對于價格戰中承諾低價出售的商品、尤其是降價幅度最大的所謂“熱銷”商品，較多處于“缺貨”狀態，價格戰當天蘇寧的缺貨率為11.12%，京東商城為29.63%，易訊、國美、庫巴等也都處于10%的缺貨水平上，但正是這些承諾低價而標明“缺貨”的商品，實際調查結果卻顯示各大商家的倉庫實際是有貨的；四是參與價格戰的各大商家的產品重合度很低，可比價的重合商品不足300件，比如海爾空調，京東商城共有20款、蘇寧易購有41款，但其中相同的僅有2款。

由此可見，將歷次所謂的電商價格戰定義為打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰”更為妥當，而綜觀零售業在最近幾年的發展變化，各大電商之爭實則也是我國零售商業發展問題的集中呈現。本文以此為背景，嘗試厘清電商價格戰背后的零售商業發展問題及其解決思路。

電商之爭的實質與原因

（一）電商之爭的實質

在以低價競爭為宣傳攻勢的電商之爭背后，顯然還存在著一些值得深入思考的問題，首先便是對歷次電商之爭的實質應予以何種定位。鑒于歷次電商之爭并未體現出實質性的價格優惠，所謂“價格大戰”其實更應定性為高調的“宣傳攻勢戰”，本質上均是線上電商用低價競爭擴大市場份額、而實體店商通過布局“雙線”零售網絡企圖通過線上、線下同步回應以維護渠道控制的零售商業模式之爭。

然而，既然是商業模式之爭，緣何鎖定“低價”作為競爭噱頭？理論上講，電商企業的核心優勢并不應局限在價格層面，網絡購物更多應是憑借商品品類齊全、節省購物時間、減少搜尋成本、增加產品可獲得性、縮短面市時間、豐富顧客體驗等特定優勢而被視為現代社會不可或缺的消費方式。

從國外經驗來看，線上銷售并不一定在價格方面占據絕對優勢，最便宜的東西也經常不在網上，網絡購物對消費者而言更多就是一種消費方式。但在國內市場，電商企業的價格競爭卻幾乎是一觸即發，一旦某個品類出現挑戰式的低價攻勢，各大品類的電商均大多采取“以戰止戰”的方式跟進低價宣傳，這顯然反映出我國零售商業模式背后的諸多問題，也就是要進而探明低價攻勢能夠一觸即發的原因。

（二）電商之爭的原因

其一，是服務層面的原因。從零售商的角度來看，近年來國內領軍型零售企業的成長模式具有很大的相似性，通過大手筆的跑馬圈地、滾動式的新增門店，各寡頭零售商得以迅速擴張并爭奪市場份額。但與此同時，各大零售商之間的競爭也呈現出高度的同質化特征，不僅在產品選擇、顧客定位、銷售服務等方面的差異沒有完全拉開，線上銷售的服務創新也比較有限，線上銷售模式幾乎只是對線下銷售模式的簡單復制，導致線上和線下的競爭差異也十分有限，從而線上銷售的優勢主要還是集中在價格上，電商之間的爭奪也就只能暫且聚焦在價格上。

其二，是盈利模式的困惑。改革開放以來，尤其是買方市場逐步穩固以后，國內零售商在賺取進銷差價的自營模式中普遍經歷了從“十點利”到“五點利”再到“零點利”的演變過程，零售行業競爭加劇、利潤空間縮減以及經營風險加大等因素共同推動了“通道費”盈利模式的形成和蔓延。由賺取進銷差價轉向收取店面租金使實體零售商獲得了新的收益增長點，但也由于自主經營缺失而使零售商業的核心競爭力逐步弱化。對于電商企業或者實體店商開拓網上銷售渠道而言，原本是憑借網絡資源和技術創新實現零售轉型的利好機會，但受實體零售商盈利模式的影響，目前的線上業務并未在自主經營方面實現應有的突破，而更多是復制了線下的通道費擴張模式。如果暫時只能依靠投資人和供應商的資金來維持高速度的平臺擴張，則必然會忽視自主經營創新以及供應鏈能力的提升，頻頻爆發的價格戰也就在所難免。

其三，是消費層面的拉動。與國外情況相比，國內電子商務的發展顯然還面臨著比較特殊的消費背景：目前網絡購物迅速擴張并不能說明我國的電子商務就有多發達，而是更多迎合了消費者“圖便宜”的購物心理。這幾年網上銷售在國內迅速發展以后，消費者“貨比三家”的購物心理明顯是得到了更加便利的支持條件，尤其是在線上和線下缺乏服務差異的前提下，很多消費者已經習慣于去各大實體店“看樣品、比型號”，敲定購買意向后再通過網上購物平臺“價比三家”，大部分消費者最終是選擇價格折扣最優的電商平臺來購買支付，這樣很多實體店實則演化為消費者“看貨”的地點，很多消費者在享受實體店的購物指導和相關服務之后，實際最終是把錢掏給了出價最低的電商。從這個意義上看，電商之間的價格戰也應算是一種市場行為，消費者有低價的需求，企業難免就會紛紛迎合這種需求。

其四，是流通成本的問題。從根本上講，目前國內制造行業正處于由中國制造向中國創造的轉變過程中，低價競爭模式已經難以為繼，在生產環節的利潤空間已經被反復壓縮的前提下，流通環節的費用節約尤為關鍵。但從現實狀況來看，隨著流通渠道多樣和流通環節減少的新型流通體系逐步建立，國內流通成本依然存在居高不下的現實難題，近年來物流成本占GDP的比重比發達國家平均高出10個百分點左右，各個行業的國內流通成本普遍高于國際水平。在生產成本難以壓縮、流通成本居高不下的前提下，如果真金白銀地來一場價格大戰，無論對電商企業還是實體零售商來講都是不小的消耗。從而，在消費者存在低價需求、各大零售商又經不起低價消耗的情況下，這場所謂的價格戰最終只能是宣傳攻勢居多，所謂的價格大戰也只能拼個低價噱頭。

店商與電商的競爭定位

最近幾年，由電商企業所領導的“純鼠標”商業模式在家電、服裝、圖書、化妝品等流通領域取得了不菲的成績，當然這與上述產品的流通特性有一定關系，目前線下零售商也相繼開辟線上平臺作為傳統商業模式的一種結構調整；然而，這種趨勢是否就能說明線上與線下銷售模式之間必定是你死我活的慘烈拼爭？線上電商與線下店商之間的競爭該如何去認識，厘清其中的定位其實是很重要的問題。

一方面從電商企業的角度而言，長久之計在于創新盈利模式。目前的趨勢是，國內消費者面對宣傳攻勢正在日趨理性，價格在未來不應是理性消費者購買決策的決定性因素，而隨著傳統零售店商的線上線下結構調整日臻完善，“雙線”零售模式就顯得相對完整，在增加顧客體驗和提升服務績效層面也更具優勢，如此一來，電商企業的線上銷售模式將如何獲取競爭優勢？目前價格戰能打得起來，其實也佐證了低價策略下網購群體的顧客粘性相當有限。但從國內B2C電商的現行盈利模式來看，在差價銷售毛利率不斷壓縮的情況下，線上銷售的電商卻越來越向實體店商的“通道費”盈利模式靠攏，供應商的進場費和銷售“返點”開始成為重要利潤來源，這也正是目前各大電商爭相擴大銷售平臺的原因，但在低價攻勢下，這種銷售平臺的擴大更像是投資人士戲稱的“燒投資人的錢、請全國網民的客”，仍是不可持續的盈利模式和擴張路徑。

另一方面就實體店商而言，近年來由一線城市向二、三線城市的渠道下沉時有發生“水土不服”現象，更是凸顯了線上銷售渠道的投入對于渠道結構調整的作用。然而，從“鋼筋+水泥”走向“鼠標+水泥”畢竟不是依靠持續“燒錢”來維系的，線上盈利模式也絕非線下盈利模式的簡單復制。本質上，由傳統店商向“雙線”零售商的開拓和延伸，應主要是從通道費收益者轉向能將“推”、“拉”策略有效結合的供應鏈管理者，這樣在由傳統渠道控制轉向現代供應鏈管理的過程中必將面臨一個轉型期。盡管“通道費”具備市場費用的性質，“通道費”盈利模式也有其存在的合理性，但這種類金融模式只能詮釋零售商盈利模式的一部分而絕非全部；如果不能向供應鏈管理轉型，僅僅依靠渠道不對等關系獲取定價權，對于零售商也并非長久之計。就國內大型零售商而言，未來還是應該考慮基于整條供應鏈的服務創新，也就是學界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出產品概念，依據品牌規則設計、協調和整合整條供應鏈，而上游模塊化生產商則充當“被組織者”的角色；雖說不是要百分百地朝這個方向轉型，但各大零售在供應鏈上還是有很大的創新空間的，這樣也能通過差異化而避免不必要的渠道沖突。尤其是在外資零售巨頭憑借供應鏈管理優勢并借道電子商務進軍中國市場的情況下，內資零售商在盈利模式轉型方面的努力就顯得更為迫切。

其實總結起來，無論是以“京東模式”為代表的線上零售商、還是與“蘇寧模式”類同的雙線零售商，其利潤的獲取大致三種來源：一是基于自主經營賺取進銷差價，二是憑借終端資源收取通道費用，三是借助自有品牌實現供應鏈盈利。目前對于國內大部分零售商而言，通過“先買后賣”、“賤買貴賣”、“為賣而買”的自主經營形式而獲取“進銷差價”的時代似乎已經過去，大部分零售商目前或者已經進入“通道費”盈利階段、或者在向通道費盈利模式靠攏。這種依靠“扣點”、“返點”獲取利潤的方式，固然使各大零售商在激烈的市場競爭中得以降低經營風險，但卻同時使零售行業普遍喪失商業資本功能，零售商角色定位更多集中在與上游供應商進行“扣點”談判上，自主經營的缺失必然導致競爭同質化以及核心能力弱化，從而加劇了零售商的生存風險。同時，這種看似“零售商盈利、供應商不吃虧”的平衡格局實則是要受制于“零”、“供”雙方在渠道中的不對等關系的，在零售商、供應商勢力不對等的情況下，“通道費”很容易成為渠道沖突的導火索，這種降低了經營風險的盈利模式在加劇生存風險的同時其實也加劇了“零供”關系的緊張，近年來頻頻爆發的“零供”沖突正是有力佐證。

因此，在自主經營缺失、“零供”關系緊張的前提下，無論是線上“電商”還是線下“店商”，依靠供應鏈整合來獲取利潤的能力還十分薄弱，就歷次參與所謂“價格大戰”的各大零售商而言，還普遍缺乏產業鏈條的支撐，從而也只能停留在價格攻勢階段，并依靠不斷融資來支撐企業的正常運營。從長遠來看，無論是“電商”還是“店商”企業、或是雙線零售企業，都應及時關注自主經營的回歸，并逐步考慮從供應鏈上獲取更高利潤。

我國零售商業發展問題思考

（一）對O2O模式的理性認識與實踐

理論上講，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用線上資源和線下資源的聚集整合，將傳統“店商”和新型“電商”的優勢實現雙向融合。但從國內實踐層面來看，無論是“電商”由虛擬網絡向實體網絡的延伸還是“店商”由實體店面向網上渠道的開拓，都存在著諸多的決策難點。

以電商為例，國內“碎片化”的物流行業已經成為電子商務整體發展中的瓶頸因素。通過物流中心和專業物流的運作，實現訂單需求由分散到聚合并實現統籌配送的規模效應，是電商企業由虛擬向實體結合的必經環節。盡管電子商務領域的整體物流需求很大，但單一訂單規模較小、分銷地域分散，從而使物流行業面臨著供需兩端的“碎片需求”和“碎片供給”；這種情況下，電商企業外包物流容易使配送品質失控，而自建物流體系又將導致電商企業失去“輕資產”優勢，“做不做物流之爭”已是電商企業面臨的普遍難點，而瓶頸的突破又有待于物流行業的組織化發展。從“店商”角度而言，雖然“雙線”零售已是部分大型零售商的現實選擇，但在線上與線下的競爭定位上卻始終存在困惑，尤其是價格沖突難以規避，建立產品區隔的嘗試固然可以暫時回避雙線的價格競爭，但卻有損顧客體驗也不利于服務績效的持續提升。總體上，在O2O模式的實踐中，“電商”和“店商”均需要一個長期的實踐探索。

（二）對“零供”關系的清晰定位與調和

歸結起來，難以調和的“零供”沖突有四種原因：首先是沒有資本的零售業，這與解放后商業資本的沒收改造、轉產收買以及計劃經濟時期的利潤分配上交有一定關系；其次是缺乏實力的供應商，大型零售商能夠實現終端掌控與部分供應商缺少過硬品牌以及同質競爭等有很大關系，從這個意義上講，通道費的獲取也是建立在渠道勢力對比差異之上的商業邏輯；再次是不可回避的市場費用，銷售通道是零售商的重要資產，連鎖商充分運用自己現代的流通資源為供貨商產品創造了進入市場的規模化通道，而供貨商必須為進入這種現代化流通通道支付市場費用，從而通道費的存在也有合理成分；最后還有難以量化的法律標準，以2012年五部委聯合的《清理整頓大型零售企業向供應商違規收費工作方案》為例，對于“促銷費收支平衡”以及“通道費明碼標價”等規定，在執行層面顯然還有相當難度。從長遠來看，通道費及其引致的“零供”沖突需要一個全面的調和機制，否則對于線上和線下零售模式的良性發展都將形成長期的制約。

（三）如何“跳出零售看零售”的問題

發生于電商之間的歷次宣傳攻勢戰，其實也反映出我國市場流通體系的諸多長期問題。比如新型中間商培育和孵化問題一直沒有得到很好的解決，在傳統批發商萎縮以后，現代經銷制度未能在國內發展成熟起來，有些情況下由于缺乏一個“有聲望的中介人”而加劇了渠道關系的不對等，在歷次價格戰中受到利益損傷的主要是品牌溢價較低的供應商。尤其是很多品牌商在經濟不景氣或銷量不太好的情況下有著較大的庫存并等待資金回籠，其實就少了渠道的話語權。當廠商失去對流通渠道的控制，流通渠道的各成員之間又很難平衡時，價格戰就成為唯一解決問題的方式，這也反映出新型中間商的崛起以及在一些渠道中的介入還是很有必要的。再比如在價格戰中暴露出來的市場秩序問題也是難以回避的，對于市場信息的篩選、對于消費者權益的維護、對于渠道利益的調節等，這些顯然還是需要由一個完善的法律法規體系來提供必要的限制和保障，需要立法和執法部門盡快制定相應的法律法規，為相關執法提供依據和支持；同時對政府監管也提出了新的挑戰和要求，有必要由事后監管向實時監控轉型。

結論與展望

綜上所述，電商之間的價格戰確實在各界引起了眾多關注和探討，但無論價格大戰上演得如何精彩，低價競爭都只是眾多市場競爭形式中最為原始、簡單、甚至粗暴的。從現實情況來看，歷次價格大戰并不是真金白銀的價格優惠、也不應是零售商競爭的長久之計，數次“宣傳攻勢戰”也反映出國內市場的不穩定和不成熟。電商企業在迅速增長的態勢下確實對傳統實體零售提出了不小的挑戰，短期來看，這兩種模式之間似乎必然存在相互排斥和激烈競爭，但實質上，這也是兩種模式在走向共生和融合過程中必不可少的階段和環節。從市場發育比較成熟的西方國家來看，線上零售與線下零售在經過激烈競爭后最終實現了協調均衡的格局。其實無論是“線上”、“線下”還是“雙線”銷售模式，只不過是歸屬于零售商業的不同渠道模式，本質上應當是共生發展的關系，從零售商業整體角度看，不同渠道模式需要共同考慮的都是“盈利模式”問題：對于電商企業，更多是創新，電子商務作為新興渠道需要逐步走出低價競爭依存、加大技術和服務創新力度，通過節省交易成本和提供新型服務創造價值；對于實體零售，更多則是轉型，利用銷售終端優勢實現供應鏈的關鍵環節甚至全鏈條控制，從傳統的渠道優勢轉向供應鏈優勢，真正向“零售制造商”角色轉型。而在由相互排斥走向共生均衡的過程中，無論是電商企業還是實體零售，都要積極考慮適當的回歸自營，提高自銷比例，增強盈利能力，共同考慮回歸商業本質，從而為服務創新和供應鏈整體夯實能力。

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篇9

關鍵詞：商業地產 可持續發展 價值鏈 品牌 市場細分

商業地產，簡言之就是商業用途的地產。它區別于以居住功能為主的住宅房地產以及以工業生產功能為主的工業地產。商業地產從廣義上來看，通常是指用于包括零售、批發、餐飲、娛樂、健身、休閑以及以辦公為主要用途的房地產形式。狹義的商業地產，泛指用于零售業的地產形式，國外普遍使用“零售地產”這個概念。商業地產從經營模式、功能和用途上區別于普通民居、工業園區等房地產形式。但現實中的很多商業地產，卻又是一種融合了住宅地產、商業地產、工業地產、旅游地產等功能的復合地產形式。

我國商業地產的發展現狀

（一）商業地產投資持續升溫

我國經濟的快速發展為商業地產開發提供了難得的戰略機遇，商業地產已成為投資者關注的新的投資方向。國家統計局數據顯示，2010年上半年，辦公樓銷售面積同比增長53.2%，銷售額同比大漲逾九成，達到91.5%，商業營業用房的銷售業績也是非常好，銷售面積同比增長41.6%，銷售額同比增長57.1%。2011年上半年，辦公樓銷售面積同比增長8.9%，銷售額同比增漲近三成，達到27.6%，商業營業用房銷售面積同比增長18.6%，銷售額同比增長36.0%（盛來運，2011）。自2010年起，萬科集團等大型房企都在大規模提高商業地產在戰略布局中的比例。

（二）商業地產在二、三線城市迅猛發展

近幾年，我國商業地產在二、三線城市呈現出一種蓬勃發展的態勢。僅就武漢地區而言，據相關部門的統計，包括零售、批發等業態在內的武漢商業地產市場，在“十一五”期間的總投資接近700億元，在全國19個副省級城市中排名第3位。武漢在建大型商業體已有25個、面積超過100萬平米，出現井噴式發展。預計未來五年，武漢商業地產項目投資總額將達到1500億元。商業地產開發已呈現普遍向二、三線城市蔓延的趨勢，二、三線城市漸成這些商業地產企業的主要戰場。2010年上半年末，萬科集團在二、三線城市的權益土地儲備已達到3179萬平方米。

（三）大型商貿流通集團紛紛涉足商業地產領域

在眾多房地產企業“棄居從商”的同時，大型商貿流通集團紛紛涉足商業地產領域，沿著產業價值鏈向上延伸，逐漸轉向上游房地產業的開發，以自身原有商業品牌的影響力及成熟商圈（地段）的號召力而獲取更大的商業地產附加值收益。如武漢中商集團投資興建武漢第一家直接打出Shopping Mall旗號的大型購物中心，經營面積達20萬平方米。武商集團在原址上改、擴建經營面積達27萬平方米的武商摩爾城。再如“國美在資本市場大舉融資65億港元，為其購置物業提供了充足的現金儲備；跨國公司巨頭宜家，目前在中國的發展策略就是以收購土地自行建店為主，不僅能夠確保企業連鎖發展獲得連續和穩定的經營周期和經營場所，而且有利于企業在駐地進行長遠規劃”（崔霽，2010）。

商業地產可持續發展的路徑分析

“起步晚，發展快，問題多，前景廣”這四句話可以概括我國商業地產的基本狀況。面對這種發展態勢，迫切需要從戰略角度來重視商業地產的開發，要認真制定相關策略，打造出先進的、高品質的商業地產項目。使商業地產項目在獲得較好回報的同時，能夠持續健康的發展。

（一）以產業價值鏈理論為指導，明確發展戰略定位

價值鏈的概念是由美國學者邁克爾·波特（Michael Porter）于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中提出的。他認為：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合”。任何一個企業的價值鏈，都是由相互聯系的一系列的創造價值的活動所構成。這些活動包括從供應商獲取原材料，到最終售后服務之間的每一個環節。這些環節相互聯系并相互影響。無論價值鏈的形式如何發展變化，其本質是不變的，即價值鏈是由一系列相互聯系并能夠滿足消費者需求的價值創造活動所組成的。

商業地產的產業價值鏈包括狹義價值鏈和廣義價值鏈兩個方面。狹義價值鏈是指以地產開發商為主，整合零售商、運營商、金融業和商業服務企業而形成的價值增值過程。這是從經濟效益和微觀角度進行的界定。也就是說狹義價值鏈是地產開發商在開發一個商業地產項目時，從開始就必須具備這樣一種思維模式：即為了實現商業地產開發的經濟效益，必須尋求投資者、商業運營商、商業服務企業和關聯的產業介入，共同完成這個項目。廣義價值鏈則是從商業地產的社會效益和宏觀角度進行的界定，是從消費者需求開始的逆向營銷的過程。即一個商業地產項目通過消費者的需求、商業經營者的經營、市場及產品制造商的改進等方面而產生的價值。連接狹義產業價值鏈和廣義產值價值鏈的是“地產開發商”，是地產開發商將一個無形市場轉化成有形市場。只有充分認識商業地產產業價值鏈的意義，才能使這一轉化過程得以實現。

首先，產業價值鏈有利于樹立正確的開發觀念。在商業地產的開發過程中，要以產業價值鏈理論為指導，重視、整合關聯產業及其消費者的利益，為關聯產業及消費者提供增值的機會。其次，產業價值鏈有利于建立有效的開發模式或商業模式。有關專家將商業地產的開發模式分為“綜合性商業地產開發及運營商”和“專業性商業地產開發及運營商”；將商業地產的商業模式分為“商業地產+高級酒店+影視文化+連鎖百貨+住宅地產”、“商業+金融+開發+管理”和“住宅 + 商業 + 酒店”（肖軍，2011）。無論以上哪一種模式都是建立在商業地產完整的產業價值鏈的基礎之上的。因此，商業地產的開發應以產業價值鏈理論為指導，明確發展戰略定位。

（二）以商業地產發展規律為基準，融入城市整體規劃

商業地產的發展有以下兩個特點：第一，它是城市繁榮程度的標志。一個城市的商業地產發展狀況，直接反映出這個城市的經濟繁榮程度以及城市居民的消費水平，影響到這個城市的整體形象。第二，它反映了城市整體規劃的理念。一個城市的商業地產發展狀況，直接反映出這個城市的整體規劃中對商貿流通行業的重視程度以及商圈布局的合理性，體現出城市整體規劃對市民生活便利及不同消費層次需求的關注度。

因此，對于商業地產開發商而言，要遵循商業地產發展的規律，利用好城市的商業發展規劃及城市整體規劃資源。在商業地產開發過程中，將商業地產項目與城市商圈布局進行有效對接，使商業地產項目融入到城市商業整體布局乃至城市整體規劃之中，為拉動內需、促進經濟增長起到關鍵性的作用。對于各地政府主管部門而言，應重視城市商業發展規劃，在城市規劃中應體現城市商業發展的地位、體現為商業地產服務的觀念，合理布局商圈。在城市功能布局、交通配套、公共設施等方面，為商業地產的發展創造良好的條件。

（三）以著力打造品牌為中心，提高企業核心競爭力

隨著市場競爭的日趨激烈，商業地產企業越來越重視建設先進的、高品質的商業地產項目，著力打造商業地產品牌、樹立企業形象。品牌不僅僅是不同企業產品的標識，更多的是營銷價值資訊的載體。特定品牌往往代表特定的產品品質、產品風格、流行時尚、服務水平等方面的資訊，這些資訊逐漸被市場廣泛了解和接受，在消費者心中就成為特定的消費價值、消費情感的代表（何君等，1999）。只有品牌才能產生更大的市場效益。商業地產企業品牌的特質應該是獨一無二的，它所傳達的應是一系列獨特的功能性與情感性的價值元素，從而形成企業重要的無形資產—品牌資產。

商業地產品牌在投資者心目中不僅僅只是一個印象符號，而是一個具有豐富文化內涵和核心價值元素的載體，成為影響投資者選擇購買對象，投資店鋪經營的重要依據。在投資者心目中，良好的品牌形象代表先進的、高品質的商業地產項目，從投資中他們能體會到“可靠”、“誠信”、“承諾”、“精品”、“增值”等。因此，商業地產企業在在確保質量可靠的同時，應加大創建商業地產品牌的力度，向社會公眾展示其企業文化、經營理念、價值取向等。并且將單一的商業地產項目營銷納入到企業的整體營銷戰略之中、提升為企業的品牌形象塑造之列。

（四）以避免結構性矛盾為重點，走細分化和專業化發展道路

隨著商業地產投資的持續升溫，出現了少數項目盲目上馬、定位不清、項目扎堆、重復建設等問題。這樣會給整個商業地產市場帶來結構性矛盾，有可能重演上世紀90年代大型零售商場發展過程中的“悲劇”。上世紀90年代初我國各地紛紛興建大型零售商場，好似進入大型零售商場建設的“黃金時期”。但自1996年開始，大型零售商場銷售額全面下降，普遍虧損，全國各地均有大型零售商場（廈）不堪重負而頻頻倒閉，特別是1998年被業界稱為“大型零售商場倒閉年”。誠然，導致大型零售商場頻頻倒閉的原因很多，但盲目發展、單體規模失控，定位單一是主要原因之一（劉建堤，2000）。為了避免因為結構性矛盾引發的“悲劇”，商業地產的建設必須走細分化和專業化發展道路。

商業地產項目要細分市場，走專業化的發展道路。應根據其所處的區位不同、服務的對象不同而選擇不同的商業模式。在城市核心區選擇以休閑娛樂型為主的商業模式。但鄰近的商業地產項目應該細分為各自側重購物、餐飲、休閑娛樂等不同的商業模式，使每個商業地產項目都有其獨特的經營品類，而且各項目之間能夠形成優勢互補，為顧客提供更具針對性的服務方式或消費場所。同時，應將休閑娛樂配比提高到一個舉足輕重的位置。在中心區片選擇以主題購物型為主的商業模式。可以是由眾多中小店鋪組成，并設有l-2家較大的百貨店、超級市場，經營多元化的綜合購物型商業模式；也可以是由經營同一品類商品的各種店鋪集合而成的如服飾購物中心、家居購物中心、家裝建材購物中心等專業中心型商業模式。而在綜合組團（或大型社區）則選擇以生活鄰里型為主的商業模式。它不僅僅是綜合組團的商業中心，同時也是綜合組團居民的生活中心、休閑中心和交往中心。它應牢牢鎖定一個綜合組團居民的生活需求，瞄準家庭式消費，除了以一站式服務滿足綜合組團居民生活消費的功能為核心，還應具有門類眾多、配套較齊全的生活服務設施。如社區服務中心、社區警務中心等政務機構以及醫療服務、電信充值、水電費繳存等便民項目都可設在商業地產項目里。

（五）以重視后期運營為保證，悉心培育高品質商業地產項目

商業地產有它的特殊性，是一個由地產開發商、運營商、零售商、消費者等多方形成的市場。地產開發商需要獲得運營商、零售商和消費者等方面的認同，否則就不能算一個成功的項目。所以，對于商業地產來說，除了前期建設，后期的運營非常重要。

現在國內一些城市的商業地產項目存活率不高，尤其是做得出色的優質商業地產項目并不多。這其中主要的原因是許多企業還沒有找到一個成熟的開發模式或商業模式，后期的運營不到位。國內的商業地產更偏向于可銷售的商業地產，如購物廣場類。在前期，開發的規模相當大，但能否達到規劃目標，很大程度上取決于后期的培育和運營。因此，要想提高商業地產項目存活率，不僅僅要注重前期建設，更要重視、加強后期運營，悉心培育高品質商業地產項目。一方面，地產開發商要著力加強與運營商、零售商的合作，培養管理人才，提高經營管理水平，精準運營；另一方面，政府主管部門要引導推進商貿流通向高端化、現代化發展。

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論文題目：互聯網環境下購物中心商業模式研究以百度與萬達合作模式為例 一、選題背景

進入21世紀，中國零售業的大型綜合商業形態：購物中心在我國興起。購物中心是一種大型的零售設施或零售網點，在西方被稱為shopping mail，也叫shopping center。購物中心通常由發展商承建，而后將經營面積或店鋪出租給零售商或其他類型的服務經營者，由承租者從事商品與服務的經營活動。發展商與經營者之間是一種租賃關系，發展商收取租金，并向經營者提供相應的服務。在信息技術發展的條件下，購物中心之間的競爭激烈，傳統的購物中心商業模式開始發生變化，其經營范圍從線下經營逐漸擴展到線下與線上同步經營，購物中心開始獨立擴展網絡商業模式，或者通過與一些大型網絡服務公司合作的方式，搶占網絡市場，形成020電商模式。我國首先參與到互聯網020模式的購物中心當屬萬達企業。20XX年8月29日，百度、騰訊與萬達召開會，宣布在香港注冊電子商務公司一萬達電商。雖然阿里巴巴也一直在布局電商服務的020模式，但是仍舊處于萌芽狀態，其他購物中心對于互聯網商業模式的探索也剛剛起步。就目前來說，萬達與百度、騰訊的合作屬于首個購物中心與網絡服務商合作的案例。因百度與騰訊在網絡服務方面具有很大差異，全面研究的話難以深入有序，因此本研究主要關注萬達與百度的合作模式，提出互聯網背景下購物中心新型商業模式的優劣勢以及發展趨勢網絡營銷論文開題報告絡營銷論文開題報告范文。萬達企業與網絡服務公司主要采用賬號體系打通、會員體系、支付與互聯網金融產品、建立通用積分聯盟、Wifi共享、產品整合、大數據融合、流量引入等方面的合作。萬達電商主要從事服務電商業務，而不關注實體電商，通過生活服務類的020服務，百度與騰訊通過原有平臺整合推出萬達廣場、酒店以及度假區業務的服務。

二、研究目的和意義

購物中心網絡模式的研究不多，當前管理購物中心的研究主要集中在線下發展模式，表現出購物中心與網絡平臺研究分散的現象，因此研究購物中心的互聯網發展模式，從理論上說，能夠彌補其研究的不足;從實踐上說，互聯網商務已成為當前發展的主要趨勢，購物中心進入互聯發展是時代的必然產物。對互聯網環境下購物中心的商業模式進行研究，對專家指引購物中心商業模式發展以及網絡平臺的選擇，促進其商業模式發展的完善，表現出積極的實踐意義。

三、本文研究涉及的主要理論

購物中心是一個由零售商店及其相應設施組成的商店群。作為一個整體的管理，購物中心通常具有幾個核心商店或者品牌服務，周圍圍繞著其他店鋪。購物中心周圍交通便利，建立有停車場、飲食餐廳以及電影院等娛樂設施，滿足顧客購物需求的同時滿足其娛樂性的需求。我國在上世紀八十年代開始建立購物中心，相對于國外，我國的購物中心一般缺少核心商店或者品牌店鋪。通過向外出租以及招商的形式，購物中心吸引各個類型的企業參與到購物中心店鋪中，購物中心的管理者對于這些店鋪進行統一管理，并通過租金等獲得報酬。

我國20XX年末的購物中心有364個，其中主要是集中在一線城市，北京、上海、廣州的購物中心數量達到121個，占據30%的比例，而二三線城市的購物中心數量比較少。仲量聯行大中華區董事總經理馮建強預計2017年購物中心數量將會增加到600多個，其中表現出面向二三線城市發展的趨勢。馮建強提出當前我國購物中心發展繁榮，但是其在吸進商戶入駐、吸引消費者方面也面臨著巨大的競爭，如果購物中心選址不當以及銷售方式與管理不當，將會面臨淘汰。根據20XX年四季度房地產市場報告顯示，購物中心的房產類型交易成交量同比下降61.1%，購物中心的寫字樓空閑問題非常嚴重，達到40%左右，隨著房地產政策的調整，這一數據還會持續增加。

本文根據購物中心的獨特性和新環境構建商業模式，涉及到購物中心的中心地理論、同類聚集理論和零售需求的外部效應理論。中心地理論是CMstaller (1934)年提出的，其根據購物中心的發展需求以及競爭方式分析，提出購物中心定位的高低取決于購物中心內部商鋪的數量以及定位內部設置以及外部消費者需求溝通構成了購物中心的中心地理論。在中心地理論中，消費者購物時，對商品具有一個心理定位，其購買商品花費的時間、金錢以及距離的綜合如果超過心理定位，購物中心對于消費者的意義就會減少。按照中心地理論，假設消費者購買產品屬于一次性行為，購物中心為了吸引消費者，或者通過建立在消費者對于購物中心道路心理距離之內，或者降低產品的價格以彌補其時間以及距離的付出。

四、本文研究的主要內容及研究框架

(一)本文研究的主要內容

本文主要是對于互聯網環境下的購物中心商業模式進行研宄，研究從互聯網模式下的購物中心商業模式產生背景、有關概念與理論出發。在對于購物中心的宏觀環境以及行業現狀進行分析的基礎上，結合消費者需求特征，提出購物中心互聯網商業模式，并以百度萬達合作為案例，具體分析購物中心電子商務模式的優劣，劣勢以及發展趨勢。

(二)本文研究框架

本文研究框架可簡單表示為：

五、寫作提綱

六、本文研究進展(略)

七、參考文獻

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