持續盈利的商業模式范文
時間：2023-08-31 17:02:37
導語：如何才能寫好一篇持續盈利的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
【關鍵詞】 高檔酒店 商業模式 創新
一、引言
作為管理創新的重要內容之一，商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值。在市場經濟條件下，商業模式創新已經顯得尤為重要，這不僅對于生產型企業如此（付倩，2012），對于商貿企業也是如此（鄭艷，2010）。因此，商業模式創新吸引了學術界的廣泛關注。郭陽旭用商業模式理論引入飯店集團的戰略管理分析，并根據價值鏈理論、企業組織行為學與企業流程再造理論分析了國內外飯店集團商業模式的內部結構與邏輯關系；杜群（2011）提出酒店企業要想在激烈的市場競爭中有生存空間并能持續盈利就得靠系統的安排和整體的力量，即商業模式的設計；黃麗莎（2009）指出以技術為驅動的網絡酒店是經濟型酒店商業模式發展的必然趨勢，并就網絡酒店的定義進行了界定，最后根據價值網絡、價值主張、業務流程、目標市場、渠道拓展、核心能力這幾個商業模式的核心組成因素，設計出基于網絡的經濟型酒店商業模式。然而尚無學者對酒店的商業模式進行創新，尤其是沒有對高檔酒店的商業模式創新予以研究。鑒于此，本文擬以“高檔酒店的商業模式”為題進行研究。
二、高檔酒店的商業模式內涵
1、產品的豐富性、高雅性
高檔酒店緊扣酒店的核心價值——超值享受，以客房產品為基礎，提供全方位的、多元化的、寬泛的、享受，從而大幅度提高顧客消費過程中的精神體驗。一般來說，經濟型酒店除了提供客房和早餐之外，餐飲、休閑、健身、旅游和會議設施等服務也在供應范圍之內，甚至奢侈品銷售也在其中。
2、產品和服務的優質性
與一般社會旅館不同的是，高檔酒店非常強調客房設施的舒適性和服務的個性化、特色化，突出安全清潔、舒適高雅、服務上乘等特點，強調情調的鋪成、氛圍的釀造和文化底蘊的烘托，這一切都是以產品和服務的優質為基礎的。
3、市場定位明確
高檔酒店往往以高端商務客人、高收入階層、公費旅客（含政府高級別官員）為主要目標市場，而經濟型酒店的目標市場是一般的商務人士、工薪階層、普通自費旅游者和學生群體等。
4、高檔酒店一般采取個性化、特色性經營方式
高檔酒店一般采取個性化、特色性經營方式，通過這種方式樹立行業標桿，成就品牌優勢，所以這些高檔酒店常常是一個城市的地標。而經濟型酒店一般采取連鎖經營的方式，通過連鎖經營達到規模經濟，提高品牌價值。高檔酒店的商業模式不同于一般酒店的商業模式，高檔酒店是以集成企業內外部資源服務于顧客，使顧客獲得超值體驗服務，并實現持續盈利、環境共生為目的。
三、我國現行高檔酒店的商業模式
1、人文酒店商業模式
一些酒店，其建筑常常是文化底蘊的重要設施或一定區域內的典型建筑，這種優勢常常使之成為一座城市的文化符號，代表著該地的文化特色，以致吸引著眾多文化品味追求者和城市特色旅游者。對于這一類型的酒店，常常采用人文酒店商業模式。但人文酒店商業模式的缺點是形成條件較為苛刻，對建筑物的要求較高，一般應具有代表性，并借助口碑效應實現營銷，特點是這種商業模式形成之后的穩定性高，具有不可復制的贏利點。
2、商務酒店商業模式
作為企業整合市場資源、開展市場營銷活動和提升企業文化建設的重要手段，企業的商務活動越來越頻繁。為了滿足企業商業活動的需求，為其提供會務、溝通、交流、宣傳、公關和推廣等活動平臺是必須的。一些酒店就采用商務酒店商業模式，扮演著這種平臺供應商的角色。對于這類酒店而言，其商業模式的成功受制于城市商業發達程度、交通便利程度等因素的影響。同時，因其經營著住宿、會務、高檔餐廳、酒吧、休閑健身娛樂、通訊等多元業務，會務在其業務中的地位更加突出。
3、度假酒店商業模式
在休閑經濟時代，人民大眾的旅游需求不斷增加，因旅游而引發的住宿、休閑、娛樂甚至購物需求也在不斷增加。為了滿足游客的這些需求，一些酒店以旅游景點為依托，建立了面向游客以住宿、休閑、旅游、購物等業務為主體的商業模式，這就是度假酒店商業模式。這種商業模式也具有多贏利點，但是其經營的成功與否很大程度上取決于景點的旅游淡旺季。當旺季來臨時，游客劇增，管理壓力增加；當淡季來臨時，游客劇減，成本壓力增加。所以，度假酒店的管理模式要求更高。
4、會展酒店商業模式
在體驗經濟時代，會展業的地位已經變得越來越重要，其為消費者提供了新產品體驗的機會。當生產者展示其產品時，當消費者體驗新產品時，都可能伴有住宿、會務、休閑等需求，這些需要會展場館附近的酒店就可以提供。因此把這些以會展場館為依托、以服務會展游客為中心的酒店的商業模式稱之為會展酒店商業模式。這一類酒店是商務酒店商業模式的一種特例。這種商業模式受到會展場地利用頻次、會展規模等因素的影響，因而其入住率具有較大的波動性，這也給其管理模式提出了更高的要求。
5、賭場酒店商業模式
賭場酒店主要存在于我國澳門地區，已經成為澳門經濟社會發展的重要組成部分。這種酒店的存在和發展是以合法化的賭場為依托的，其顧客多數為來賭場光顧的游客，這部分游客常常攜有巨款或身價不菲，因此其安全性就顯得額外重要了，而這也是他們對賭場酒店最基本的要求。此外，住宿、餐飲、休閑、娛樂、旅游也是這類酒店業務的重要組成部分。所以，賭場酒店商業模式是一種安全管理更加突出的多元化服務型商業模式。
我國現行高檔酒店模式的主要特點是賣點式經營，具體而言，就是在市場細分的基礎之上，圍繞一個特定賣點進行重點經營。這種經營模式的生態性非常強，人文酒店商業模式依賴地標，商務酒店商業模式依賴便捷交通，度假酒店商業模式依賴景點，會展酒店商業模式依賴會展館，賭場酒店商業模式依賴合法賭場，這種依賴關系構成了高檔酒店商業模式的生態性基礎。所以，現行高檔酒店商業模式具有生態性，但是其系統性尚顯不足。例如度假酒店商業模式尚無法克服景點的旅游淡旺季，會展酒店商業模式尚無法克服會展周期長短等。不僅如此，現行高檔酒店商業模式的持續盈利性也略顯不足。當其依賴的條件發生變化時，這些高檔酒店的盈利將受到極大的影響。例如在城鎮化進程中，地標在不斷刷新，為此人文酒店、商務酒店的盈利性將受到影響；在城市管理規范化、治安持續改善的過程中，賭場酒店的盈利能力將受到影響等。所以，現行的高檔酒店商業模式尚存在問題和不足，仍有改進的空間。
四、高檔酒店的商業模式創新
1、高檔酒店商業模式創新的視角
（1）高檔酒店商業模式更加系統。商業模式是指為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求，實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案（王嘯楓，2010）。這種解決方案包括經營模式、服務模式、營銷模式、管理模式、投融資模式、擴大模式等內容，并且這些內容是相互關聯的。
（2）高檔酒店的盈利性更加持續。商業模式應描述為企業與其產品和服務之間的商業關系，構造各種成本和收入流的方式（Hawkins，2002），是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯表達（Sterwart，2000）。既然是邏輯，那就有因果，應充分認識并利用高檔酒店經營過程中的邏輯關系，以此建立更加廣泛的盈利空間、更加有生命力的盈利策略。
2、高檔酒店商業模式創新的途徑
（1）以穩健的客源流為基礎，發展體驗經營業務。客戶入住酒店本身是一次對酒店內飾產品和服務試用體驗的全過程，為此會對高檔酒店的服務、內飾產品等產生一些感性認知，這種認知可能影響其未來的購物行為，所以高檔酒店可以開拓體驗營銷業務。這種業務對于那些提供新內飾產品、新服務的供應商而言是非常重要的，也是一些企業積極參加產品展示會、交易會的根本原因。而高檔酒店可以為這些供應商提供上述服務，發展體驗經營業務。
（2）以品牌經營為紐帶，開展冠名權經營業務。冠名權經營是重要設施、重大活動常見的一種經營方式，在體育領域應用非常廣泛，這種方式在高檔酒店經營過程之中也是適用的，根本原因是：冠名權經營實質上是一種品牌經營方式，借助品牌優勢進行價值傳遞的一種經營模式。在許多酒店，其房間號常常用特定的名稱代替，特別是一些酒店內的餐廳名常常是有特定稱呼的，這種稱呼旨在傳遞一種文化氣息。所以，高檔酒店也可以以冠名權經營業務。
（3）堅持長租和短租相結合、租賃與再租賃相結合，實現服務創新和管理創新。對于高檔酒店而言，無論其級別如何，為顧客提供良好的住宿環境仍然是基礎。顧客獲得住宿服務是通過租賃實現的，沒有房間經營權、所有權的轉移。為了節約成本，短租是一種常見的方式，但是短租特別容易導致客流的淡旺季。為了穩固客源，高檔酒店可以實施短租和長租相結合，并給予長租一定的優惠。此外，還可以實施租賃與再租賃相結合，即長期租賃用戶可以將住宿資格再轉租他人，也可以在房間閑置時委托酒店管理者轉租他人。這種新的模式更加有利于客源的穩定和市場的開拓，還可以提高酒店的利用效率。
五、結語
為適應市場環境的需求，人文酒店、商務酒店、度假酒店、會展酒店、賭場酒店等不同類型的酒店形成了不同的商業模式，這些模式在一定程度上都具有生態性，但是從系統動力學的視角而言，其商業模式還缺乏系統性和盈利的持續性。基于此，可通過開展體驗經營業務、冠名權經營業務、長租和短租相結合、租賃與再租賃相結合等方式實現高檔酒店商業模式的創新。
【參考文獻】
[1] 付倩：汽車商業模式創新方向[J].現代商業，2012（12）.
[2] 鄭艷：基于商業模式創新的零售業發展思考[J].中國商貿， 2010（17）.
[3] 杜群：如家快捷酒店的商業模式探析[J].科技信息，2011（33）.
[4] 黃麗莎：基于網絡的經濟型酒店商業模式研究[D].暨南大學，2009.
[5] 郭陽旭：集團飯店的商業模式創新研究[J].西南大學學報（社會科學版），2009（6）.
[6] 董紅衛：經濟型酒店管理的商業模式[J].中國商人，2002（1）.
篇2
關鍵詞：商業模式分類；開放式；封閉式
近年來，諸多中外學者都意識到商業模式的獨特價值并進行了深入的系統性研究。其中，商業模式的分類問題是其中的熱點問題。現行的商業模式分類方法有很多種，但是目前沒有哪個學者能真正建立起一個全面、清晰、實用，并且令人信服的商業模式分類體系。究其原因，主要是商業模式涉及的面過于寬泛，研究者在進行分類的時候往往不能夠囊括進所有的指標體系。本文在對已有研究進行全面考察的基礎上，嘗試挖掘新的分類指標，創新現代商業模式的分類方法。
一、一種商業模式分類的方法
曾任蘋果公司“軟件布道師”的格威·卡瓦薩奇提醒人們：能最終形成有效商業模式的創意和想法少之又少。為了幫助人們找到切實可行的商業模式，他提出了一個商業模式評價坐標。這個坐標以“對客戶的價值”為橫軸，以“你提供獨一無二的產品或服務的能力”為縱軸，由此出現了四個象限。
第1象限：不但你的東西對用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。
第2象限：“冤大頭型企業”沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做
第3象限：“湊趣型企業”不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。
第4象限：“平庸型企業”你其實沒什么獨到的能力，但你做的東西有一定的用處。
只有處于第1象限的企業采用的是正確而有效的商業模式，它們不僅著眼于顧客價值而且具有無法替代性，從而提高了同質企業的競爭門檻。令人遺憾的是，處于這個象限的企業相當少，大量企業都只能歸入第2、3、4象限。卡瓦薩奇的這個評價坐標對于我們判斷一個商業模式是否有價值很有用處。不過，隨著商業模式的迅速流行和廣泛采用，這個現有的二維坐標已經完全不能滿足需要。仔細分析發現，這個坐標缺失一個維度，而且這種缺失是一個致命的缺失，這就是盈利維度。一個企業能為客戶創造獨特價值，但如果沒有良好的成本結構和盈利模式，最終也只能因為持續虧損而難以為繼。
可以看出，任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。
二、基于盈利維度的商業模式分類初探
現行的商業模式分類多專注于客戶價值和企業資源兩個維度，而對盈利方式這個維度卻
關注甚少。具體來講，盈利方式就是企業的收入模式。按此維度，市場中的企業大致可以分為兩類：一類企業從成立之日起就堅持既定的商業信條和收入模式，有關競爭定位的重大決策在基本確定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改變，這類企業采用的是“封閉的”商業模式。比如西南航空公司，傾向于保有狹窄的業務領域，至少在長期內是保持不變的。
與之相反，另一類企業更加關注于具體的財務收益，而非某種既定的競爭定位戰略，這類企業采用的是“開放的”商業模式。這類企業傾向于擁有更廣的主營業務領域，而且可能隨著時間的改變極大地改變自己的組織架構。通用電氣公司從1892年的僅僅生產電燈泡、發動機以及小器械的生產商發展成為廣泛多樣化的聯合大企業，它已經成為開放企業商業模式的典范。
有時，直接競爭的雙方采用幾乎完全相反的商業模式，一個是封閉的，而另一個則是開放的。在美國的制藥領域，沃爾格林和CVS就是兩類公司的例子，它們都創造了正的和總體增長的經濟利潤，然而多年以來它們追求的卻是非常不同的商業模式。因此，對于封閉的或開放的商業模式的選擇，沒有固有的好壞之分，企業應該依據實際情況進行明智的選擇。
三、封閉的商業模式：深度探究
封閉的商業模式常常作為企業家愿景的一部分自發產生，它反映了公司創立者的信念和偏好，有時在創立者離開公司之后，還能持續數十年之久。作為一個案例，柯達公司始終堅持喬治·伊斯門所創立的商業信條，通過堅守這些有近百年歷史的信條，該公司獲利頗豐。
封閉的商業模式有很多標志性的優勢和劣勢。它們的優勢在于：它們幾乎不可能被堅持不同商業信條的競爭者復制，而它們則可以通過在相鄰產品領域以及新市場的自我復制成為實現利潤增長的領跑者。
封閉的商業模式的最大的劣勢在于其正統性和非靈活性。對于一個企業來說，從一個狹窄的集中化業務領域——這常常是企業創始人的遺產，轉換到更寬闊的或是新的領域會很困難，而且企業的盈利模式會過于單一。當產品市場的環境變得不那么有利的時候，占主導地位的商業信條如此深根于這個公司，以至于變革現行模式并形成、執行一個全新的可盈利的商業模式所必需的新思想、行為改變以及領導方式在該企業內部常常根本就不存在。
四、開放的商業模式：深度探究
有著開放商業模式的企業以多種形式存在，并不想那些有封閉商業模式的企業那樣易于歸納概括。開放商業模式最大的優勢在于，如果運用得當，它將持續為利潤增長以及利潤重塑提供盈利機會，而這些機會在封閉的商業模式環境中很可能是不存在的。
開放商業模式就是企業為了最大化商業價值，打破組織的界限，整合企業利益相關者的
所有知識和資源，通過內外部資源的相耦合，從而增強企業的價值創造和利益的一種商業模式。現實中，不同企業商業模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough 等的研究，根據企業在價值創造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業模式分為三模型：分享式、吸收式和多元式商業模式。
（一）分享式商業模式——高內部資源共享，低外部資源整合
1923年由華特·迪士尼創立時，迪士尼公司專注于生產在影院銷售的動畫卡通。在對這個模式的主要擴展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全長的動畫片白雪公主。而后，通過1950年的金銀島進一步進軍真人電影界。一直以來，其主要商業模式通過進軍影視界以及音樂界得到支撐，并以此來保護迪士尼自己的知識產權、品牌以及利潤空間。而在20世紀50年代，迪士尼闖入早期的影視行業擁有自己成功的作品。其后，通過收購ABC、ESPN以及其它有線電視網絡資源，這個新的平臺也包括了迪士尼頻道。在這個意義上，迪士尼已經遵循著一種分享式商業模式，擴展至相關卻完全不同的業務。
（二）吸收式商業模式——低內部資源共享，高外部資源整合
在中國服裝企業中，美特斯邦威應該算是一個成功的典范。它開創的虛擬經營模式為
其它企業提供了很好的借鑒。從公司創立之日起，美邦就如它的廣告語“不走尋常路”采用了獨具特色的商業模式。為了克服內部資源有限的瓶頸，它積極向外發展，通過對外部資源的整合，進行生產、營銷以及銷售的外包，企業獲得了很大的利潤，實現了價值。立足于用多個品牌、多系列的產品結構來形成從設計開發到生產的一條龍的整個供應鏈，形成業務垂直整合的電子商務平臺，來彌補傳統模式的不足。
（三）多元式商業模式——高內部資源共享，高外部資源整合
不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商業模式的企業在分享內部資源和整合外部資源兩方面都表現得非常積極，一方面積極地與其他企業分享自己內部未被充分利用的資源獲得額外的收入，另一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強自己的創新能力和綜合競爭力。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價值主張和使命宣言。谷歌通過開放式的商業模式，有效避免了垂直整合模式中消費者限制在一家設備一家書店的缺陷，從而為電子書產業的發展開辟了一條新路。
五、結語
商業模式分類問題的研究更好的為開創新的分類方法提供案例借鑒。本文選取了盈利維度盈利的商業模式分析，每一種商業模式沒有優劣之分，應該具體根據企業的自身發展情況來選取適合自己的商業模式。本文將商業模式大題分為兩類：開放式和封閉式，進行分析其特點和適用情況。對于封閉的商業模式，是企業堅守自己的信條和愿景，不易被其他競爭者復制，而自身卻可以復制相鄰產品，實現利潤增長；同時封閉式商業模式固守其正統性和非靈活性也會阻礙其進一步發展。開放的商業模式相比較封閉式會有更大的自主性，打破組織界限，積極耦合各種資源，達到利潤最大化，同時又開創了分享式、吸收式和多元式三種模型，讓不同企業可以進行不同程度的開放，適于企業自主靈活盈利。企業應該根據自身實際選擇合適的商業模式類型，同時要堅持權變的理念，實時實地進行商業模式的創新升級。（作者單位：鄭州大學）
參考文獻：
[1]翁君奕.商務模式創新：企業經營“魔方”的旋啟[M].北京：經濟管理出版社，2004.
[2]KAGERMANN，張維迎.2010商業模式——企業競爭優勢的創新驅動[M].北京：機械工業出版社，2008：98-120.
篇3
縱觀整個現代企業的成長史，每一階段競爭的焦點都各不相同。新世紀的十年，則進入了商業模式制勝的新時代――僅僅依靠提高內部效率已經無濟于事，墨守成規、堅持老一套的管理模式而不加以創新、變革，企業將難以生存。只有具備長遠的眼光，具有獨具特色的創新的商業模式，才能在動蕩的環境中立足和生存。
隨著“商業模式”成為媒體的新寵，當“商業模式”這個概念開始在實業界引起一波又一波的熱切關注與激烈討論時，隨著其外延的不斷泛化與延伸，其概念內涵卻越來越空洞與模糊，“商業模式”似乎成了一個萬能的名詞，任何成功的商業舉措，無論是技術創新、產品升級，或是渠道的拓展，甚至單純的營銷手段也會被冠上“最佳商業模式”的光環。隨著“商業模式”的走俏，其副產品――關于商業模式的各種謬誤、錯誤的理解與應用也不斷浮出水面。因此，當“商業模式”在坊間受到不斷追捧時，為了避免以訛傳訛，我們有必要首先對商業模式的概念進行正本清源，若不清楚其概念定義，真正的商業模式應用與創新就無從談起。
商業模式的三維立體模式
目前最為管理學界所接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年發表的“Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept”一文中給出的商業模式的定義：“商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現（創造、營銷和交付）這一價值并產生可持續、可盈利性收入的要素。”本文認為，就其本質和最基本的意義而言，商業模式就是指做生意賺錢的方法，是一個企業賴以生存的基本商業架構，是一種能夠為企業帶來收益的交易結構。商業模式明確了一個企業開展什么樣的活動來創造價值、如何選取在價值鏈中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。近年來，對商業模式內涵的關注，已經從初期關注企業提供的產品與服務，逐漸開始轉向關注顧客關系、價值提供乃至市場細分、戰略目標、價值主張等――從經濟、運營含義向戰略含義延伸：商業模式的經濟含義，是指商業模式應該以贏利為根本目標；商業模式的運營含義，指商業模式應該覆蓋企業的內部流程及構造，包含產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；而商業模式的戰略含義，主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持――往往是成功商業模式的起點與根本所在。
商業模式成功的三個秘訣
商業模式創新能夠帶來戰略性的競爭優勢，其重要性已經不亞于或者說等同于技術創新。尤其是對于高科技企業來說，永遠不缺乏新價值，缺少的只是一種相應的商業模式來對新價值進行探索和發現。但人們總是習慣用既定的商業模式來衡量和規約新興技術及其帶來的新的經營形態，對其是否具有商業價值充滿懷疑與責難。在這一點上，正如前時代華納首席技術官Michael Dunn所說：“相對于商業模式而言，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”
但即便是在異常強調與重視創新與創意的今天，也并不是任何“創意”都能成為賺錢的方法，也并不是如很多企業想當然認為的那樣，自己在某一方面的創意就是一種商業模式創新，自己的盈利模式就是成功的商業模式――有關商業模式的泡沫與過分神話也是由這種錯誤而來。創新的種類與方法數不勝數，但并不是任何使企業朝好的方向發展的變化都可以稱為商業模式創新，只有那些全新的或行業內未曾應用過的開創性的商業模式變革才能稱之為商業模式創新；同樣，成功的企業、盈利的企業、數不勝數，但并不是任何使企業盈利的方式都能總結為成功的商業模式――成功的商業模式與商業模式創新具有自身固有的特點，我們歸納為以下三點：
成功的商業模式是一個組合。一個新的商業模式可能起源于某一方面的創新或靈機一動，但一個成功的商業模式卻必然是一整套產品、服務、運營流程、戰略與資源的組合。企業只有首先對自身能力及現狀進行全面客觀地審視和分析，明確市場到底需要什么以及自身能夠提供什么，才能制定出適宜的戰略目標，并為企業的商業模式創新提供基礎，提出核心的產品與服務理念，繼而通過對自身資源與能力的合理配置與利用，以及更為高效的優化整合與資源分配，才能產生一套全新的商業模式。
成功的商業模式具有明顯的差異性與難以模仿性。成功的商業模式創新，要與競爭對手有較大差異――通過確立自己的與眾不同，打造具有很強的差異性與創新性的商業模式，從而幫助企業形成獨特的、難以為競爭對手所模仿的競爭能力，就可以在為顧客創造新價值的同時，打造企業自身獨具特色的品牌價值，提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。
成功的商業模式具有動態性，能夠增強企業的持續盈利能力。每一次成功的商業模式創新，都能使企業獲得首發優勢，在一定時間內在市場競爭中處于領先地位。但是隨著時間的推移，企業必須不斷地重新思考它的商業模式。很多企業趕上了好的時機，獲得了一時的成功，但對于利從何來，為什么顧客會選擇自己的產品和服務等關鍵問題，都不甚了解，更妄論持續增長與盈利。實際上，商業模式的創新并不是一次性的暫時的，而是一項長期動態的浩大工程――企業必須不斷隨消費者的需求變化，調整與改變自身的商業模式。
商業模式的三大悖論
媒體寵兒vs隱形冠軍。與曾經的“競爭優勢”、“核心能力”一樣，“商業模式”一詞近年來似乎成為中國商業媒體的新寵，知名度不斷提升，翻開各種評論文章、經典案例，更是動輒就將企業的成功之道概括為領先的商業模式。對有些企業來說，商業模式已經成為一個噱頭，或者是提高知名度的絕佳口號，實際上對于什么是商業模式，如何建立起成功的商業模式毫無頭緒。
雖然一些企業和媒體對商業模式的追捧有些盲目，但這似乎無損于商業模式的重要性――在新時期的超競爭環境下，市場競爭的焦點已經從成本、技術、品牌之爭轉向模式之爭，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢、使其在競爭中獲勝的因素已經從顯性的戰略、資源與能力、效率等轉向隱性的商業盈利模式。與媒體炒作的沸沸揚揚相反，商業模式是幫助新時代企業實現盈利與成長的隱形冠軍。
成敗論英雄vs英雄成敗論。關于商業模式的另一個值得反思的問題是，在我們評選、贊美與提倡、學習的所謂成功的商業模式中，有多少是實至名歸，有多少是因為企業的利潤和知名度，被媒體挖空心思尋找其獨到之處，敲鑼打鼓地給扣上一頂頂冠冕，甚至絲毫不在意這帽子扣得是不是合適。當然，績效的好壞也是評價商業模式成功的重要指標，失敗企業的商業模式無論多么獨特，也難以稱之為成功。不管是以成敗論英雄，還是因英雄論成敗，都顯得有失偏頗――成功本身就是主觀與客觀雙重評價的產物。因此，我們能夠做的，就是盡可能理性地把目光匯集起來，更多地關注商業模式本身，關注那些在商業模式上有真正獨到之處的企業，幫助更多企業學習商業模式創新的方法與成功經驗，而不是幫助成功的企業尋找自己的商業模式。
篇4
本文詳細地闡述了商業模式創新的諸多因素，重點介紹了商業模式的基本概念，并且結合典型的案例探討了如何構建和創新商業模式。文中可貴之處在于，作者結合其供職的集團公司下屬單位在商業模式創新中的新建樹進行了剖析，提出了一些極具實戰效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業模式創新，還從成本外轉的層面來研究和定位商業模式創新，確實很有借鑒意義。
林左鳴
2013年1月
商業模式已成為當今學術界和企業界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業環境更具不確定性的時代，人們越來越認識到決定企業成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”研究和實踐也表明，無論新興產業還是傳統產業，不同的商業模式決定了企業不同的結局。如果說戰略決定企業的定位和為客戶提供價值，商業模式則決定如何實現企業定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業模式基本概念、商業模式創新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創新商業模式。
商業模式的概念
實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯網的興起，商業模式才流行起來。許多學者對商業模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業模式定義，我們可以發現無論國內還是國外，無論是企業界還是學術界，都沒有形成一個統一的定義。比較有影響力的商業模式論述如下：
（1）商業模式是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）
（2）商業模式是企業與其產品/服務之間的商務關系，是一種構造各種成本和收入流的方式，通過產生收入而使企業變得可生存（Hawkins，2001）
（3）商業模式是在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系（Weiland Vital，2002）
（4）商業模式是一種簡單的陳述，說明了企業如何通過對戰略方向、運營結構和經濟邏輯的一系列具有內部關聯性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優勢（Morrisetal，2003）
（5）商業模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）
（6）商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是運營層面，三是經濟層面。對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值；為誰創造價值；競爭力和優勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規模的目標等（Richardson and Allen，2006）
（7）為了實現客戶價值最大化，將能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務，達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案（李振勇，2006）
（8）商業模式本質上就是利益相關者的交易結構（魏煒、朱武祥，2009）
綜上所述，商業模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統方面，認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統，這些要素組成了企業體系框架，強調了商業模式的綜合性。從盈利方面，認為商業模式核心是一個企業如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業模式是企業的運作模式，是企業如何使用環境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式。從價值創造論方面，認為商業模式是企業價值的決定性來源。
如何認識商業模式創新
創新是當今企業發展的主題。商業模式創新是技術創新、產品創新、工藝創新、組織創新之后的一種新的創新類型，在成功的創新中有60%的創新是商業模式創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業化后才能具體表現出來；同樣一項技術，采用不同的商業模式它給企業帶來的收入也是不同的。創新并設計出好的商業模式已經成為商業界關注的新焦點，商業模式創新能夠為企業帶來戰略性競爭優勢，是新時期企業應具備的關鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內外知名企業正是依靠獨特的商業模式進行創業，獲得了巨大成功。
同樣，創新也是商業模式與生俱來的本質。由于商業模式建立在對外部環境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環境瞬息萬變，技術發展革新飛速，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰，原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的情況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式的不斷創新就顯得尤為重要。
相對于這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：第一，商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創新。一種技術可能有多種用途。技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面的因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。第二，商業模式創新表現得更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業模式多個要素的大變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新；反之，則未必。第三，從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創了一個全新的可贏利的產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。經驗表明，商業模式創新所創造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現的價值，超出了通過企業間戰略網絡形成所實現的價值，也超出了通過對企業特定核心能力的利用所實現的價值。
商業模式創新的動力機制
商業模式創新的動力是企業選擇創新商業模式的時機和途徑的前提。綜合國內外有關研究，商業模式創新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業高管等四個方面。
（1）技術推動。技術對商業模式創新的推動在多個領域得到了證實。以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力，一批基于它的新型企業應運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產生了強力的示范效應。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。可見，很多的商業模式創新是受到技術創新的激發而產生的，商業模式創新通過與技術創新的互動而提高了效率。
（2）需求拉動。隨著商業模式創新從互聯網行業擴展到更多的領域，實踐表明商業模式創新并不僅是由技術推動的，有些商業模式創新根本就沒有利用新的技術，而只是提供了能滿足客戶需求的新產品或新服務。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規和社會經濟變化，而是企業為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。
（3）競爭逼迫。市場競爭與經營危機壓力是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業實施商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765個CEO或公司高管進行了調查。結果發現，大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。最近幾年流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新，其根源即在于國內企業競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業開拓新的產業領域，更新產品價值。實際上，這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業。至2009年，比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業，大有后來居上之勢。
（4）企業家精神。企業核心競爭力從某種意義上講，也是企業家精神的一個反映或擴展，企業家精神本身就要求企業的經營者不斷尋找新的商業機會，不斷開拓新的商業模式。企業家精神為企業家成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。當談到成功企業的商業模式創新時，往往會與這些企業家及企業家精神緊密聯系在一起：當談到阿里巴巴的商業模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業模式創新涉及企業經營的方方面面，因此必須在企業高管的支持下才能實現，企業高管是推動企業商業模式創新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創新努力放在了商業模式創新上， 有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。
如何創新商業模式
商業模式的創新不是僅僅就某一個環節進行改良的企業改革，而是貫穿于企業資源開發、研發模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業經營的整個過程，是一項系統工程。因此，創新商業模式要從商業模式構成要素著手布局。
由于對商業模式概念理解的不一致，造成了業界對商業模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業應用的適用性等因素，商業模式構成要素主要包括：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利能力、自由現金流結構和企業價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業模式的起點，中間是業務系統（也是商業模式的核心）、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，企業投資價值是歸宿，是判斷商業模式優劣的標準。六個方面的關系是：企業的定位影響企業的成長空間，業務系統、關鍵資源能力影響企業的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業的自由現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本和收益持續成長能力和速度，進而影響到企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創新商業模式。
（一）商業模式定位
企業定位是企業戰略的核心，也是構建一個企業優秀商業模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業的業務是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應該為他們提供具有什么特征的產品或服務？
對企業的業務進行定義是創造一個杰出定位的最重要一步。業務定義通過對企業所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業務定義常見的方法有：一是按照企業所生產銷售的產品或服務來定義自己的業務，如一汽、上汽處于汽車制造行業，國航、南航處于航空服務業；第二種方法強調針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業的業務，如中航地產在地產開發中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據企業所處的行業價值鏈環節確定其業務，例如品牌 、供應商、零售商等；第四種方法是按照企業關鍵資源能力及其組合來定義業務，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。
商業模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業的目標客戶，就意味著企業必須考慮服務于哪個地理區域和細分客戶。客戶群有許多劃分方法，我們必須創造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發現別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產品滿足的客戶的什么需求”并探索企業現在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產品或服務去思考，識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業的目標客戶。第三種方法是要根據企業的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業獨特資源能力相匹配的客戶。
商業模式定位要解決的第三個問題是企業應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務。世上沒有哪一家企業能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業所有提供的產品或服務中，應該選什么為重點。
（二）商業模式的業務系統
一個好的商業模式定位，必須要有一套好的相應的運行機制來實現。這套運行機制包括業務系統、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，其中業務系統是商業模式的核心元素，商業模式的差異往往通過業務系統之間的差異體現出來。
業務系統反映的是企業與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業務系統的構建首先需要確定的就是企業與其利益相關者各自分別應該占據和從事價值鏈中哪些業務活動，這就要先確定企業與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成，包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業務系統時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。
一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業定位建立起來的一個內外部各方相互合作的業務系統將形成一個價值網絡，該網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中扮演的角色。
業務系統的建立關鍵在于要對行業周邊環境和相互作用的經濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業的新企業，必須反復討論來確定我們企業的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業務活動。第二，行業周邊環境可以為我提供哪些業務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業務活動形成一個有機的價值網絡，同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益。“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業務系統就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業模式創新案例。
【案例】貴陽電機通過與民營企業的合作，實現了公司壓鑄產業的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內向外，由小變大，由行業內到向全國市場配套的華麗轉身，經營規模實現了從300多萬元到年產值接近3億元的重大跨越，公司凈資產達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題，根據企業的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現變成本為利潤。以壓鑄的機加環節為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產能力。而是向外放出風聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統，銷路由公司賣，技術由公司支持，利潤由他人賺，而設備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術、市場等資源優勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環節成功外包，把成本轉化為利潤，與其說是機制的轉變，不如說是通過建立高效的業務系統，創新了商業模式。
（三）商業模式的關鍵資源能力
資源就是企業所擁有控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業經營效果和效率的特性，包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、信息、知識等。企業資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰略不動產。
能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。能力可能出現在特色的業務職能中，也可能與特色技術或產品設計相聯系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。
而關鍵資源能力就是指讓商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據商業模式的其他要素的要求確定，例如不同業務系統需要的關鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業模式，常見做法有：以企業內部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。
對企業內部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創造更具競爭力的價值鏈產業。由于每個企業的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業發展的商業模式。不同的商業模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業模式的核心資源能力，如家作為經濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統一化；超強的IT系統能力是亞馬遜由最早提供在線零售業務到面向中小企業和開發者提供Web服務的核心資源能力。
（四）盈利模式
企業商業模式的定位確定后，你發現了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構建了好的業務系統，設計了好的利益分配機制，聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。
盈利模式就是企業獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業的企業，定位和業務系統不同，企業的收入結構與成本結構即盈利模式也不同，即使定位和業務系統相同的企業，盈利模式也是多樣的。
我們企業管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產出顧客喜歡的產品，提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導致你的企業越來越難過。
為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調，依賴于主營業務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業的產品、服務、定位、業務系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業內企業普遍擴大規模產能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰下來，只是企業利潤越來越薄，直至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。如家電行業，經過多輪競爭剩下幾家規模大的品牌企業的主業利潤率、凈資產收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生了12個區域。如圖2所示。
如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據業務系統梳理，把成本和費用轉移到其他利益相關者，這里再共享成都成發汽車發動機有限公司（成發汽發）的案例。
【案例】成發汽發抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協，通過這種盈利模式他們200多人實現了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。
（五）自由現金流結構與企業價值
確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務，設計了業務系統、聚合了關鍵資源能力，構建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業的現金流結構。
商業模式的起點是定位，中間是分系統，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業的投資價值，為什么一些企業當前資產很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風科技的案例。
【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風科技營業額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯想2006年營業額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風科技員工數量只有聯想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯想營業額、市值的貨幣單位應是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）
從自由現金流角度看，提升企業的投資價值以及投資價值的實現效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。商業模式好的企業，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續成長。例如金風科技以很少的資產實現了高股票市值，一方面歸功于行業市場空間，另一方面，則是金風科技整合制造能力的輕資產商業模式和多年來行業技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業。例如，住房中介服務、餐飲、經濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓等服務業。而從資本市場投資價值看，任何市場規模大的行業和具有持續成長能力的企業，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業投資價值規模小、價值實現效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業傳統，而是商業模式落后。
特別要提到的是輕資產商業模式，這樣的企業往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業務系統輕資產，包括直接資產輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產商業模式，商業模式的創新，就是要使企業在經營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業價值最大化。
綜合六個構成要素，可以看出，當前對于我們多數產業而言，商業模式創新的關鍵著力點都要放在對業務系統的再梳理，要在明確關鍵資源能力的基礎上，放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式，與其他企業合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產的運作方式，將企業的優良口碑轉化為發展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關者共同把產業做強做大。
商業世界是快速變化的世界，商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。任何商業模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優秀的商業模式也是如此。因此，企業要與時俱進、要根據商業環境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業模式，牢牢把握產業趨勢和市場商機，這樣才能使企業基業長青。
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篇5
大家都談商業模式，因為這是企業運作的基礎;大家都愛談商業模式，因為商業模式是展示自身成功之道的一種方式。但什么才是商業模式？許多人所談的商業模式并不能算作是商業模式，其中最簡單明了者當然是想告訴別人“我打算怎么賺錢”。但商業模式并不是單純的賺錢規劃，如何賺錢僅是其中的一部分或結果，其本質需要延伸出更廣、更深層的規劃。因為，出發點對了，才可能有好的結果。
這種規劃靈活性強，可在實踐中適時調整，但同時又有著不可動搖的指導性、先進性。各學者、專家、企業家從自身理解出發，歸納出許多商業模式要素，有些許差異，但根本是一致，大致可包含客戶價值主張、盈利模式、價值創新三大模塊。
你把客戶擺在什么位置？
重要的是如何“擺”
企業的發展離不開客戶，不斷地創造客戶是企業發展前進之必須。可以說，企業的存在根本目的就是不斷地為客戶創造價值。那么問題來了，在整個企業發展進程中，你打算把客戶擺在什么位置？
許多人也會說，既然將客戶講得如此重要，那必然擺在第一位。這種想法不能說錯，但卻不是正確答案，因為又會產生新的問題：如何才算擺在第一位？其實，關鍵不是第一、第二位，重要的是如何“擺”。
談商業首先需要有明確的財務目標，企業的商業模式離不開財務目標，因為這是制定計劃的參考基礎，同樣，創造客戶價值也需要參考客戶目標。不論是哪一家企業，在創業之初都要明確地思考：目標客戶是誰？
目標客戶的確定直接關系到創造客戶價值后續一系列進程，只有在確定目標客戶后，才可繼續思考下一個問題：你能為客戶提供什么價值？
這兩個問題經常混人視聽，容易讓人將其想得太過簡單。許多企業總是想當然地認為：只要我有好技術、好產品，自然會有源源不斷的客戶。但再先進的技術，如若創造出的產品未能滿足客戶需求，那僅僅是自娛自樂的藝術品制造，毫無市場，更談不上盈利，形成所說的商業模式。
創造客戶價值，首先需要的便是精準的目標客戶定位與直擊需求的產出。如京東做電商的時機并不是最佳時機，阿里巴巴、當當等競爭對手都已占據各自市場，但京東堅定以3C產品為突破口，投入大量資金補貼，又以高時效物流予以輔助，滿足了大多客戶對3C產品高效、可靠的購物需求，以此打開用戶入口。如今，京東不僅超越了當當，甚至成為僅次于BAT三家，未來有很多可能性的企業。
京東不是神話，只是一個將客戶“擺”在了準確位置的精明企業。與其夸夸其談詳細、周密、高大上的商業模式，不如先告訴別人，你是如何擺正客戶的位置的。
商業，模式，一個都不能少，
太多企業夭折于短期財務目標
商業模式雖不能僅局限于盈利，但商業模式的成功與否仍取決于盈利模式。談到盈利模式，許多人常規劃一種藍圖：如果擁有一千萬用戶，只要其中的10%付費便可獲得豐厚的利潤。這種通過用戶數量估算預期盈利的方式并不是盈利模式，僅僅是一種盈利可能。
真正的盈利贏利需要有合理的收入模式和成本結構，并要確定一個長期的財務目標。長期的財務目標意味著穩定持續的盈利預期，可以防止企業被短期利益迷惑從而背離整個商業模式。由于商業模式往往是針對新經濟和新服務，短期利益也就代表著企業的極短的壽命，所以企業只有長期服務客戶才能賺錢。
太多企業夭折于短期財務目標，因長期財務目標往往意味著前期的長期虧損，又如京東，也長期投入大筆資金進行補貼，以培養自身用戶。這種“虧損”固然有著很大的冒險性，但待其培養了大量忠實用戶時，其盈利模式便已成形，盈利也再不是一個“藍圖”，而可能是真金白銀了。
說到這里，不得不說說“忠實用戶”。忠實用戶與用戶的區別在哪里？區別在于前者創造的是價值，而后者僅僅是貢獻了一些微不足道的數據（如用戶總數）。忠實用戶群代表著穩定的需求市場，這是企業長期發展所必須的堅實保障與基石。擁有大量的用戶并不能稱為一個企業迅速崛起的籌碼，但大批的忠實用戶卻可以為一家企業帶來不可想象的發展空間與機遇。比如阿里巴巴憑借淘寶擁有了龐大的忠實用戶群，這批忠實用戶群成就了阿里巴巴在金融方面的基礎。
商業，模式，一個都不能少。僅談商業，無法培養長期的忠實用戶，更無法談及長期盈利;僅談模式，則容易陷入無羞恥的“虧損”漩渦。現今正直創業大潮，一部分創業企業的商業模式僅停留在“嘴上”，只能說出來給人聽，而企業運作實則混亂不堪，一切都是“先燒錢再說”，不要說商業模式，連正經的“模式”都無從談起。這類型的創業公司往往風光于投資方的一時青睞，也迅速地滅亡于自身的“混亂”。
挖掘隱藏需求，做對了，
得個一百分，做錯了，得個0分
產品需要創新、服務需要創新，商業模式同樣需要創新，甚至比產品創新和服務創新更為重要。商業模式的創新的關鍵是提出獨特的客戶價值主張，而客戶價值主張的獲取途徑便是挖掘隱藏的客戶需求。
完成客戶已說出的需求，就像學生完成老師布置的作業，做對了，得個一百分，做錯了，得個0分，對于客戶的回饋僅有滿意與滿意兩種選擇。而挖掘隱藏需求所帶來的創新可以為客戶提供第三種選擇：驚艷。
就像蘋果。在大多手機廠商比拼硬件的時候，它選擇軟硬兼施，建立自己的閉環生態。蘋果的用戶被蘋果圍在其自建的城墻之內，各種需求均被滿足，收獲完美的體驗，也許不夠開放，但用戶得到了自己想要的，其他便不會關心。
客戶在意的永遠是自身的感受，挖掘隱藏的需求需要敏銳地發現未被滿足的需求。以Uber為例。Uber開創的在線打車模式沖擊了全球用車市場，Uber也因此迅速成長為世界知名企業。而促成Uber誕生的契機則是來源于一次打不到車的經歷。Uber創始人Travis Kalanick根據自身用車需求未被滿足的經歷，對市場進一步深入研究，發現這一一直被忽略的需求是許多人隱藏的需求，有著極為廣闊的市場。Uber挖掘了這個需求，這個需求便成就了Uber，而哪個好企業不是從一“念”開始的呢？
篇6
【關鍵詞】 商業模式 機制 要素
商業模式創新從本質上說就是企業的管理創新，實踐證明此類創斷在某種意義上說比技術創新成效來得更快。例如我們所知道的僅僅有20余年，與聯想公司同時起步的美國戴爾公司，其本身并不掌握著核心的技術優勢，但它卻獨具慧眼在縱向價值鏈的整合創新中獲得了全新的競爭優勢。它創造了一類商務方式，利用互聯網將價值鏈上的優秀環節所獨具的個別優勢整合成了戴爾公司的優勢，實現了在新的方式指導下的低成本、差異化的競爭優勢。給了人們新的啟迪，應該說這就是商業模式創新。戴爾公司及其他個案的實踐告知我們，此類資源的整合，將個別資源的優勢進行互補，創造一個新的競爭優勢的后面，存在著一種資源與資源的結構關系，例如上游企業資源、下游企業資源、主體企業資源以及其他環境資源諸如公共技術產品、金融產品、中介組織等都會在當今新的競爭態勢下，在尋找新的伙伴，并結成某種網絡過程中形成一種能夠保證盈利的結構及結構關系。而這個結構關系是什么？這個結構導致的運行機制是什么？怎么就能影晌到盈利和持久盈利？而這些正是本文所想探討的。
一、商業模式的含義
所謂模式，是指某個事物在其發展過程中，在一定價值觀和理念指導下形成的，能夠與環境相適應而重復使用和被實踐證明是有效運行的某種狀態。它的形成意味著相對于客觀環境，已經達到一個能夠穩定運行和重復使用的狀態；意味著這個事物的組成部分有著內在聯系，這個內在聯系（可以理解為由性質決定的規律）把各組成部分有機地結合形成具有某種特定功能的結構。其實，模式就是指由特定要素構成的，有著某種特定功能的相對穩定的結構。
所謂商業模式，可以定義為是指企業在現實的競爭中，為保證持久的盈利所選擇的由特定要素及其內在聯系所形成的結構及其功能引出的可以重復使用的運作方式。依據這個概念含義，其內容可以分為以下三點：第一，企業在其追求盈利過程中，經過長期實踐、探索和反復學習，確立的內部要素資源之間與外部要素資源相聯系的某種具有實用的狀態。這種狀態已經相對穩定，并能夠在其運行中反復使用和復制。第二，由于外部競爭環境不斷地變化，所謂實用狀態也是相對而言的。商業模式不是僵化的，即內部要素資源之間及與外部要素資源的聯系方式，是與時俱進的。沒有變化的商業模式，在競爭的動態中會失去實用價值。第三，既然稱為模式，還有一點要注意，即不同模式所顯示的個性中，蘊涵著一般共性的東西。無論要素與要素之間聯系方式如何變化，不能離開決定其能否實現和如何實現聯系的本質，即它們的內在聯系是不能變的。
企業在市場中面對的是現實的競爭，而在競爭中如何能保持持久盈利，領導者離不開對戰略進行思考，一般集中在以下兩點：第一，企業與競爭對手的較量，總要以差異式、集聚式戰略為指導，尋找自己獨特的競爭能力和手段；或以低成本擴張戰略為指導尋找自己獨特的能力和手段。而獨特的能力和手段都是建立在某種特定的要素與要素的聯系方式之上的，即是建立在某種結構和模式墓礎之上的。例如在爭奪資源方面，如果是在規模競爭背景內，企業必須集中內部某種優勢資源或資金或生產能力等，與供應商建立某種穩定的、相互依賴的供應關系。“企業聯盟”就是可以選擇的一種模式。河南新飛公司與美國通用電器建立的聯盟就是一個很好的例子。兩者的互補性很大，新飛冰箱可以通過GE銷售渠道進入美國市場，而GE家電產品通過新飛的渠道進入中國市場。第二，企業在與競爭對手較量中，深知原有的獨特能力和手段，不會是持之以恒的，必須有變化。而如何變化？一是繼續完善和擴張，二是選擇和不斷創新。而這種能夠推出和完善自己優勢的能力，是建立在企業運營機制基礎之上的。例如，日本夏普公司之所以能夠將液晶顯示技術，從一個產品的開發模式擴張到另一個產品的開發模式，并能取得成功，背后是它能將內部研發機構、首席科學家、工程師，與投資者、與內部部門、與市場中顧客等的聯系方式建立在一個有效的結構和模式內。這種能力是由其內部高效的組織結構和完善組織制度決定的。
總之，商業模式有自身特定的要素和結構，它有形成和推動這種特定結構功能的內在機制。在機制作用范圍內，它可以被重復使用。從某種意義上說，它是企業在確定了的戰略指導下，構建自己某種獨特能力和獨特手段的商務運作方式。一個運行中的企業在尋求自己獨特能力和手段時，對自己的商業模式不能不有一個清醒的認識。只有如此，你才可能知道自己為什么會是一個能夠獨立存在的企業。
二、商業模式的運行機制
1、結構
商業模式的基本要素應該有三個：主體企業、上游的供應商、下游的顧客。主體企業是模式中的主干要素，供應商、顧客是與之發生緊密聯系的形成商業模式必不可少的要素。有了這三者可以保證一個相對穩定的結構存在，至于其他一些與之相關的某些要素可以歸為三個基本要素之中。比如投資者，或者說由投資者構成的董事會，本就是主體企業內部的要素。
（1）主體企業。在商業模式結構中，主體企業是核心要素，它關系著與供應商、與顧客在模式中的關系，關系著模式的穩定、變化與發展。
主體企業在商業模式結構中表現為兩種能力：一是不斷調整內部資源，重新組合新的業務單元的能力，以應付變化著的環境。以日本電器行業為例，2000年著名的索尼、東芝、日立、松下等公司經營不力，而夏普公司卻獨占鰲頭，成為唯一一家盈利的公司。原因在于它調整了資源，集中于一個新的業務單元——液晶顯示器。以此核心技術作為持續盈利的突破口，到2000年夏普在液晶技術專利中占到75%，凡涉及液晶方面的生產都要購買夏普的專利。當將戰略模式擴展為液晶規模生產后，成本降下來，價格降下來，商務化實現了。二是審時度勢調整資源，得時得利地放棄舊的業務單元的能力，以應付變化著的環境。例如，2000年當中國國內生產廠商投資生產移動電話，市場趨于過剩之時，諾基亞中國公司避其鋒芒，不參與過度的競爭，將生產單元果斷丟棄，調整資源集中于新型移動電話研究、設計。這種盈利模式的變更，為它參與下一輪的競爭爭取了時間和可能的機會。這就是模式選擇、模式變更的能力，它的驅動之源在于商業模式中的主體企業。
創造新的盈利模式的關鍵在于主體企業內：精明的投資者（董事會）；優秀的CEO；優秀的員工。是他們憑借知識與經驗，在相互結合，相互影響的架構中，尋找與把握著盈利機會。俗話說就是能夠把握住新的盈利增長點。
顯然，主體企業內的根本要素在于人，在于人的能動性能夠將主體企業與供應商、顧客的關系建立在一個運行良好的框架和模式內。優秀企業概莫如此。臺灣宏基電腦創始人施振榮，通過革新分配制度，將財富相對均衡地分配給優秀員工，極大地催化了員工的積極性，從而也催生了一個一個新的業務單元，創造了一個一個核心能力，找到了一個一個新的盈利增長點，持續地保持著獨特的優勢；同樣，美國GE的韋爾奇以自己的智慧敏感地覺察到改變組織中權力分布結構的人文意義，充分信任和理解優秀員工，將其置于重要崗位、授予重權。在新權力結構面前，組織中崗位的層級隔膜消失了，人與人的關系親和了，指揮鏈理性化，更加客觀公正，從而催生了優秀員工的智慧，在模式選擇、創新方面展現了他們的能力。
總之，主體企業在商業模式結構中處于核心位置，它的要素（投資者、CEO、員工）能夠清楚地知道什么使得與競爭者不同，能動而自覺地為盈利不斷探索商業模式。
（2）供應商。在商業模式的結構中，另一個要素則是主體企業的供應商。主體企業在其運營中必然要與上游的供應商結成重要的對應關系，正是這種對應關系，確保了主體企業的正常運行。這種對應關系，包含了在競爭中相互包容的意義，因此我們可以說對于主體企業來說，“供應商價值”這個概念是客觀存在的。
在商業模式中，主體企業對于供應商來說，其意義在于兩者是相容的，供應商對于主體企業來說其價值應該是“可供選擇的合作伙伴”，是“同一個戰壕里的”關系。價值內容包含：是否是有持久競爭力的伙伴；是否是有信譽的伙伴；是否有能與主體企業在自身傳統和文化內涵對接的伙伴。總之，是否是一個對于主體企業運營有價值的合作伙伴。同時對于供應商來說，也存在著主體企業是否值得結成伙伴，其價值內容是否互為一致。一旦兩者的價值取向在競爭的環境中趨于一致時，商業模式中兩者的結構關系就會保持穩定。在現代企業的運作中這種關系的選擇和確定（合作、合伙、聯盟等），是確定商業模式的一個非常重要的方面。主體企業與供應商在運營中保持價值取向的均衡，不斷調整與完善伙伴關系，是確立商業模式的一個重要目的。
主體企業在選擇供應商時，存在著預期目標價值和感知目標價值的差距，因此在選擇供應商伙伴時要注意：第一，主體企業要依供應商核心優勢確立與供應商的關系。如上海汽車工業公司，在選擇鋼板供應商中，注意到了“寶鋼”的低價位高服務的優勢，選擇其產品供應低端轎車用鋼板。而同時又注意到了日本、德國公司高質量的優勢，選擇其產品供應高端轎車用鋼板。第二，主體企業要以供應商的競爭力、信譽等確立不同的合作方式。如著名的體育廠商“耐克”公司，將傳統的生產單元從主體企業中剝離出去，選擇市場中有競爭力的、有信譽的生產廠家，以合作的契約關系供應其產品，保證了主體企業優質低價的優勢。第三，主體企業要依供應商應變能力的高低確立伙伴關系。如我國廣東的微波爐制造商“格蘭仕集團”，當它還不能依自己品牌接受國外訂單生產時，毅然靈活地、現實地選擇“OEM”作為GE公司、松下公司的供應商。世界著名的客機制造商“波音公司”，與我國上海飛機制造公司、西安飛機制造公司所結成的伙伴關系，與上例同理。
供應商是商業模式中一個重要要素，它與主體企業所結成的關系方式決定了相互之間的交易成本，也決定了供求關系能否穩定，是主體企業商業模式選擇中一個重要方面。這個關系體現了商業模式中的供應商價值，同時決定了主體企業為顧客所提供的產品和服務是否有顧客價值、是否增加了顧客價值。
（3）顧客。在商業模式的結構中，還有一個要素則是主體企業產品與服務的用戶——顧客。主體企業以及與供應商結成的伙伴關系必然要與用戶發生對應關系，這個關系的意義顯得格外重要，它關系著主體企業在競爭中的態勢，關系著主體企業能否持續盈利。當然也就關系著主體企業所選擇的商業模式是否有價值。
在現代商業模式的結構中，主體企業對于顧客的意義體現為顧客價值，即顧客對主體企業所提供的產品和服務所預期的目標價值和現實中感知價值之間的關系。一句話，就是主體企業所提供的產品和服務，是否滿足了顧客的某種需求。
顧客價值內容包含：第一，是否能針對顧客需求設計產品和服務。通過對顧客心理需求和偏好的縝密分析研究，針對個性化顧客需求設計和提供定制化的產品和服務；通過對不同層次顧客群，同一層次顧客群中的目標細分后的需求差別的分析研究，提供心理預期目標鎖定的產品和服務，依據產品和服務需求發展方向，加大研發投入，提供顧客沒有意識到的產品和服務，使其渴望的需求得以實現；在核心產品和服務方面，增加新的成分，為顧客提供獨到的價值等。第二，在所提供顧客價值不變情況下，是否能降低顧客在心理上的價值損失也是顧客價值的重要內容。顧客在購得產品和服務過程中在空間和時間方面所付出的非貨幣成本能否降到最低；顧客在購得產品和服務過程中對主體企業的信任及依賴是否得到了最大的提升；主體企業在其產品和服務的提升過程中，是否得到了顧客的協作與決策等。
為了穩定模式中的主體企業與顧客的關系，實現顧客價值，主體企業在運行中須注意：第一，不同顧客之間的“感知價值”是不同的。因為人與人存在差別，首先是價值觀不同，其次如人們受教育程度，閱歷背景不同等。第二，同一顧客在人生不同階段的“感知價值”不同，而且在購買某種商品和服務之后，別人的評價也會導致顧客對“感知價值”進行調整。第三，不同顧客群體心理預期的目標價值不同。如財富資源存在差別的不同階層中，所謂高層次的會選擇與地位相稱的“尊嚴性”消費，其次選擇時尚、質量、功能。隨層次的降低，人們會將價格、實用作為目標。總之，顧客是一個復雜的要素，主體企業必須向其提供多樣性的產品，才能保證顧客價值的實現。
顧客價值是主體企業在現實競爭中孜孜追求的，顧客價值與主體企業價值有著內在的必然聯系，在市場經濟背景內，主體企業的價值是通過顧客價值在市場中再現的。顯然，在商業模式結構中，主體企業與顧客結成的關系的性質與形式，是模式中最重要的結構。
2、運行機制
模式是可以重復選擇和運用的，關鍵在于企業必須構建適應模式變化的機制。
（1）主體企業與供應商、顧客交易過程中形成的經營層面的機制。企業競爭說到底是對顧客和資源供應的爭奪，一個要想持續獲取盈利的企業，都必須在經營層面上不斷推進和完善與顧客和供應商的關系，而如何推進和完善，則是主體企業經營中所追求的。聯系的方式可以變，但必須是以要素的性質為依賴和基礎。例如，我國著名的服裝廠商“雅戈爾公司”總裁李如成先生，他深知為了實現顧客價值的增值，必須做大做強。他將上游服裝面料與主干企業的聯系模式，將下游與顧客聯系的模式，以自己投資方式將其納入雅戈爾集團之內。這種模式與現代企業供應鏈管理相悖。但他認為這是被迫的，是因為高價的進口面料與不規范的零售商。選擇與當代主流模式不符的模式，是由特定背景導致的。不論選擇何種模式，關鍵在于降低資金使用成本、外部交易成本與儲存運輸成本。只有降低成本，才有競爭力，才會保證顧客價值的實現。此例告訴我們，經營層面模式的選擇是與客觀的時局相聯系的。例如，世界著名計算機商戴爾公司，在經營層面商業模式的選擇上，大膽地進行了革命。一改傳統計算機商家的傳統模式，以滿足用戶個性需求為目標，在與供應商、顧客聯系模式方面大膽創新，開創性地利用互聯網實現了與顧客交易過程的電子化，快速、大范圍地實現了與顧客的聯系，保證了顧客價值在新的模式內得到了實現和增值；開創性地依顧客個性化的需求設計與定制，繼而將生產委托于IBM、英特爾、惠普，在新的模式內，節約了生產管理的費用，節約了定制生產過程中的交易費用、節約了跨地區溝通聯系的費用，從而降低了成本，搶得了時間，保證了顧客價值的實現。此例告訴我們，經營層面模式的選擇，必須建立在要素的經營性質基礎之上。
在模式選擇過程中值得另提一筆的是電子商務引發的新模式的層出不窮，應該說這是模式變革過程中帶有革命意義的新動向。例如“無店鋪模式”，它是網絡零售商在網上將商品直接供給顧客、節約了顧客購物時間成本，也節約了主干企業中間環節的經營成本；例如“信息服務模式”，它是網絡商人利用網站、網頁直接為需要信息服務的顧客提供的服務，快速、便捷、收費低廉，贏得了顧客等。以上這些模式，引領了模式變化新潮流，具有很強的生命力。
經營層面上的運行機制，本質都是以不斷適應顧客和供應商的價值追求為目標，以結構中客觀的環境背景和要素的性質為基礎建立和完善的。經營層面經營機制有效與否，靠的是能否不斷推陳出新的機制性結構。
（2）主體企業改善和商業模式變革的運行機制。企業間的競爭，即爭奪顧客和資源供應的競爭是在動態中進行的。企業的環境條件，外部系統的發展是經常的變量，經營層的商業模式是隨環境的變更而變化的，是主體企業結構系統與外部系統互動反應的現象。而推動模式變化發展的是主體企業模式結構中的機制功能完成的。這個機制功能，是商業模式結構中的驅動部分，是核心層部分。在現代企業內，正是由上述“主體企業要素”內的優秀投資者、優秀CEO、優秀員工，在智慧、經驗高度結合基礎上體現的，是三者結合與聯系的結構功能導致的。它保證了盈利方式的吐故納新，保證了商業模式的推陳出新。例如，上述的臺灣宏基電腦施振榮先生，是他的智慧與經驗變革了分配制度，當他作為創業者并非是最大的股東時，人格的魅力已經滲透在組織內，感召的權力使優秀員工真誠地團結在他的周圍，使組織有了取之不竭的精神源泉，在這個背景下，施振榮作為CEO與其員工的共同應付變化的決策將會更有信心，模式的推陳出新將會符合時局，更為有效。而盈利以及持久的盈利又會吸引更多的投資者與他們結合，保證了宏基事業的青春常在。顯然，商業模式的核心結構應在于此。
總而言之，經營性機制以其擁有的資源（核心優勢、能力、關系和知識），及其經營關系（供應商與主體企業、主體企業與顧客）創造了商業模式中有效的經營方式，而經營方式作為一類模式在變化的環境中又必須推陳出新，關鍵即在于能否不斷傾心于構建結構性的運行機制。經營機制和適應環境變革機制，二者的統一，構成了我們視野中的商業模式。
綜上所述，當企業傳統的盈利方式在競爭中不斷失利，現代商業模式進入我們視野的今天，對商業模式的關注是非常重要的。正如人們對日本卡西歐模式、夏普模式、索尼模式，美國的戴爾公司模式、耐克公司模式的關注一樣，畢竟它們以其獨特的模式個性贏得了競爭實力。這些模式的鮮明個性千姿百態，存在著異質、異方向的結構關系，但是在多樣性模式的后面卻潛存著同質、同方向的結構關系。這就是模式結構的核心——體現著顧客價值、供應商價值和股東價值的組織結構和組織制度。理清要素與要素之間的關系，描述出它們的結構和商業運作機制，顯然是有著鮮明的指導意義。
【參考文獻】
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篇7
創造和保持競爭優勢為什么這么難？
企業都希望創造和保持競爭優勢，使企業增長更快，經營期限更長，投資價值更高。
什么是競爭優勢？
管理學的定義是：如果一家企業獲得超過產業平均水平的收益，那么它就有競爭優勢。但這只是評價企業是否有競爭優勢，并沒有定義什么是競爭優勢。
如果問企業家，什么是競爭優勢，或者你的企業有什么競爭優勢？得到的回答，或者是研發能力強，或者是渠道能力強、品牌好，或者是政府關系強……。但這也不是競爭優勢，只是資源能力優勢。而且，單項資源能力優勢，會隨時間而衰減、被替代、被超越。
一些企業一直缺乏競爭優勢；一些企業自認為獲得了競爭優勢，但很快流失耗散；一些企業自認為競爭優勢很多，卻沒有產生相應的經營業績。柯達早在1975年就發明了數碼相機，2011年卻陷入破產困境。有一些企業或者個人，一開始只有很少的優勢條件，甚至基本上沒有競爭優勢，后來卻取得成功。北汽福田，1989年前還只是山東諸城市（縣級市）城關鎮農機修配廠，2009年，成為全球商用汽車冠軍。趙本山開始只擁有表演天賦，在央視春晚一年出場一次，演出作品多次獲得“觀眾最喜愛的小品”稱號，最后在影視領域獲得巨大成功。
如何創造和保持競爭優勢？
資源能力學派認為，企業要保護其競爭優勢，必須以稀有或難以流動（流動性差）的資源能力為基礎，建立隔絕機制。但資源能力往往分散掌握在不同的利益主體手上，其市場化程度、流動性都在增強。而且稀有、流動性差的關鍵資源能力，只是維持持續競爭優勢的必要條件，而非充分條件。因此，企業擁有稀缺、流動性差的資源能力，并不一定形成競爭優勢。
1970年代，施樂建立在黑白復印機市場上的優勢，有一部分源于其超強服務能力，這種服務能力以現場維修為基礎，以廣泛的銷售商網絡為依托。但佳能公司推出小型復印機，質量可靠，很小損壞。結果是，施樂的資源能力優勢――超強服務能力，并不構成對佳能的競爭優勢。這是因為佳能采取完全不同的商業模式，從而定位和提供的客戶價值不同，佳能優良的產品設計，降低了施樂服務能力和銷售網絡的價值。
企業如何建立和更長久地保持競爭優勢？如何建立隔絕機制，限制其流動？我們的回答是：創新商業模式！
商業模式定義與企業價值來源
商業模式定義
什么是商業模式？商業模式有多種定義。我們認為，商業模式就是利益相關者的交易結構。
任何企業都要與其他利益相關者（包括客戶、供應商、渠道、政府、投資者、外包者或者外協者等等）交易。企業家應從企業與利益相關者的交易結構，來設計自己的利益相關者交易結構。
為什么創新商業模式能夠助力企業建立和更長久地保持競爭優勢？因為相比于競爭對手，好的商業模式，能夠通過好的交易結構，給資源能力擁有者帶來更合理的價值分享，從而不斷獲取、積累、隔絕和保持優勢資源條件，減弱資源能力擁有者流動的動力。趙本山以表演能力、個人品牌資源為核心資源能力，通過建立基本寫作團隊、聚合東北優秀二人轉演員形成“趙家班”演員班底等形成關鍵資源能力，不斷推陳出新――建立劉老根大舞臺，拍攝鄉村系列電視劇……（如圖1）。
企業價值來源
一個好的商業模式總是能為企業及其利益相關者創造最大的價值，換言之，實現企業剩余與利益相關者剩余之和的最大化。
商業模式創造巨大的交易價值，并付出一定的交易成本，兩者之差為交易結構的價值空間。除了交易成本，企業和利益相關者還需要付出貨幣成本，比如內部管理費用、原材料采購成本等。價值空間減去貨幣成本，就是商業模式為所有利益相關者實現的價值增值，其組成為企業剩余加上利益相關者剩余（如圖2）。
價值空間的來源包括兩種：價值創造、價值耗散。
所謂價值創造，是指與傳統商業模式所處的商業生態相比，市場（包括客戶和產品）空間極度擴大了。設計新商業模式，是為獲得一個新的增量市場空間。它可以是定性的增加，增加某種新的價值；也可以是定量的增長，把某種價值極大地擴大。反映在商業模式效率上，高價值創造意味著高交易價值。
所謂價值耗散，是指在既定的市場中，相當一部分價值并沒有分配給企業及其利益相關者或同類模式的商業生態參與者。換言之，通過一種無序方式分配，最終參與的各利益相關者所獲得的回報總和（主要指經濟利益回報），遠遠低于所獲得的市場總和，不在同一數量級。這意味著利益相關者所創造的價值，很大一部分耗散在交易成本上。反映在商業模式效率上，高價值耗散意味著高交易成本。
按照價值創造和價值耗散的高低，商業模式可分為四大類（見表1）：高創造，高耗散；高創造，低耗散；低創造，高耗散；低創造，低耗散。
由于商業模式對企業價值起一個乘數作用，因此，絕對的價值創造和價值耗散的高低是沒有意義的，只有兩者相對而言的高低才具備指導意義。
高創造，高耗散
企業及其利益相關者創造了巨大的交易價值，同時，很大一部分交易成本耗散在交易過程中。判斷該模式是否有存在的合理性，要看新創造出來的交易價值是否超過多耗散掉的交易成本。
前幾年，很多獨立軟件開發商開發出很多好用、有價值的軟件，放在互聯網上，想通過版權獲得收入。這些軟件給下載者提供良好的功能體驗。但由于中國對知識產權保護不力，開發商又找不到低成本、高效率的技術監督手段和盈利模式，絕大部分軟件只能被無償下載使用。整個商業模式雖然創造了巨大的社會價值，但交易成本極高，耗散更大。因此，這種商業模式沒能持續下來。
高創造，低耗散
企業及其利益相關者創造了巨大的交易價值，交易成本的耗散也能較好地得到控制。此類企業及其利益相關者至少在中短期能夠獲得較好的發展。
蘋果開發時尚、高檔的智能終端，提供有限的功能應用，把應用拓展交給高效的共享平臺App Store，形成消費者對獨立軟件的依賴需求。因此，雖然同樣是獨立軟件開發商，但蘋果的軟件開發商可以自由定價，并獲得定價收入的70%，蘋果只獲得剩下的30%。整個資金交易均通過安全、可靠、高效的網上支付進行。它是高價值創造、低價值耗散商業模式的典范。
低創造，高耗散
企業及其利益相關者創造的交易價值有限，很大一部分交易成本也耗散在交易過程中。從長期來看，此類企業將不可避免地走向衰落。
傳統的農村水稻種植，個人種植、施肥、除草、收割等效率很低，很難創造巨大的交易價值；農民還要單獨與化肥、種子、收割機等供應商交易，交易成本極高。此外，本身附加價值就極低的水稻，還要繳納各種稅收。低價值創造、高價值耗散、低附加價值作物，農村這種傳統種植商業模式不可能長期存在。
低創造，低耗散
企業及其利益相關者創造的交易價值有限，但是，交易成本得到很好的控制。只要新增加的交易價值超過新耗散的交易成本，這種模式在中短期仍有存在的可能，但很難得到長足發展。
在合伙制下，律師事務所實質上采取的是類似于個體戶的方式，其總體效率不可能高，因此價值創造較低；但是，在嚴明的法律環境下，需要耗散的交易成本也可以得到較好控制，律師及其利益相關者能夠獲得較多的價值留存。因此，作為律師個人，從事訴訟辯護能獲得不錯的收入和社會地位，但從行業來看，很難培養出創造巨大價值的企業。這是由其低價值創造、低價值耗散的商業模式所決定的。
因此，好商業模式的標準是：高價值創造，低價值耗散。
事實上，壟斷在短期內同樣可以實現高價值創造、低價值耗散。但長期而言，壟斷的高價值創造、低價值耗散是以其他利益相關者的低價值創造、高價值耗散為代價的。壟斷通過資源獨占、不平等競爭，極大地破壞創新。在對資源和價值的分配上，壟斷不利于商業生態系統的可持續發展。
為了保持長期的商業生態和諧，使企業的競爭優勢可持續、可更新、可成長，創新商業模式必須考慮“價值共享”。
因此，創新商業模式的標準是：高價值創造、低價值耗散、合理的價值共享。
商業模式的六大要素
企業家和經理人可以從魏煒與朱武祥共同提出的“魏朱六要素模型”入手，構建和分析自己的商業模式（如圖3）。
業務系統――企業選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者
業務系統由構型、角色與關系三部分組成。構型指利益相關者及其連接方式所形成的網絡結構；角色指擁有資源能力的利益相關者；關系指利益相關者之間的治理關系，主要描述控制權和剩余收益索取權等權利束在利益相關者之間如何配置。這三方面的不同配置都會影響整個業務系統的價值增值能力。
在蘋果公司業務系統構型（見圖4）中，蘋果是硬件、軟件和應用一體化平臺，而它的利益相關者，有設備加工商（廣達、鴻海等）、內容提供商（唱片公司、電影公司等）、服務提供商（信用卡公司、電信運營商等）等。
治理關系回答雙方在交易中如何分割權利，包括純市場交易、純所有權交易和介于這兩者之間的長期契約、參股、控股、企業聯盟等。蘋果與這些利益相關者主要進行的是市場交易。
定位――企業滿足利益相關者需求的方式
這里的關鍵詞是方式。同樣是滿足消費者喝豆漿的需求，可以開連鎖店賣豆漿，如永和大王；可以賣豆漿機讓消費者自己操作，如九陽；可以開社區體驗店現磨現賣。這是不同的滿足方式，是商業模式定位的差異。
盈利模式――以利益相關者劃分的收支來源以及相應的收支（或計價）方式
同一個產品，收入來源有多種。例如，輪胎可以直接銷售，也可以銷售使用權。米其林把輪胎的收益權和轉讓權留歸自己，車的主人則獲得輪胎使用權。
計價的方式也有很多，可以按時間收費、按價值收費、按消費資格收費等。游戲就有銷售光碟（消費資格計價）、點卡（時間計價）、道具（價值計價）等盈利模式。
關鍵資源能力――支撐交易結構的重要資源和能力
不同的商業模式要求企業具備不同的關鍵資源能力；同類商業模式的企業其業績的差異，主要源于關鍵資源能力水平的不同。同樣是開餐館，高檔餐廳以環境、菜品單價和質量等取勝；連鎖快餐追求標準化和快速復制化。明確了必要的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關者，謀取合作，方能事半功倍。
現金流結構――以利益相關者劃分的企業現金流入的結構和流出的結構以及相應的現金流形態
同一個盈利模式可以對應不同的現金流結構。同樣是手機卡充值，可預存話費，可月結。前者先收費后服務，運營商提前獲得用戶的資金，以充沛的現金流投入用戶服務；后者則是先服務后收費，運營商需要先將自身的現金流投入運營服務。在客戶初期投入較大的情況下，借助金融工具，或分期付款，或融資租賃，降低客戶一次性購買門檻，無疑會吸引到更多客戶；在客戶每次投入不大又重復消費的情況下，采用預收款方式，同時配以高質量的服務，能夠在保持甚至提高客戶滿意度的同時釋放企業的現金流壓力。
企業價值――商業模式的落腳點。評判商業模式優劣的最終標準就是企業價值（或者商業模式價值）的高低
從投資的觀點來看，一個企業的價值，實質上是指這個企業未來可持續的賺錢能力。總的來說，企業家和經理人可從三個指標來評估自己企業的價值。
總資產回報率。它主要評估投資回報能力。一樣的資源，放在不同的企業能產生的價值是不同的。如果某種商業模式能用同樣的投入實現更高的產出，其總資產回報率就高，企業價值也必然高。
銷售利潤率。它主要反映競爭結構。一般而言，如果所在的行業競爭越激烈，或者企業所處價值環節的競爭越激烈，則其銷售利潤率會越低。相反，如果企業的銷售利潤率高于大部分同價值環節的競爭對手，則其商業模式必有特別之處。
銷售額復合增長率。它主要考察可持續性。企業的擴張有生長型擴張和復制型擴張，不管是哪一種，都會體現在銷售額復合增長率上。在企業規模還比較小的時候，保持一定的銷售額復合增長率，不但能提高企業價值，還有可能是企業生死存亡的關鍵。
商業模式創新的五大路徑
創新，意味著差異化。商業模式創新，可通過差異化定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力或者現金流結構來實現。
定位創新可以通過產權轉移、交易過程、交易客體來實現
產權轉移。產權既然是指所有者對財產的一束權利，就意味著可以切割，并分配給不同的利益相關者。只要從中產生的交易價值，超過分割重組的交易成本，這種新的產權配置就是有價值的，就是一個成功的商業模式定位。傳統的產品銷售模式，是一次性全部轉移產品的使用權、收益權和轉讓權，而創新商業模式則可以將產權分割，把每個權利分配給能夠創造更大交易價值或者降低交易成本的利益相關者，從而實現商業模式價值的最大化。米其林把輪胎的收益權和轉讓權留歸公司，車主只獲得輪胎使用權，按公里數付費，實現輪胎資本利用最大化，大大降低大型車隊的輪胎使用成本（包括降低燃油消耗）。
交易過程。企業與消費者交易的過程可分為：相互搜尋過程（交易前）、討價還價過程（交易中）、執行過程（交易后）。不同的商業模式定位，在這三個過程中的交易價值、交易成本和交易風險都不同，因此最終形成的商業模式價值也不同。
實體店和網上商店，在這三個過程中的交易價值和交易成本，就有所不同（見表2）。由于交易過程可分，如果環節之間切換成本不高，消費者就可以在不同環節選擇不同的商業模式定位。消費者最合理的選擇應該是在網店搜尋，去實體店討價還價，最終在網店下單購買，執行交易。對企業而言，也可以在這幾個環節之間切割重組，成為兼具網店和實體店的混合商業模式定位。鉆石小鳥從做網店起家，后來為了形象展示和客戶體驗，也開啟實體店，實現客戶在網上搜尋、在實體店討價還價、在網店執行交易的混合定位。
交易客體。交易客體可以分為產品、服務、解決方案和賺錢工具。不同的交易客體定位，其交易價值、交易成本和交易風險也不同。前三者較為普遍，所以這里僅討論賺錢工具。以賺錢工具為交易客體，其特點在于大大提高交易價值（與此相比，交易成本和交易風險的降低就顯得不那么突出），從而使企業可以從中分享一部分商業模式價值。連鎖品牌為加盟商提供的體系幾乎是全方位的，從店面選址、裝修到人員培訓、廣告運營等，其目標只有一個，讓加盟商賺錢。從讓客戶由定位中產生價值這個角度來看，相對于其他交易客體，賺錢工具是最到位的。因為這種商業模式售賣的就是賺錢工具，企業利潤跟客戶能否盈利、盈利多少是緊緊結合在一起的。
業務系統創新可以從構型、角色和關系入手
創新構型，即創新交易連接方式的網絡結構。蘋果公司的iTunes和App Store，并不在原來蘋果公司的業務系統中，是一種業務系統構型的創新。
變換角色，尋找不同的利益相關者。張藝謀的《印象》系列山水舞臺演出依托地方政府支持，以山水為合作伙伴，游客為觀眾，當地居民為演員……通過這一系列的業務系統角色創新，區別于傳統演出，贏得了競爭優勢。
變革利益相關者之間的治理關系。總部與連鎖店之間的典型關系有直營、合作和加盟三種，分別對應純所有權、混合和純市場。在全球化進程中，星巴克則設計出一種靈活的期權機制。先期不控股，隨著業務發展，擇機回購增持股份。這樣可以在新店虧損期間減少對企業的負面影響。在新興市場上，星巴克往往尋找有實力的合作伙伴，組建合資公司。星巴克在合資企業最初持股比例為5%-20%不等，設定看漲期權：當市場和合資企業長勢良好，凈利潤達到約定水平時，星巴克可按約定倍數（如8-10倍）回購部分合作方的股權，增持合作企業股權至50%以上。
盈利模式創新可從收支來源和收支方式兩個途徑出發
企業的收支來源由收入來源和成本支付來源構成。收入來源包括直接顧客、第三方顧客、直接顧客加第三方顧客；成本支付來源包括企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴、零可變成本等。
同時考慮收入來源和成本支付來源，可以設計出很多創新的盈利模式。以下是一些例子。
企業投入成本生產產品/服務，直接顧客免費消費，第三方支付費用：對于電視、電臺節目及免費贈閱的報刊雜志等，作為直接顧客的觀眾、聽眾、讀者等不需要支付費用，企業的收入主要來自于廣告商。
企業和第三方伙伴承擔生產成本，第三方顧客支付價格，直接顧客零價格：在這里，第三方伙伴和第三方顧客可以是同一主體。在2005年最瘋狂的娛樂事件“超級女聲”中，蒙牛既是作為第三方伙伴的贊助商，也是作為第三方顧客的廣告商。在這個娛樂事件中，天娛負責選手培訓、賽事策劃和商業包裝，移動與聯通提供短信平臺，觀眾免費觀看并通過短信投票，廣告商付廣告費，湖南衛視提供頻道并獲取以上活動產生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如移動和聯通的短信平臺）。
企業零投入，第三方伙伴投入產品和服務的成本，直接顧客可以得到較低價格的產品/服務：很多商業論壇中，主辦方一般只起到召集參會人的作用，具體的會場運作、服務提供都由企業贊助，而參會人則可能分層，VIP座位高價，一般座位免費或者低價出售。
企業零邊際成本生產，第三方顧客支付價格，直接顧客零價格：游戲軟件廠商的收入來源于廣告商，直接顧客不需要為玩游戲支付費用。在虛擬空間，同樣一條廣告，多放幾塊地方，邊際成本基本為零。廣告商卻要為高曝光率付出更高的價格。
創新盈利模式的收支方式也至少有下面三類。
固定、剩余和分成。兩個利益相關者（甲方和乙方）一旦交易，就涉及到對收益的分割。如果甲方收益跟整個交易的產出（一般為交易總金額量）不存在直接的聯動關系，則稱甲方獲得固定收益；總收益減去甲方得到的固定收益，就是乙方的剩余收益。甲方跟乙方的收益如果與整個交易的產出，存在固定的比例關系，就說明甲、乙都獲得分成收益。
同一行業，可以采取完全不同的收支方式。以家電連鎖賣場為例，國美、蘇寧對家電制造商收取的費用包括固定租金（以促銷費用的形式）、按銷售額的分成傭金、一些商場內廣告位的銷售等。家電連鎖企業和家電制造商共同承擔風險，合力促進銷售。在這種“固定加分成”的盈利模式下，國美、蘇寧只需要預付門店總租金和賣場管理員工（一般不到30個）的當月工資。賣場的統一裝修費用分攤到各個制造商頭上，開店需要的樣機和促銷員都由家電制造商提供。5000平方米的連鎖門店，期初投入只需500萬，后期的成本就可以依靠源源不斷的租金。
百思買則從家電制造商處直接批量采購，利用自有員工通過零售渠道銷售，賺取價差。家電制造商獲得固定的批發價格，不再承擔風險，百思買則獲得電器銷售之后的全部剩余收益；相應承擔人員成本和價格波動成本。在這種盈利模式下，百思買自己建立銷售隊伍（至少要比國美蘇寧門店多出一倍），自己掏腰包裝修，自己承擔開店需要的樣機和促銷員。同樣5000平方米規模的門店，期初投入至少要3000萬現金，后面還需要繼續投入資金支持貨物的流轉。
進場費、過路費、停車費、油費、分享費。進場費，指的是按消費資格計價，例如：會員費、訂閱費用、自助餐、一次性銷售等。過路費，指的是按消費次數計價，例如：搜索廣告按點擊數收費、健身卡按次數收費、投幣洗衣機等。停車費，指的是按消費時長計價，例如：網絡游戲按在線時長收費、手機通話按時長收費等。油費，指的是按消費價值計價，例如：按成本定價、網絡游戲銷售道具、計件定價等。分享費，指的是按價值創造計價，例如：加盟費、投資基金（包括一級市場、二級市場）、EMC（能源管理合同）等。
企業在不同收支方式中的變換，有時能帶來令人驚訝的創新效益。近十幾年，電腦游戲行業的高速增長，正是建立在收支方式的持續創新基礎之上。最開始，電腦游戲是單機版，主要靠售賣拷貝盈利，類似于進場費，只有買到授權的拷貝才能獲得玩游戲的資格。當然，為了防止簡單的復制，游戲廠商會相應的序列號，只有拷貝加上序列號才有效，到現在這依然是微軟操作系統的收支方式。后來，發展到按照玩的次數、時長收費。史玉柱的《征途》則銷售道具，屬于按價值收費的收支方式。
組合計價。按照組合的不同方式，可以把組合計價分為產品組合計價和消費群體組合計價兩種。產品組合計價常見的有兩部計價（進場費+過路費，或者進場費+油費）、剃須刀-刀片、反剃須刀-刀片、整體解決方案、超級市場貨架等，消費群體組合計價主要有交叉補貼、批量計價、分時計價等。
同樣是娛樂終端，游戲機采取的是“剃須刀+刀片”模式，游戲機降價甚至貼錢銷售，而靠銷售游戲獲得巨大利潤；蘋果的iPod采取的卻是“反剃須刀+刀片”模式，歌曲本身賺取的收入并不多，基本只能覆蓋成本，iPod設備銷售卻利潤豐厚，成為吹響蘋果公司復興號角的急先鋒。
關鍵資源能力創新在于獲取和組合
關鍵資源能力的創新方向，主要包括關鍵資源能力的判定、獲取、組合和管理。換言之，企業對資源能力有三個關鍵的認知問題。
什么是關鍵資源能力？最不可或缺的、可以支撐整個商業模式生存、發展和壯大的靜態資源和動態能力，稱為關鍵資源能力。在一個行業中，資源和能力總分布是既定的，但只要商業模式不同，不同資源能力的地位就不同。某些商業模式更需要資源能力甲，某些商業模式則更需要資源能力乙。與其去爭奪或學習、模仿為數不多的資源能力甲（所謂的稀缺資源和不可模仿），不如從頭創新商業模式，消減競爭對手在資源能力甲的優勢，競爭地位也將得到提升。
如何獲取和組合資源能力？要求一個企業擁有所有資源能力是不現實的。最合理的做法，就是把企業發展所需要的資源能力，進行拆分和組合，把一部分資源能力賦予某一利益相關者，把另一部分資源能力賦予另一利益相關者，然后再通過組合來實現關鍵資源能力的創新。
首先，可以引入新利益相關者。例如，如果企業在選址能力方面比較薄弱，可通過中介引入了解各個城市物業分布的合作伙伴。
其次，可以變換原有利益相關者、原有資源能力的用途。人力資源方面，原來在大賣場里從事導購的員工就可以變成連鎖店的店長，原來開百貨店的個體戶也可以變成加盟商，7-Eleven的業務轉換計劃正是這樣一種方式。
最后，還可以把某幾個資源能力打包配置給某個利益相關者。在7-Eleven的連鎖零售經營體系中，供應商提供的資源能力就比較多：提高產能及質量的能力、工廠設備資源、倉儲能力、區位優勢等等。
資源能力優勢和競爭優勢是什么關系？一個企業的資源能力優勢要轉化成競爭優勢，需要契合商業模式，也就是說，企業家和經理人需要重點關注這樣一種資源能力，其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構契合度很高。我們稱之為“有效優勢”（見表3）。
在這個框架中，存在“優勢”“劣勢”轉換、“富余（過剩）”“稀缺（不足）”轉換的辯證法：
第一，是否具備優勢，要看具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優勢”，其他三類資源能力由于都要耗散成本而不能創造價值，所以都是“劣勢”。
施樂研發中心的研發能力超強，但由于不能把技術創新轉化為商業模式創新，任由技術的價值耗散，投入大量的研發成本，沒有好的交易結構來獲取收入，這種優勢是“無效優勢”，最終會成為企業的負擔，變成劣勢。
反之，寶潔的內部產品研發創新能力未必最強，但是通過“創意超市”，踐行“開放式創新”，使內部、外部創新很好地結合起來，加快了從創意到市場的進程，獲得巨大的成功。本來“研發創新”屬于寶潔的（相對的）關鍵劣勢，但通過恰當的交易結構設計，變成有效優勢。
第二，資源能力是不足（關鍵劣勢）而且過剩（無效優勢），要看具體的交易結構而定。每一輪商業模式的變革，都意味著資源能力的重新配置。從制造轉型服務，原有的產能可能會從不足轉化為過剩，而原本的服務隊伍可能就會從過剩變成不足。
第三，資源能力是不足還是過剩，還要看具體的利益相關者。同樣一個資源能力，在企業A是過剩的，但是對企業B可能是不足的。這就存在交易的可能性。
因此，通過商業模式創新，強化和保持有效優勢，把關鍵劣勢、無效優勢、無關資源等通過重構交易結構、尋求交易或者轉化變成有效優勢，從而形成競爭優勢，才是企業獲得持續優勢的有效途徑。
現金流結構是內生金融工具的設計依據
根據不同的現金流結構，企業可以創新金融工具，提升資本運營效率，降低企業運營風險。不同業務所呈現出的不同的現金流結構，可用不同的金融工具融資。金融工具，是匹配現金流結構“收益率”和“風險”的手段。
融資工具的設計，通過對企業現金流進行分塊（業務板塊、業務環節）、分層（分割為多筆現金流，對應不同收益率和信用等級的金融工具）、分段（多輪接力融資）、分散（吸引多個投資者）等，來匹配企業的現金流結構，滿足投資者的期限收益要求。同時，通過交易結構設計，有效控制風險，包括防控、分散、降低、轉移、鎖定、補償等，以滿足投資者的風險管理要求。
創造和保持競爭優勢
通過創新商業模式，企業能提升交易價值、減少交易成本或降低交易風險，創造競爭優勢。
不同的創新路徑都有可能創造競爭優勢。然而，同樣的商業模式，在不同的利益相關者手中，其交易價值、交易成本和交易風險的分布是不平衡的。
米其林公司，把銷售輪胎變成輪胎管理、運營的托管業務，一方面獲得輪胎成本節約的收入，在同一個客戶身上獲得更多盈利；另一方面這種增值托管服務也增加與客戶的粘性，擴大客戶群體。作為客戶的大型車隊也得到很好的服務體驗和成本節約，這是整個交易結構交易價值的提升。
對米其林來說，能在大幅度提高交易價值的同時，有效減少交易成本，得益于在價值環節和資源能力上的積累：首先，米其林本來就有輪胎檢測的價值環節，具備延長輪胎壽命、提高輪胎運營效益的能力；其次，米其林有多年的品牌積累和存量市場規模。
在交易風險上，跟一次性銷售相比，托管業務延長了服務時間，增加了運營不確定性；但是，由于用長單和大單鎖定未來的服務流，資金流更為平滑、穩定和健康，金融風險得到降低。在前者得到有效控制（米其林有技術積累和人員配備優勢）的情況下，總交易風險能有效地降低。
任何商業模式，都是利益相關者、價值環節和資源能力的有機組合。換做是另外一個輪胎制造商，如果不具備米其林的高效輪胎檢測環節、輪胎運營管理能力、存量市場規模，想簡單照搬輪胎托管業務，只能是東施效顰，一敗涂地。
企業競爭是一場遭遇戰，應錯位思考，獨辟蹊徑，創新商業模式，才有可能贏得一片屬于自己的天空。“大路朝天，各走一邊”，何必貼身肉搏。五星級酒店服務環節強，區位優勢高；如家酒店前臺標準化，后臺統一化，運營效率高；7天酒店會員系統發達，不需要高昂的區位、人員投入、資源采購，有結構性成本優勢……不同的商業模式，交易結構中的關鍵利益相關者、價值環節、資源能力都不一樣，錯位競爭，每家企業都有可能獲得在它所處位置上最優化的交易價值、交易成本和交易風險表現，整個商業生態欣欣向榮。
商業模式創新，是具備稀缺性、難以復制性和不可替代性的創新，因而能實現更持久的競爭優勢。
首先，交易結構是稀缺的。
第一，交易結構中某些利益相關者是稀缺的。例如，UT斯達康與中國電信合作小靈通時，中國電信是唯一一個沒有無線網絡的通信運營商，這種資源壟斷讓后來者就很難切入競爭戰局。
第二，聚合其他利益相關者的資源能力是稀缺的。例如，在蘋果之前，第三方軟件開發商多如牛毛，App Store上線，依托的并不是這些遍地都是的軟件資源，而是管理、組織這些資源的單一性平臺，而這個平臺依托于蘋果的藝術性工業設計、設備品牌，這是稀缺的。
第三，交易結構非常復雜。在最終的交易結構中，可能不存在稀缺的利益相關者，也不存在稀缺的聚合資源能力，但由于交易結構非常復雜，除了主導者，很難有了解全盤者。作為整體而言，交易結構本身是稀缺的。鹿角、雞冠、蟒身、虎爪……這些都不稀缺，但組合在一起的“龍”，卻是稀缺的神獸。
其次，交易結構是難以復制的。
跟營銷、技術和戰略等方面的創新相比，商業模式創新涉及到更加復雜的利益相關者、價值環節和資源能力組合。在交易結構與企業績效之間，因果性更加模糊。同樣的商業模式，有可能應用于A公司所向披靡，應用于B公司卻一敗涂地。每個利益相關者只負責、了解局部，因此，要了解交易結構全局，明晰其背后邏輯，準確復制，不但得其形，還要得其神，何其難也。
最后，交易結構是不可替代的。
本質上，商業模式是在不斷革新、動態發展當中的。因此，每個交易結構都具備路徑依賴、不斷發展的不可替代性。例如，IBM從原來的硬件制造到硬件集成，再到軟件集成，最近到涵括硬件、軟件和服務的知識集成，后一步的升級都依托于前一步之上，這種商業模式的重構和革新，讓后來者很難追趕。
誠然，不是所有創新商業模式都能同時滿足稀缺、難以復制和不可替代三個條件，這造成了不同程度的持久競爭優勢。
朱武祥：清華大學經濟管理學院金融系公司金融學教授
篇8
關鍵詞：新金融時代；證券市場；企業；商業模式
文章編號：1003－4625（2008）10－0061－03中圖分類號：F832.1文獻標識碼：A
19世紀中期開始，隨著有限責任公司法律形成，有限責任公司不斷涌現，企業通過金融市場大規模籌集社會資本的現象開始活躍。中國證券市場的不斷完善，特別是創業板企業的即將開市，企業的融資環境將有較大變化，中國將進入新金融時代。在新金融時代，企業將隨著融資環境的變化調整自身的商業模式和成長模式。
本文就新金融時代的特點、給企業帶來的重大影響以及企業的商業模式進行簡要分析。
一、新金融時代特點
（一）單一的銀行融資向以證券市場為主的多種融資方式轉變
傳統意義上的金融時代以銀行融資為主，而新金融時代除銀行系統外增加了私募資本市場、證券市場、融資租賃等結構化融資。新金融時代的體系架構見圖1。
（二）傳統的以銀行金融制度為基礎的金融體系轉向新型的以資本市場為核心的新金融體系
在新金融體系內，人財物資源配置、經營機制、組織管理、市場運作方式等將發生越來越顯著的變化，資源配置由銀行系統轉向證券、融資租賃等多個子系統并行的局面。
（三）金融全球化
金融全球化是指世界各國和地區放松金融管制，開放金融業務，放開資本項目管制、資本在全球各地區、各國家流動，最終形成全球統一的金融市場，統一的貨幣體系的趨勢。它是全球金融活動和風險發生機制逐漸趨同的過程。金融全球化主要表現為：金融機構全球化、金融業務全球化、金融市場國際化。
同經濟全球化一樣，金融全球化也是一把雙刃劍，客觀上會產生積極和消極兩個方面效應。
金融全球化的積極作用主要表現在三個方面：
首先，可以通過促進國際貿易和國際投資的發展來促進世界經濟增長。
其次，可以促進全球金融業自身效率的提高，促進金融機構的適度競爭，降低流通費用，實現全球范圍的最佳投資組合來合理配置資本，提高效率。
再次，加強了國際監管領域的國家協調與合作，從而可以適度降低并控制金融風險。
金融全球化的消極作用主要表現在四個方面：
第一，加大了金融風險，加深了金融虛擬化程度。衍生金融工具本身是作為避險工具而產生的，但過度膨脹和運用不當，會滋生過度投機，產生金融尋租和經濟泡沫，從而剝離了金融市場與實體經濟的血肉聯系反而成為產生金融風險的原因。
第二，削弱了國家宏觀經濟政策的有效性。當一個國家采取緊縮貨幣政策使本國資金成本提高的時候，國內的銀行和企業可以很方便地從國際貨幣市場獲得較低成本的資金，從而使緊縮政策的有效性下降。
第三，加快了金融危機在全球范圍內的傳遞，增加了國際金融體系的脆弱性。
第四，在中國的資本市場還不成熟的時候，金融的全球化會增加被國際金融巨頭的控制與掠奪的風險。
二、新金融時代對企業發展的影響
新金融時代，虛擬經濟金融、衍生金融工具、金融全球化、新經濟、IT技術將會迅速發展，都將會引起新的金融體系重新構架，以及商業模式的重大轉變。
（一）企業融資模式發生變化，融資渠道和方式增多
在以銀行為主的融資制度下，企業的融資基本是通過銀行貸款取得，以適當的資產負債率和一定的整體企業能力以及資信狀況為考評條件，融資條件嚴格、單一。
新金融時代可以變現未來收益為當前投資機會融資，如預計公司的某個項目在未來可以給公司帶來盈利,可將未來的盈利折現為現值通過引進風險投資者、證券市場等方式融到資金。解除企業資本約束，擴大融資規模。
（二）企業增長模式變化，由重資產變為重收益
銀行貸款通常是以企業現有的賬面資產為抵押，這就誘導企業片面追求資產規模和產權的擁有度。新金融時代的證券等資本市場關注未來重于關注過去，關注盈利重于關注資產，總之關注的是企業的賺錢能力而不是現有的賬面資產有多少。這種變化會鼓勵企業從追求資產規模的增長變為追求盈利能力的培養和提高，企業的增長模式將發生變化，一批輕資產、高收益、同時重視資產證券化的企業出現。
（三）企業發展速度大大加快
由于銀行貸款要求有資產做抵押，企業需要先有自我積累后才能取得銀行貸款，一般通過自我積累、貸款、再自我積累、再貸款的發展途徑。
新金融時代可以將未來企業的預期收益折成現值來融資，企業就可以在創業初期通過私募投資的方式取得資金，再通過上市、持續融資、兼并收購等方式融到企業發展的資金，達到企業快速發展并且通過證券市場使企業財富放大。新老金融體系下的企業發展比較見圖2。
（四）企業傳統的價值評價理念發生改變
傳統企業往往以資產規模大小、主營業務收入多少作為評價企業的標準，注重企業過去。新金融時代下的企業將更注重未來，注重企業未來的盈利能力。
（五）資本運作手段將被廣泛使用
傳統企業由于信息不對稱性等原因，企業間的并購、整合等重組較少，新金融時代下證券市場的不斷完善，在信息披露、技術手段、法律政策等方面為資本運作提供了良好的平臺和保障，企業間重組、并購等將被企業作為快速發展、爭取競爭優勢的有效手段而被廣泛使用。
三、企業商業模式創新
新金融時代帶給企業的不僅僅是融資環境的改變，而且是整個企業發展模式的根本變化。科學技術是第一生產力，商業模式相當于生產關系。商業模式是連接和實現顧客價值與投資價值的交易結構安排。
（一）商業模式的構成要素
商業模式主要由企業價值定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構（股利分配模式）、投資價值等因素構成。商業模式設計也就是企業通過對內環境的分析后確定企業價值定位，據此設計核心業務系統和流程、盈利方式、分配方式以達到提升企業投資價值的目的。商業模式的構成要素見圖3。
（二）好的商業模式的特點
好的商業模式具有以下一系列特點：
1.具有善于利用、整合存量有效資源，控制關鍵資源的能力。
2.輕資產重業務，資產盈利能力高。
3.投資少, 庫存低, 應收賬款少,有息負債少。
4.運營效率高，資本消耗少，運營資本為負，自由現金流為正，投入資本收益高。
5.成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能很快獲得資本青睞。
（三）商業模式的設計理念
商業模式的設計理念實質上就是利益相關者設計理念。企業的利益相關者一般包括客戶、分銷商、供應商、員工、政府等其他相關者。在商業模式設計中要充分考慮利益相關者的利益，保證他們足夠的利益。只有一個各方都有利益的商業模式才能保證企業持續盈利和發展。
1.確立商業模式定位的核心。
商業模式定位的核心是發現巨大需求規模的“客戶價值”，從而獲得“最有潛力”提供長期利潤增長的消費群。當價值向新的消費者或新的區域轉移時，定位也要隨著跟進和變化。
2.列出相關的商業活動網絡和利益相關者。
業務系統設計強調利潤相關者利益，需要從利益相關者的角度出發，詳細列出相關的商業活動網絡和利益相關者，明確制定本企業業務活動邊界，占據哪些活動。發現利益相關者在各自利益驅動下有可能形成的合作關系，整合有效存量資源，合作共贏。
3.構建多樣化的收入來源和盈利模式。
傳統的“盈利模式”往往依賴主營業務，企業提供什么樣的產品和服務，就針對這種產品和服務向客戶收費，這就是成本加成法模式。優秀的企業在專業化經營主要業務的同時，善于挖掘收入的“關聯性”，形成盈利的“多樣化”。即以主營業務作為平臺，發現產生的關聯業務和收入，通過向客戶、供應商以及合作伙伴提供“增值服務”，實現“收入來源的多樣化”。
4.設計優秀的利益分配模式。
企業發展早期，常常對利益相關者給予利益傾斜。例如，收益與投資比例不對稱，將來應給掌控關鍵資源能力的利益相關者分配剩余、分成利益，形成有效激勵和監控，節省投資、運營和監控等成本。低成本掌控或者利用關鍵資源（能力），化外部關鍵資源（能力）為企業所用。
創業板推出以后，中國股票市場將形成創業板、中小企業板、主板的多層次結構，中國將步入新金融時代。創業板雖然降低了發行門檻，但對行業競爭地位和成長性要求更高，要求成長空間大，成長效率高，成長能力強，成長速度快。
新金融時代商業模式將有一場重大變革，資產將由重到輕，由實變虛(如品牌、商譽、制定標準等)；產業鏈戰線由前到后；企業價值和實現效率由低到高；管理環節由復雜到簡單。
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篇9
人就是指創業團隊，任何投資人都不會否認，人是創業成功最核心的要素！
投資人格外看重創業團隊的成員構成和創業人員的經驗。
投資人做投資決策時，首要的著眼點是團隊。
①、團隊成員需要有很好的互補性，要在不確定性中找到方向。
②、團隊成員要有足夠的靈活性、快速學習能力、執著、專注、強烈的求勝心。
③、團隊成員要懂得合作與分享以及具備非常棒的解決問題的能力。
④、團隊成員要有不知疲倦的激情和死磕的態度。
創業團隊不一定擁有身經百戰的創業經驗，但要在自己所負責的領域具有與之匹配的技能，不一定每個人都很優秀，但組成的團隊需要擁有強大的協作能力。
創業是一個動態變化的過程，初創公司從成立那一刻開始，就不斷的面臨產品、市場、競爭、融資等各種挑戰，創業團隊必須能在動態變化的環境中不斷糾正航向，在不確定性中尋找到正確的方向，減少試錯的成本，改進策略，有時甚至需要做較大的變動。
整個團隊在面對不確定性和變化時要處之泰然，所以好的團隊尤其是創業經驗豐富的團隊可以大大降低創業失敗的風險。
2、事：所處行業、市場規模、商業模式和盈利模式
創業成功的另外一個關鍵成功因素就是“事”。
所謂“事”其實指的就是創業所選擇的行業、市場規模、商業模式和盈利模式。
①、行業選擇是“事”成功的關鍵要素，雷軍曾經說過“站在風口上，豬都能飛”，指的就是選對行業和創業方向，你就更有可能成功。
②、市場規模和想象空間很重要，創業者當然可以選擇自己熟悉的領域創業，但一定要選擇具備比較肥的想象空間和市場潛力的市場，要知道，在一塊貧瘠的土地上，你即便辛勤的澆灌和培育，你能收獲的糧食依然有限。風險投資投的是未來和預期，在一個有限的市場，即便你的項目是一個掙錢的生意，依然很難獲得投資人的青睞。
③、商業模式和盈利模式同樣重要，創業者必須認真思考創業項目的商業模式和盈利模式，并且兩種模式能夠逐漸成型，這兩種模式也是探索和實踐出一個好的創業項目的根本途徑。
清晰的商業模式和盈利模式是支撐一個企業不斷壯大和持續發展的源泉，創業者融資的最初原動力就是探尋和實踐出最佳的運行模式和盈利方法。
3、執行力：學習能力、解決問題能力、協作能力等等的綜合體
創業成功的最后一個關鍵要素是“執行力”。
篇10
[論文摘要]在所有創新之中,商業模式的創新是企業最本源的創新,它是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新,其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。創新是互聯網的精神所在,是互聯網永恒不變的主題,因此,進行互聯網創新商業模式研究有著重要的理論和現實意義。本文從互聯網的四大基礎應用——搜索引擎、即時通信、電子郵箱、電子商務入手,討論了在互聯網領域如何進行商業模式的創新以及在創新中需要注意的問題,并在文章最后提出了幾種有前景的商業模式,希望能引起廣大互聯網企業的實踐者和學者的一些思考。
1987年中國學術網(CA N E T)在北京計算機應用技術研究所內,正式建成了中國第一個國際互聯網電子郵件節點。互聯網在中國經過近二十年的發展,到2007年底,我國網民總人數達到2.1億人,網民數量的不斷增加大大促進了互聯網公司的飛速發展,基于互聯網的模式創新也不斷涌現。每一次的商業模式的創新都可能是企業加速發展的機遇,甚至是一個新型互聯網企業的崛起。
1 當前中國互聯網公司總體發展狀況
基于互聯網領域的四大基礎應用——郵箱、I M(即時通信)搜索和電子商業,誕生了——網易、騰訊、百度和阿里巴巴這幾家著名的互聯網公司。而新浪、搜狐、網易三大門戶網站,也僅僅是三四年的時間就被百度、騰訊這樣的互聯網公司所超越,其原因是多方面的,但在很大程度上是由這些傳統的門戶網站創新力度不夠,過度地依賴傳統模式所致。騰訊擁有中國最大的用戶群體,百度擁有中國最大的訪問量,而阿里巴巴則擁有最大的企業用戶群體。從三大門戶獨領,到今天騰訊、百度和阿里巴巴一馬當先,在某種程度上來說,它們的成功主要就得益于其在互聯網領域的不斷的創新能力。
2 商業模式的概述
市場經濟發展到今天,競爭已經不僅是停留在產品、技術、服務、管理、人才等方面,一切都必須以一種有形的模式存在和出現。商業模式,簡單的理解是指能夠為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式,主要包括三種模式:銷售模式、運營模式、資本模式,其核心就是對資源的整合能力。
銷售模式,是指產品或服務的銷售方式,這是商業模式的最基本體現,是商業模式的實現通道。如果缺乏有效的銷售模式,看起來再好的商業模式也沒有用。P P G的營銷模式是多種營銷模式的融合與再創新:P P G品牌男裝完全由長三角地區的7家企業貼牌生產,P P G只負責產品質量管理,然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式,將產品直接交到消費者手里——由此打造了傳統營銷無可比擬的低成本優勢、渠道優勢。
運營模式,特指企業內部人、財、物、信息各要素的結合。這是商業模式的核心。如果缺乏合理有效的運營模式,即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優秀的產品、服務供應而枯萎。以攜程為代表的低價酒店經營模式都是富有特色的運營模式。
資本模式,主要指企業獲得資本的方式以及資本運作的方式,這是商業模式的支撐體系。如果缺乏有效的資本模式,前兩種模式都有可能會遇到現金危機而導致整個商業模式的崩潰,例如,港灣網絡最終就是在資金鏈方面出現了問題,才被迫出售。由于互聯網企業在發展過程中需要大量的資金投入,因此風險投資在企業發展過程中所起的作用非常重要。
以上三種模式的有效結合,使得內外資源獲得有效整合,形成強大的競爭力。如果結合不到位,資源就很難獲得高效整合,甚至會導致企業的失敗。
3 商業模式創新需要注意的問題
(1)認真研究互聯網行業的特點,準確把握行業本質。
(2)以客戶的需要為導向,深入研究其偏好。
(3)選擇有廣闊市場空間的領域,突出規模效益。
(4)結合自身特點,注重獨特資源的培育。
(5)高效執行力的團隊是商業模式成功的保障。
前時代華納C E O邁克爾?鄧恩所說,“在經營企業過程當中,商業模式比高技術更重要,因為前者是企業能夠立足的先決條件。在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后,中國的企業需要向更高的境界邁進,那就是商業模式的創新”。能否打造出色的商業模式,是中國企業決勝未來的關鍵所在。
互聯網往往是在一個新的商業模式基礎上,進行營銷積聚人氣,然后再在發展過程中不斷探索新的盈利模式。例如,手機視頻網站目前還未能實現盈利,還處于前期的投入階段,而當前這些網站正在探索推廣和運營的新模式,現階段他們的主要任務就是通過主題營銷、熱點營銷等營銷手段積累更多的用戶資源。只有達到一定的用戶流量才有可能取得盈利,而且用戶流量越大,流量轉化成收益也就越大。而如何把流量轉化成收益,這就是盈利模式的創新問題了。
4 基于互聯網的商業模式新發展——從模仿到創新
4.1 平臺化和全業務擴張是成熟互聯網公司的整體發展趨勢
騰訊的迅速崛起依靠的是QQ這個黏性極強的聊天軟件,然后又進軍電子商業領域建立“拍拍網”,乃至資訊門戶網站和網絡游戲,實現了業務的全覆蓋。而騰訊領軍的虛擬物品交易很可能發展成為w e b2.0應用中最大的收入模式。
阿里巴巴面對的是占有全國企業總數的85%的中小企業,從B2B業務開始,而后又延伸到淘寶中的個體,從而完成兩個交易平臺的搭建。為了促成交易的達成,又先后推出在線支付(支付寶)、即時通信軟件(阿里旺旺),而在2007年上市之前推出的阿里巴巴網站是一個廣告超市平臺。阿里巴巴要做的是圍繞電子商業,通過各種新技術、新模式完善電子商業生態。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主創新的成功。
百度是美國g o o g l e的模板,百度之所以能在中國戰勝google,其在貼吧、娛樂等社區方面的創新功不可沒。搜索成為網民習慣后,百度的競價廣告前景被人們普遍看好。但百度為了進一步完善產業鏈巨大的C2C相關需求,于2007年宣布要打造基于搜索引擎的電子商業,進軍C2C領 域。
網易在面對三大門戶之爭中最弱的窘境時,以網游作為轉型的突破口,事實證明非常成功,現在的網易成了盛大最強勁的競爭對手。
當前中國互聯網界最大的六大收入模式是網絡廣告、電子商業、搜索、移動應用、網絡游戲、虛擬物品交易。前三大收入模式我們仍要追隨美國前進,但移動應用、網絡游戲、虛擬物品交易,我們已經走在全球互聯網的前沿。互聯網沒有邊界,用戶的需要沒有止境,互聯網的模式創新也無止境。對于成熟的有實力的大公司來講,圍繞其核心能力進行全業務擴張是這些互聯網公司未來發展的必然趨勢。
4.2 突出差異化是新型互聯網公司生存和發展的保障
對于新型的互聯網公司,在成立之初就面臨著生存的問題,而能否存活下來一個關鍵的問題就是這個互聯網公司在商業模式方面是否存在獨到的創新。如果只是簡單照抄其他互聯網公司的模式,那么它的未來不能不令人擔憂。下面就簡要介紹最近幾年興起的新的模式創新成果。
2006年誕生的試用網(i t r y.c n)在短短兩個月內,就吸引了數十萬網民注冊。試用網就是一個專門提供免費的試用品給用戶試用的平臺。用戶在試用網網站進行注冊,即可免費領取廠商提供的試用品。用戶在試用了某個產品或服務后,必須提交試用心得,供廠商獲取市場和客戶數據。試用網其實也是一個web2.0平臺,主角是廠商和消費者,而網站的收入來自廠商。試用品領取建立在兩個概念之上,一是“試”,二是“體驗”,這兩個概念蘊涵著對中國人心理的深刻洞察,正是這份洞察注定了試用品領取必將成為大眾時尚。
網盛旗下的生意寶(w w w.n e t s u n.c o m)作為國內B2B領域的明星,近來的高速發展頗受人們矚目,生意寶以數量龐大、覆蓋廣泛、合作形式多樣化的行業網站聯盟為基礎,開創了我國B2B領域獨有的“小門戶+聯盟”模式,是近年來我國電子商業創新發展的一個全新代表,也因此被譽為繼“垂直行業網站”、“綜合性行業網站”之后的我國第三代B2B電子商業模式,代表了未來我國B2B電子商務發展的宏觀方向。
另外,分類信息網站、婚戀網站、視頻網站、博客網站、社區網站都是最近幾年興起的網站,他們都是基于互聯網的模式創新,也大大地促進了互聯網應用的發展。
商業世界是個變化快捷的世界,任何商業模式都不是永遠不變的,而要保持其領先地位就要不斷地進行創新,即使被認為是最優秀的商業模式。世界上許多優秀的企業不是沒有核心能力,也不是沒有好的商業模式,而是不能根據市場環境的變化進行積極有效的創新、變化而衰落的。與之相反,一些優秀的企業,通過建立一種將成功商業模式不斷進行更新的機制,從而實現了企業快速、持續、穩定的增長。
參考文獻:
[1]陳軼,隋丹.電子商業商務模式的分類與比較[J].上海:上海管理科學,2004(3):87-88.
