分公司車間活動交流材料

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金融危機的影響尚未消退，我們企業要面對的困難仍有許多。作為企業細胞的基層車間，我們應該問自己三個問題，那就是：我們應該做什么，怎么去做，以及如何做到。這就要求我們要有清晰的思路和行之有效的方法。

從車間層面出發，五比五賽活動的開展主要體現在要達到什么目的和采取什么樣的措施。對此我們制定了車間開展的“規定動作和班組實施的自選特色”相結合的活動措施，保證五比五賽活動目標的實現。

措施中規定動作從三個方面開展：

首先，開展提升班組長素質工程

其次，強化民主管理、促進班組和諧

第三,出臺人才展示活動方案和“自主管理、自主創新”活動方案

首先，在開展提升班組長素質工程方面，我們的目標是把班組長培養成為會干、會算、會說、會寫的班組領頭羊。實施日分析、周匯報、月總結制度，通過進、出、分析三本臺帳的每班核算，按照匯報表中對現場管理、工藝管理、質量管理、設備管理、安全管理、成本管理及班組建設的各項標準，要求班組長在每班進行安排，并根據各項工作的完成情況進行填寫，并在每周三班組長例會上進行總結匯報。通過素質工程的施行，提高了班組長業務指導能力、協調組織能力、開拓創新能力和工作執行能力。提高班組長的綜合素質，也就推動了班組基礎管理水平的提高，更促進了車間整體經營、管理水平的極大提高。

在強化民主管理、促進班組和諧方面，在進一步團結凝聚員工上下功夫。車間在加強日常的民主管理工作的同時，為每一名員工建立車間自制的屬于員工自己的特色個人業績檔案記錄，員工根據每月工作的突出點，自己記錄、自己評價后交由民管組進行評定，班委會按照評定給予更加合適的評價和績效分配后返回給員工，使得每一位員工的業績得以肯定，也為班組在處理各類問題上找到新的方法，自業績檔案實施以來，車間無一例因為班組處理不公平的意見反饋到車間。

在人才展示活動方案和“自主管理、自主創新”活動方案方面，以兩個系列活動為保證，提高員工創新意識，增強員工主動性。車間專門成立車間文藝隊、攝影組、書畫組，開辦自己的車間小報，把有特長和愛好的員工聚集在一起，共同學習，共同探討，并由小報予以展示；員工對管理、設備、成本等等有意見和建議的，通過車間發到班組的“自主管理、自主創新”表反饋到車間，車間進行整理匯總，并通過專門小組進行評價可實施范圍，并給予考核兌現，2009年2—5月份共提出技術改造、技術創新項目7項，車間發放獎金xxx元。如針對制約組裝生產的殘極電解質預清理系統，員工xxx提出的“三步套改”方案，通過第一步刀頭改造，效果及其明顯，車間為此命名為“xxv型刀”并獎勵xxx元，大家現在看到的就是xxv型刀經過改造后的功能演示，以前的刀具既無法穿透厚塊電解質，又容易將碳塊擠落，經改造后，不僅問題得到了解決，也有效的降低了生產成本，取得良好效果。

在規定動作上我們堅決執行、堅決落實；自選動作上更要結合實際結合形式，以求達到更好的效果。

在班組自選特色活動的開展情況方面：

通過車間對各班班組建設的耐心指導和堅持，在車自開展“五比五賽”活動以來，可謂是碩果累累，由各班組結合自身實際，在班與班、崗與崗、班次與班次、人與人之間開展自身各具特色的“比”與“賽”活動。將車間最終實現“低成本運行模式”的目標大大邁進。車間先后推出了安全親情化管理、動態互保、崗位輪換制、五星評比、三星掛牌制活動，以及同步生產法、延時分段法、成本倒算法、分點破碎法等方式。

我們的自動線兩個生產班，所面臨的是組裝懸鏈繞行的特殊作業模式，他們比的是“每班投入產出率”、賽的是“單位成本消耗指標”，提出“同步生產法”，結合自動線12個站點，科學預留導桿，提高勞動生產率，降低設備空負荷等待產生的能源消耗；通過這些方法，自動線最高單班產量xxx塊，比設計產能超出xx塊，在效率上使成本實現了最大節約。

車間用電大戶的工頻爐崗位，在保證自動線正常鐵水熔化外，還負責整個車間的各點鐵環回收，如何將單耗指標降至最低，是他們降本工作的關鍵所在，他們根據班組三班倒的特殊環境，在班次上比數據控制開展五賽，總結出科學的“工頻爐延時分段法”，通過梯狀送電，年節約用電達xx萬kwh；在發現磷鐵環打磨廢料中存在顆粒碎生鐵后，班組提出將原先視為垃圾的渣料通過人工篩選，再用電磁鐵進行回收，通過措施的運行，每月可節約補充鐵環x噸有余。

在實施班組成本倒算法上，要達到計劃數，就要堅決切斷領用，剛性控制，落實車間低成本運行遵命性，在車間五比五賽的共性比當中，車間在總成本控制和分點控制中，將各項消耗最科學、最優化的下發到班組，從縱向、橫向上全部實施倒算制，不談條件，不講理由，使得班組執行力得以體現，也使得班組在控制中形成預算、預知、預用的良好習慣。同時執行利廢措施和防盜措施，最大限度的降低生產成本。

21世紀最寶貴的是什么，回答是人才。沒錯，人才不僅是強國之本，同樣也是固企之本。車間在班組管理人員選擇中，通過崗位競爭，大膽使用年輕人員，發揮青年員工的創新能力，不設條款，讓自選動作得以自由發揮。生產三班老班長在今年四月份退休后，車間根據班組推薦，對被推薦人進行能力考察后決定聘用年輕的班長xxx，該同志上任后，認真分析班組現況，提出從凝聚力著手，穩步推進班組建設，向xx工人先鋒號班組的目標邁進。老班長退休，他掛上橫幅，買來水果，邀請車間領導一起為老班長舉行歡送會，以感謝老班長多來來為企業所做的貢獻。在平時工余的觀察中，他細心發現班員的興趣愛好，在五一期間，他向車間工會借音響、借棋牌，在班組待機室舉行了“愛廠、愛家、愛崗班組歌詠棋牌賽”不僅讓員工在緊張工作之余得到放松，更讓整個團隊更加的團結。通過短短兩個月的上任，員工都說他是一個用心的班長。在五比五賽中，班組建立自己的五比五賽工作臺賬記錄，通過班員提出可行性合理化建議情況，工作積極主動情況，勞動保護用品正確穿戴情況及主動清理擦拭設備情況等等，進行每周通報，評出當月“降本之星”、“質量之星”、“敬業之星”、“安全之星”和“環境之星”的獨具特色“五星”評比，讓員工的才華找到用武之地，這提高了員工工作的積極性，更極大的提升了班組凝聚力和戰斗力，一改班組的陳舊面貌。4、5月份，車間現場管理考核為班組加薪xxx元，并無一例考核，突破這個承擔兩條破碎線班組的歷史。

像這樣的喜人成績還有許多，就不一一例舉了。那么我們就從直觀數據上來看通過這些舉措所取得的階段性成效。2009年1—4月份，通過班組建設的推進和五比五賽的開展，車間單位成本比計劃xxxx元／噸降26.63元／噸；總計節約成本xxxxxx元，質量實現100％，這都是非常難得也是非常喜人的成績，正大步向著低成本運行模式邁近。