工程項目管理的建議范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目管理的建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：建設工程項目管理建議

Abstract: this paper introduces the engineering project quality control requirements, the main content of the project management, discusses the importance of the management of the highway engineering methods and measures.

Key words: the construction project management advice

中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼：A 文章編號：

在工程項目上，項目經理是企業法人代表在項目上的全權代表，是受企業法人授權對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，所負責的項目擁有與公司經理相同的責任和權力，所以項目經理不僅要管好人、財、物，還要管好工程項目的協調、質量、安全、進度、成本和風險控制等，既要取得一定的經濟效益，還要創造一定的社會效益，為企業贏得聲譽，開拓更廣闊的市場，這樣企業的發展才能有出路，在市場競爭中立于不敗之地。

一、項目質量控制的要求

1、項目質量控制要有明確的控制主體

項目質量的控制主體是項目經理部。為了實施項目質量控制，項目經理部應根據工程具體情況建立施工質量保證體系，即施工單位為實施承建工程的施工質量管理和目標控制，以現場施工管理組織架構為基礎，通過質量管理目標的確定和分解，所需人員和資源的配置，以及施工質量管理相關制度的建立和運行，形成具有質量控制和質量保證能力的工作系統。它貫穿于建設項目決策階段和實施階段的全過程。施工質量控制是建設工程項目全過程質量控制的關鍵階段，是項目管理的基本要求。

項目質量管理要有明確的目標

工程總的質量目標已由工程承包合同或任務書所明確規定。為了實現總目標還必須有許多分目標，分目標是實現總目標的具體步驟，例如為了達到某項城市道路工程的優良，就必須要達到各種預埋管線工程、路基工程、基礎工程、路面工程等分項工程優良，這樣才能形成整體工程的優良。所謂確定的目標有兩方面的意義，一是要求被控對象要按預定的軌道和方向進行；二是控制活動不能超出一定的資源限定條件。所以在明確整個工程的質量目標后，項目經理部在制定質量管理計劃時，就要以目標為依據，對實施工程過程中的各個要素進行科學合理的分析，制定保證實現目標質量切實可行的、有效的措施和采取相應的技術標準。

項目質量控制要按預定的計劃和技術標準實施

控制活動其實質就是檢查施工中實際發生的情況與預定的計劃、技術標準相比較是否存在偏差，偏差是否在允許范圍內，是否采取有力的整改措施，所以沒有計劃和標準，就無法進行控制。實際施工中，經常會發生這樣的情況，準備搞優質工程卻沒有計劃和措施；準備克服某項質量通病卻沒有預定的標準；甚至有了計劃和標準也不執行，施工中只憑經驗和想當然，這樣工程質量的控制就失去了意義。項目質量控制就是要將人們的質量管理活動納入到按計劃和技術標準進行中來，變不自覺的行動為自覺的行動。

項目質量控制要求在時間和空間上是一種連續的，全面的管理

控制應對被控對象的所有要素和投入生產的全過程進行全面的管理。因此，項目質量控制不能“單打一”、就事談事，必須從分析項目對象的基本特點著手，找出影響工程質量的規律性的東西和其主要矛盾，進行全面的和有重點的管理。質量控制管理應隨著施工的延續而延續，并隨著交叉施工的展開而擴大，在全過程控制中，特別需要重視對工序質量的控制。

二、加強建設工程項目管理的建議

1. 形成一個完整的管理體系

施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業管理的主體是項目經理部。責、權、利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制和標準化、規范化的原則。項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責、權、利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推諉扯皮，一切有章可循，有據可查。項目的管理工作形成一個完整的管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性。

2.各方相互配合，加強進度管理 

項目進度管理離不開各參與單位的努力和配合。在公路建設項目管理中，項目進度管理目標只有在各參與方特別是承包商、監理工程師、業主之間的積極參與和配合下才能實現。由于施工進度的快慢會影響承包商的施工成本以及違約責任，會影響監理成本以及監理績效，影響建設期貸款利息的大小以及投資回收期的長短，并且影響建設項目的國民經濟效益。因此，承包商、監理工程師、業主三方在進度管理目標上，既有矛盾性，也有統一性，必須有效地協調和配合。

在進度管理過程中，幾乎所有人員實施或參與項目進度管理與控制。項目團隊中的技術人員和施工人員是工程進度計劃的實施者，中層管理人員是進度計劃的編制者、進度完成情況的統計者和進度信息的反饋者，高層管理人員是進度目標的制定者和控制者。    3.加強成本管理

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關鍵詞：建筑工程項目管理對策措施

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

改革開放來我國建筑行業始終走在改革的前沿，建筑工程管理體系日趨完善，管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是，地域的差異和投資多元化的緣故，我國建筑工程項目管理模式的共存和并行，但由于各種模式的適用范圍以及內在的管理要求差異，對建筑施工企業適應多種模式的施工管理能力提出了更高要求。

1基本概念界定

1.1工程項目管理的定義

工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在項目領域的應用和發展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容進行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理共計九個方面。

1.2建筑企業的管理特點

由于建筑產品和施工生產的特殊性，建筑企業在管理上同其它企業相比有較大的不同點，具體體現在以下幾個方面：

（l）投標承包方式的競爭性。根據我國建筑法的規定，建筑施工企業一般都是通過投標競爭的方式來承攬業務。中標后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經濟與法律關系。但由于建筑企業的進入壁壘低，施工企業眾多，競爭非常激烈，大多數企業只能依靠低價競標方式來取得業務。

（2）生產經營任務的不穩定性。采用競標方式承攬業務的不確定性導致了建筑企業經營生產任務的不穩定性，從某一個具體項目看，企業能否中標，一方面與企業的業績、技術、管理、資金等綜合實力密切相關，也與投標策略、掌握的市場信息有很大關系，具體項目的中標具有很大的偶然性。

（3）管理環境的多變性。這里的環境有兩層含義：一是指作業環境方面，建筑施工大多為露天作業，作業條件較差，受天氣、氣候、地質、水文的影響較大。二是指管理方式的環境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環境復雜多變。

2常用的工程項目管理模式分析

我國的工程項目管理是在計劃經濟體制下發展起來的，隨著市場經濟體制的建立，至今已基本完成了與國際接軌的任務，但由于地域的差異以及投資多元化的緣故，現階段國內建筑市場仍是多種模式并行的狀況，常用的是以下幾種主要模式。

2.1工程建設分階段招標管理模式

該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關系。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。

2.2工程建設總承包管理模式

工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。

2.3設計/招標/建造模式

這種模式是嚴格按照設計―招標―建造的順序進行，在一個階段結束后，相應另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業，對工程建設周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。

3改善建筑工程項目管理的措施

3.1建立物資中心信息庫，完善內部物資供應市場

建筑企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計，調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據，按重要性排序，確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場運行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。

3.2盤活固定資產，向資本運營型管理轉型。

從長期的發展來看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之后必然會有一個回落，建筑施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閑置的設備、房產、地產等。對于閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。

3.4轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略

現在的建筑施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點，二是深刻把握市場的發展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。

4總結

總之，建筑企業無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天，都有必要順應潮流，未雨綢繆，以先進的理念引導企業的改革和創新，確保企業健康發展。本文利用動態企業管理的原理和方法在施工企業項目管理上提出改進和創新對策，為施工企業項目管理工作提供借鑒。

參考文獻

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關鍵詞：建設監理 項目管理

近些年來，建設工程領域正經歷著日新月異的變化，而工程建設監理和工程項目管理也越來越為大家所熟悉。工程建設監理是指監理單位受項目法人的委托，根據國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律，建設法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業，針對工程項目建設的要求，接受業主的委托，按照雙方合約的規定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。正因為二者之間的區別，工程項目管理按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務，而監理企業是一種有償的技術技能服務。國家的政策法規規定建設單位必須要有監理，即工程項目管理的全過程只有質量管理交給監理公司來進行。

一、當前監理工作存在的主要問題有

1. 工程監理就是質量監理

監理企業的職責原本應當概括為“三控、二管、一協調”。 但是在目前整個工程建設過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監理單位的職責多被拆解。監理的三控“即投資、進度、質量管理”職能多被大大弱化，絕大多數監理單位僅僅是以“質量監理為主”。 工程建設中的監理工程師也就是質量檢驗員。正因為如此，工程監理變成了業主單位聘請的工程質量監督旁站人員，有些業主單位甚至認為聘請工程監理純粹是為了滿足國家法規的要求，是應付上級政策的對策。正是由于對前期階段監理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導致施工階段設計變更較多，工期失去控制，成本預算超出范圍，工程質量得不到保障，嚴重的時候大大影響了整個工程的建設。

2. 工程監理對業主行為無規范

業主行為規范與否，直接關系到工程建設項目能否順利進行，建設目標能否如期完成。業主方往往是出資方，因而相當一部分業主對監理工作干預較多，有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目，有時業主還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環，造成極為不良的后果。

3. 工程監理缺少高智能人才

自從工程監理制度實施以來，許多監理費的收取未達到標準取費的三分之一。過低的監理費對工程監理行業的發展和監理人員素質的提高造成了極為不良的影響。具有高學歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監理行業來。 有些高智能人才即使愿意從事這個行業，也由于監理企業無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。

由于工程監理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協調”，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進入前期的科研和采購范圍。因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、管理、商務和法律等方面的人才。基于以上原因，導致了專業監理人員的數量和質量不能滿足監理工作的需要。

另一方面由于工程建設任務的急劇增加，而合格的監理人員又嚴重不足，使各監理企業和單位只有大量聘用非工程專業人員來充當監理人員。因此使得監理人員的結構不合理，職責寬泛，素質不高，加之監理單位考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調動困難等，使得整個監理行業很難形成具有核心競爭力的企業。

二、工程項目管理的意義

目前從理論上講，業主方可以自行完成項目管理中的部分任務，但是從技術管理，經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上，業主的能力是與專業機構的能力無法對比的。對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業，則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發展的基礎。

1. 建立高素質的人才隊伍

項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質人才要求十分苛刻。監理企業要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養和引進上下大功夫。要建立合理的人才結構，采取積極的措施，引進急需的人才去實現專業功能配套，功能補全。除此之外，還應采用不同類型的各種培訓，如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等，提高員工的能力。

2. 建立標準和工作規范

各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范。項目管理不同于工程監理。它除了自身完成相應的專業服務外，還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用，應建立起有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范。這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來，體現自己企業的文化和精神設計，并制成企業員工的業務手冊，成為保證企業正常運作的另一重要資源。

3. 努力開拓市場

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關鍵詞：加強 公司 成本管理 建議

國電太原第一熱電廠檢修公司為了適應市場環境，是一個較早進入電力檢修市場的施工隊伍，并開發周邊電力檢修市場，隨著市場運營的更加規范，在國電太原第一熱電廠的大幅度改造工程中不斷模擬市場的運營規律承接各種改造工程，為提高職工的工資收入做出了一定的貢獻，但是隨著市場經濟的不斷發展，以工程招投標為主要特征的施工市場在一定程度上逐漸形成，同時在檢修行業市場上，造價競爭逐漸成為競爭的主要形式。

在內部管理方面，公司同樣存在一些問題，比如：項目成本核算基礎比較薄弱，并且成本管理敷衍了事、流于形式，同時缺乏相應的制度約束，全員缺乏成本意識差等，導致我們一方面因成本過高失去了很多中標的機會，另一方面使已經完成的很多工程的利潤微乎其微，有的甚至虧損，給公司的正常經營造成影響。

本人作為國電太原第一熱電廠檢修公司的一名工程管理人員，根據自己多年的工作實踐經驗，同時借鑒參考一些資料，就工程項目成本管理，提出相應的政策建議：

1 公司員工尤其是公司領導需要樹立成本效益觀念

按照傳統的管理模式，節約作為成本管理的依據，公司在實施成本管理的過程中，為了實現節約、節省的目標，通常情況下，片面地降低成本，甚至一味地規避某些費用；對于傳統的成本管理來說，實施成本管理的目的可以概括為：減少支出、降低成本，這是成本論的狹隘觀念。

在市場經濟條件下，企業經營管理所追求的首要目標就是實現利潤最大化、成本最小化。企業在日常的經營管理過程中，需要強化成本意識，在一定程度上將傳統的“節約、節省”觀念逐漸轉變為現代效益的觀念，尤其是隨著我國市場經濟體制的不斷完善，電力檢修市場的競爭日趨激烈，公司的經營管理需要以市場需求為導向，通過向市場提供高質量、全方位的產品或服務，進一步幫助企業獲取更多的利潤。

在日常的經營過程中，對于企業來說，其工程項目成本管理需要與自身的經濟效益相聯系，從成本效益的角度看待成本及控制問題，通過對比分析“投入”與“產出”之間的關系，進一步看待“投入”（成本）的必要性、合理性，也就是盡量減少成本的支出，同時創造更多的價值，進而為公司創造更多的經濟效益。這里“盡量減少成本的支出”是指節省、減少成本的支出。這種成本管理模式借助成本效益觀念對檢修質量、服務等進行指導，在概念上，與“減少支出、降低成本”有著本質區別。

例如，通過調查分析市場需求，認識到如果進一步提高檢修產品（服務和質量），會使產品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現服務和質量的提高會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高公司產品在市場的競爭力，進而在一定程度上為公司帶來更多的經濟效益，這種成本的增加符合成本效益的觀念，這一方面，本公司具有一點的前瞻性，ISO9001質量體系認證本公司早在幾年前就通過了，去年又申請通過了OHSAS18000職業安全健康體系認證。但是，在提供檢修服務的過程中，公司還應該全面貫徹落實這兩個體系，進一步鞏固和強化全員的認知程度，使兩個體系的運行更好的為提高我們的檢修服務質量而發揮作用，不能只是為了年檢過關而運行。

2 加強工程項目成本的全方位管理

在工程項目管理過程中，始終貫穿著工程項目成本管理。成本管理作為一項經濟管理工作，同時也是一項復雜、系統的工作，通常情況下，需要有組織保證，建立相應的機構或部門，為了進一步落實工程項目成本管理工作，需要配備具有工作經驗的專業人員，同時建立和完善成本核算、監督、稽核等機構，制定完善的項目成本管理責任制，對各部門、各系統的職責范圍等進行明確，進一步鞏固和強化全員的成本意識，在一定程度上使全員都具備控制成本、降低項目成本的觀念和意識。

對于施工企業來說，工程項目成本主要涉及：材料費、機械使用費、人工費、臨時設施費，以及其他的直接費用和項目管理費等。對這些成本進行控制，通常情況下往往會涉及到技術、財務、材料、施工、后勤等多個管理部門，直至生產一線的施工分場、班組等，也會對施工成本構成不同程度的影響。在這種情況下，對工程項目實施全方位的成本管理，要做好這項工作，本人認為可以從以下幾個方面著手：

2.1 根據施工項目的實際情況，公司需要組織具備相關經驗的人員成立項目經理部，同時建立完善的成本控制體系，并且設立第一責任人，通常情況下選擇項目經理作為第一責任人，在項目成本管理網絡系統中，納入各個管理層，以及施工班組人員等，對于系統中的每一個環節來說，都需要承擔一定程度的成本管理內容。項目經理、技術負責人，以及施工現場的管理員都全面貫徹落實成本管理責任，明確自身的職責范圍，明確自己管理的具體內容，進而在一定程度上達到怎樣的控制目標以及如何控制等，在對工程項目進行成本控制的過程中，需要結合成本控制體系的實際情況，及時調整和完善成本控制體系。

2.2 對規章制度、操作規范等進行不斷的完善，能否有效控制項目成本，在一定程度上依賴于各項管理制度的健全性，通過規章制度對操作行為進行規范。

在對工程項目成本進行管理的過程中，管理的重點主要集中在：材料、施工機械和管理費用的開支等方面，在工程項目總的成本中，材料費用約占60%，因此需要制定嚴格的材料管理制度。

對材料進行管理，通常情況下從采購開始，公司項目管理處對材料加大管理的力度。

對于大宗材料，結合工程項目的特點，通過市場招標的方式選擇供應商，進而在一定程度上進一步降低成本。

一般材料，也要做到貨比三家：比質量、比價格、比服務，留存比價的原始依據，為工程的審計奠定基礎。

2.3 施工準備階段成本管理

一是施工企業中標后，需要組織有關人員綜合分析工程項目的價格組成，同時對工程項目的主、客觀條件、有利因素、不利因素等進行全面的衡量，進而在一定程度上對工程項目成本控制總體目標進行科學、合理地確定。

二是對施工設計圖紙、業主的要求等要進行認真分析和研究，在確保工程項目質量、進度的前提下，制訂科學合理的施工方案，進而在一定程度上全面地降低成本。

另外，根據業主實際要求，結合工程項目前期工作的進展情況，進一步確定投入的規模，一方面能夠確保工程項目按期開工，另一方面避免浪費機械設備、人工等，進而增加不必要的開支；在施工階段，需要給予歸集、分析成本信息高度重視，對于成本資料需要分期、分項收集，并進行整理，對于成本費用要準確地收集，同時對實際成本與預算成本之間的差異進行仔細分析，同時做出相應的調整，進而在一定程度上充分發揮公司財務、審計等部門的職能。

3 建立激勵機制，實施考核獎罰

實現公司利潤最大化，這是施工企業對工程項目實施成本管理的最終目標，要實現這一目標，通常情況下，需要具備扎實的管理基礎，以及全體員工的共同努力，同時建立激勵機制對各部門和責任人進行考核，這也是十分必要的。對于工程項目部，公司需要設定總的控制目標，依次類推，工程項目部將分項目標落實到檢修分場與班組，并且明確責任人和相應的獎罰辦法，然后結合工程項目的實際情況，按照時間段、工程節點等對責任人進行考核，進而在一定程度上確保工程項目成本管理取得實效，同時激發相關人員的積極性。

綜上所述，工程項目成本管理是一項系統工程，只有依靠體制和機制，才能取得成效，才能在激烈的市場競爭中，抓住機遇，鞏固和強化自身的競爭優勢，進一步獲取更多的利潤。

參考文獻：

[1]何文明.工程項目成本管理[M].中國電力出版社，2011（6）.

[2]龔維麗.工程造價的確定于造價與控制[M].第二版.北京：中國計劃出版社，2001.

[3]韓佑，王亞星，葉以文.電力建設造價工程師手冊[M].中國水利出版社，2001（9）.

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關鍵詞：項目管理承包; 監理; 策劃; 組織

Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.

Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization

中圖分類號：TU733 文獻標識碼：A文章編號：

1大型房地產項目開發的項目管理現狀

建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。而項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計過程、施工階段、動用前準備階段和保修期。根據目前國內市場普遍的項目運作情況看，項目全過程的管理有以下特點：

1.1項目的不同階段分別由不同的咨詢管理機構提供專業的服務。如決策階段是由咨詢顧問公司作市場分析和項目可研，設計階段主要由設計院完成方案到施工圖設計，而施工階段主要是監理單位實施建設過程的控制等。各單位在提供專業服務的同時，受專業背景和所處階段的局限性，沒有一家單位可以全面領會業主的戰略決策，全過程全方位地進行系統性全面管理，從而造成各單位從局部利益出發，各自為政，管理效率低，資源得不到有效整合，影響業主整體戰略目標的實現。項目在開發過程中市場定位不明，工程策劃不當，工期延誤，質量和投資失控的現象時有發生。

1.2業主的項目開發存在“大而全” 與“少而精”兩種方式。具體而言，一種運作模式是業主單位有龐大的項目運營和管理團隊，按照專業化分工全過程全方位管理。這種方式對業主來說，管理跨度大，管理鏈條節點多，對管理資源配置和管理人員的素質要求高。同時，可能因出現內部條塊分割明顯，部門接口多，管理資源利用率低且易內耗，“都管都不管”，將影響全局的戰略目標實現；另一種運作模式是業主專注于自己的核心業務和擅長的領域，如資本運作、市場營銷等，將產品設計研發和項目建設管理委托專業化顧問管理團隊實現。這種方式能夠發揮社會化分工的各自優勢，強調資源整合，但業主與顧問公司的協調關系和授權非常重要，不然容易造成“形同虛設”。

結合目前大型房地產開發商開發項目的情況，大規模的開發建設對項目的整體管理也提出了新的要求。如前所述，單一的項目建設監理和項目代建管理都存在一定的局限，為適應新形勢下如何提升房地產開發商的品牌和產品競爭力，建議可借鑒國內外大型工程采用的項目管理承包模式。其基本思路是：由監理公司組建成立項目管理部，作為房地產開發商的項目管理單位，發揮監理公司在技術人才和專業管理資源整合的優勢，代表房地產開發商的整體利益對項目實施階段進行的全過程項目管理服務。對內將原項目施工階段的監理服務延伸，從項目實施的準備階段介入，協助業主參與前期的戰略目標實施策劃，提供前期的設計協調、報建服務，并在施工階段行使現場業主代表和監理的職能，對項目的投資、進度、質量和安全文明施工進行控制，協調項目參建單位的利益和關系，實現項目開發建設的“多快好省”。如果由監理公司采用項目管理承包方式履行管理職能，就可保證房地產開發商將重心轉移至項目的市場定位策劃和營銷管理、產品研發和設計、資本運作和項目運營管理等核心業務上，并使得內部資源得到合理利用，管理鏈條減少，整體效益大大提高。

下面就以項目為例，結合項目管理承包模式，具體談談運作方式。

2項目的概況與特點

某大型房地產商總部辦公基地，位于廣州市蘿崗區，總建筑面積約9萬平方米，地下一層，地上最高14層，包括培訓中心1座（14層），辦公樓3座（11-13層），產品展示與體驗中心1座（2層） 。項目已于2011年5月開工，計劃于2013年10月交付使用。

項目系房地產企業自身辦公基地與培訓中心，辦公樓有1座申報綠色三星級建筑，其他2座用于商業開發，培訓中心兼酒店性質，可用于商務接待。

3項目管理承包的概念、定位、運作模式及特點

3.1項目管理承包概念

項目管理承包是指具有相應的資質的項目管理單位，利用自己的專業化的管理經驗和專門人才，接受業主的委托，作為業主的代表，對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務；與監理的最大區別在于：監理單位只承擔施工階段的監理規范和合同約定的運作管理責任，作為第三方的管理，與施工方和參建單位沒有直接合同關系，不參與業主決策且不負責工地范圍以外的外部協調工作，對項目的整體影響力有限。而項目管理承包單位從項目實施的準備階段就介入項目管理，除完成監理應盡的責任外，還履行部分業主代表的職能，減少了現場監理機構和業主代表的沖突和矛盾，并協助業主在項目前期策劃、可研以及設計、采購、施工和試運行等整個過程履行控制、管理和協調的職責。由于項目管理承包是全過程和多方位的，對項目建設的影響力有明顯的貢獻，可以實現管理資源的利用最大化。

3.2項目管理承包的定位

項目管理承包單位是代表業主方的利益，在業主授權下負責組織項目的實施，維護業主的利益，貫徹決策意圖，實現項目管理的總目標，即：通過合理的組織、科學的方法和有效的手段，使項目總投資目標、總進度目標和總體質量目標盡可能地實現。

3.3項目管理承包的基本運作模式

業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托項目管理承包單位進行工程項目管理。在這種模式中，項目管理承包單位不直接與工程相關單位發生合同關系，沒有工程合同的確立的決策權，這可以保證在項目實施過程不與參與方直接產生利益關系，便于管理效力得到保證，并直接對集團決策層負責。另一方面，由于可參與工程合同文件的評審和招標過程的實施管理，能從工程項目的實際需要，提供專業意見，以盡可能規避前期合同管理風險，并作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程項目的質量安全、進度、費用、合同等方面進行管理和控制。

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1.我國施工管理工作的概況和發展趨勢

建筑工程項目生產管理的實踐歷史悠久。1982年工程項目管理作為現代管理科學的一個主要的分支學科傳入到我國，1988年廣魯布革工程成為進行項目工程管理體制改革的應用試點。在中國實施項目管理完善和發展的過程中，質量管理的項目越來越受到關注。目前大多數施工企業的主管業務是建筑工程承包。因此，項目自然成為建筑施工企業利潤中心，項目質量管理是設置窗口的建筑業企業聲譽，也是建筑施工企業管理的精髓。建立并應用于項目是實現一個完整的質量管理標準體系最基本的要求。

大多數施工企業90年代在我國引進了ISO9002國際質量標準體系，結合自身情況和工程項目的特殊性，建立企業產品質量管理體系，并先后通過ISO9002國際質量標準體系認證，企業進入科學管理的方式。但是我們也應看到，由于建筑市場的激烈競爭和相關法律的不斷完善，提高質量管理體系和有效的操作，還需要一個持續改進的過程。

2.建筑工程施工進度管理的現實意義

2.1 保障工程項目如期竣工

建筑工程施工進度管理的重要目標是保障工程項目如期竣工，通過準確計算工程量，詳細、科學分析建筑工程的資金和規模，采取有效管理措施，實施施工進度管理，確保建筑工程順利施工建設。

2.2 提高經濟效益

建筑工程施工進度管理是一項十分復雜而重要的工作，不僅關系著建筑建設企業的投資效益，還關系著建筑工程施工單位的經濟效益，通過加強建筑工程施工進度管理，對于提高經濟效益有著重要的作用。

2.3 控制投資成本

建筑工程施工進度和項目投資、施工質量之間有著密切的關系，一方面，在建筑工程施工過程中加強施工進度管理，可縮短施工工期，從而有效減少建筑投資成本的投入；另一方面，加快建筑工程施工進度在一定程度上會影響工程項目的施工質量，一旦施工質量不達標，需要進行返工或者維修，導致成本增加和工期延長。

3.土木工程項目施工進度管理的現狀與改進建議

3.1 現狀

就工程建設而言，如果延誤了工期，必然會增加施工的成本。因此，施工進度影響著施工單位的經濟效益的高低，并且起到關鍵性的作用。在這種情形之下，施工進度的控制就成為了降低工程造價的關鍵，同時也變成了工程管理很重要的一個環節。但在實際情況中，控制施工進度的效果往往是很不理想的，結合實際情況而言，通常是以下幾種原因導致這種情況的發生。

1）人為原因。土木工程無論是規劃、設計或是施工，都需要人對其進行具體的實施。因此，影響施工進度的最主要因素之一就是人。土木工程建設中涉及到了各方的利益，所以各方在只考慮自身利益的情況下很容易在工程建設中產生意見上的分歧，如果無法在第一時間達成一致，那么就會很容易的影響施工的正常進行，進而延誤工程進度。

2）條件原因。土木工程的施工周期一般來說都比較長，并且在施工活動中往往會受到工程當地地質環境和水文條件的限制。

3）資金原因。對于一項工程來講，施工活動的順利進行需要以充足的資金作為保障，但是現實中卻經常出現預付款不足或者不按時到位等情況，導致工程建設中資金周轉出現問題，延誤工程進度。

4）管理原因。管理活動中需要工作人員積極發揮主觀能動性，依據工程施工實際情況調整管理策略。所以，僅有管理機構并不意味著管理活動就一定有效，要想實現工程進度的有效控制，除了要成立管理機構之外，還要采取措施調動管理者的積極性，使管理機構能夠真正發揮出作用。但現實中，這一點卻往往被忽視，管理機構發揮的作用相當有限。

3.2 改進建議

對于上述問題，在管理活動中應注意盡量避免或者降低其負面影響。一般來講，控制施工進度可通過優化工期的方式實現。

具體實施中，可以下述幾點為切入點：

1）完善進度計劃。在施工正式開始前，應注意立足工程實際，結合具體環境、條件、設計方案、預算時間，優化施工工藝與方法，對設備、人工、時間做好合理安排。進度計劃應綜合考慮多項因素，具有一定的預防性和前瞻性，盡量降低施工矛盾出現幾率。

2）嚴格執行進度計劃。在進度計劃制定之后，應通過強化監管等方式，確保計劃的落實。具體執行中，以優化工程資源配置為原則，做好人力資源與施工設備的合理調配，對施工風險以及可能會出現的問題做好預防、制定應急方案，將意外情況對正常施工的影響降至最低。

3）做好現場管理。現場管理的重點任務是對施工活動進行協調，以保證施工秩序，提高施工效率。具體實施中，應對施工管理中不同人員的職責進行明確分工，以增強現場人員的責任感。另外，現場管理還應做好相應的監督工作；協調好工程各方的利益。

4）改進管理方法。目前，施工進度控制中比較常用的方法有橫道圖法、曲線圖法等，施工過程中可結合實際選擇適用的方法。

4.土木工程項目施工質量管理中的普遍問題及應對策略

4.1 問題

土木工程項目施工質量管理中普遍存在的問題包括：

1）安全隱患多。在實際施工中，質量管理會遺漏一些細節，導致工程施工中存在較高的風險，因此造成安全隱患比較多。

2）工程整體質量不高。由于土木工程施工工序較為復雜，所以威脅施工質量的因素比較多，比如鋼筋長度、綁扎方式等。在這樣的情況下，若管理工作不細致、要求不嚴格，極易導致工程質量出現問題。

3）人員與制度問題。由于目前很多工程施工中并未確立嚴謹的工作制度，導致管理工作的開展缺乏有力依據，在此情況下，管理效率相對較低。另外，作為質量管理工作的實施者，很多管理人員本身的綜合素質并不高，不僅專業基礎不扎實，實踐經驗也比較缺乏，工作效率低。

4.2 應對策略

對于土木工程施工質量管理存在的上述問題，這里建議采取下述對策：

1）強化安全管理。現場管理中應注意做好技術交底和安全檢查，實行責任制，降低施工過程中的安全風險。

2）提升工程人員的綜合素質。為了保證施工作業有序進行，在具體的管理工作中就要重視樹立質量意識，強調工程質量的重要性，確保施工人員按照工程要求開展施工作業。同時，還要對工程人員進行技術培訓和安全教育，做好宣傳工作，提升其質量意識。

3）實行全過程管理。為了保證施工質量，土木工程建設中可采取成立視察隊的方式，對施工過程進行管控和協調。另外，質量控制也要轉變思想，加強對事中控制及事前控制的重視，推行以預防為主、控制為輔的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建設的全過程始終處于控制之中。

5.結語

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G310渭南城區過境一級公路，全長21.641公里，按一級公路標準設計，設計車速為60km/h,路基寬度為24m。路線主要穿越渭南市區東西方向，雖為國道，但實際也起到了一條城市道路的作用。全線主要工程數量為：大橋217.5延米/座，互通式立交2處，分離式立交4處，平面交叉19處，通道3處，概算投資3.644億元。

該項目的特點：一是沿線經過村莊較多，拆遷任務重；二是項目臨近渭河，地質情況復雜，地下水位高。項目建設的難點為：屬于渭南地區自己建設的第一條一級公路，尚無任何經驗可借鑒。

參加該項目建設的四個路基施工單位、二個路面施工單位、一個橋梁施工單位均通過公開招標選擇。監理工作由商洛正大監理有限責任公司和陜西興通監理咨詢公司負責。項目管理工作由渭南市交通運輸局下設的G310渭南城區過境一級公路指揮部負責。

該項目于2009年2月10日開工，路基工程于2010年6月5日實現貫通，路面主線于2010年10月1日實現貫通。

2、項目管理的做法

1）超前思考，統籌安排，使項目總體計劃及階段目標控制合理、緊湊

結合當地施工的特點，指揮部的各項工作均超前計劃，超前考慮，各項工作始終體現超前意識。正因如此，路基工程提前實現貫通，經過一個冬天的自然沉陷，有利于保證路基的總體質量；路面施工單位提前做好各種原材料的備料，施工技術裝備及設備的安裝調試，為按期完成任務贏得了時間；路基一成形及開始安排綠化施工工作，確保了綠化效果的實現。

2）高起點、高標準、嚴要求

（1）項目建設伊始，指揮部召開了全體參建人員以廣泛而深入的質量意識教育為目的的總動員大會，明確了項目建設的目標和要求。

（2）指揮部組織監理、各施工單位的主要負責人，實地參觀了省內近年來建成的樣本工程項目，增強了感性認識。

（3）在編制專用技術規范時，適當提高個別質量控制指標、標準，如路基的壓實度、寬度、路面的平整度等。

（4）建立工程質量責任臺賬，明確質量責任人。

（5）加強監理業務培訓，嚴把監理進場關。

（6）項目管理始終突出一個“嚴”字，把握一個“細”字，在工程施工過程中質量控制要求點點合格，質量上敢于動“真”的，下硬茬。寧做“惡”人，不做“罪”人。先后報廢不合格大梁1片，清理不合格石料1000m3，調整土方施工隊伍2個，清除監理人員2名。

3）采取工程措施，強化管理手段，確保工程質量，加快工程進度

路基施工主要抓施工工藝；橋涵施工主要抓拌合設備和預制場，突出外美內實；路面施工主要抓實驗檢測和設備配套，并以解決半剛性路面反射裂縫為主；工程管理，突出重獎重罰，采取召開現場會議，樹立樣本，抓典型，路面工程取消標段劃分等管理措施，保證工程質量，加快工程進度。

4）積極優化設計，降低工程成本

緊密結合地形、地貌對照設計圖紙進行認真細致的全面復核，特別是對結構物設置的合理性進行了復查，先后取消或調整無使用功能的結構物6道。為國家節約資金200余萬元。

5）建立工程臺賬，嚴格計量支付，嚴控變更設計，做好投資控制

工程伊始，指揮部組織有關方面結合設計文件對工程量特別是對土方數量進行了認真的復測實量，該封口的文件予以封口批復，建立工程量臺賬，在項目實施中，嚴格按臺賬控制計量支付，嚴格控制變更設計，做好投資控制。

6）建立月檢查評比制度，促進工程建設順利進行

在項目建設中，堅持每月由指揮部牽頭，兩個總監辦參加組成檢查小組，分內業、外業、安全生產、履約能力、文明施工等，堅持用數據說話，并將檢查結果以文件的形式下發各施工單位，對排名靠后的進行經濟處罰，有力的促進了施工進度，確保了工程質量。

7）積極開展勞動競賽，掀起比、學、趕、幫的大熱潮

根據省交通運輸廳、公路局的安排，認真開展勞動競賽和爭創文明工地活動。指揮部、總監辦分別派員蹲點各施工合同段進行檢查、督促、協調、指導工作，發現問題及時解決，將工程質量隱患消滅于萌芽狀態。全線掀起比、學、趕、幫的大干熱潮。

8）尊重地方政府、依靠地方政府搞好征地拆遷和施工環境保障

G310渭南過境段之所以能夠順利進行，是與地方政府的大力支持和配合分不開的。臨渭區人民政府和高新區管委會先后就征遷及施工環境保證專門行文10余次，召開專題會議15次，有力的保證了該公路的建設。作為指揮部，也定期或不定期的向地方政府征遷辦匯報項目建設進展情況和存在問題，都得到了相關政府的支持。

9）安全生產管理警鐘長鳴，措施到位

全線各參建單位時刻繃緊安全生產這根弦，從宣傳到安全設施、人員配備扎扎實實抓到位。指揮部在全線開展了比安全生產、比文明施工，比企業形象的文明工地創建活動，并將此列為“創優爭先”勞動競賽的重要內容之一。全線為此還專門設立檢查組，落實安全生產措施，明確各項工程的安全生產直接責任人和第一責任人，將安全管理責任以文件形式明確，逐級強化安全措施。由于認識到位，措施得力，因而全線未出現一起重大傷亡事故。

3、幾點體會和建議

（1）嚴把設計審查審批關，特別要注重設計現場審核，提高設計水平；嚴把招標資格預審關，注重施工業績、能力的考察，這是搞好項目管理的基礎。

（2）選擇合理的開工時間及工期，有利于宏觀控制管理。開工時間的選取相當關鍵，它直接影響工程施工質量、進度和投資控制。

（3）合理的標段劃分是關鍵。標段劃分宜大不宜小。標段劃分的大，能引起施工單位的重視，有利于加大施工單位的投入，有利于工程管理、也有利于保證工程質量。

（4）采用初步設計招標宜慎重。由于初步設計的深度不夠，與施工圖的設計有一定的距離，加之編制招標文件時，受初步設計局限，考慮問題不周，這給項目的實施管理帶來一系列問題，如工程量出入超過一定量，按照合同要考慮調價，新增的項目要議價，原有的項目可能細部發生的較大的變化，引起調價等，給項目管理和設計代表帶來許多問題，同時對投資控制也有一定的風險。

（5）合理的中標價有利于保證工程質量。作為施工企業永遠追求的是效益，中標價應在正常情況下保證企業的利潤，當然由于施工企業管理不當等自身原因引起的虧損除外。低價中標，如果企業的素質不高，施工單位就偷工減料，粗制濫造，存在質量隱患。

（6）必須堅持嚴格管理，嚴格要求、嚴格制度、嚴格標準，這是實現項目建設目標的重要手段。

（7）加強以技術為指導，服務為核心的項目管理力度、以及果斷的解決生產實際中遇到的技術問題，做好宏觀控制工作。該項目在宏觀技術管理上，注重實事求是，解決實際問題，收到了良好的效果。

（8）項目實施中積極優化設計，這是降低工程成本的根本。

（9）以增強監理的工作責任心，加強職業道德教育和業務水平提高為核心的監理隊伍建設，是保證工程質量的關鍵。

（10）積極依靠地方政府是搞好征遷和施工環境保障的重要途徑。

（11）參與工程項目管理的技術人員應提前介入工程項目，包括項目前期工作的設計審查、招標文件的編制、項目招投標工作。實施項目管理的人員提前介入，能夠吃透項目的實際情況，明確項目建設的特點，同時參與招標文件的編制，項目管理人員能夠通盤考慮問題，將編制招標文件和實施項目管理有針對性的緊緊結合在一起，有利于項目建設管理。

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【關鍵詞】建筑工程項目；成本管理

建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，在滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作。當前，隨著建筑施工企業的日益增多和不斷壯大，建設市場投標競爭越來越激烈，施工企業要想最大限度的獲取利潤，則須在成本控制與管理上下功夫，加強施工成本控制，健全成本管理責任制。在此，本文就建筑工程項目的成本管理進行探討，以供參考。

1 工程項目成本管理存在的問題

1.1 成本管理意識不強

在許多工程項目成本的管理過程中，還存在著公司和項目部職能不清，責任不明確的現象。且目前大多數工程項目在實際運作中仍是先干后算或邊干邊算，工程項目有預算無核算、無項目經濟分析、無節超建議和措施等，加上很多項目管理人員自身缺乏成本管理意識，致使項目成本超支。

1.2 成本核算留于形式。指導意義不大

一般來說，每個項目都配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現場指令算量，并未在施工過程中將成本預算和成本核算結合起來。由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工指導意義不大。

1.3 材料管理不嚴，浪費現象嚴重

材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。但目前很多工程項目在材料管理上仍存在著很大的問題，如：無嚴格執行領料用料制度；機械設備過度磨損；小型機械借出有手續，返還無驗收；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符等，這些都是造成成本失控的主要原因。

1.4 人員素質不高

目前，在工程項目的管理中大量缺乏具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才。在工程管理中，具有施工管理和組織經驗的人，其成本管理能力、文化水平及專業理論知識水平不高；而具有相當理論知識水平的人才，其實踐經驗又缺乏，這就致使在管理過程中難以真正做到成本控制和管理。

1.5 目前，大多數工程項目部沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制，只是將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有將成本管理的相應責任、權力及利益分配到項目中各業務部門主管以及各部門管理人員中去，導致在成本管理中沒有很好地將責權利三者結合起來，這就很不利于工程項目的成本管理。

2 加強成本控制管理的措施

2.1 必須強化工程項目成本管理理念

建筑施工企業要實行項目管理，要做好成本控制，那么項目經理、項目管理班子和作業層全體人員均強化自身的經濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責。因此，要搞好施工項目成本管理，須首先對企業和項目經理部人員加強項目成本管理教育，強化其成本意識，使其認識到加強項目成本管理對工程效益的重大影響。只有強化工程項目管理人員的成本管理意識，才能使成本管理工作真正得以有效貫徹和實施。

2.2 抓好成本預測、預控，認真履行經濟合同

項目成本的管理首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃、施工任務單、所需機械臺班等，然后結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。當工程各項成本測算出來后，即可簽訂承包合同。在承包合同中，應詳實約定項目成本、成本降低率、質量、進度、安全、文明施工等，應明確承包雙方的責、權、利，以確保施工項目順利完成。

2.3 加強材料管理，嚴控原材料成本

施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的65%～75%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠包括材料的采購、價格和用量的控制，即：

2.3.1 材料采購的控制應考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。不同類型材料采用不同的采購原則、領料制度。

2.3.2 材料價格的控制包括：①施工企業應通過市場調研或者通過咨詢機構，了解材料的市場價格，比較多家材料供應商的產品質量和價格，在保證質量的前提下，貨比三家，選擇物美價廉的材料，同時也應適時掌握周邊商家的材料、設備價格情況。從而能較好的控制材料、設備的質量和價格，降低工程造價；②要合理地組織運輸，按照就近原則，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經濟批量。

2.3.3 材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，施工人員只能在規定限額內分期分批領用，同時根據施工作業與項目定額員共同測算并經雙方確認后合理確定應發材料數量，使材料得到更合理有效的利用；②改進施工技術，推廣使用降低材料用量的各種新技術、新工藝、新材料；③加強現場管理，合理堆放現場材料，減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗。

2.4 合理控制機械費

機械使用費約占建筑產品成本的5%～8%。在施工階段，對機械費的控制則是盡可能減少施工中所消耗的機械臺班量。一是要根據工程的需要，科學、合理地調配機械，提高機械設備的利用率和完好率；二是要合理化地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械使用成本；三是要加強現場機械的維修、保養工作，力求提高機械設備的利用率和完好率，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費；四是加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

2.5 改進加強成本核算力度，提高成本核算員素質和增強其責任感

成本管理是項目實施中的一個過程控制，但成本核算是每個過程中的一個重要節點。因此，要做好成本管理，則要加強成本核算力度。一是項目管理人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度；二是要加強對成本核算員的業務培訓，全面提高其技術業務素質和道德素質的水平，同時企業應建立適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應的約束機制和激勵機制，培養他們的責任感，充分發揮他們的工作能力；三是應強化項目實施過程中的檢查考核，強化公司對項目經理部的日常監督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康。

2.6 建立系統的成本分析體系

成本分析是下一個循環周期科學預測的開始，其是根據成本計劃對施工過程中實際消耗進行技術經濟指標對比，檢查計劃的完成情況，分析差異產生的原因，進一步改進施工方法的必要管理手段。一是要進行成本的綜合分析，對企業項目整個成本計劃執行情況進行總評價，對實際成本與預算成本進行比較，分析其所存在的差異，從而以期能降低成本；二是要進行成本的過程分析，以分部分項目工程成本為分析對象，同時并按月或按進度進行成本分析，以及時發現和糾正偏差，以便控制項目成本。

3 結束語

綜上所述，工程項目成本管理是工程項目管理中的重要環節，是工程項目經濟效益的源泉。施工企業要想實現自身的發展，則應搞好項目成本管理，它可以促進改善經營管理，提高企業管理水平和經濟效益，提升企業整體競爭力。

參考文獻：

[1]劉一新.淺談建筑工程項目成本管理[J].重慶建筑，2010，9（10）.

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關鍵詞:工程管理;管理規劃;成本管理;現場管理;質量管理

中圖分類號:TU191+.2文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2010)017(C)-0144-02

引言:工程項目管理作為一門應用科學,其理論研究也逐漸得到了各方面的重視,并在實踐中不斷地發展。本文針對建筑工程施工項目管理,質量控制等方面的管理方法,提出了施工項目管理規劃應做的工作,分析施工項目總結的依據內容,論述了施工現場進度、材料、安全生產、質量控制等方面的管理方法,以提高施工項目的管理水平。

一、項目管理的內容及特點

在建筑施工企業,管理是指建設項目的施工組織與管理。從理論上講,建設項目的施工組織與管理是一個復雜的系統工程,既涉及生產力的組織,也涉及生產關系的協調與發展;既涉及具體施工技術問題,也涉及經濟發展與管理的問題。它包括技術管理、安全管理、質量管理、物資管理、機械設備管理、勞務管理、施工計劃管理、成本管理等專項管理以及施工現場管理。

施工現場項目管理就是運用科學的思想、組織、方法和手段,對施工現場的人、設備、材料、工藝、資金等生產要素,進行有計劃地組織、控制、協調、激勵,來保證預定目標的實現。施工現場管理是施工企業管理的基層環節,也是重要環節,企業管理的很多問題都要在現場得到反映,各項專業管理工作也要在現場貫徹落實。

二、施工項目成本管理

施工項目成本是指建筑施工企業以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造價值的貨幣形式。隨著施工項目管理在廣大建筑施工企業中逐步推廣普及,項目成本管理的重要性也日益為人們所認識,可以說,項目成本管理正在成為施工項目管理向深層發展的主要標志和不可缺少的內容。施工項目成本管理在施工項目管理中的地位越來越重要,項目成本管理體現施工項目管理的本質特征,成本管理應體現在施工項目管理的全過程中,施工項目管理的一切活動實際也是成本活動。施工項目成本管理既是施工項目管理的起點,也是施工項目管理的終點。施工項目成本管理反映施工項目管理的核心內容。一個建筑施工企業經營管理活動的全部目的,就在于追求同行業平均成本水平,取得最大的成本差異,施工項目成本管理在施工項目管理中的重要地位是不可替代的。施工項目成本管理提供衡量施工項目管理績效的客觀標尺。施工項目管理成為建筑施工企業經營管理的重心所在。建筑施工企業必然要對所屬施工項目實施有效的監控,尤其要對其管理的績效進行評價,以保證企業的利益,提高企業的管理素質和社會聲譽。

三、施工項目管理規劃

施工項目是一個系統,由整體系統和大小子系統構成。因此,施工項目管理也是一個系統。在進行管理時必須首先界定其工程系統,再針對工程系統確定施工項目管理目標,從而實施項目管理。施工項目管理中必須應用現代化管理方法,大力提高管理水平。現代化管理方法的應用就是應當在施工組織設計的全過程中,應用目標管理方法、系統工作方法、技術經濟分析方法、預測方法、決策方法等。施工項目管理規劃的實施期間應做好以下幾項工作:

(1)根據施工項目管理規劃建立施工項目組織,明確組織成員的職責分工,落實工作的責任,建立規章制度。

(2)由項目經理主持,對規劃進行交底,使項目組織成員根據其責任分工,了解根據施工項目管理規劃自己的目標,為達到該目標應該如何執行該規劃,尤其是怎樣執行技術組織措施。

(3)由于施工項目管理規劃的生命周期是施工準備和施工的全過程,時間長,作用大,所以在實施過程中必須進行檢查,檢查的重點是:是否按施工項目管理規劃執行?執行施工項目管理規劃的效果如何?產生了哪些與規劃有關的問題?其原因何在?是否應該調整規劃?調整后效果如何?要進行動態分析。

(4)在執行過程中,應做好記錄,記錄與規劃有關的重大事項,這項工作可與《施工日志》的記載結合起來。

(5)要在施工總結中,對施工項目管理規劃的執行情況進行總結,以便取得經驗和教訓,施工項目管理規劃要作為檔案文件予以保存。

四、施工現場項目管理

(1)施工現場進度管理

施工進度管理在施工現場管理中占有重要地位。工程項目能否在預定的時間內交付使用,直接關系到項目經濟效益的發揮。進度控制的目標與投資控制、質量控制的目標是對立統一的,一般說來,進度快就要增加投資,但工期提前也會提高投資效益;進度快可能影響質量,而質量控制嚴格就可能影響進度;但如果質量控制嚴格而避免了返工,又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統,工程管理就是要解決好三者的矛盾,既要進度快,又要投資省、質量好。由于工程項目的施工特點,尤其是較大和復雜的施工項目、工期較長,影響進度因素較多。對于工程進度的影響因素,一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等,但人的因素是最主要的干擾因素,比如說對項目的特點與項目實現的條件認識不清,過低的估計了項目的技術困難,沒有考慮到設計與施工中遇到的問題。又如對建設條件事先沒有搞清楚,對項目的交通、供水、供電問題及施工物資的供應安排不清楚都會影響工程進度。再就是項目參加人員的工作失誤導致的問題,如設計人員工作拖拉,建設業主不能及時決策;總包施工單位對分包單位的選擇失誤;建委、質檢站拖延了審批時間等。

(2)施工現場材料管理

在施工項目成本組成中,材料成本所占的比重達到60%―70%,顯然,控制好施工過程中的材料成本,提高企業材料管理部門及相關人員的管理水平,對于控制施工項目成本、實現項目利潤最大化、增強企業市場競爭力具有非常重要的意義。從建筑材料進入施工現場到施工結束清理現場為止的全過程所進行的材料管理,均為現場施工材料管理,其內容包括:材料計劃管理、材料進場驗收、材料的儲存與保管、材料領發、監督材料使用和材料的回收。首先應加強材料的采購管理,對于材料的采購管理應該區別對待。對于大宗材料的采購應采用招投標的形式,供貨商公開競爭,選擇價廉質優信譽好的廠家進貨;對采購材料的品種、數量、質量等應公開。其次是加強材料的驗收工作。在材料的驗收工作中,采購人員與驗收人員應當分開,防止采購人員與供貨單位勾結,從中謀取私利。要嚴格實行兩級驗收,即材料管理部門與項目部兩級驗收,互相制約,保證材料驗收工作的順利進行。最后是加強材料的使用管理,在施工過程中要加強施工現場材料量的管理,各分項工程都要控制材料的使用。在物資消耗方面,特別是鋼材、木材、砂石料等應嚴格按定額供應,實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視,嚴格管理。

(3)施工現場安全生產管理

施工現場是個動態的多工種立體作業,生產設施的臨時性、作業環境的多變性、人機的流動性,形成了人、機、料的動態集中,導致安全隱患的大量存在。《安全生產法》和《建設工程安全生產管理條例》的頒布實施,給建筑施工提出了更加嚴格的要求,施工現場的安全管理面臨著前所未有的挑戰和機遇。施工現場施工事故多發的作業現場,控制人的不安全行為和物的不安全狀態,落實安全管理決策和目標,以消除一切事故,避免事故傷害,減少事故損失為管理目的,是施工現場安全管理的重點。安全管理措施是安全管理的方法與手段,管理的重點是對生產各因素狀態的約束與控制。根據施工生產的特點,要從安全教育、檢查、生產責任制與管理保證體系等方面展開。做好施工現場的安全生產應該從以下方面著手:項目部要建立完善的安全組織機構;做好安全教育工作;做好施工現場安全檢查工作;做好施工現場的安全資料;做好施工現場的安全考核工作;做好施工現場的隱患整改工作。

(4)施工現場質量控制管理

對于建筑施工企業來說,把質量視為企業的生命,把質量管理作為企業管理的重中之重,一個優質的建設工程,是實施嚴格且先進的質量管理的結果。做好質量控制管理從以下幾個方面著手:做好質量監控工作。有事前監控、事中監控和分項完成的監控。如對設計圖紙、原材料、半成品、成品等的監控,應在有關分項施工前進行,這樣能更好地實現事先控制。對于在施工中容易產生的質量問題,則應重點加強過程中的監控,做到隨時發現隨時糾正,真正做到把質量問題消滅在施工過程中。做好工程質量檢查。一般采用現場生產工人自檢、互檢和專職檢查人員相結合的方式,其依據為國家或部門辦法的工程施工驗收及驗收規范、工程施工技術操作規范、工程質量檢驗評定標準。施工工程現場的質量管理工作是一個系統工程,涉及公司管理的各層次和施工現場的每一個操作工人,再加上建筑產品生產周期長、自然環境影響因素多等特點,決定了質量管理的難度大。

五、施工項目管理總結分析

施工項目完工后,必須進行總結分析,從而對施工項目管理進行全面系統的技術評價和經濟分析,以總結經驗,吸取教訓,不斷提高施工單位的技術和管理水平。施工項目的分析有全面分析和單項分析。所謂全面分析是對施工項目實施的各個方面都做分析,從而綜合評價施工項目的效益和管理效果,包括效果指標和消耗指標。效果指標包括:1、質量評定等級;2、實際工期與工期縮短(拖期);3、利潤;4、產值利潤率;5、勞動生產率。消耗指標包括:1、勞動消耗指標;2、材料消耗指標;3、機械消耗指標;4、成本指標。施工項目單項分析是對某項及某幾項指標進行解剖分析,從而找出項目管理好與壞的具體原因,提出應該加強和改善的具體內容,主要對質量、工期和成本進行分析。在上述效益分析的基礎上可以做出恰當的施工項目總結。施工項目總結的依據還有:施工組織設計、施工日志、施工圖、承包合同、施工預算等。施工項目總結包括:1、技術總結:在施工中采用了哪些新工藝、新材料、新設備和新方法,采用了哪些技術措施,還可以通過總結制定“工法”。2、經濟總結:是從橫向與縱向兩個方面比較經濟指標的提高與下降情況,其中縱向指企業本身的歷史數據;橫向指企業、同類項目的經濟數據。

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精益建設理念來源于精益生產，是上世紀70 年代日本企業提出的。其目的在于充分發揮人的作用，利用更科學的手段與技術提高資源配置效率，實現經濟效益最大化。精益理念是一種新的管理模式，更加符合我國現代社會環保的要求，對于改變傳統的粗放式的建筑行業具有著重要的作用。目前在我國一二線等大城市中，精益建設已經得到了普遍的認同，它能夠在節約資源的同時為人們提供高品質的建筑項目。下面我們來具體了解下關于精益建設在建筑工程項目中的應用情況。

1、精益建設的理念

精益建設目前在國際層面上還沒有一個具體的確切定義，只是在Construction IndustryInstitute 的一份研究報告中指出：精益建設是一個在項目執行中滿足或超越所有顧客的需求，消除浪費，以價值流為中心追求完美的連續過程。目前國內的很多學者認為精益建設就是一種基于生產的管理理論，其宗旨在項目建設過程中以價值流為中心，運用科學專業的技術與手段，實現顧客利益的最大化和浪費的最小化的一種建筑項目生產管理模式。

2、精益建設在建筑工程項目中的具體應用

精益建設是當前建筑工程項目管理中的一種先進方法，它能夠有效的改變傳統粗放式的建筑模式，減少不必要的浪費，提高建筑的質量與效果，增強企業經濟效益。從目前來看，精益建設理念在建筑工程項目管理中的應用主要表現在以下兩個方面：

2.1 精益建設用于建筑工程項目設計

顧客的需求與滿意是建筑設計的主要任務，其價值意義最終也由顧客的滿意度來衡量。在傳統的設計中，往往為了滿足業主追求成本的最低化目標，生產者就想方設法的尋找各種低價手段，這可能就會犧牲業主的一些滿意度為代價，但是最終業主的不滿意又會降低建筑的價值，這造成了一個矛盾的循環。在精益建設理念下，我們要改變這二者之間的錨段，在追求成本最低化的同時又滿足客戶的最大化需求，這就需要建筑設計師在設計的過程中更加注重“藝術”，將精益建設理念融入到設計階段，以為建筑施工提供更好的方案。

例如，某高檔家具展示廳建設，按照業主的要求，外立面需要使用進口的砂巖石，內里面使用進口的壁紙，顯然進口材料的成本是非常高的，而且比起花崗巖來說，砂巖石更容易風化。因此為了能夠降低建筑成本，設計師就提出使用國產的花崗巖和壁紙來替代，但是經過討論后，業主為了達到奢華精美的目標，不同意采用國產花崗巖，仍使用進口的砂巖石，但對于壁紙可以采用顏色、材料相近的國產產品。在這一要求和前提下設計師按照要求進行了設計，最終交付使用的時候家具展廳的業主對建筑設計的效果非常的滿意。

在這個設計的過程中就充分的利用了精益建設的理念，外立面的砂巖石是建筑的整體形象，砂巖石的應用可以更好的體現家具品牌的價值和優勢，提高家具品牌的檔次。內里的壁紙是局部的設計，只要顏色、材料能與展示家具完美結合就能達到效果，因此采用了國產的壁紙。這種優化成本的精益設計即達到了業主的需要，又為業主節省了成本，所以得到了業主的極大贊譽。這得出的結論是在整體的功能與效果滿足于業戶的最大化價值的基礎上，局部的設計可以根據最小化成本的目標進行優化，從而達到精益設計的目標。

2.2 精益建設用于建筑工程項目施工

建筑施工是建筑項目中時間最長、投入最多的一個重要環節，在這個環節中突發事情較多，工程的連續性較差，因此相比較其工業生產來說，在建筑工程施工中最大化的實現資源的有效整合是一個非常困難的任務。將精益化建設用于施工過程中，就要達到成本投入的最小化，提高企業的施工效益，但是片面的追求成本最小化，可能會犧牲項目的進度與質量，因此在施工過程中，要有效的解決成本與質量等方面的矛盾，就需要借鑒“TFV”理論，將施工流程的各個環節進行整合，從而有效的實現進度、成本、質量三大目標的最大化平衡效益。從施工流程的特點看，達到這一目標關鍵要做好以下三點：

一是作業流程標準化，這是精益化施工的基礎。在當前的建筑施工過程中，人們施工的依據主要還是老工人的經驗，沒有形成一套標準化的施工流程，這給工程施工帶來很大的隨意性，但是有一些施工程序又接近標準化水平，比如吊裝、混凝土使用等等，因此為了能夠有效的提高建筑施工的精益化程度，我們需要對流程不標準的那些過程進行優化整合，使建筑施工的整個過程到達到標準化要求。

二是動態的優化作業流程，這是精益化施工的保障。建筑項目完全的工業化生產還處于一個探索的階段，因此在建筑現場，我們要以建筑施工現場的情況為依據，根據突發性的事故及時的優化作業的流程，降低工程的損失，從而保證建筑施工的進度與質量都能夠有效的實現。

三是做到科學物流管理，這是精益化施工的手段。“零庫存”的物流管理是精益建設理念中的重要內容，在施工現場中，在有限的場地上可以不專門為材料的堆放設置倉庫，就可以減少現場上的管理人員，留出更多的場地組織物流交通，這樣從理論上可以降低工程成本，有效的提高施工的效率。

3、提高建筑工程項目精益建設理論應用效率的建議

在建筑行業中的精益建造不同于工業生產行業的精益生產，我們要在掌握精益生產精髓的基礎上，結合建筑工程項目的特點，對整個工程項目的建造過程進行整合改造，使其成為一個功能性十分完善的項目系統。總的來說，有效提高建筑工程項目精益建設理念應用的有效措施包括以下幾個方面：

（1）完善管理制度，提高建筑施工管理水平。隨著我國社會經濟的迅速發展，基礎建筑行業的數量、從業人員人數也在急劇增長，但是由于增長速度過快，后續的管理理念跟不上增長的速度，因此目前我國建筑行業的整體管理水平相較于國際標準來看還差有很大的距離。精益建設理念是當前國際社會推崇的一種建筑管理模式，我們將其應用到建筑行業中有利于督促建筑企業改變傳統的管理模式，注重提倡項目管理人員從管理工作的小問題著手，通過循序漸進的方式改變長時間來管理上存在的不足與問題，將一些建筑工程中沒有兼職價值的任務轉移出去，從而使得建筑企業獲得最大化的收益，推動我國建筑行業的施工水平向著國際化、標準化方向發展。

（2）提高成本管理，節約建筑企業生產成本。相比較國際化的建筑生產成本而言，目前我國建筑行業的大部分企業在經營管理過程中的應用成本都是比較高的，在市場經濟條件下，這種模式在競爭上沒有價格優勢，會在一定的程度上增加企業的成本，造成企業效益縮小。將精益建設納入到建筑工程項目管理中，可以根據精益理念整合相關的制度、技術和信息，從而制定出最具有經濟價值的人、財、物分配方案，使建筑企業獲得最大化的經濟效益。另外，精益建設有利于促進我國傳統的建筑企業組織結構逐步的轉向以價值流為基礎的組織機構，從根本上上杜絕浪費問題的發生。

（3）加強人員培訓，提高施工管理人員的素質。施工管理人員素質不高是當前建筑行業遇到的重要瓶頸，要想有效的提高建筑施工管理工作人員的素質需要企業的努力培養。精益建設提出企業內部的各個部門、各項活動都要按照精益原則進行設立實施，對于企業內部的人員也要按照精益原則不斷的轉變自己的工作理念和工作方式，以實現企業利益的最大化作為自我工作的目標，不斷的完善自我工作的方式，提高工作效率。同時為了能夠有效提高施工管理人員的工作能力，建筑工程施工單位要注重人才的培養，定期定時的對施工管理人員組織培訓，提高他們的業務能力與水平，從而保證其在建筑施工的過程中能夠真正的發揮作用。

（4）注重國際地位，提升建筑行業的國際競爭力。一直以來，我國建筑行業都以其低廉的勞動力成本優勢參與國際市場的競爭，這種競爭模式在改革開放的初期確實占有很大的優勢，但是隨著我國經濟水平的提高，勞動力成本優勢在不斷的削弱，在這種情況下，如何在國際建筑行業中占據一定地位就成為了一個問題。而精益管理模式的有效實施，使得建筑企業工程項目管理中創造的價值在不斷的提升，為企業帶來了更大的經濟效益，同時精益建設的應用，可以大大的提高建筑質量和水平，有效的縮短工程的周期，減少施工人員的投入，降低施工安全事故發生幾率，大大的提升企業的市場應變力，從而使其在國際市場競爭中占有更大的優勢。